На протяжении нескольких столетий после падения Рима пехота заняла подчиненное положение по отношению к кавалерии. Римская империя распалась на несколько раздробленных государств, и это означало, что перестала существовать централизованная военно-административная система и армия формировалась исключительно по региональному принципу. Для защиты сельского населения и торговых центров строилось все больше крепостей, и каждый землевладелец имел свою регулярную армию из рыцарей и тяжеловооруженных всадников.
Однако каждый землевладелец в первую очередь защищал самого себя и своего господина, а уж потом короля. Могущественные бароны давали обязательство отдавать на воинскую службу определенное число дней в году, и в результате королевское войско представляло собой сборище разнородных отрядов, не имевших общей организационной структуры и выучки.
Этот период характеризуется застоем военной науки — как стратегии, так и тактики. Феодальные армии отличались отсутствием субординации и дисциплины, а иерархия командиров основывалась на знатности, а не на способностях тактические приемы были заменены на лобовую атаку противника, как только он появлялся в поле зрения, — без какой-либо рекогносцировки или попыток флангового охвата. Война считалась аристократическим занятием, в котором знатный человек может продемонстрировать свою смелость и боевое искусство.
Пехота была сведена до положения «пушечного мяса» и набиралась из «граждан второго сорта». Пехота противника рассматривалась как неорганизованная толпа, от которой следовало избавиться, прежде чем атаковать вражескую кавалерию. Это была необученная и плохо вооруженная масса людей, собиравшаяся вместе только на период военных действий. Поэтому неудивительно, что боевой дух такой пехоты был крайне низок, и они стремились не столько сражаться, сколько сохранить свои жизни.
Самой мошной военной державой в Европе в то время была Франция, военачальники которой не делали попыток развивать легкую или тяжелую пехоту, опираясь в своих действиях исключительно на лобовую атаку тяжелой конницы. Однако эффективность конницы, как это ни парадоксально, подрывалась тем, что кольчуга постепенно сменялась доспехами. Всадник становился лучше защищенным, однако значительный вес брони и человека, и лошади (140—150 фунтов) приводил к тому, что конница была способна только на стремительные лобовые атаки и не могла быстро остановиться или повернуть. Сталкиваясь с неожиданной ситуацией или более подвижным противником, тяжеловооруженные рыцари становились абсолютно беспомощными.
Французское дворянство считалось сливками европейского рыцарства. Однако в XIV и начале XV века они потерпели ряд сокрушительных поражений от меньшего по размерам и более слабого соседа.
Этим соседом была Англия. В начале XIII столетия английская корона была вынуждена уступить большую часть своих владений на севере Франции, и споры вокруг других находящихся под ее властью территорий, а также вокруг права наследования французского престола стали причиной конфликта, не утихавшего на протяжении следующих 200 лет. Поначалу эта война напоминала сражение Давида с Голиафом, где у Англии не было никаких шансов на успех. Франция имела преимущество в размере территории, численности населения и вооружении; она была богаче и обладала лучшей конницей во всем христианском мире.
Понимая, что Англия и ее союзники никогда не смогут собрать конницу, способную противостоять французам в открытом бою, англичане искали новый способ противодействия считавшейся неотразимой атаке французских рыцарей. Они были поставлены перед необходимостью сформировать ПВТ, которое основывалось бы на использовании естественных слабостей французов.
«Открытие» большого лука
Эдуард I столкнулся с этим «секретным оружием» во время военной кампании в Уэльсе в 70-х годах XIII века. Это был лук в рост человека, явно превосходивший по своим возможностям не только обычный составной лук, но и арбалет. В руках опытного лучника стрела, пущенная из этого большого, в рост человека, лука, летела с такой же силой, как стрела арбалета, — англичане наткнулись на стрелу, которая насквозь пробила четырехдюймовую деревянную дверь и вышла с обратной стороны, — но при этом большой лук имел преимущество перед арбалетом в скорости и дальности стрельбы. Искусный лучник стрелял в три раза быстрее, чем арбалетчик, а большая дальность стрельбы приводила к тому, что в воздухе одновременно «висели» две выпущенные из лука стрелы.
Недостаток большого лука заключался в том, что для точной стрельбы из него требовалось немалое искусство, на достижение которого уходили годы. Такой длительный период обучения стал причиной того, что большой лук так и не стал популярен во Франции. Поэтому на протяжении двух столетий англичане и валлийцы обладали монополией на лучшую в мире легкую пехоту.
