Основной урок войны состоит в том, что обладание превосходством в вооружениях и тактике (ПВТ) повышает вероятность успеха любой стратегии (даже неверной).
Поиски достижения ПВТ привели к тому, что за последние две с половиной тысячи лет методы ведения боя многократно менялись, хотя для многих из них эти изменения носили циклический характер. До появления артиллерии существовало четыре основных вида войск: тяжелая кавалерия, легкая кавалерия, тяжелая пехота и легкая пехота («тяжелые» виды войск обычно были защищены броней и представляли собой ударную силу, сражавшуюся лицом к лицу с противником при помощи копий, мечей или боевых топоров; «легкие» войска, как правило, не имели мощных доспехов, были более мобильны и в бою использовали различные метательные снаряды, например, стрелы, пращи и дротики).
Наличие всех четырех видов войск вовсе не являлось обязательным условием победы (римляне, успехи которых в военном деле очевидны, имели лишь два вида войск), но в значительной мере способствовало ей.
Победоносные армии, не обладавшие всеми четырьмя видами войск, обычно имели дело с противником, который был недостаточно вооружен или организован, чтобы воспользоваться своим преимуществом (когда Римская империя в конечном итоге столкнулась с таким противником, то потерпела самое сокрушительное военное поражение за всю свою историю). Иногда географическое положение препятствовало развитию всех четырех видов войск. Так, например, кавалерия никогда не играла важной роли в армиях стран, расположенных в горной местности.
Каждый из четырех видов войск выходил на первое место в разные времена, в разных армиях или в разной местности, и история показывает, что каждый из них, взятый отдельно, оказывается одновременно сильнее и слабее остальных. Мудрый военачальник всегда понимает, что его задача заключается в выборе оптимального сочетания видов войск — в зависимости от сил и тактики противостоящего ему противника.
Так, многочисленные примеры доказывают, что тяжелая кавалерия не способна одержать победу над хорошо обученной, должным образом руководимой и мотивируемой тяжелой пехотой. Греческая фаланга, римский легион, шотландский шилтрон, испанский терсио и наполеоновское каре пехотинцев много раз успешно отражали атаки тяжелой кавалерии. Однако сама по себе тяжелая пехота не могла разбить тяжелую кавалерию; ей почти всегда требовалась поддержка легкой пехоты или легкой кавалерии.
С другой стороны, если тяжелая пехота объединяется в одно из перечисленных выше формирований для отражения атаки тяжелой кавалерии, то такое скопление массы людей становится уязвимым для огня легкой пехоты и легкой кавалерии — а в последующие годы и артиллерии. Поэтому именно поддержка этих видов войск позволяет тяжелой кавалерии одержать верх над тяжелой пехотой.
Таким образом, хорошо обученная и дисциплинированная тяжелая пехота способна защитить себя от атаки тяжелой кавалерии, но одновременно уязвима для метательных орудий легкой кавалерии или легкой пехоты. Легкая кавалерия также уязвима для атаки легкой пехоты и нуждается в помощи своих тяжеловооруженных собратьев. Легкой пехоте, в свою очередь, требуется защита от атак тяжелой пехоты.
Это напоминает детскую игру в «платок, ножницы и камень» — каждый из видов войск может получить преимущество в зависимости от того, какой противник ему противостоит.
В те периоды истории, когда ни одна из армий не обладала преимуществом, или в тех войнах, когда армии противоборствующих сторон были сходными по структуре, победа обычно была на стороне того, кто обладал значительным численным превосходством или воспользовался преимуществом оборонительных действий. Противники сражались до победного конца, как два сцепившихся рогами равных по силам оленя-самца.
Ярким примером такого рода войн может служить Гражданская война в Америке, которая характеризуется отсутствием блестящих тактических маневров и во время которой противники сталкивались друг с другом в лобовой атаке, невзирая на неминуемые тяжелые потери. В этой войне удивительным образом преобладали победы, не имевшие решающего значения, когда та или другая армия терпела поражение, но не была уничтожена, что позволяло ей перегруппироваться и возобновить сражение на следующий день; победившая армия была слишком измотана, чтобы развить свой успех.
Так, например, в сражении на реке Антиетам, считающемся «самым кровавым днем в истории Америки», армия Конфедерации под командованием генерала Ли потеряла убитыми 25% своего состава, но сумела уйти от разгрома и получить подкрепление, чтобы продолжить битву на следующий день. Аналогичным образом в сражении при Геттисберге, которое считается самым кровопролитным за всю американскую историю и которое окончилось решительной победой армии Союза, генерал Ли потерял 36% своей армии, но смог отступить и спастись бегством.
Реальная проблема, стоявшая перед обеими армиями, заключалась в их необыкновенном сходстве. У них было одинаковое вооружение и одинаковая структура, и поэтому единственным преимуществом могло стать численное превосходство или укрепленные оборонительные позиции. Для того чтобы обеспечить одной из сторон существенное преимущество, требовалось нечто новое в вооружении или тактике. Однако никаких революционных изменений в этих областях не случилось, что привело к серии кровопролитных сражений, стоивших жизни сотням тысяч американцев. Это была война на истощение, которая закончилась лишь тогда, когда южане уже больше не могли воевать.
Таким образом, реальное преимущество в сражении получает сторона, которая обладает превосходством в тактике или в вооружении. То же самое справедливо для конкурентной стратегии.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Очень часто компании предпринимают «атаку» на конкурентов, не обладая никакими преимуществами. Их товары имеют те же (или сходные) характеристики, те же достоинства, ту же (или даже более высокую) цену и ту же (или даже меньшую) маркетинговую поддержку. Они рассчитывают — причем основываясь лишь на своем желании — на то, что клиенты и потребители тысячами станут отказываться от привычных товаров и услуг и переключаться на потребление новых.
Такую политику можно назвать «несерьезным» подходом к стратегии конкуренции, включающим в себя убеждение, что стоит чего-то очень сильно захотеть, как это обязательно произойдет (то есть компания опередит своих конкурентов). Однако факты говорят о том, что в реальном мире так не бывает. Выше уже приводились данные о том, что девять из десяти новых продуктов не добиваются успеха на рынке и что это не всегда обусловлено недостатками товара; многие из неудачников обладали не худшим качеством, чем их более успешные собратья.
