После смерти Александра Великого его империя распалась на несколько более мелких государств, во главе которых стояли его военачальники. Интересно, в каком направлении развивалась бы мировая история, проживи Александр немного дольше. Этот амбициозный и предприимчивый человек, вне всякого сомнения, обратил бы свой взор на запад (известно, что незадолго до смерти он выражал намерение вернуться в Северную Африку и завоевать Карфаген), где неминуемо столкнулся бы с растущей мощью Рима.
Сначала врагами Рима были другие города-государства Апеннинского полуострова, население которых нередко составляли потомки греков, придерживавшиеся греческой тактики ведения войны. Позже Рим уже напрямую столкнулся с наследниками Александра во время завоевания Греции, а также в войнах с Карфагеном, поскольку карфагеняне применяли военные достижения македонского царя. Все это означало, что необходимо развивать военную науку, чтобы успешно противостоять македонской системе организации войск.
Несмотря на то, что во времена Александра Великого македонская фаланга доказала свою эффективность, она не была свободна от недостатков.
Во-первых, ее успех во многом зависел от способности держать строй, не образуя брешей. Поэтому если правое крыло фаланги начинало смещаться вправо (обычно именно так и происходило), то за ним должна была следовать вся фаланга — в противном случае в ее рядах образовывалась брешь. Кроме того, при наступлении по пересеченной местности было практически невозможно сохранять боевой порядок. Для тяжелой пехоты, когда воины обеими руками держали сарису, такие бреши представляли смертельную опасность, потому что вооруженный мечом противник мог без труда посеять хаос в рядах македонян.
Во-вторых, у фаланги отсутствовали резервы. Все воины в ее рядах принимали участие в атаке, и, вступив в контакт с противником, они становились прикованными к одному месту, не имея возможности для других действий или для реакции на непредвиденные события.
Эти недостатки усугублялись стилем управления войсками, характерным для Александра (и его последователей). Он лично вел в атаку тяжелую кавалерию и, значит, после начала сражения терял контроль за происходящим на поле боя. Поэтому события в определенной степени зависели от первоначальной дислокации войск. Историки того времени хотели бы убедить нас, что сражения всегда разворачивались так, как планировал Александр; если их утверждения соответствуют действительности, то благодарить за это нужно либо полководческий гений Александра, либо удачу (возможно, и то, и другое). Если бы события развивались иначе, то стиль управления значительно ослабил бы возможность перегруппировать силы и внести изменения в первоначальный план.
И наконец, не все воины, составлявшие фаланту, были одинаково эффективны, поскольку многие располагались далеко от противника и не могли использовать свое оружие, не рискуя задеть своих товарищей в передних рядах. Таким образом, возникал излишек живой силы.
Совершенная боевая машина
Рим отреагировал на эти недостатки созданием системы, которая более экономно использовала живую силу и обеспечивала гораздо большую гибкость, управляемость и способность реагировать на непредвиденные события.
Как и в греческих городах-государствах, армия Рима состояла из городской полиции. Эти добровольцы (или legio, откуда и пошло название «легион») призывались лишь во время военной опасности, а затем распускались по домам. Поэтому римская армия (как и у греков) состояла в основном из пехоты, и лишь небольшие отряды конницы набирались из аристократов. Однако на этом сходство с греческой фалангой заканчивалось.
К концу IV в. до н. э. пехота в римской армии разворачивалась тремя отдельными линиями, каждая из которых подразделялась на несколько манипул, состоящих из трех шеренг. Манипула включала в себя две центурии по 70—80 человек (а не по 100, как заставляет предположить их название).
Отказавшись от использования копья или пики в качестве ударного оружия, римляне вооружили своих легионеров двумя метательными дротиками, носившими название пилум, и коротким мечом, называвшимся гладиум. Пилум был сконструирован таким образом, чтобы при столкновении с твердым объектом пружинить, выбивая щит из рук противника, не давая поднять его с земли и тем самым обезоруживая врага. Наступательная тактика легионеров состояла в том, чтобы метнуть пилум, а затем быстро приблизиться к противнику и вступить с ним в схватку с помощью меча. Легионера защищал шлем, металлический нагрудник, наголенники и большой овальный щит, достигавший двух с половиной футов в ширину и четырех футов в длину. В центре и по бокам щит был усилен металлическими пластинами, что превращало его в эффективную защиту от копий греческой фаланги и от тяжелых двуручных мечей кельтов.
Манипулы были организованы в когорты, а десять когорт (от 4500 до 5000 человек) составляли легион, который можно считать эквивалентом современной дивизии.