Однако еще до того, как большой лук завоевал популярность за пределами Уэльса, в одном из сражений пехота продемонстрировала свою способность победить превосходящую по численности конницу противника. В 1297 г. шотландские повстанцы под командованием сэра Уильяма Уоллеса нанесли сокрушительное поражение англичанам в битве при Стерлинге. Решающую роль в этой победе сыграла тяжелая пехота, вооруженная пиками. Отчасти успех шотландцев был обусловлен явной некомпетентностью английского военачальника, который позволил навязать себе сражение в неподходящем месте, но тем не менее это был первый признак того, что мотивированная пехота способна остановить конницу.
В следующем году вторгшейся в Шотландию армией командовал сам Эдуард, который разбил шотландцев даже несмотря на то, что они заняли хорошо укрепленные позиции в Фалкирке. Тяжелая пехота шотландцев была организована в плотные прямоугольники, называвшиеся шилтроны, или «щитовые отряды», а в землю были вкопаны столбы, связанные между собой веревками. Вооруженные длинными пиками пехотинцы стали непреодолимым препятствием для конницы Эдуарда, еще раз напомнив о забытых уроках античности.
К несчастью для противника, Эдуард решил воспользоваться своим новым оружием, и последствия вступления в бой валлийских лучников для шотландцев были просто катастрофическими. Происходившее на поле боя напоминало картину уничтожения римлян парфянами в битве при Каррах. Шотландцы представляли собой превосходную мишень для лучников, а в образовавшиеся в шилтронах бреши врывалась кавалерия, рассекая боевые порядки врага и преследуя его.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Система организации войск была усовершенствована внуком Эдуарда I Эдуардом III, который в 1346 г. высадился во Франции с 20тысячным войском, чтобы помочь своим союзникам, испытывавшим серьезные трудности во Фландрии. Обратившись к стратегии набегов на ресурсы и не преследуя конкретных политических целей, он разорил северо-запад Франции и подошел к предместьям Парижа. После месяца ничем не сдерживаемых мародерств и грабежей Эдуарду сообщили о приближении большой армии под командованием французского короля Филиппа VI, и он повернул на северо-восток по направлению к Нидерландам.
Под командованием Филиппа находилось около 60 тысяч человек: 12 тысяч тяжелой кавалерии, 6 тысяч генуэзских арбалетчиков, 17 тысяч легкой кавалерии и 25тысячная толпа недисциплинированной и необученной пехоты. Имея такое численное превосходство, он избрал стратегию лобового столкновения, намереваясь вынудить Эдуарда принять бой, чтобы нанести сокрушительное поражение его маленькой армии.
Столкнувшись с трехкратным численным превосходством противника, Эдуард пытался уклониться от сражения и уйти в Нидерланды, но Филипп преследовал его по пятам. Понимая, что сражения избежать не удастся, Эдуард дождался, когда его армия переправится через Сену, чтобы в случае поражения не иметь в тылу никаких естественных преград. Английский король выбрал позиции на местности, идущей под уклон, в районе деревушки Креси. Учитывая малочисленность своей тяжелой кавалерии, Эдуард приказал рыцарям и тяжеловооруженным всадникам спешиться и действовать как тяжелая пехота — немыслимое дело для высокомерных французов.
Для успеха было очень важно исключить возможность фланговых атак французов, и поэтому правый фланг армии Эдуарда упирался в реку, а левый — в рощу перед деревней. Спешно вырытые рвы служили в качестве дополнительных укреплений. Армия Эдуарда была разбита на три примерно равных по численности подразделения, два из которых были выдвинуты вперед, а третье оставалось в резерве. Перед позициями каждого подразделения англичане вырыли большое количество лунок диаметром примерно в один фут и такой же глубиной, предназначенных для того, чтобы задержать атаку французской кавалерии.
Французская армия растянулась в длинную неорганизованную колонну (когда ее арьергард вышел из Абервиля, авангард уже находился в восьми милях от города). Французская знать была настолько уверена в победе, что уже начала делить будущих английских пленников благородного происхождения и высчитывать, какой выкуп за них можно потребовать. Легкая кавалерия не проводила никакой разведки, и в 6 часов пополудни французское войско буквально «натолкнулось» на позиции англичан.