Старые и известные компании и марки автоматически получают преимущества на привычном рынке. Недостаточно просто быть «не хуже их». Для того, чтобы добиться успеха, компания или товар должны быть лучше конкурентов. Они должны превосходить конкурентов по качеству и надежности, выглядеть привлекательнее, стоить меньше, обладать дополнительными преимуществами, иметь лучшую рекламу и т.д. Разумеется, не обязательно обладать всеми этими преимуществами, но, по меньшей мере, одно из них является необходимым.
Поэтому все компании должны постоянно искать «нечто», что будет отличать их от конкурентов, формировать конкурентное ПВТ, которое позволит быть на голову выше остальных.
Большинство организаций осознают, какое воздействие это может оказать на потребителя, и предпринимают быстрые и решительные действия, направленные на то, чтобы не уступить преимущества конкурентам, когда на рынке появляется какая-то новинка. Если конкурент предлагает модель с новыми характеристиками, они делают то же самое. Если он предлагает долгосрочный кредит или снижает цены, они следуют его примеру — и так далее.
В подражании конкурентам нет ничего плохого, если это идет в русле общей стратегии конкурентной борьбы вашей организации и ее позиционирования на рынке, однако такие действия, по сути, имеют оборонительный характер. Гораздо меньшее число компаний задумывается о наступательном применении конкурентного ПВТ, чтобы подчеркнуть свое отличие от соперников. Большинство лишь говорят об этом, но редко воплощают в жизнь. Доказательством тому служит огромное количество сходных товаров и компаний, которые почти ничем не отличаются от конкурентов. Различия настолько малы, что заметны лишь самим компаниям, но остаются невидимыми для потребителя.
Почему компания сама виновата в том, что клиент слишком озабочен ценой
В результате политики подражания конкурентам потребитель не может выявить существенной и значимой для него разницы, за которую он согласен заплатить, и принимает решение о покупке на основе цены. В любом случае выбор должен быть на чем-то основан, и за неимением других видимых различий этой основой становится цена. Эта ситуация заставляет сотрудников многих компаний, с которыми мне приходилось иметь дело, заявлять следующее: «Все наши клиенты, похоже, озабочены ценами».
Таким людям я возражал, что отдельные клиенты по тем или иным веским причинам (обычно экономическим по своей природе) действительно ориентируются на цену, но если вся клиентура обнаруживает ту же тенденцию, то это вина самой организации!
На это есть две причины. Во-первых, отсутствует дифференцирующий фактор, который достаточно важен для клиентов, чтобы они согласились платить дополнительные деньги за товар или услугу, которую предлагают и конкуренты. Создание такого фактора — это обязанность организации. Успешные компании не жалуются на то, что клиенты не видят разницы между ними и конкурентами; они принимаются за дело и создают эту разницу.
Во-вторых, поведение большинства компаний, придерживающихся подобных взглядов, обычно напоминает схему самореализующегося пророчества. Полагая, что клиентов интересует только цена, они используют цену как главный (а иногда и единственный) инструмент маркетинга, предлагая скидки или снижая цены в попытке победить в конкурентной борьбе. Это вознаграждает клиента за то, что он принял решение на основе цены, и закрепляет данную тенденцию на будущее.
Матрица конкурентного ПВТ
То, что я называю термином ПВТ, другие определяют как источник конкурентного преимущества. Существуют три общепризнанных способа достижения этого преимущества: минимизация издержек, дифференциация и концентрация. Все они подробно рассматривались во второй части.
Майкл Портер, который в своей книге «Стратегия конкурентной борьбы» впервые ввел понятие конкурентного преимущества, писал:
...достижение конкурентного преимущества требует, чтобы фирма сделала выбор. Позиция «всем сестрам по серьгам» — это рецепт стратегической заурядности и низкой эффективности, потому что он часто означает отсутствие у фирмы каких бы то ни было конкурентных преимуществ... Фирма, которая «застряла где-то посередине», оказывается в неблагоприятном положении, поскольку конкурент, выделяющийся низкими издержками, дифференциацией или концентрацией, лучше приспособлен к соперничеству в любом сегменте рынка.
Последующие события показали, что это несколько упрощенный взгляд на вещи, поскольку многие компании сумели объединить преимущества таких стратегий, как минимизация издержек и дифференциация. Сама дифференциация может быть прекрасным источником снижения издержек, а изменение структуры издержек может привести к тому, что в глазах потребителя компания начнет выгодно отличаться от остальных.
Одни компании приняли на вооружение стратегию минимизации издержек, создав базу низких издержек и предложив дешевые товары и услуги, как, например, авиаперевозчики. Другие — такие как производитель компьютеров Dell Computer, страховая компания Direct Line и Amazon — провели реструктуризацию для того, чтобы создать отличия от конкурентов, и добились существенного снижения издержек.
То, что Портер называет «стратегической заурядностью», возникает тогда, когда компания не может отдать предпочтения ни минимизации издержек, ни дифференциации, или без особого энтузиазма занимается и тем и другим одновременно. В этом случае она «застревает где-то посередине», не способная найти свое место на рынке, и ставит своих клиентов в точно такое же затруднительное положение.
Слова «высокий» и «низкий» на каждой оси означают не абсолютные, а относительные (по отношению к конкурентам) величины. Поэтому компания с низкой базой издержек, работающая на рынке, где низкие издержки являются правилом, не имеет преимуществ перед конкурентами и должна искать свое место в нижней половине матрицы — независимо от своей концентрации на снижении издержек.
В квадранте 1 мы найдем примеры компаний, которые провели реструктуризацию таким образом, что исключили издержки, которые их конкуренты считают само собой разумеющимися. Их товары и услуги обычно удовлетворяют основные потребности, но без лишней роскоши, и их основным преимуществом является низкая цена. Подход таких компаний к снижению издержек состоит в сокращении затрат, а не в новаторской реструктуризации компании.
В квадранте 2 расположились компании, которые «везде успели», то есть которые сумели создать отличия от конкурентов и одновременно обеспечить преимущество в издержках. Такого положения можно добиться двумя путями. Иногда снижение издержек приводит к появлению отличительных черт, как, например, у страховой компании Direct Line или банка First Direct bank. Иногда попытка дифференциации приводит к снижению цен, как это произошло с Amazon или Dell.
