При бесперебойном осуществлении этого цикла, предложения плавно переходят одно в другое. Каждая идея влечет за собой следующую, и достигнутые улучшения перекрываются дальнейшими улучшениями. Если же на какой-то фазе происходит сбой, нарушается не только регулярное поступление идей, но и мотивация и, в конечном счете, эффективность всей системы.
Короче говоря, чтобы обеспечить бесперебойный цикл, надо управлять деятельностью по предложениям. После создания системы предложений и приблизительного определения правил ее функционирования в первую очередь нужно подумать о том, как обеспечить отсутствие сбоев в протекании цикла. Это не должно составить большой проблемы, если есть представление об этом самом цикле.
Предложения по улучшениям относятся к тем мероприятиям, которые могут осуществляться в рамках непосредственного рабочего окружения. Поэтому как сама система, так и действующие в ее рамках правила должны быть легко применимы на практике. В конечном счете речь идет не более чем о рабочем инструменте. Чем проще этот инструмент, тем легче с ним работать и тем меньше проблем при этом будет возникать.
Если ограничиться лишь основополагающими принципами, то можно избежать тем самым создания излишне сложной системы. Необходимо добиться максимальной простоты и гибкости.
Важно устранить причины проблем. Прежде всего необходимо обратить внимание на препятствия, мешающие гладкому протеканию цикла и попробовать найти способы их устранения.
Ничего не стоит предпринимать только потому, что “фирма X делает точно так же”. Даже если другое предприятие сталкивается с точно такой же проблемой, например, с сокращением числа подаваемых предложений, причины, приведшие к возникновению этого сбоя в цикле, могут быть совершенно различными, и, следовательно, различными должны быть, пути их преодоления. Если проблема состоит в том, что сотрудники не понимают основной цели данного процесса или смысла письменной фиксации предложений, вероятно, следует постараться объяснить им это и разработать соответствующие руководства и инструкции. Однако сотрудникам нужно иметь представление и о том, как правильно разработать предложение, кроме того, они должны выработать соответствующий навык. Члены рабочих групп, занимающиеся консультированием своих коллег и стимулированием их участия, должны получить соответствующее признание.
Если препятствием для цикла является система премирования, она также должна быть пересмотрена. Иногда она может не срабатывать по причине слишком низкого размера премий. Но и излишне высокие премии могут также привести к проблемам. Кроме этого, материальное вознаграждение должно соответствовать этапу развития и степени зрелости системы предложений.
Методы воздействия на деятельность по предложениям можно разделить на две категории: стратегия подталкивания и подтягивания (стратегия «пуш пул»).
Разновидности стратегии подталкивания включают, например, методы, повышающие мотивацию сотрудников. Они дают работникам импульс, помогающий придерживаться нужного курса. Среди них есть мягкие методы, которые можно рассматривать как помощь, есть и жесткие, своего рода приемы давления, не оставляющие сотрудникам другого метода.
Последние могут использоваться для быстрого достижения позитивных результатов, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Они, несомненно, необходимы на начальной фазе, когда надо порвать со старыми привычками.
К мягким методам стимулирования деятельности по предложениям относятся различного рода пропагандистские кампании и мероприятия. Интерес сотрудников будет нарастать, если они постоянно будут иметь перед глазами примеры позитивных улучшений и смогут воочию убедиться в преимуществах этого процесса. Такие методы применимы тогда, когда требуется достигнуть общего согласия в области деятельности по улучшениям. Участие большинства сотрудников может быть достигнуто, если удастся провести хорошую кампанию с использованием тщательно разработанных плакатов, девизов и т. п. Эти методы особенно действенны, когда надо внушить сотрудникам важность проявления ими собственной инициативы.
Существуют и другие методы, которые также могут сыграть важную роль, например, заметки о деятельности по предложениям во внутренних информационных средствах предприятия, указания и инструкции, рабочие записки и т. д. Более новыми средствами, имеющимися сегодня, могут являться видеофильмы о предприятии и т. п. Несмотря на любовь нынешнего поколения к подобным высокотехнологичным продуктам, старые методы (сделанные от руки плакаты, памятки и т. д.) также не следует списывать со счетов, они могут оказаться не менее эффективными. Различные вымпелы, значки и эмблемы могут успешно использоваться для стимулирования деятельности по предложениям. Все эти средства помогают создать корпоративный климат, необходимый для постоянного потока улучшений.
Наряду со стратегией подталкивания используется стратегия подтягивания. Она, как правило, охватывает стимулы на уровне предприятия в целом и усилия отдельных работников, направленные на вовлечение их коллег в деятельность по предложениям.
Инструментом, который может быть применен здесь, являются премии. Даже если их размер весьма скромен, это может оказаться лучше, чем вообще ничего. Даже незначительная сумма может помочь удовлетворить желание или покрыть незапланированные издержки.
Существует широко распространенное, но тем не менее ошибочное мнение, что низкие премии якобы снижают степень участия. В действительности происходит наоборот: при повышении премий предложений становится меньше. Статистические данные подтверждают, что именно фирмы с незначительным уровнем материального вознаграждения демонстрируют наиболее высокое участие в Kaizen-деятельности. Сотрудники, думающие в первую очередь о величине премии, скорее всего мыслят категориями, типичными для изжившей себя системы ящиков и концепции “деньги в обмен на идеи”. Если придерживаться этих представлений, то придется смириться с чрезмерными расходами, как это и происходит в США и Европе.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Однако Kaizen-подход основывается на диаметрально противоположной концепции. Здесь вы улучшаете свою собственную работу, с которой вы знакомы лучше, чем кто бы то ни было. Поэтому, чем меньше будет вознаграждение, тем больше будет конструктивных идей. Даже если речь идет о минимальных улучшениях, сотрудники имеют возможность вносить предложения одно за другим без препятствий и проволочек.