Поскольку день клонился к вечеру, а большая часть французской конницы еще не прибыла, Филипп разумно решил отложить сражение до следующего дня, однако рыцари настаивали на немедленной атаке, причем каждый из них хотел быть первым. Не имея возможности сдержать их, Филипп нехотя согласился, но настоял на том, чтобы «ослабить» боевые порядки англичан с помощью генуэзских арбалетчиков. Арбалетчики устали после дневного перехода, лучи заходящего солнца били им прямо в глаза, а стрелять приходилось на максимально возможное расстояние. Поэтому стрелы, выпущенные из арбалетов, в большинстве своем не долетали до англичан. Ответный огонь английских лучников произвел такое опустошение в рядах генуэзцев, что те, не видевшие ничего подобного прежде, обратились в бегство.
Придя в ярость от трусости — так им казалось — арбалетчиков, французская кавалерия бросилась в атаку, пробивая себе дорогу среди отступающих генуэзцев. Однако вместо того чтобы атаковать лучников, рыцари направили свой удар на спешившихся тяжеловооруженных воинов. Неизвестно, то ли они посчитали их более «благородной» целью, то ли атаковать расположившихся на террасах лучников было просто невозможно, но под градом тысяч стрел атака захлебнулась. Лошади спотыкались среди свежевырытых ям перед позициями англичан. Пятнадцать атак французской конницы следовали одна за другой, в результате чего свежая волна наступающих наталкивалась на бегущих с поля боя рыцарей. Некоторым всадникам удавалось прорваться к рядам тяжеловооруженной пехоты англичан, и тогда завязывалась короткая схватка, исход которой был практически предрешен.
Резня продолжалась до самой ночи, пока французы, наконец, не признали поражение и не ретировались с поля боя. Исполняя приказание Эдуарда, англичане не двинулись с места и оставались на своих позициях всю ночь, а утром подсчитали потери. В долине перед ними лежали 1500 мертвых рыцарей, а также около 15 тысяч тяжеловооруженных всадников, арбалетчиков и пехотинцев. Потери англичан составили 200 человек убитыми и ранеными.
Сочетание легкой и тяжелой пехоты позволило англичанам выдержать любую атаку и представляло собой превосходную систему обороны, способную сокрушить даже парфян, уничтоживших римские легионы при Каррах.
К несчастью для французов, они не извлекли урока из этого поражения. Они отказывались признать, что основной вклад в победу англичан внес большой лук, и настаивали, что успех противнику принесли спешившиеся тяжеловооруженные воины.
10 лет спустя в битве при Пуатье они приказали своей кавалерии сражаться против «черного принца» в пешем строю. В результате они лишись своего единственного преимущества — стремительной атаки — и вновь были разбиты. На этот раз французский король Иоанн Добрый был захвачен в плен и увезен в Англию.
В 1415 г. сражение при Азенкуре стало почти точной копией битвы при Креси, когда 6тысячная армия англичан разгромила 25тысячное французское войско. Французы не смогли понять того, что победа при Креси была обусловлена взаимодействием спешившихся рыцарей и лучников, а не только действиями первых.
Концентрация на одном секторе рынка
Выбор концентрации как способа достижения конкурентного преимущества в бизнесе включает в себя выбор одного сегмента рынка и сосредоточение на нем всех усилий, причем иногда до такой степени, что требуется отбросить все остальное. Это равносильно достижению численного превосходства на одном из участков сражения, когда отсутствует общее численное превосходство. Компания может добиться конкурентного преимущества в выбранном секторе рынка, даже не обладая общим преимуществом над конкурентами.
Сегмент рынка определяется ассортиментом товаров и группами потребителей. Поэтому нужный сегмент может быть создан путем продаж широкого ассортимента товаров или услуг определенной категории клиентов или продаж одного продукта на всем рынке. Первый сегмент считается ориентированным на клиента, а второй на продукт. Третий вариант, предполагающий продажу одной разновидности продукта одной категории клиентов, является сочетанием первых двух.
На большей части рынков существуют различные способы сегментирования клиентов. Так, например, компания Saga holidays, клуб «От 18 до 30» и журнал Oldie сегментируют рынок по признаку возраста и выбирают своей целью определенную возрастную группу. Автомобильная фирма Nissan выбирает в качестве такого признака пол, адресуя рекламу модели Micra исключительно молодым женщинам, a Volvo стремится удовлетворить запросы тех, кто озабочен безопасностью. American Express и Aldi сегментируют свои рынки по уровню дохода клиентов, причем первая компания сосредоточивается на состоятельных клиентах, а вторая нацелена на тех, кто следит за своими расходами.