Большинство компаний, находящихся в этом квадранте, придерживались такой стратегии с самого начала. Известным фирмам трудно попасть в эту категорию, не основав абсолютно новую дочернюю компанию (так, например, British Airways пришлось создать Go для конкуренции с дешевыми авиаперевозчиками, такими как Debonair и EasyJet).
Третий квадрант занимают компании, которые значительно продвинулись по пути дифференциации, но при этом увеличили свои издержки. По сравнению с конкурентами у них высокие затраты — а значит, и цены. Тем не менее их отличительные особенности представляют ценность для клиентов, которые согласны платить за них дополнительные деньги. Самым ярким примером таких компаний могут служить обладатели известных марок, такие как British Airways или поставщики предметов роскоши, например, MercedesBenz или дома моды Armani и Versace.
В четвертом квадранте, к сожалению, оказываются почти все компании, оперирующие на большей части рынков, то есть не имеющие преимущества в издержках и ничем особенным не отличающиеся от конкурентов с точки зрения потребителя.
В качестве примера рассмотрим сферу банковских услуг. Можете ли вы назвать отличительные черты крупных банков, которые имели бы значение для клиента? Причина того, что большая часть людей всю жизнь пользуется услугами одного банка, заключается не в том, что он предлагает фантастически выгодные условия, а в том, что мы не видим между банками никакой разницы — а значит, и причины менять один на другой.
Ни одна компания не планирует попасть в четвертый квадрант. Они «выталкиваются» в эту категорию благодаря усилиям конкурентов. Ниже приводятся примеры компаний, оказавшихся именно в такой ситуации: Kwiksave, Levi Strauss и McDonald’s.
Сеть супермаркетов Kwiksave на протяжении многих лет обладала конкурентным преимуществом, основанным на низких издержках, и относилась к первой категории компаний, но недавно была вытеснена в четвертый квадрант из-за появления на рынке новых игроков, которые смогли продавать товары по более низким ценам.
В 80-е годы Kwiksave сконцентрировалась исключительно на торговле известными марками, тогда как ее конкуренты постепенно предлагали все больше и больше собственных марок. Однако различия между ними имели более глубокие корни.
Kwiksave торговала в основном сухими бакалейными товарами и исповедовала принцип «складывай повыше, продавай подешевле», а ее конкуренты сознательно стремились на рынок элитных товаров и гордились, что у них все «дешево и качественно». В среднем магазин Kwiksave был меньше, чем обычная торговая точка Tesco, Sainsbury, Asda или Safeway, поскольку компания не владела гигантскими универмагами (из-за ограниченного ассортимента в этом не было смысла).
Магазины компании были простыми, а товар размещался на примитивных стеллажах в картонных коробках, вскрытых обычным ножом. Издержки сохранялись на минимальном уровне, и сэкономленные средства направлялись покупателям в виде низких цен. Если компания Kwiksave не могла гарантировать, что тот или иной товар будет у нее самым дешевым в центральной части города, то этот товар просто исключался из ассортимента. Это накладывало жесткие условия на поставщиков, поскольку ограниченный ассортимент означал, что компания часто делала поставщикам заказ, никак не соответствовавший их доле на рынке.
Компания придерживалась стратегии набегов на ресурсы противника и своими основными клиентами считала чувствительных к ценам потребителей с низким уровнем дохода, то есть тот сектор рынка, который выглядел непривлекательным с точки зрения более могущественных конкурентов. В то время как конкуренты сражались друг с другом за верхнюю часть рынка, Kwiksave практически единолично контролировала его нижнюю часть. Основные игроки на этом секторе рынка не желали опускать свою наценку ниже 8%, тогда как Kwiksave соглашалась на 5%, приобретая репутацию компании, в которой можно сделать удачную покупку.
Затем на рынок Великобритании «вторглись» такие европейские компании, как Aldi, Lidl и Netto, привыкшие к континентальной наценке, составлявшей около 2 процентов. Эти компании привлекла возможность получения высокой прибыли, и они буквально обвалили цены на рынке. Их стратегию по отношению ко всему рынку можно отнести к категории набегов на ресурсы, однако в отношении Kwiksave это была стратегия открытого столкновения, поскольку они боролись за одних и тех же клиентов.
Их магазины были еще более примитивными, чем у Kwiksave, сервис практически отсутствовал, а персонал был немногочисленным. Покупатели были вынуждены выстаивать длинные очереди в тесных проходах, а выбор зачастую ограничивался марками, о которых никто не слышал (многие из них являлись запатентованными марками в том смысле, что разрабатывались специально для этих магазинов, но не носили их названий). Однако товары здесь были дешевыми, значительно дешевле, чем везде, и для многих покупателей с низкими доходами это было важнее всего.
Весь этот сектор рынка охватила паника. Боясь потерять тысячи клиентов, даже такие гиганты, как Sainsbury и Tesco, ответили предложением низкосортного товара, который был даже дешевле их собственных марок. Выяснилось, что их страхи были необоснованными, поскольку покупателей, привыкших к гигантским универмагам, широкому ассортименту и сервису, невозможно завлечь к новым конкурентам с их очередями, тесными магазинами и почти полным отсутствием персонала.
Пострадала лишь компания Kwiksave. По мере того как цены основных конкурентов снизились, некоторые из клиентов Kwiksave переместились в более дорогой сектор рынка, а десятки тысяч ушли к Aldi и Netto. Если компания стремится привлечь покупателей, для которых цена имеет первостепенное значение, она не должна удивляться потере клиентов, когда на рынке появляется конкурент с более низкими ценами.
Внезапно многие клиенты Kwiksave обнаружили, что у них больше нет причины делать покупки в магазинах этой фирмы. Если их привлекала низкая цена (из-за низких доходов или нежелания тратить деньги на бакалейные товары), то в их распоряжении имелись более дешевые альтернативы. Если их привлекали гигантские супермаркеты, широкий ассортимент, фирменная марка и сервис, они тем более не пошли бы в магазины Kwiksave. Единственной побудительной причиной могли стать соображения удобства, когда Kwiksave оказывался ближайшим к дому супермаркетом.