Деление легиона на манипулы обеспечивало невиданную доселе управляемость и маневренность. Впервые каждый отдельный воин был избавлен от необходимости сражаться в составе крупного формирования, но в то же время сохранял уверенность в том, что защищен с флангов и с тыла. Чтобы эффективно использовать гладиум, каждому легионеру требовалось около шести футов свободного пространства справа, и поэтому ряды воинов были сдвинуты друг относительно друга, чтобы перекрыть образовавшиеся бреши. Между двумя манипулами тоже оставалось свободное пространство, которое перекрывалось третьей манипулой, расположенной позади первых двух на расстоянии около 100 метров.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Таким образом, подразделения римского легиона располагались в шахматном порядке, что давало определенные преимущества по сравнению с фалангой. Во-первых, такой боевой порядок заранее предусматривал появление брешей, которых так боялась фаланга. В разбитом на манипулы легионе еще до столкновения с противником вторая линия могла выдвинуться вперед, чтобы закрыть бреши, образовавшиеся в первой.
Во-вторых, когда третья линия тоже выдвигалась вперед, закрывая бреши во второй, остальные подразделения оставались в резерве — невиданное новшество для тех времен, когда каждый воин обычно принимал участие в битве.
В-третьих, римские военачальники не принимали непосредственного участия в боевых действиях, усматривая свою роль в стратегическом руководстве сражением, и поэтому имели возможность перебросить резервы туда, где они были необходимы.
Усовершенствованный легион
Совершенствуя манипулы, римляне взяли за основу фалангу, однако не воспользовались принципом общевойскового соединения, который применяли македоняне. Во время первой и второй Пунических войн римляне потерпели несколько сокрушительных поражений, в основном из-за того, что карфагеняне использовали кавалерию, которая без труда рассеивала римскую конницу, а затем с тыла атаковала пехоту.
Нехватка кавалерии начинала дорого обходиться Риму, однако римляне осознавали, что их «ключевая компетенция» состоит в умении обучить и дисциплинировать пехоту. Впервые они прибегли к «привлечению ресурсов со стороны», когда воспользовались конницей союзников и с помощью нумидийцев в конечном итоге одержали решающую победу над карфагенянами.
Приобретя опыт в войне с Карфагеном, римляне одержали несколько побед над македонскими боевыми порядками в Греции и Малой Азии — вновь с помощью кавалерии союзников.
Это произошло, несмотря на усовершенствование македонской фаланги. Длина копья у пятого ряда македонской фаланги увеличилась до 20 футов, а у первых четырех рядов уменьшилась в различной степени, чтобы наконечники всех копий находились на одинаковом уровне. Поскольку два воина в фаланге занимали столько же места, сколько один римский легионер, на каждого римского солдата приходилось по 10 копий, что делало его победу практически невероятной. По словам Полибия, «одному человеку просто невозможно прорваться через них, когда они расположены вплотную друг к другу».
Однако эта «неизбежная» победа предполагала, что фаланга сможет сохранить строй. В противном случае римляне получали возможность использовать образовавшиеся бреши, и составлявшие фалангу воины в легких доспехах (большинство из них были вынуждены держать копье двумя руками) безжалостно уничтожались. Легионер был обучен вести бой самостоятельно, и пространство, которое оставлял ему боевой порядок римской пехоты, позволяло поворачиваться, наклоняться и избегать ударов, чего не мог делать выстроенный в плотные ряды фаланги противник. Гибкость легионера помогала ему использовать неминуемые бреши в фаланге и приблизиться вплотную к врагу, который на близком расстоянии был беззащитен перед его острым как бритва мечом.
В начале 1 века нашей эры римский консул Марий внес новые усовершенствования в легион. Самое главное из них заключалось в том, что основной тактической единицей вместо манипулы становилась когорта. Обычно боевой порядок легиона представлял собой три линии, в первой из которых было четыре когорты, а во второй и третьей — по три, причем располагались они в шахматном порядке.
Если первая линия терпела поражение или ей требовалась помощь, вторая линия выдвигалась вперед, сохраняя шестифутовый интервал между легионерами, а третья линия оставалась в резерве. Таким образом, шеренги внутри каждой линии, а также сами линии находились в постоянном движении. Любая армия (африканцы, греки, сирийцы, израильтяне, галлы, испанцы, германцы или бритты), сталкивавшаяся с римским легионом, поддерживаемым небольшим по численности отрядом кавалерии, терпела поражение.
