• наиболее общая цель деятельности организации, предназначение, смысл существования организации относительно внешней среды. В миссии организации заключена та роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса в решении социально-экономических задач общества, региона, что позволяет легко отличить ее от других подобных организаций;
• внешний образ организации, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность организации перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое организация хочет произвести на внешний мир.
Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации.
Функции миссии:
1. Формирование общего представления об организации у субъектов внешней среды:
• миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация (причины возникновения бизнеса), к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности;
• в чем заключается философия организации, философия бизнеса;
• кто клиенты организации, рынки, виды продукции;
• какие потребности организация может и должна удовлетворить;
• конкурентные преимущества и ее уникальность;
• ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность;
• какого типа организацией она намеревается быть. Общество вправе надеяться на качественную продукцию; сама организация должна быть уверена, что выпускает гарантированно качественную продукцию.
2. Миссия детализирует статус организации, обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях, способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.
3. Организация — открытая система, обменивающаяся с внешней средой результатами своей деятельности. Она будет успешно развиваться, если будет удовлетворять общественные потребности, находящиеся за ее пределами. Поддержание социальной значимости организации обеспечивает ей выживание в будущем. Миссия и прибыль. Прибыль — не главная цель, а средство деятельности организации. Получение прибыли представляет собой внутреннюю проблему организации и не может служить миссией организации.
4. Выработка общекорпоративного духа и единства коллектива:
• миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, ориентируют свои действия в едином направлении. Это требования к качественной работе сотрудников, необходимости повышения своей квалификации и т.д.;
• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам чувствовать себя участниками общего дела, дает им цель, подчеркивает их значимость;
• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.
Примеры миссий организаций:
1. Компания General Motors: «Производить продукцию и сервис такого качества, чтобы наши клиенты получили высшее удовлетворение».
2. Компания IBM. «IBM — означает сервис».
3. Компания British Airways: «Мы будем любимой всеми пассажирами мира авиакомпанией».
4. Компания Ford: «Предоставление людям доступного, надежного транспорта».
5. Компания Disney: «Делать людей счастливыми».
6. Компания Apple — производитель персональных компьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество».
7. Компания Procter & Gamble: «Мы посвящаем себя поддержке молодых матерей, а не просто производим одноразовые пеленки».
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
8. Компания по производству шин: «Мы производим не просто надежные шины, а создаем жизнь без стресса, водитель доезжает до офиса (домой) спокойным, полным сил».
9. Производство офисной мебели: «Создавая комфорт, заботимся об условиях труда для решения производственных, административных, научных, человеческих проблем».
10. Компания «Дарья» (российский производитель замороженных полуфабрикатов): «Освобождать время потребителей для полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого приготовления».
Формирование миссии — обычное явление для высокоразвитого бизнеса. В российской экономике в последнее время составлением миссии начали заниматься организации, достигшие определенного роста и успеха.
Таким образом, миссия декларирует, оправдывает существование организации перед обществом, имеет внешнюю направленность и выполняет важную защитную функцию, создает организации благоприятный имидж. Однако по этим позициям трудно определить, чем на самом деле занимается организация.
Стратегия организации — генеральное направление действия организации, курс, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Помогая продвигаться в сторону конечного состояния, стратегия оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.
Стратегия разрабатывается для реализации миссии и целей организации, определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают разные подходы к росту и развитию организации и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: товар, рынок, отрасль и положение организации в ней, технология.
Корпоративная стратегия — первый уровень, который определяет общее направление и характер деятельности организации в целом, позволяет воспринимать организацию как целостность и отвечает на ключевые вопросы:
• каким бизнесом занимается организация: стремление к приобретению нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, развитие, стабильность или свертывание общей деятельности;
• оставаться унитарным предприятием или участвовать в финансово-промышленных группах, альянсах, в других интеграционных структурах типа холдингов, сетевых;
• производить или покупать, занимать финансовые средства или использовать только собственные.
Достижение синергетического эффекта — основное предназначение корпоративной стратегии.
Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую деловую стратегию.
Деловая стратегия концентрируется:
• на обеспечении успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса, центре прибыли, центре затрат;
• управлении ключевыми организационными звеньями — заводами, отделами продаж, складами — СЕБ.
Функциональные стратегии отвечают на вопросы:
• как проводить наилучшим образом ту или иную деятельность — планирование, мотивацию, обучение персонала и проч.;
• каким образом относиться к деятельности отдельного функционального подразделения — НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.;
• как обеспечивать выполнение стратегически важных оперативных задач: закупку материалов, управление затратами, запасами, ремонт оборудования, транспортировку, проведение рекламной кампании.
Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях, менеджерах. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга — топ-уровня, решения обычно принимаются советом директоров организации.
Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, подразделений, менеджеров middle-уровня. По функциональным стратегиям решения принимают руководители на местах, менеджеры низшего звена управления — lower-уровня.
Стратегии могут рассматриваться под углом зрения интересов, мотивов предпринимателей, менеджеров, например:
• ориентированная на акционеров; в центре стоят экономические факторы предпринимательской деятельности — рост благосостояния собственников, стоимости компании, имущества, получение и максимизация дохода и т.д.;
• социально ориентированная — рост социального статуса, стремление обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;
• персонифицированная — создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов;
• индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.