После двух лет борьбы компания, наконец, признала неудовлетворительные финансовые результаты своей деятельности; ее прибыль снизилась со 125 миллионов фунтов стерлингов в 1996 г. до 2,8 миллиона в 1997 г. Kwiksave немедленно объявила о программе сокращения затрат, включавшей закрытие 400 магазинов и увольнение нескольких тысяч работников.
В конечном итоге в феврале 1998 г. было объявлено о «слиянии» компании Kwiksave с другой сетью магазинов среднего уровня, Somerfield. Объединенная компания заявила, что одни магазины Kwiksave сменят вывеску, а другие будут закрыты, и это заставило задаться вопросом, как долго красно-белый логотип Kwiksave задержится на центральных улицах городов Великобритании.
Levi Strauss
Эта частная компания со 150летней историей является первым производителем джинсов, а ее 501я модель выпускается с 1840 г. Столкнувшись в 1980-х годах с трудностями, компания сумела переломить ситуацию, закрыв некоторые фабрики, расширив производство за рубежом и
сконцентрировавшись на своей основной продукции. Поначалу все шло хорошо. Рекламные кампании с призами, запуск новой серии свободных джинсов Dockers и внимание к продажам за рубежом позволили оживить бизнес и поднять продажи. В течение следующего десятилетия прибыль компании выросла на 7 миллиардов 700 миллионов долларов.
Тем не менее доля компании на ее основном, американском рынке (мужчины в возрасте 16 лет и старше) с 1990 по 1998 г. уменьшилась почти наполовину — с 48,2 до 25 процентов. Джинсы компании JC Penney’s Arizona Jeans Company всего через десять лет после появления на рынке приносили доход в I миллиард долларов, джинсы компании Sears Roebuck’s Canyon River Blues — 250 миллионов долларов через четыре года существования, а продажи Federated Department Stores’ Alfani за первый сезон составили 100 миллионов долларов. Все эти фирмы предлагали высококачественные джинсы по цене намного ниже, чем у Levi Strauss.
Филантропическая политика Levi’s по отношению к своему персоналу в отрасли, известной своей потогонной системой и нещадной эксплуатацией иммигрантов, получила широкую известность, но изнанкой этой политики стала структура затрат, которая ставила компанию в невыгодное положение и делала ее продукцию дорогой даже по американским меркам. Так, например, джинсы Levi’s продаются в Соединенных Штатах по цене 30 долларов, тогда как цена Wrangler составляет 20 долларов. Это сыграло не последнюю роль в том, что доля рынка компаний Lee и Wrangler увеличилась с 22,1% в 1990 г. до 31,9% в 1996 г.
Покупателей, которых не привлекала низкая цена, соблазнили появившиеся на рынке фирменные лейблы дизайнеров. К американским дизайнерам, например, Томми
Хилфигеру, Ральфу Лаурену, Кельвину Кляйну и Донне Каран, присоединились итальянские коллеги Армани, Версаче, Дольче и Габбана, Мосчино, обратившиеся к повседневной одежде. В 1997 г. в американских универмагах продажа джинсов снизилась на 3%, тогда как продажа моделей с марками известных дизайнеров увеличилась на 28%!
Кроме того, джинсы Levi’s присутствовали в жизни американцев так долго, что многие подростки стали считать их одеждой своих родителей. Они начали носить такие марки, как Diesel и JNCO (огромные мешковатые джинсы с большими карманами), а также расклешенные колоколообразные джинсы и модели из блестящего нейлона ярко-оранжевого цвета. Исследования показали, что доля мальчиков-подростков, считающих Levi’s модной маркой, снизилась с 21% в 1994 г. до 7% в 1998 г.
Результат был катастрофическим, и в ноябре 1997 г. компания Levi Strauss объявила о закрытии трети своих американских фабрик (их количество уменьшилось с 33 до 22) и увольнении 7 тысяч работников. Как вы можете догадаться, эти действия сопровождались оптимистическими заявлениями представителей Levi’s о том, что они держат проблему под контролем и что у компании есть планы по коренному изменению ситуации. Закрытие предприятий рассматривалось как однократная акция, ставшая результатом случайной «потери бдительности».
Однако все это не соответствовало действительности. В 1998 г. продажи упали еще на 13%, и 18 месяцев спустя, в феврале 1999 г. компания объявила о намерении закрыть половину из оставшихся фабрик и уволить еще 6 тысяч рабочих.
Несмотря на то, что компания Levi Strauss по-прежнему приносит большую прибыль и сохраняет позитивный денежный оборот, она неожиданно оказалась в четвертом квадранте матрицы, поскольку у людей исчезла мотивация покупать ее товар. Торговая марка Levi’s превратилась в нечто неопределенное.
McDonalds
Трудно представить, что компания McDonald’s, названная в одной из недавно вышедших книг в числе крупнейших торговых марок мира, пребывает в четвертом квадранте матрицы, но именно таково ее положение у себя дома, на американском рынке. Имея 21 тысячу торговых точек в 101 стране мира (новое кафе открывается каждые три минуты) и уровень продаж в 32 миллиарда долларов, в обозримом будущем McDonald’s, вне всякого сомнения, останется крупнейшей в мире сетью быстрого питания, однако уже сегодня наблюдаются признаки того, что в США компания постепенно сдает позиции конкурентам.
На протяжении 40 лет потребность в «бигмаке» казалась неиссякаемой, и золотистые дуги, красующиеся на вывеске компании, стали привычными во всех уголках мира. За границей они стали символом американских ценностей — демократии и права выбора. Когда в России открылся первый ресторан McDonald’s, люди часами стояли в очереди, чтобы купить гамбургер и жареную картошку. Однако в США вывеска компании не несет в себе никакой символики, и McDonald’s развивается лишь благодаря своей агрессивной и перманентной кампании по открытию новых отделений, что нередко приводит к сокращению продаж в уже существующих местах. Объем продаж в старых торговых точках, являющийся истинным индикатором успеха, в 1997 г. снизился на 5 процентов.
По иронии судьбы именно открытие новых точек представляет собой одну из угроз для роста продаж в старых.