Ни один из противников не смог не только победить римскую пехоту, но даже приблизиться к успеху. В то время все (включая самих римлян) считали римскую армию непобедимой. Система, способная нанести поражение легиону, поддерживаемому кавалерией союзников, еще не была изобретена.
Битва при Каррах
Несмотря на все эти достоинства, в некоторых случаях римское войско терпело поражение; его невозможно было победить лишь при использовании той же самой, основанной на применении пехоты тактики. Стоит подробнее рассмотреть один из тех редких случаев, когда римляне совершили ошибку, вторгшись в I веке на территорию Парфянского царства и столкнувшись с системой, не похожей на те, с которыми они привыкли иметь дело раньше. Открытые равнины заставили парфян создать войско, которое состояло преимущественно из конницы, и римская военная машина впервые столкнулась с врагом, который не желал подчиняться ее правилам.
Римский полководец Красе с презрением относился к противнику и считал своей единственной проблемой «утомительность маршей и преследования врага, который не желает вступать в драку». Это было абсолютным безрассудством, поскольку реальной проблемой римлян была кавалерия. У парфян имелась как легкая, так и тяжелая конница, причем последняя была защищена доспехами (в том числе и лошади) и вооружена чрезвычайно тяжелыми и длинными копьями, которые римляне прозвали «шестом». Тяжелая конница набиралась из аристократии, а их вассалы составляли легкую кавалерию, вооруженную луками.
Несмотря на то, что Юлий Цезарь однажды сказал, что предпочитает призывать на помощь голод, а не сталь, римские военачальники во время боевых походов придерживались стратегии открытого столкновения, уверенные в том, что преимущество в тактике и вооружении позволит им разбить любого противника. С учетом «превосходства» легиона для парфян было бы логично прибегнуть к стратегии набегов, нанося беспокоящие удары и не вступая в решающее сражение, как это сделали персы несколько столетий спустя.
Тем не менее они — скорее всего, в пропагандистских целях, желая приобрести славу победителей римлян в открытом бою, а не в качестве намеренной хитрости, как полагали сами римляне, — также избрали стратегию открытого столкновения.
Парфяне, прежде чем обнаружить себя, позволили Крассу пройти маршем в Месопотамию. Увидев врага, римляне уверенно выстроили оборонительный порядок, и парфяне разумно решили не бросать в атаку свою тяжелую конницу. Вместо этого они просто засыпали римлян стрелами, причем им даже не требовалось тщательно целиться, поскольку промахнуться по плотной массе из 36 тысяч воинов было практически невозможно.
В составе армии Красса был отряд из 4000 всадников (в большинстве своем галлов), и он, обнаружив, что у врага имеется почти неограниченный запас стрел, бросил 1300 всадников, 5-тысячный отряд пехоты и 500 лучников в атаку на парфянское войско. Эта конница разделила судьбу легкой конницы персов, которые за двести лет до этого противостояли тяжелой коннице Александра. Галлы были мгновенно рассеяны и вынуждены искать защиты от преследования за спиной пеших воинов, которые подверглись такому же безжалостному обстрелу, как и основные силы римской армии. Практически все они были убиты или ранены, и когда в конечном итоге они утратили значение как боевая единица, тяжелая конница парфян перешла в атаку и уничтожила всех, за исключением 500 человек, которые были взяты в плен.
Та же участь постигла Красса и остальную часть его армии. Когда римляне собирались вместе и прикрывались сомкнутыми щитами, чтобы защититься от стрел противника, они превращались в превосходную мишень для атак тяжелой конницы, а когда рассредоточивались, чтобы противостоять коннице, то становились жертвой лучников. Массовое истребление римлян продолжалось до следующего утра, и, в конце концов, вся римская армия была уничтожена или взята в плен.
В отличие от многих противников римлян, у парфян была система вооружений (и территория), идеально приспособленная для борьбы с тяжеловооруженной пехотой. Образуя плотную группу, защищенную доспехами и щитами, тяжеловооруженные пешие воины получали ряд преимуществ: жесткий порядок, на основе которого велся бой, способность сосредоточиться на самом сражении (не требовалось, например, управлять лошадью в отсутствие стремян), а также глубокий боевой порядок, обеспечивающий защиту флангов и тыла. Однако такие группы становились «легкой добычей» для пехоты или конницы, вооруженной метательными орудиями.