Среди других способов сегментирования рынков потребительских товаров могут быть размер жилья, вероисповедание, национальность, языковая и социальная принадлежность и психографика, уровень образования, частота использования продукта и цель покупки (то есть для себя или в подарок). Промышленный или корпоративный рынки могут быть сегментированы по величине, технологической сложности, использованию продукта, стратегии, чувствительности к цене, виду собственности, финансовой устойчивости, темпам роста или виду заказа. К разным рынкам и разным поставщикам применяются разные методы сегментации.
В 1999 г. в США открылся небольшой розничный магазин Girl Heaven (первый из планируемой сети 50 торговых точек), в котором предлагались тысячи различных мелочей стоимостью от 25 пенсов до 70 фунтов, предназначенных для девочек. Магазин также предлагал услугу под названием «как стать принцессой» (когда родители приводили свою дочь и фотографировали в наряде принцессы), а персонал демонстрировал самые модные танцевальные па и новинки макияжа.
Еще один способ сегментирования рынка заключается в использовании каналов сбыта, что предполагает идентификацию всех существующих и потенциальных методов доставки товаров конечному потребителю. Каналы сбыта оказывают существенное влияние на издержки. Так, решение продавать товар напрямую, без дистрибьюторов, требует значительного штата продавцов. Выбор доставки товаров по почте в качестве основного канала сбыта окажет заметное влияние на всю систему материально-технического обеспечения компании.
Сегменты рынка должны идентифицироваться независимо от действий конкурентов. При этом важно не ограничиваться традиционными представлениями о структуре рынка. Наблюдается тенденция концентрироваться на ранее выявленных сегментах, тогда как на большинстве рынков есть ниши как для новых товаров и услуг, так и для новых клиентов.
Именно эти невыявленные сегменты обладают наибольшим потенциалом, поскольку предоставляют компании возможность первой приспособить свои услуги к конкретным потребностям клиентов. Иногда есть возможность открыть и развивать абсолютно новые каналы сбыта, как это смогла сделать компания Dell на рынке персональных компьютеров.
Следует, однако, заметить, что концентрация на отдельном сегменте рынка вовсе не означает его автоматического завоевания — точно так же, как отличия сами по себе не обеспечивают дифференциацию компании или продукта. Обращения «покупайте у меня, потому что только я продаю этот продукт» или «покупайте у меня, потому что только я продаю таким людям, как вы» не принесут успеха, если вы не объясните клиенту, чем выгодна для него ваша специализация.
Для успеха стратегии концентрации требуются две предпосылки. Во-первых, клиенты в выбранном сегменте должны иметь особые потребности, чем-то отличающиеся от потребностей остального рынка. Так, например, решение производителя кормов для домашних животных сконцентрироваться на выпуске пищи для тех питомцев, которыми владеют женщины, не принесет конкурентного преимущества, если у владелиц домашних животных нет особых потребностей, отсутствующих у мужчин (причем женщины должны осознавать это).
Второе условие — это способность компании, сконцентрировавшейся на одном сегменте рынка, лучше удовлетворить специфические потребности своих клиентов, чем оперирующий на всем рынке конкурент. Это достигается одним из двух путей: снижением издержек или дифференциацией. Клиенты выбранного сегмента рынка по-прежнему имеют возможность покупать аналогичный товар у конкурентов, и поэтому важно либо обеспечить себе лидерство в минимизации издержек, либо сделать упор на дифференциации, если клиенты предпочитают иметь дело со специалистом.
Первый вариант связан с разницей издержек внутри сегмента рынка, а второй — с особыми потребностями сегмента. Необходимость в признаке дифференциации, отличном от самой специализации, обостряется при появлении в сегменте подражателей. Совершенно очевидно, что, когда на одном сегменте рынка концентрируется несколько компаний, необходимо дифференцировать себя от других.
Успех этой стратегии определяется тем, насколько плохо удовлетворяются потребности данного сегмента конкурентами, оперирующими на всем рынке. Если потребности удовлетворяются должным образом, то сама по себе концентрация не будет представлять потребительской ценности.