В 1996 г. количество торговых точек McDonald’s выросло на 6,4%, а объем продаж только на 2,9 процента. У конкурирующей фирмы Burger King число торговых точек увеличилось на 6,9%, а объем продаж — на 9,2 процента. В 1997 г. компания McDonald’s открыла 2500 новых отделений, две трети которых пришлось на зарубежные страны, и весь рост продаж компании обеспечивался ее филиалами в других странах, где она имела превосходство над конкурентами по числу торговых точек в соотношении 5:1.
Тот факт, что McDonald’s все еще опережает конкурентов, обусловливается значительным превосходством по количеству торговых точек, а не тем, что ее продукт привлекательнее для потребителей или прибыльнее. Конкурентное преимущество компании обеспечивается вездесущностью ее эмблемы.
Недавние исследования показали, что около 30% клиентов, отдавших предпочтение McDonald’s, в качестве основной причины назвали удобство и только 45% — вкус предлагаемых блюд. Для сравнения: 85% посетителей сети Wendy и 76% клиентов Burger King указали на вкус как на самый важный фактор их выбора. Отсюда следует неоспоримый вывод: для клиентов McDonald’s вкус менее важен, чем удобство (то есть местоположение). Что же произойдет, если неподалеку откроется закусочная Burger King и удобство перестанет быть дифференцирующим фактором?
Конкуренты McDonald’s давно уже сосредоточились на вкусе продукта и определили его своим конкурентным ПВТ, верно выявив слабое место компании, которое было обратной стороной ее преимуществ. Это массовый, конвейерный способ производства, когда продукт готовится в больших количествах и сохраняется горячим, пока на него не поступит заказ. Это удобно при большом наплыве посетителей, когда время хранения не превышает минуты, но что происходит в более спокойные периоды?
Выбрав стратегию открытого столкновения, компания Burger King (как сильный игрок, занимающий позицию на рынке) попыталась превратить единообразие блюд McDonald’s в слабость. Реклама ее продукции некоторое время велась под девизом «это твой гамбургер», подчеркивая, что каждая порция готовится только после заказа, и демонстрируя аппетитные картинки.
Не желая понимать, что потребители действительно могут видеть недостатки в ее основных продуктах, компания McDonald’s попыталась прибегнуть к дифференциации, расширив ассортимент блюд для взрослых. В 1997 г. она предложила Arch Deluxe, «усовершенствованный» гамбургер с фирменным майонезом или двумя видами горчицы, а по желанию и с кусочком бекона. Новый продукт должен был привлечь взрослых клиентов, которым небезразличен вкус. Однако он оказался слишком жирным, калорийным и дорогим, и клиенты решили, что если уж они выбрали «нездоровую» пищу и решили съесть гамбургер, то пусть это будет традиционный гамбургер за 99 центов, а не «усовершенствованный» за 1 доллар и 79 центов. Компании ничего не оставалось делать, кроме как прибегнуть к единственному оставшемуся в их распоряжении средству — снизить цену.
«Акция 55» (в честь 1955 г. — года основания McDonald’s) предлагала гамбургер всего за 55 центов, если клиент вместе с ним купит жареную картошку и напиток (сети продажи гамбургеров уже давно придерживались этого принципа: гамбургер бесплатно, картошка за свою цену, а прибыль от напитков). Однако сформулировано это предложение было не очень понятно (и даже могло ввести в заблуждение), и покупатели не поняли, что у «гамбургера за 55 центов» есть ограничения. Тысячи клиентов были раздражены и расстроены, когда выяснялось, что они должны купить другие блюда, чтобы воспользоваться выгодным предложением. В результате неудачной рекламы компания McDonald’s была вынуждена свернуть свою акцию всего лишь через шесть недель после ее начала.
В настоящее время компания, похоже, нехотя признает, что конкуренты предлагают более качественный продукт, и планирует заменить массовое производство на систему приготовления блюд по заказу, как у конкурентов. Однако этим ее планы не ограничиваются. Исследования показывают, что McDonald’s имеет наилучшие показатели по скорости обслуживания, и компания не собирается терять это преимущество при смене системы.
Вице-президент McDonald’s Джек Гринберг заявляет: «Вы можете купить приготовленную на заказ еду во многих местах, но если вы сумеете получить ее так же быстро, как в McDonald’s, это будет революция в бизнесе». План предусматривает использование специального программного обеспечения, чтобы мгновенно передать заказ на кухню, где гамбургер будет приготовлен за 90 секунд из горячих, свежих и невысохших ингредиентов — быстрее, чем клиент успеет взять жареную картошку, напиток и расплатиться.
Если компании McDonald’s удастся совместить скорость со свежестью продукта, то она откроет поистине золотую жилу и переместится из четвертого квадранта матрицы в третий, отличаясь от конкурентов и качеством продукта, и скоростью обслуживания. Однако Burger King уже работает над улучшением своей системы обслуживания, и поэтому возникает естественный вопрос, будет ли это перемещение долговременным. Ответ мы узнаем в ближайшие несколько лет.
Три способа достижения конкурентного ПВТ
Принимая решение о путях достижения конкурентного ПВТ — низкие издержки, дифференциация или концентрация, — компания должна учитывать три главных фактора. Во-первых, это анализ конкурентных сил, действующих на рынке (рынках). Это поможет понять, какие пути достижения конкурентного преимущества выбрали конкуренты, а также уточнить свои возможности.
Вторым фактором является потребительская ценность, и компания должна задуматься, какой из возможных вариантов создаст наибольшую ценность для клиента. На этой стадии должны учитываться возможные затраты на осуществление стратегии, а также потенциальная премия, которая может быть передана потребителю. Стратегию, которая не может стать прибыльной без передачи всей премии, нужно рассматривать критически, поскольку никогда нельзя быть уверенным в возможности ее реализации в случае ответных действий конкурентов.
Возможно ли это вообще, определяет третий фактор, или устойчивость. Никогда не приведет к успеху стратегия, которую конкуренты могут не только легко повторить, но и усовершенствовать. Таким образом, при решении вопроса о том, допускает ли стратегия имитацию со стороны конкурентов, компания должна спросить себя, удастся ли ей придерживаться выбранной стратегии, оставаясь для клиентов более привлекательной, чем конкуренты.