В битве при Марафоне тяжелая пехота греков сумела атаковать пеших лучников персов и обратить их в бегство, но у Красса не было такой возможности, поскольку за спиной парфян расстилались бескрайние равнины Месопотамии и они могли отступать до тех пор, пока атака не выдохнется сама собой. Однако конные лучники уступают пешим, которые имеют твердую опору для стрельбы и возможность, подобно тяжелой пехоте, сосредоточиться на одном занятии. Если бы у римлян было больше лучников, они смогли бы удерживать легкую конницу парфян на расстоянии, а тяжелая пехота обеспечила бы им защиту от тяжелой конницы. Римляне потерпели поражение из-за того, что слишком надеялись на тяжелую пехоту.
Парфяне не смогли развить свой успех и стать доминирующей военной силой своего времени, поскольку их система была пригодна только на местности, обеспечивающей свободное перемещение конницы. Их попытки вторгнуться в Сирию провалились, поскольку у них не было средств для осады городов, а также для действий в лесистой местности. Понеся значительные потери в результате засад противника, парфяне вскоре были вынуждены отступить.
Дифференциация в бизнесе
Коммерческие организации, стремящиеся добиться ПВТ посредством дифференциации, стараются выделиться в тех аспектах, которые имеют ценность для клиента (в противном случае это отличие, а не дифференциация) и за которые клиент согласится платить дополнительную цену. Если эта дополнительная цена превышает затраты на дифференциацию, такая стратегия приведет к повышению прибыли выше среднего уровня. Даже если потребитель и не платит дополнительную цену, дополнительным преимуществом этой стратегии является увеличение продаж и обеспечение преданности клиентов в тяжелые времена.
Объектом дифференциации может быть абсолютно все — при условии, что оно представляет собой ценность для клиентов. В случае с магазином или банком это может быть, например, удобное местоположение. Это может быть размер компании, когда клиенту нравится иметь дело с «самым крупным игроком на рынке». Компания IBM создала свою империю, опираясь, в частности, и на этот фактор. Своим слоганом: «Никого еще не уволили за покупку IBM», — она намекала, что размер компании эквивалентен надежности.
Таким дифференцирующим фактором может стать национальная принадлежность. Так, например, компания HarleyDavidson привлекала своих клиентов еще и тем, что являлась чисто американской. Таким фактором может стать та или иная характеристика товара, качество, скорость доставки, сервис, ассортимент, удобство, простота ведения дел — все, что представляет истинную или воображаемую ценность для клиента.
Vision Express
Многие компании добиваются дифференциации, предоставляя своим клиентам дополнительные продукты и услуги, потребности в которых те не испытывали, пока им их не предложили.
Превосходным примером такой мнимой ценности для клиентов может стать гарантия компании Vision Express, которая обещает клиентам изготовить очки в течение часа. Скажите, многим ли клиентам действительно нужно получить готовые очки через час? Только тем, кто разбил очки и не имеет с собой запасных. Остальным такая скорость исполнения заказа не нужна. Однако Vision Express добилась ошеломляющего успеха с помощью именно этой услуги, потому что клиенты посчитали это отличной идеей, — только это имеет значение.
Несмотря на то, что многие фирмы теперь предлагают подобную услугу, магазин оптики, изготавливающий очки за один час, был впервые открыт компанией Vision Express и ее основателем Дином Батлером. Не имея отношения к этому сектору бизнеса (он работал на руководящей должности в компании Procter & Gamble), Батлер заинтересовался оптикой, помогая организовать рекламную кампанию своему приятелю, который владел небольшой сетью
магазинов оптики и испытывал трудности в борьбе с конкурентом. Он обратил внимание на то, что само изготовление очков занимает около 30 минут, но людям приходится ждать две недели, пока очки отошлют в мастерскую, а затем получат обратно.
Очевидным решением было бы изготовление очков на месте, но это требовало серьезных инвестиций в дорогое оборудование, а также в расширение помещений для его установки. Считалось, что это просто нереально.
Уверенный в осуществимости этой идеи, Батлер в 1984 г. уволился из Procter & Gamble и открыл свою первую оптику Lenscrafters, которая изготавливала очки в течение одного часа. Идея оказалась удачной, и через три года Батлер владел уже четырьмя магазинами, которые в конечном итоге продал компании US Shoe Corporation за 4,7 миллиона фунтов. По условиям сделки он в течение пяти лет получал 2% прибыли и оставался в компании, чтобы помочь в расширении сети до 231 мастерской.
Не имея возможности для конкуренции на территории США, Батлер приехал со своей идеей в Европу и в 1988 г. основал в Ноттингеме компанию Vision Express, начав свой бизнес с широкой рекламной кампании. Вскоре клиенты попали под обаяние идеи получить очки через час — независимо от того, нуждались они в этом или нет.