L’eggs
Sarah Lee — это многопрофильный конгломерат, владеющий компаниями, которые продают абсолютно все, от творожного пудинга до пылесосов, от крема для обуви до мясных продуктов. Одно из самых успешных его подразделений — Hanes, производящее самую популярную марку колготок в универсальных магазинах США. Компания Hanes искала новые каналы сбыта, поскольку американские женщины все реже посещали универсальные магазины, и выбрала в качестве потенциальной альтернативы супермаркеты. Большинство женщин не менее одного раза в неделю приходят в супермаркет, и поэтому товар всегда будет на виду.
Единственная проблема заключалась в том, что супермаркеты не торгуют колготками. Hanes не предпринимала попыток продавать уже существующий товар, а разработала совершенно новую марку для продажи исключительно в супермаркетах. Новые колготки получили название Leggs; для усиления привлекательности их упаковка была выполнена в виде четырехдюймовых пластиковых яиц, а выставлены они были в красивых и ярких витринах. Новый товар мгновенно завоевал популярность, а доступ к большому количеству женщин сделал марку L’eggs самыми популярными колготками в стране. Уровень продаж марки составляет около 650 миллионов долларов, и на нее приходится до 25% американского рынка колготок.
Скандинавские авиалинии
Примером дифференцированной концентрации может служить авиакомпания SAS. Когда должность ее президента в 1980 г. занял Ян Карлсон, компания уже второй год терпела убытки. После 17 прибыльных лет сумма убытков приближалась к 20 миллионам долларов. В то время с трудностями столкнулась вся индустрия авиаперевозок — сокращались как пассажирский, так и грузовой рынки. SAS выяснила, что имеет возможность сохранить прибыльность даже в эти тяжелые времена. Все необязательные издержки уже были сокращены, и поэтому единственный путь к выживанию лежал через увеличение доходности.
Осознав, что наиболее стабильным сектором рынка являются деловые поездки, авиакомпания определила свою цель как «стать лучшей в мире авиакомпанией для часто летающих бизнесменов». Карлсон отказался от взгляда на издержки как на то, от чего следует избавиться, а стал рассматривать их как ресурс для повышения конкурентоспособности. Все расходы и процедуры подверглись тщательному анализу, при котором основной вопрос звучал так:
«Нужно ли нам это, чтобы удовлетворить потребности часто летающих бизнесменов?» Если ответ оказывался отрицательным, услуга убиралась — какой бы «священной коровой» ее ни считали раньше. Если ответ был положительным, то в ее развитие вкладывались дополнительные средства.
Для достижения поставленной цели было запущено 147 новых проектов стоимостью 12 миллионов долларов в год в таких областях, как обучение персонала, обеспечение пунктуальности, модернизация аэропорта в Копенгагене и даже возвращение оливок в подаваемый клиентам мартини. Лишние издержки просто ликвидировались — так, например, был закрыт отдел, занимавшийся туристами, а также еще один, в задачу которого входило улучшение имиджа компании.
Компания создала так называемый бизнес-класс, отказавшись от первого класса (он никогда не приносил больших доходов), а также «евро-класс», который предлагал гораздо более высокий уровень сервиса. Салон «евро-класса» в самолете был отделен от остальных, в нем располагались удобные кресла, а его пассажиры имели возможность взять при посадке телефон или телекс. У таких пассажиров были лучшие места, отдельное питание и более быстрая регистрация. Они входили в самолет последними, а выходили первыми, им предлагали бесплатные напитки, газеты и журналы.
При совершении деловой поездки бизнесмен сначала организует необходимые встречи, а затем заказывает билет на рейс, который больше всего ему подходит. Он не планирует свое путешествие, ориентируясь на рейсы какой-то одной авиакомпании. Поэтому SAS сконцентрировала свои усилия на том, чтобы сделать расписание более удобным для тех, кто совершает деловые поездки, и выбрала те направления, на которых достаточное количество путешествующих по делам пассажиров обеспечивало частые круглосуточные рейсы. Это означало, что нужно отказаться от больших самолетов, таких как Airbus или Boeing747. Авиакомпания приняла решение поставить на консервацию широкофюзеляжные авиалайнеры и эксплуатировать меньший по размерам DC9 — даже несмотря на то, что на рынке появилось новое поколение самолетов.
SAS поставила перед собой цель увеличения доходов на 25 миллионов долларов в первый год, на 40 миллионов через два года, и на 50 миллионов через три года. Проведенные преобразования оказались настолько эффективными, что доход компании только в первый год вырос на 80 миллионов долларов — и это в период, когда общие убытки международных авиаперевозчиков составили 2 миллиарда долларов.