Ключевые компетенции
В конечном итоге способность компании опередить конкурентов будет зависеть от того, относятся ли один или несколько навыков, необходимых для внедрения выбранной стратегии, к ключевым компетенциям данной компании.
В своей знаменитой книге «Конкуренция за будущее» Хамел и Прахалад определяют компетенцию как «набор составных умений и технологий, а не одно какое-то качество», однако добавляют ряд условий, при которых ей можно присвоить определение «ключевая». Во-первых, эта компетенция должна вносить решающий вклад в потребительскую ценность, и различие между ключевой и неключевой компетенцией отчасти определяется разницей между ключевыми и неключевыми выгодами клиентов.
Во-вторых, ключевая компетенция должна обладать конкурентной уникальностью или чем-то сходным с ней. Компания не обязательно должна оставаться единственной на рынке, чтобы ее компетенция стала ключевой, но это невозможно и в том случае, если данной компетентностью обладают и все конкуренты. Такая ситуация всего лишь позволяет компании принять участие в гонке, но не гарантирует ей место на пьедестале почета.
В-третьих, компетенция должна быть эластичной. Та или иная компетенция может считаться ключевой в пределах конкретного бизнеса, поскольку обладает потребительской ценностью и конкурентной уникальностью, но с точки зрения корпорации она не станет таковой, если ее нельзя распространить на различные подразделения и использовать для производства разнообразных товаров или услуг.
Ключевая компетенция компании Honda в производстве двигателей, первоначально достигнутая на рынке мотоциклов, позволила выйти на рынки автомобилей, бортовых моторов, газонокосилок и снегоходов. Точно так же ключевая компетенция Sony в области миниатюризации, развившаяся из производства миниатюрных радиоприемников для Bell Labs, позволила компании предложить на рынке кассетные плееры, карманные телевизоры и проигрыватели компакт-дисков.
Эта теория дополняет традиционную теорию конкуренции в том, что ключевая компетенция может рассматриваться как источник конкурентного преимущества, однако ее подход к конкуренции немного иной. Анализ стратегий конкуренции в большинстве своем фокусируется на отдельных товарах и услугах, и поэтому вопросы ценообразования, позиционирования на рынке, сигнализирования и снижения издержек рассматриваются именно в этом контексте.
Тем не менее конкуренция между отдельными товарами или услугами является всего лишь временным и внешним проявлением более глубокой конкуренции компаний за компетенции. Конкурируют не торговые марки, товары и услуги, а компании! Компетенции объединяют и товары, и (внутри одной компании) отдельные подразделения, и победа (или поражение) в борьбе за лидерство в компетенции может оказать глубокое влияние на весь ассортимент продукции.
В некоторых случаях развитие ключевых компетенций может занять не один год и даже не одно десятилетие; компании JVC потребовалось 20 лет для совершенствования своей компетенции, чтобы добиться успеха с форматом VHS. Компания не может мгновенно добиться ключевой компетенции, придя к выводу, что анализ рынка диктует необходимость выбора более эффективных стратегий конкуренции. В этом смысле выбор компании существенно ограничен теми ключевыми компетенциями, которыми она обладает и, что еще более важно, которыми она не обладает.
Таким образом, сегодняшний выбор компании ограничен теми решениями, которые были приняты несколько лет назад, а ее будущий выбор (и успех) зависит от решений, принимаемых сегодня. Большинство руководителей признают, что современный рынок разительно отличается от того, на котором они действовали десять лет назад, однако лишь немногие из них осознают, что через десять лет он изменится еще сильнее. Но даже среди тех, кто понимает это, лишь небольшая часть тратит достаточное количество времени на попытки понять, в чем будут заключаться эти отличия. Хамел и Прахалад называют такую способность даром предвидения и утверждают, что он обеспечивает компании:
...возможность первой войти в будущее и занять лидирующие позиции. ... Интуиция позволяет компании управлять эволюцией своей отрасли и, значит, своей судьбой. Хитрость в том, чтобы увидеть будущее до того, как оно наступит.
Многие британские и американские компании очень похожи на некомпетентных генералов, которые, готовясь к будущей войне, применяют тактику прошлой. Восхваление запоздалых попыток западного автомобилестроения переключиться на «экономичное производство» не учитывает того факта, что Toyota, Honda, Nissan и другие следуют этим путем уже 40 лет! Попытку вести войну с конкурентами в первом десятилетии XXI века при помощи тактики 80-х годов XX столетия вряд ли можно назвать результатом предвидения и интуиции.
Стремление заглянуть в будущее и осознание того факта, что политика, приносившая прибыль в прошлом, не обязательно приведет к успеху в будущем, в 1998 г. легло в основу решения компании General Electric продать свое отделение электрических систем Marconi британской фирме British Aerospace. Несмотря на заявления критиков, что компания «продает бриллиант в своей короне», это решение было частью долгосрочного плана расширения динамично развивающийся сектор телекоммуникационного оборудования.
Лорд Симеон (исполнительный директор GE) тут же заявил о том, что намерен восстановить рыночную стоимость компании до уровня, который был до продажи. Поэтому он непрерывно разъезжал по Европе и особенно по Соединенным Штатам, чтобы за счет полученных от British Aerospace денег увеличить относительно скромное присутствие компании в быстрорастущем секторе оборудования для передачи данных и предоставления Интернет-услуг. Он говорил:
У нас осталось еще много сил. В настоящий момент мы являемся гадким утенком на рынке телекоммуникаций... но я верю, что через пять лет мы превратимся в прекрасного лебедя.
Доступные для анализа тенденции и течения присутствуют на любом рынке. Хамел считает, что:
...для формирования будущего компания в первую очередь должна обладать способностью вообразить его... создать яркое визуальное и вербальное представление о том, каким это будущее может быть.
Увидеть будущее до того, как оно наступит
Для того чтобы сделать это, компании должны ответить на следующие вопросы.
Какова демографическая ситуация на моем рынке (рынках)? Доминирует ли на рынке (рынках) или будет ли доминировать какая-то возрастная группа? Существуют ли явные тенденции в поведении этой возрастной группы?