В то время оптика оставалась чрезвычайно старомодной и консервативной отраслью бизнеса, и государственное регулирование в ней отменили совсем недавно. До этого была запрещена даже реклама, и компаниям не было смысла снижать цены — они все равно не могли никому сообщить об этом.
Инновационный подход Vision Express мгновенно покорил всю отрасль, а идея завоевала такую популярность у клиентов, что сеть оптик быстро выросла до 200 магазинов в одной только Великобритании, не считая Италии, Польши, Бельгии, Люксембурга, Аргентины и Филиппин; доходы компании превысили 20 миллионов фунтов. В 1997 г. она была куплена компанией Grand Optical Photoservice, самой успешной сетью оптик Франции, которая предлагала такую же услугу. Всего у двух фирм насчитывается 347 магазинов, и в течение следующих 10 лет они планируют увеличить эту цифру в четыре раза.
SnapOn Tools
Компания SnapOn Tools Corporation (со штаб-квартирой в городе Кеноша, штат Висконсин) продает высококачественный инструмент авторемонтным мастерским и автомобильным дилерам, добившись почти легендарного положения среди своих клиентов, а ее продукция завоевала такую же репутацию, как Rolex и RollsRoyce. Доход компании превышает 1,5 миллиарда долларов, а прибыль — свыше 130 миллионов долларов. Такие результаты были достигнуты с помощью стратегии, которая обеспечила отличия компании от конкурентов.
Первое — это качество самого инструмента. Для потребителя инструменты SnapOn Tools являются стандартом, с которым они сравнивают продукцию остальных фирм. Большая часть инструмента изготавливается вручную из стали высшего качества и имеет пожизненную гарантию, но важнее любой гарантии убеждение потребителя в том, что инструмент не сломается. Нередки случаи, когда у автомехаников сохранялся набор инструментов и через 25 лет после его покупки. Инструмент SnapOn Tools является демонстрацией профессионализма его владельца и часто с гордостью выставляется в мастерских.
Вторая отличительная черта — это взаимоотношения компании с клиентами. SnapOn Tools отказывается от диверсификации, не стремясь проникнуть в сектор «Сделай сам» или в автомобильную промышленность, полностью сосредоточившись на удовлетворении потребностей авторемонтных мастерских. Компания имеет 6000 уполномоченных дилеров, фургоны которых ежедневно посещают 325 тысяч клиентов. Каждый фургон представляет собой мобильный магазин с ассортиментом инструментов стоимостью около 100 тысяч долларов, а еженедельные визиты к клиентам позволяют дилеру регулярно продавать дополнительное количество товара.
Третье отличие — и для многих клиентов самое важное — заключается в выгодных условиях предоставления кредита. Цены на инструмент SnapOn Tools примерно в два раза выше, чем в магазинах «Сделай сам», и чемоданчик с инструментами может стоить до 10 тысяч долларов. Поэтому компания облегчает клиентам покупку своего инструмента, предлагая для большинства сделок беспроцентный кредит. Еженедельно по запросу дилера клиенты просто вносят фиксированную сумму наличными.
Однако более 90% современных автомобилей оснащены компьютером, и поэтому даже мелкая самостоятельная мастерская нуждается в сложном оборудовании, чтобы отвечать растущим требованиям рынка. Это возлагает дополнительное финансовое бремя на большинство независимых клиентов (система компьютерной диагностики стоит 40 тысяч долларов), и поэтому наиболее дорогие позиции продаются при помощи обычных ссуд, которыми занимается финансовое подразделение компании. По этим ссудам выплачиваются проценты, но ссуды предоставляются и тем клиентам, которые не смогли бы их получить в других финансовых учреждениях, что дает многим из них возможность сохранить бизнес.
Взаимоотношения, сформировавшиеся за долгие годы регулярных контактов и доверия, которое демонстрирует SnapOn Tools, привели к тому, что доля компании в бизнесе ее клиентов значительно выше, чем у конкурирующих фирм.
Дифференциация в секторе предметов потребления
Компании, торгующие товаром, который они относят к предметам потребления, часто утверждают, что их товар не подлежит дифференциации, то есть не может иметь значимые отличия от товара конкурента. Однако на самом деле товаров или услуг, которые не могут быть дифференцированы, просто не существует!
Если сам товар относится к предметам широкого потребления, то дифференцированы могут быть сопутствующие ему услуги — послепродажный сервис и консультации, доставка, система заказов, надежность, пожизненная гарантия и т.д.