Fairlines
В отличие от авиаперевозчиков, предоставляющих дешевые услуги, авиакомпания Fairlines совершает рейсы по треугольнику Париж Ницца — Милан и открыто объявляет своей целью обеспечение роскоши, первоклассного сервиса и комфорта. Основанная в 1998 г. Франсом Арпельсом, внуком основателя знаменитой ювелирной фирмы Van Cleef & Arpels, компания обслуживает только крупных бизнесменов.
В ее самолете всего 72 места вместо обычных 140, в результате чего образуется свободное пространство для ног, а также чемоданов пассажиров, если они не хотят ждать выдачи багажа в пункте прибытия. Мониторы на каждом месте дают возможность не только смотреть телепередачи, но и набирать тексты, а в аэропорту компания предлагает каждому пассажиру персонального «помощника». За всю эту роскошь не нужно переплачивать, поскольку цены на билет Fairlines примерно соответствуют ценам основных европейских авиаперевозчиков.
Арпельс считает, что его компания слишком мала, чтобы вызывать беспокойство национальных авиакомпаний, а также убежден, что его — как и тех, кто предлагает дешевые услуги, — оставят в покое и дадут стать на ноги. Еще рано говорить об успехе или неудаче Fairlines, но уже теперь выявились две главные проблемы.
Компания владеет всего двумя самолетами, которые один за другим курсируют по треугольнику Париж — Ницца — Милан, совершая по три рейса в день. Если не обеспечить такую же частоту рейсов, как у конкурентов, бизнесмены, путешествующие по делам, могут уйти — невзирая на дополнительное пространство для ног, которое им предлагается!
Во-вторых, компания Fairlines представляет гораздо большую угрозу для конкурентов, потому что совершает рейсы по популярному у бизнесменов маршруту и выбрала своей целью очень ценных клиентов, приносящих основную прибыль. На самом деле компания использует стратегию открытого столкновения, отбирая клиентов у более крупных авиаперевозчиков. Поэтому вполне вероятно, что, если деятельность Fairlines окажется успешной, конкуренты нанесут ответный удар. Таким образом, это более рискованная стратегия, чем та, которую избрали авиакомпании, предоставляющие дешевые услуги. Конкуренты с самого начала оставили EasyJet и Debonair в покое, поскольку не считали их угрозой для своего сектора рынка.
Ben Sherman
Компания Ben Sherman Original, специализирующаяся на производстве мужских рубашек, была основана в 1963 г., и ей потребовалось 30 лет, чтобы достичь оборота в 4 миллиона фунтов. Однако в течение следующих четырех лет ее оборот стремительно вырос на 1100% и теперь оценивается в 50 миллионов фунтов. Это произошло после выкупа контрольного пакета акций менеджментом компании, основания Ben Sherman Cooper и последующей стратегии концентрации на одной категории клиентов — молодых людях из среды рабочего класса.
Рубашки фирмы пользовались огромной популярностью у стиляг 1960-х годов и бритоголовых молодых людей 70-х, но в 80-х годах вышли из моды. После выкупа акций маркетинговая стратегия вернулась к своим истокам и опять обратилась к агрессивной рекламе образа бритоголового юноши.
Реклама рубашек была вызывающей, отличалась юмором и иронией. Так, например, две помещенные рядом фотографии бульдога и агрессивного вида бритоголового молодого человека сопровождались надписью: «Их разлучили при рождении». На другом рекламном плакате, озаглавленном «Инструкция по стирке», юноша бросал рубашку на пол со словами: «Мам, постирай мне рубашку». Реклама размещалась в основном на плакатах и в журналах для мужчин, таких как Loaded и FHM.
Компания Ben Sherman не спешит открывать отделения в других странах, мотивируя это своими британскими корнями (правда, она проводит исследования рынка в США и на Дальнем Востоке), но проникает в другие сектора рынка. Осознав, что многие женщины тоже носят рубашки, выпущенные Ben Sherman, компания в 1997 г. запустила в производство линию женской одежды — вслед за расширением своего ассортимента в 1996 г., когда кроме рубашек покупателям были предложены джинсы, шерстяные брюки, кожаные куртки и ремни. Тем не менее, обращаясь к более широкому рынку, компания рискует настроить против себя верных поклонников — и это одна из главных проблем стратегии концентрации.
Опасности стратегии концентрации
Самая большая опасность такого рода стратегии заключается в том, что сам сегмент рынка перестает быть привлекательным из-за изменений в структуре отрасли или из-за исчезновения самой потребности.