Компания Faith Popcorn выделила десять основных тенденций, влияющих на поведение потребителей в развитых странах, одна из которых получила название «нежелание стареть». Компания определила эту тенденцию как отказ принять традиционные ограничения, которые с возрастом накладываются на людей. В эпоху, когда читательницы одного из американских журналов назвали 70-летнего Шона Коннери «самым сексуальным из ныне живущих мужчин», люди отказываются признавать семидесятилетнего человека «пережитком прошлого». Многие пожилые люди не желают, чтобы их относили к категории пенсионеров. Возможно, им исполнилось 65, но сами они считают себя 45летними.
Какие же тенденции можно наблюдать среди всех возрастных групп? Faith Popcorn называет несколько таких тенденций, от «сворачивания в кокон» (когда люди укрываются от огромного и недоброжелательного внешнего мира в собственном коконе — и это благоприятная среда для всего, что связано с безопасностью, домашними развлечениями, обедами на дому и доставкой товаров на дом) до «мелких поблажек» (когда люди балуют себя отдельными предметами роскоши, не имея средств на большее, — дорогим шоколадом, ручками Mont Blank, сумками Gucci и т.д.).
Но существуют ли тенденции, которые в целом повышают уровень ожиданий клиентов, а значит, и влияют на ваши ожидания? Многие компании совершают ошибку, сравнивая, к примеру, свой уровень сервиса с уровнем сервиса конкурентов на том же самом рынке. Клиенты же склонны сравнивать сервис конкретной компании с наилучшим сервисом, который они вообще встречали. Так, например, газету могут сравнивать с компаниями British Airways, First Direct, Tesco, Marks & Spencer, WalMart, Nordstrom или Disney.
Какие технологические изменения происходят в вашей отрасли и в других отраслях? В настоящее время для многих компаний это буквально «письмена на стене», относящиеся к определенным товарам и услугам. Кто-то где-то разрабатывает (или уже разработал) технологию, которая сделает существующие товары и услуги ненужными. Можно привести несколько примеров. Компакт-диски повсеместно вытеснили кассеты, которые ранее пришли на смену грампластинкам. Покрышки с радиальным кордом сменили покрышки с диагональным кордом. Пишущая машинка уступила место компьютерным программам обработки текста. Бамперы из композитных материалов пришли на смену металлическим. Эндо-хирургия во многих случаях заменила открытые операции. Персональные компьютеры вытеснили универсальные вычислительные машины. Телекс сменился факсом, который, в свою очередь, уступил место электронной почте.
Знаете ли вы, какие изменения происходят в вашей области (и в смежных областях), способные сделать ненужной используемую вами технологию? Недостаточно просто выявить ключевые компетенции, необходимые для успеха на современном рынке. В будущем успех ждет те организации, которые смогут увидеть ключевые компетенции, необходимые через 10 лет, и начнут работать над « развитием.
Принтеры HewlettPackard
Особенно трудно для компании определить ключевые компетенции, которые потребуются завтра, если в настоящее время она не испытывает никаких трудностей. Так, например, в начале 90-х годов подразделение Hewlett Packard, занимающееся производством струйных принтеров, считалось исключительно успешным с любой точки зрения. Его доля рынка превышала 50% (более чем вдвое превосходя долю ближайшего конкурента), предприятия работали на полную мощность, продавая абсолютно все принтеры и картриджи, которые производили. Потребность в принтерах была настолько велика, что за ними буквально выстраивалась очередь.
На этой стадии большинство компаний начинают испытывать чувство самоудовлетворенности, однако Hewlett Packard приняла решение о полной реструктуризации и смене большинства систем управления и процессов.
Причиной этого было предположение, что в будущем расширение рынка произойдет не за счет потребностей бизнеса, на которые компания традиционно ориентировалась, а за счет быстрорастущего рынка домашних персональных компьютеров. Струйные принтеры представляли собой недорогую альтернативу лазерным — несмотря на то, что цена на последние снижалась, ставя под угрозу их прибыльность, — и в то же время прекрасно подходили для домашнего применения.
Проблема заключалась в том, что системы управления, технологические процессы и подходы, прекрасно подходившие для корпоративного рынка, были абсолютно неприемлемы для рынка индивидуальных потребителей, и HewlettPackard должна была овладеть целым диапазоном новых компетенций, чтобы воспользоваться благоприятной возможностью.
Так, например, на корпоративном рынке компания HP производила товары высшего качества, назначала цену, которую хотела, и устанавливала сроки поставки, соответствующие своим возможностям. Корпоративные клиенты соглашались платить дополнительную цену и ждать исполнения заказа — вследствие высокой репутации Hewlett Packard на рынке.
Многие же индивидуальные клиенты никогда не слышали о HewlettPackard, а остальные связывали эту торговую марку с высокими ценами и не желали откладывать покупку, если нужной модели не было в наличии. Если принтер HP отсутствовал на складе, они покупали изделие конкурента. Для большинства клиентов покупка принтера была дополнением к приобретению компьютера, и они не хотели тратить на нее ни времени, ни усилий. Очень немногие соглашались заплатить больше просто потому, что на принтере красовалась надпись HewlettPackard.
Способность поставить товар на рынок тогда, когда в нем есть потребность, а также поддержание конкурентной пены — вот абсолютно новые компетенции, которым нужно было учиться с чистого листа. Агенты по сбыту компании HP должны были уподобиться персоналу WalMart, обеспечивая определенный уровень сбыта в каждый из месяцев года и гарантируя поставку определенного количества принтеров. Компания увеличила число региональных отделений, чтобы приспособиться к сезонным и региональным колебаниям спроса, построила новые предприятия за границей и разместила заказы на производство продукции в других фирмах, чтобы справиться с пиковыми нагрузками.
Еще одной новой компетенцией, которая требовалась от HewlettPackard, была гибкость. Компания привыкла иметь пять основных моделей для корпоративного рынка, но быстро поняла, что необходим более широкий ассортимент. Теперь моделей стало 75, и каждая из них предназначалась для определенного сегмента рынка. Такой результат был достигнут благодаря применению небольшого количества базовых платформ, на основе которых выпускались все необходимые потребителю варианты. Общие платформы поставлялись в дистрибьюторские центры, где на них устанавливались требуемые опции, и затем готовые принтеры отправлялись в розничную торговлю. Это означало, что при изменении спроса модели, основанные на одной платформе, могли сменить одна другую за максимально короткий срок. Кроме того, это позволяло перераспределять платформы между дистрибьюторскими центрами, если в каком-то регионе мира спрос неожиданно возрастал.