Одним из примеров такого подхода может служить компания Graniterock, которая находится в Калифорнии и занимается поставкой камня, песка, гравия, асфальта и готового бетона, а также продает другие строительные материалы, такие как кирпич, бетонные блоки и сухая штукатурка. Эта отрасль традиционно относилась к тем, которые торгуют предметами потребления, и поэтому основной характеристикой для потребителей является цена.
Тем не менее Graniterock сумела дифференцировать себя от остальных с точки зрения качества и сервиса. Своевременная доставка бетона клиентам настолько важна, что компания сравнивает себя с сетью пиццерий Pizza Domino — в том смысле, что обе компании имеют дело со скоропортящимся товаром и что доставка к указанному сроку охватывает 95% продукции, невиданный для отрасли показатель.
Кроме того, компания предприняла беспрецедентный шаг в области доверия к клиентам. Если клиент недоволен товаром или услугой, ему просто предлагают уменьшить цену на сумму, которая, по его мнению, компенсирует недостаток. Право определения этой суммы предоставляется клиенту. Издержки такого шага составляют лишь 0,2% от уровня продаж, или одну десятую от средней по отрасли. Если вы настолько циничны, что предполагаете значительное увеличение числа жалоб, то могу вас проинформировать — после введения системы их количество увеличилось на 31 процент. Такая политика также служила сигналом клиенту, что компания Graniterock уверена в своей продукции (в конце концов, невозможно выдвигать такое предложение без уверенности в качестве своего продукта).
Недостатки стратегии дифференциации
Можно выделить четыре основные опасности стратегии дифференциации. Во-первых, степень дифференциации может быть уменьшена (или дифференциация устранена совсем) из-за подражания. Дифференциация компании Amazon была ослаблена тем, что Barnes & Noble предложила обслуживание через Интернет, а Vision Express больше не является единственной компанией, предлагающей изготовление очков за один час (хотя она остается единственной сетью, которая предлагает эту услугу во всех своих магазинах, что позволяет ей рекламировать так, как этого не могут делать конкуренты).
Во-вторых, предмет дифференциации может потерять ценность в глазах клиентов или быть замещен отличительными характеристиками, которые предлагают конкуренты. Ярким примером такой ситуации могут служить финансовые трудности, которые испытывала компания Nike в 1998 г.
В-третьих, цена товара или услуги может значительно превысить цену конкурентов, в результате чего эта разница может перевесить в глазах клиента выгоды от предлагаемой дифференциации. Именно в таком положении в настоящее время оказалась компания Intel. На протяжении многих лет компания, обладая фактической монополией на рынке микропроцессоров, а также благодаря тому, что ее изделия были технически совершеннее, имела возможность устанавливать на свой продукт цену, в пять раз превышающую цену конкурентов. В настоящее время такие конкуренты, как AMD, начали впервые предлагать продукт, не уступающий (или почти не уступающий) по качеству микропроцессорам Intel, по цене в несколько раз меньшей. Неизвестно, сможет ли компания Intel и впредь получать традиционную прибыль за счет высоких цен, если конкуренты сумеют справиться с проблемами поставок.
В-четвертых, конкуренты, выбравшие стратегию концентрации, способны достичь еще большей степени дифференциации, специализируясь на одном секторе рынка.
И наконец, предмет дифференциации может не представлять ценности с точки зрения клиента. Тогда речь идет лишь об отличительных особенностях компании, но не о дифференциации.
Способность конкурентов осуществить эти ответные меры зависит от продуманности вашей стратегии, что, в свою очередь, определяется тремя факторами.
Во-первых, дифференциация компании вовсе не означает конкурентного преимущества. Для этого дифференциация должна приводить к снижению затрат потребителя, к повышению его производительности и снижению риска неудачи. Поэтому самыми ценными предметами дифференциации являются те, которые могут быть без труда увидены и оценены клиентом и которые ярко выделяются на общем фоне. Такие заметные сигналы, как название марки, доля на рынке и энергичная эффективная реклама, могут служить барьерами, которые конкурентам будет трудно преодолеть.
Важная роль этих ценностных сигналов часто упускается компаниями, предпочитающими опираться на «факты», то есть на свойства самого товара. Это заблуждение звучит, как «победит лучший продукт», и игнорирует то обстоятельство, что многие покупки, даже те, которые совершаются практичными бизнесменами, отчасти основываются на субъективных критериях. Компании, которые не уделяют внимания ценностным сигналам, уязвимы для атак конкурентов, использующих этот способ воздействия на поведение покупателя.