Вторая опасность — это уменьшение отличий данного сегмента от остального рынка, в результате чего его специфические потребности могут должным образом удовлетворяться компаниями, работающими для всего рынка.
Третья опасность — это небольшие размеры сегмента, приводящие к тому, что продажи компании быстро перестают расти. В таких случаях появляется искушение распространить свою деятельность на другие сегменты, расширив либо ассортимент продукции, либо клиентскую базу. Это желание может быть успешно реализовано, однако такая политика содержит в себе риск снижения уровня концентрации, которая в первую очередь определила успех компании. Стратегия концентрации предполагает сознательный отказ от возможности расширения, если это расширение выходит за рамки избранного сегмента. Компании, у которых не хватает воли следовать этому правилу (это довольно трудно), никогда не добьются успеха при помощи этой стратегии.
Так, например, в 1989 г. Ян Карлсон объявил новую стратегию SAS. Он сказал, что теперь это будет не авиакомпания, а «глобальная компания, предлагающая услуги путешественникам». В то время он говорил:
Существуют определенные ограничения на услуги, которые можно предоставить в салоне самолета. Поэтому мы должны предоставлять услуги и на земле.
В рамках новой стратегии SAS приобрела 40% акций International Hotels Corporation и объединилась с Diners Club Nordic и SAS Service Partner, крупнейшими в Скандинавии туристическими компаниями. Уже в следующем году авиакомпания стала убыточной, а к 1993 г., когда был уволен Карлсон, убытки достигли 200 миллионов долларов. Преемник Карлсона Ян Стенберг продал не относящийся к основному бизнес и к 1994 г. вновь сделал компанию прибыльной.
Опасность снижения уровня концентрации хорошо описал Бернард Маркус, основатель и руководитель Home Depot, крупнейшей в Америке сети магазинов «Сделай сам»:
Через отдельные наши магазины проходит от 25 до 30 тысяч человек в неделю, половина которых женщины. Мы имеем возможность им что-то продать. Если бы мы выставили на кассе колготки, то заработали бы кучу денег. Но мы этого не делаем. Мы не хотим, чтобы покупательница nymaiia наши магазины с магазинами игрушек, продуктовыми лавками или магазинами, торгующими по сниженным ценам, потому что это дезориентирует ее. Нужно добиться, чтобы желание сделать что-то своими руками ассоциировалось у клиента с магазинами Ноте Depot.
Вместо того, чтобы расширяться, проникая в другие сферы бизнеса того же географического региона, лучше сосредоточиться на географической экспансии (возможно, международной), одновременно сохраняя первоначальную концентрацию.
И наконец, существует опасность, что конкуренты сконцентрируются на еще более узком сегменте рынка, превзойдя первопроходца. Так, компания, специализирующаяся на видео и компьютерных играх и аксессуарах к ним (например, джойстиках), может предложить больший ассортимент, чем Toy’R’Us. Однако до тех пор, пока ее уровень продаж не достигнет уровня Toy’R’Us, она не сможет соперничать с ней по покупательной способности, а значит, и по ценам. Для того чтобы скомпенсировать преимущество конкурента, компания создает новые пункты дифференциации, такие как квалификация персонала или «горячие линии» для помощи в таком зачастую непростом процессе, как загрузка игр.
Другой вариант — небольшая компания может избрать стратегию концентрации на затратах, стремясь уменьшить накладные расходы до такого уровня, когда станут приемлемы меньшие наценки, позволяющие конкурировать с Toy‘R’Us по уровню цен. Этого можно добиться, принимая заказы на игры по почте или по телефону и устранив таким образом затраты на содержание розничных магазинов.
Бывает, что даже очень успешные компании попадают в ситуацию, когда в вопросе концентрации их обходят конкуренты. Возьмем, к примеру, уже упоминавшуюся сеть Home Depot. В 1990 г. оборот ее торговли сборной деревянной мебелью составил 80 миллионов долларов, но затем ее обошла шведская компания IKEA. В магазинах Ноте Depot под мебель было отведено от 2 до 7 тысяч квадратных футов, тогда как в торговых комплексах IKEA — 20 тысяч квадратных футов. IKEA предлагала клиентам больший выбор, а значит, имела больший объем продаж и могла снизить цены. Ответный ход Маркуса был следующим: он вообще избавился от мебели, а высвободившиеся площади отдал под обои и плитку для пола.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