Из-за того, что решение о покупке принимается очень быстро (исследования HP показали, что это время составляет от 3 до 5 минут), у продавца почти не остается времени, чтобы проинформировать клиента, компании Hewlett Packard потребовалось научиться искусству розничной торговли и максимально быстрого и эффективного информирования покупателя о предлагаемом товаре.
Компания HP может служить превосходным примером того, как компетенции, сослужившие хорошую службу в прошлом, не обязательно становятся залогом будущего успеха.
Будущее розничной торговли
В настоящее время электронная коммерция развивается такими темпами, что некоторые специалисты предсказывают, что к 2005 г. на ее долю будет приходиться до 20% покупок. Они также указывают, что в условиях низкой наценки и высоких постоянных издержек падение продаж всего на 10—15% может поставить многих розничных торговцев на грань банкротства. Но сколько розничных компаний знают об интернетовской буре, которая грозит поглотить их? Многие ли имеют стратегию электронной коммерции? Многие ли формируют конкурентное ПВТ, чтобы защитить себя от волны виртуальных розничных торговцев, которая хлынет на рынок?
Еще одна из тенденций, выявленных Faith Popcorn, получила название «99 жизней» — у всех людей усиливается ощущение, что впереди слишком много дел и слишком мало времени, чтобы все их переделать. В наш век практически все мелкие дела могут быть поручены другим — от выгула собаки до возврата видеокассет в пункт проката — и люди все меньше испытывают желание тратить свое драгоценное время на домашние обязанности.
Покупки можно разделить на две категории. Первая — это обязательные покупки, причем под ними я понимаю два различных вида покупок. К первому виду обязательных покупок относится, например, покупка бакалейных товаров. Для большинства людей еженедельная закупка бакалеи является скучной обязанностью, которую они с радостью переложили бы на кого-то другого. Люди не получают при этом никакого удовольствия — удовольствие можно получать от самой пищи, но не от ее приобретения.
Все крупнейшие британские супермаркеты в настоящее время экспериментируют с заказами по телефону или через Интернет, а компания Iceland имеет парк из 700 микроавтобусов, охватывающий всю страну. Компания лидирует по финансовым показателям в этом секторе рынка и считает доставку заказов на дом важной составляющей своего успеха.
Ко второму виду обязательных покупок относятся такие, когда клиент отклоняется от своего маршрута и заходит в магазин только для того, чтобы купить определенный товар. Он ничего не ищет. Покупатель точно знает, что ему нужно, заходит в магазин, берет товар и расплачивается. Подобные покупки не обязательно связаны с дешевыми или повседневными товарами; так можно приобретать и предметы роскоши. Если потребитель знает, что ему нужно, и если ему не требуется специалист для консультации или помощи, то сам процесс — включающий в себя усаживание в автомобиль (автобус, метро или поезд), поездку в магазин, оплату парковки, проталкивание сквозь толпу, ожидание обслуживания, поиски продавца, стояние в очереди в кассу и так далее, и так далее — крайне неудобен.
Процедура, при которой покупатель приходит к розничному торговцу, выбирает товары из выставленных на витрине, платит за них, а затем доставляет домой, оставалась неизменной на протяжении тысяч лет. Люди, покупавшие товары на рынках Ассирии или Древнего Египта, делали то же самое. Однако в настоящее время все это уже не обязательно — электронная коммерция и доставка товаров на дом революционизировали обязательные покупки. В будущем мы будем приходить в магазин только тогда, когда захотим.
Ко второму типу относятся покупки, совершаемые в свободное время, когда человек получает от этого удовольствие и посещение магазина превращается для него в развлечение. Огромные торговые комплексы в американском стиле, такие как Bluewater в Кенте или Trafford Center в Манчестере, помимо магазинов включают в себя кинотеатры, рестораны, бары и другие развлечения (боулинг, ярмарочные аттракционы и т.д.); в них установлены системы контроля за климатом, чтобы посетители не испытывали дискомфорта. Гигантские книжные магазины в Соединенных Штатах предлагают покупателям кресла и диванчики, чтобы им было удобнее просматривать книги, а также кафе, где можно перекусить. Покупка книг таким образом превращается в приятное времяпрепровождение, а книжный магазин в место встреч.
Процесс покупок постепенно будет все больше поляризоваться, распределяясь между этими двумя крайностями. Для обязательных и повседневных покупок потребители будут прибегать к услугам электронной коммерции и службам доставки на дом, а придут в магазин сами лишь в том случае, если торговец сможет предложить им что-то взамен потраченного времени — в виде развлечений или удовольствий. Сегодня через Интернет можно приобрести даже автомобиль, и если вы думаете, что человеку обязательно отправляться в магазин, чтобы купить себе одежду, вспомните о компаниях, которые уже многие годы процветают, принимая заказы и высылая товары по почте.
Такие компании, как Tesco и Sainsbury, экспериментируют с Интернетом, но они заинтересованы в сохранении традиционных магазинов. Они обладают необходимыми ресурсами, но вряд ли способны (или не желают) заниматься электронной коммерцией с должным энтузиазмом и усердием. В большинстве отраслей революционные изменения и развитие новых ключевых компетенций исходят от новых игроков на рынке; именно Amazon, а не Barnes & Noble занялась электронной коммерцией в сфере торговли книгами. Многие книготорговцы обратились к возможностям, которые открывает Интернет, однако меня не покидает ощущение, что они предпочли бы, чтобы идея торговли нишами через Интернет потерпела провал.
Таким образом, в будущем успешные розничные компании разделятся на две категории. Они предоставят нам удобный и экономящий время сервис для обязательных покупок или найдут новые способы развлечь нас и сделать приятным посещение их магазина. К сожалению, в настоящее время большинство компаний, специализирующихся на розничной торговле, застряли где-то посередине. Им по-прежнему требуются клиенты, приходящие за товаром, но они умудряются сделать этот визит неприятным (а иногда даже вызывающим раздражение).
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