Во-вторых, компания иногда чрезмерно дифференцирует товар или услугу и пытается установить наценку выше той, которую согласны платить клиенты. Если качество продукта выше, чем требуется, то конкуренты с должным его уровнем и меньшей ценой лучше позиционированы для удовлетворения потребностей клиента. Слишком высокая цена может иметь место и в том случае, если издержки компании существенно превышают издержки клиентов.
В-третьих, трудность имитации стратегии дифференциации отчасти зависит от количества пунктов дифференциации. Очевидно, что компания с одним пунктом дифференциации в большей степени уязвима для атаки, поскольку имитация нескольких пунктов дифференциации потребует от конкурента значительных перемен в образе действий.
Nike
Выбор компании Nike в качестве примера неудачной стратегии дифференциации может показаться странным. Однако эта, одна из самых успешных компаний в мире в 1998 г. впервые за 13 лет объявила о квартальных убытках и о снижении популярности своих товаров. Похоже, что эмблема Nike уже не представляет такой ценности для покупателей, как раньше.
До 1971 г., когда была создана компания, кроссовки считались обувью для спортсменов, но бум бега трусцой 1970-х годов привел к образованию абсолютно нового рынка, который стимулировался появлением специализированных розничных сетей, таких как Athlete’s Foot и Kinney Foot, а также специализированных магазинов.
Изобретение компанией Nike новой, «вафельной» подошвы и последующая разработка 140 моделей, появившихся на рынке к концу десятилетия (они предназначались для людей разного пола, возраста и веса, для разной скорости бега и разного уровня подготовки), послужили основой головокружительного успеха и позволили обойти известных конкурентов, таких как Adidas. К 1981 г. на продукцию Nike приходилось 50% рынка кроссовок.
В 80е годы кроссовки стапи предметом моды, и компания Nike ответила на новые требования рынка маркетинговой стратегией, которая ставила перед собой цель убедить детей и подростков носить те же кроссовки, что и их спортивные кумиры. Чтобы привлечь профессиональных
спортсменов и женщин, компания развернула беспрецедентную по масштабам рекламную кампанию. Рекламное объявление в журнале Sports Illustrated стоило 50 тысяч долларов, но на обложку кроссовки имели шанс попасть только на ногах изображенного на фотографии спортсмена. Основатель Nike Фил Найт заявляет:
Секрет успеха заключается в том, чтобы разработать кроссовки для профессиональных спортсменов и убедить спортсменов надеть их. Остальной рынок пойдет следом.
Эта стратегия была чрезвычайно дорогостоящей. В 1997 г. компания Nike потратила 5,6 миллиарда долларов на маркетинг, в том числе 4 миллиарда на спонсорство таких звезд, как Майкл Джордан (70 миллионов долларов), Рональдо (10 миллионов) и даже целых команд (Nike предоставила форму для 10 футбольных команд, участвовавших в чемпионате мира 1998 г.). 10летнее спонсорское соглашение с национальной сборной Бразилии по футболу обошлось компании в 400 миллионов долларов. Компания могла себе это позволить, потому что производство одной пары кроссовок в Китае обходилось в 46 пенсов, а в Америке они продавались по цене 50 фунтов.
Осознав, что 80% спортивной обуви и одежды продаются как предметы моды, некоторые конкуренты, например, LA Gear, попытались диверсифицировать свою деятельность и выйти на рынок модной одежды, однако Nike продолжала придерживаться ориентации на спорт и подчеркивала свою репутацию как спортивной марки. Это не оказало должного эффекта, поскольку грань между спортивной одеждой и модной одеждой окончательно стерлась — новое поколение предпочитало свободную и функциональную одежду.
В 1988 г. компания Nike обошла Reebok и стала крупнейшим производителем спортивной одежды, ежегодно увеличивая продажи на 3 миллиарда долларов; к 1997 г. эта цифра достигла 9 миллиардов. В 1998 г. доля компании на мировом рынке кроссовок составляла 33% (в США — 40%).
Тем не менее сам успех Nike стал причиной появления двух серьезных проблем. Во-первых, чем больше название фирмы идентифицировалось с модой, тем выше становилась степень риска. Мода быстро проходит, и всегда найдутся конкуренты, предлагающие более современный образ.
Во-вторых, если продукцию такой успешной компании, как Nike, носят все — бабушки, дедушки, родители и дети, разве можно отнести ее к категории модной? Знаменитый рекламный слоган компании «Просто сделай это» выглядел направленным против истеблишмента и мог расшифровываться как «пошли вы все к черту», однако сама компания уже превратилась в часть истеблишмента.