Стратегии, связанные со стадиями жизненного цикла организации (ЖЦО), ее ростом, развитием, последующей динамикой:
I. Стратегия роста (умеренного, ускоренного, ограниченного, концентрированного, интегрированного) базируется на основе использования различных подходов, направлений: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.
II. Стратегия стабилизации направлена на достижение выравнивания объема производства, продаж и прибылей. Баланс прибылей и расходов на развитие, поддержание стабильности, финансовой устойчивости.
III. Стратегия сокращения — путь целенаправленного и спланированного сокращения, рационализации и переориентации операций, перегруппировка сил после длительного периода роста в условиях структурной перестройки отрасли, экономики и т.п. Это уменьшение издержек, проведение мероприятий по сокращению затрат.
IV. Сочетание стратегий. На практике организации могут одновременно реализовывать несколько стратегий, особенно крупные, активно действующие в нескольких отраслях.
Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ:
1. Стратегия лидерства по издержкам — производство продукции сравнимого товара с минимальными издержками, с затратами меньшими, чем у конкурентов, при осуществлении ценовой конкуренции. Стратегия наиболее успешна, если:
• на рынке доминирует ценовая конкуренция, покупателей много, конкурентная борьба на рынке идет в основном вокруг цены;
• производимый товар стандартен, недифференцирован, его использование осуществляется одинаковым образом, а различия в цене для покупателя существенны. Такая стратегия предполагает наличие у фирмы системы управления издержками (менеджмент «низких затрат», директ-костинг, стандарт-кост, СУР-анализ). Основная угроза состоит в том, что всегда может найтись производитель, у которого издержки будут еще ниже. Принципиальные технологические изменения могут обесценить применение традиционных технологий, что делает организацию уязвимой перед новыми технологиями и новыми интересами покупателей.
2. Стратегия широкой дифференциации направлена на достижение конкурентного преимущества путем придания товарам организации специфических свойств, эксклюзивности, новых технических характеристик, потребительских свойств, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, которые важны для покупателя и которые воспринимаются потребителями как уникальные. Стратегия основывается на повышенной степени удовлетворения потребителя неким другим способом, не связанным с экономией средств. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности. Эта стратегия может быть применена на тех рынках, где существует возможность изменять свойства предлагаемых товаров, где потребности покупателей разных групп сильно различаются. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Однако свойства, определяющие дифференцированность товара, могут потерять значение для потребителя в связи с изменением его системы ценностей, для покупателя финансовые соображения могут стать важнее, чем приверженность какой-то марке, а уникальность товара может быть легко скопирована конкурентами на основе применения бенчмаркинга.
3. Стратегия фокусирования (сегментации, рыночной ниши) основана на выборе ограниченной группы сегментов, узкого сегмента (группы) покупателей, даже конкретных клиентов, без стремления охватить весь рынок. Выбрав сегмент, организация досконально выясняет потребности рынка в продукции определенного типа, старается удовлетворить потребности специфического состава потребителей, опережает своих конкурентов, используя дифференциацию или низкий ценовой подход, т.е. четко позиционирует себя на рынке.
Цель такой стратегии — удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Преимуществом является более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд, отвечающих их вкусам и требованиям. Целесообразность применения стратегии: отсутствие соперников, пытающихся специализироваться в том же рыночном сегменте; потеря организацией возможности выйти на широкий рынок; гибкие производственные системы создают новые преимущества — производить небольшие партии товаров, по заказу, для специально выделенной, целевой группы потребителей.
Однако стратегия фокусирования неустойчива, целевой сегмент, ниша, на которую работает организация, может истончиться, сократиться или внезапно исчезнуть по каким-либо причинам.
Таким образом, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ так или иначе укладываются в три типовых варианта. У предприятия есть возможность либо минимизировать производственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцентрироваться на определенном сегменте рынка. Реальные стратегии используют комбинацию базовых типовых подходов.
Стратегии по функциональным направлениям деятельности:
• ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании:
• планирования;
• контроля;
• координации;
• структурного построения;
• мотивации;
• информационного обеспечения;
• проявляющиеся во внешней сфере:
• маркетинговые;
• технологические;
• ресурсообеспечения;
• инвестиционные.
Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:
а) оценка существующего положения, внешней и внутренней среды;
б) этап формулирования вариантов стратегии, выбор оптимального для данных условий;
в) расчет предпринимательских рисков;
г) окончательное принятие стратегии организации.
Выбор стратегической альтернативы и ее последующая реализация должна максимально повысить долгосрочную эффективность организации.
Тактика представляет собой набор конкретных действий, приемов, подходов по реализации выбранной, принятой стратегии. Тактика разрабатывается в развитие стратегии, рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
Политика представляет собой систему стратегических мер, проводимых руководством в какой-либо области деятельности — технической, финансовой, социальной, внешнеэкономической и др., объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели организации.
Правила определяют порядок функционирования организации, носят в основном ограничительный либо предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой будет осуществляться деятельность в направлении реализации стратегий, устанавливают границы деятельности, точно определяют, указывают, что должно быть сделано в специфической единичной конкретной ситуации. Наиболее общие правила, выведенные из теории или практики, — это принципы.
Процедуры — действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