У конкурентов появилась прекрасная возможность захватить рынок бунтарски настроенной молодежи, однако LA Gear (которая попыталась проникнуть на рынок мод ной одежды) была на грани банкротства, a Reebok и Adidas копировали стратегию Nike, сосредоточившись на спортивном секторе.
В конечном итоге вызов Nike бросили не производители спортивной одежды и обуви, а компании, выпускавшие модную одежду. Подростки не просто предпочли новую марку кроссовок с более модным имиджем, а вообще отвернулись от этого вида обуви. В Соединенных Штатах (а также в Великобритании, хотя и в меньшей степени) кроссовки внезапно утратили популярность, и подростки стали носить кожаные ботинки и туфли таких фирм, как
Caterpillar, Timberland, а также принадлежащей Reebok компании Rockport (в 1997 г. ее оборот составлял 500 миллионов долларов).
Продажи кроссовок катастрофически упали, и компания Nike осталась с горами складских запасов, разбросанных по всем спортивным магазинам США, и была вынуждена на 50% уценить свои самые дорогие кроссовки, продававшиеся по 160 долларов за пару. Квартальный доход в 1997/98 году упал на 69% — с 237 миллионов до 73,1 миллиона долларов. Компания объявила о сокращении 1600 рабочих мест и о программе снижения издержек на 1 миллион долларов в годовом исчислении.
Кроме того, были объявлены планы по восстановлению позиций на рынке, включавшие запуск новых продуктов, новую рекламную кампанию и новое направление рекламы (лозунг «Ты можешь» вместо «Просто сделай это»). Вполне вероятно, что такой успешной и профессиональной компании, как Nike, это удастся. Удивительно то, что ее руководство не разглядело проблему раньше, несмотря на поступавшие тревожные сигналы. За два года до кризиса голливудское отделение Nike, занимавшееся продвижением товаров компании среди знаменитостей, сообщало о наметившихся трудностях и даже о том, что им не всегда удается даже отдать кроссовки бесплатно.
Внутри компании велись дискуссии по поводу спада популярности, однако принятые решения свидетельствовали о том, что руководство предпочитает прятать голову в песок и игнорировать тревожные сигналы. Компания Nike заявляет, что скидки — это временное явление и что они исчезнут после того, как запасы товара будут распроданы. Однако Уолл-стрит не разделяет подобного оптимизма и опасается, что приверженность компании спонсорским программам может лишь усугубить ситуацию — с учетом того, что, по прогнозам, роста продаж в последующие 12 месяцев не ожидается.
Еще рано говорить о том, являются ли недавние неприятности компании временными или они сигнализируют о наступлении трудных времен. Вполне возможно, что планы «выздоровления» компании напоминают перестановку шезлонгов на палубе тонущего «Титаника».
Автобусная компания Greyhound
Примером последствий дифференциации, которая не представляет ценности для клиентов, может служить ситуация с американской автобусной компанией Greyhound. Несколько лет назад она решила идти в ногу с прогрессом и внедрила у себя компьютеризированную систему под названием Trips. Сервис для пассажиров страдал от сокращения персонала и уменьшения объемов перевозок, и кроме того, во многих регионах компания испытывала давление со стороны дешевых авиаперевозчиков.
Система Trips обеспечивала резервирование билетов и эффективное управление парком машин, что теоретически должно было повысить конкурентоспособность Greyhound. После объявления о введении компьютеризированной системы цена акций компании на Уолл-стрит за шесть месяцев почти удвоилась.
К сожалению, эксплуатация компьютеризированной системы не относилась к компетенциям компании, причем не только к ключевым. Уровень сервиса упал, и в результате пассажиропоток снизился за месяц на 12 процентов. Распечатка билета занимала несколько минут, на ввод данных с клавиатуры требовалась почти минута, а персонал компании не обладал должной квалификацией. Ошибки компьютера нередко приводили к потере багажа и заставляли пассажиров долго стоять на платформах. Конкуренты воспользовались ситуацией и ввели дополнительные рейсы.
Однако самая большая ошибка компании состояла в том, что даже полностью работоспособная и эффективная система не представляла ценности для клиентов. Средний пассажир Greyhound зарабатывал лишь 12 тысяч долларов в год, и у многих просто не было кредитных карт, чтобы заказать билет даже при работающей без сбоев системе. Существовавшая цепочка ценностей была крайне проста: люди ждали автобуса, а если он был полон, оставались на платформе дожидаться следующего. Примитивно, но понятно и привычно. Система Trips обернулась дорогостоящей катастрофой, потому что никому не пришло в голову задуматься о ее ценности для клиента.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