Возможно, сотрудники говорят: “Чтобы написать предложение по улучшению, мне не надо никакого особого вознаграждения. Я делаю это лишь потому, что фирма таким образом узнает о моем мнении по поводу нужного курса” или: “Для меня неважна премия, главное, чтобы наверху выслушали меня”. Однако, правдой остается и то, что многие сотрудники находят удовольствие только в материальном вознаграждении и только его считают приемлемым подходом.
В рамках деятельности по предложениям, нацеленной на непрерывные улучшения, премии являются одним из многих стимулов, используемых в рамках стратегии подтягивания. Поскольку задачей является обеспечение идее должного признания, то вознаграждение все же играет существенную роль в данной стратегии.
Другими важными элементами Kaizen-подхода, на которых базируется стратегия подтягивания, являются проверка и оценка, инструкции начальства и, прежде всего, помощь при практической реализации. Эта комбинация представляет собой большую силу и имеет исключительное значение для мотивации членов организации на участие.
Когда речь идет о дальнейшем стимулировании деятельности по предложениям, в большинстве случаев применяется стратегия подталкивания. Но для достижения успеха не надо забывать и о простых методах стратегии подтягивания. В противном случае каналы могут оказаться перегруженными, поток идей застопорится и система уже не сможет функционировать также беспрепятственно, как прежде, сколько бы усилий вы ни прилагали для этого.
Самый главный камень преткновения, как показывает опыт, находится на стадии проверки, оценки и руководства к действию. Если в ответ на поданную идею проверяющий не удосуживается сообщить ни слова, сотрудник будет чувствовать, будто его одернули. Самим проверяющим, оказавшимся перед горой предложений на своем письменном столе, это занятие также скоро надоедает, и в результате ни одно предложение так и не достигнет стадии принятия какого-либо — позитивного или негативного — решения. При этом их комментарии, не отличающиеся особым тактом, способны задушить в зародыше любую инициативу сотрудника. Но даже если письменный ответ проверяющего сформулирован самым нейтральным образом, он может дать повод разночтениям, если намерения выражены в нем недостаточно четко.
Если данные три аспекта — проверка, оценка и руководство к действию — соответствующим образом сбалансированы, они создадут мотивирующую силу, которая будет как магнит притягивать к себе лучшие предложения. Эта сила гораздо более действенна, чем денежное стимулирование или широкомасштабные кампании, призывающие сотрудников к участию в деятельности по предложениям. Это объясняется особой заинтересованностью работника в проверке и признании его достижения, оценке и, что самое важное, в его осуществлении. Надлежащее функционирование системы предложений невозможно, если эти компоненты игнорируются, поскольку именно они являются важнейшей частью инновационного процесса.
Но и тогда, когда механизм создан и успешно запущен в действие, система не сможет функционировать самостоятельно без соответствующих методов, используемых в процессе проверки и поощрения.
Многим фирмам, которые хотят создать систему, основанную на реализованных предложениях, не удается полностью избавиться от элементов старой системы (прямые обращения к высшему руководству, ящики для жалоб, устаревшие правила и критерии оценки).
Даже после перехода к современным принципам и методам оценки сущность системы часто остается неизменной, потому что проверяющие продолжают придерживаться своих собственных субъективных критериев. Возможно, новый образ действий кажется им странным и нелогичным, и они пытаются найти ему противовес. Они полагают, что “это очередная дурацкая идея шефа” и ее не стоит воспринимать всерьез.
Такой подход чаще всего можно встретить среди людей, которые не успевают за ходом времени и не понимают новой ситуации. Чтобы не позволить им чинить препятствия на пути новой системы предложений или упорно продолжать двигаться в старом направлении, необходимо побороть их сомнения, причем радикально и раз и навсегда.
Кто должен осуществлять проверку? Как правило она проводится централизованно специальными комитетами или комиссиями, которые задерживают этот процесс.
Проблема заключается в том, что предложения с самого начала должны были обрабатываться не централизованно, а начальниками отделов. Руководитель отдела или мастер лучше других знаком с работой своих сотрудников. Они также знают, какие проблемы здесь могут возникнуть и как их решать. И самого автора идеи они знают лучше, чем кто-либо другой, поскольку это их непосредственный подчиненный.
Начальник, который видит своего сотрудника каждый день, знает его задачи и проблемы, способен лучше других проверить и оценить его предложения. Почему? Поскольку именно непосредственный начальник утверждает планы и дает инструкции, без его содействия проблемноориентированные улучшения на рабочем месте вообще не могут быть реализованы. Кроме всего прочего, для сотрудника такая деятельность является наилучшей формой обучения на рабочем месте.
Поэтому предложения должны проверяться по месту их возникновения. В системе предложений на базе Kaizen-подхода полномочиями по проверке идей с самого начала обладает непосредственный начальник инициатора. Централизованная проверка предложений — это пережиток, оставшийся со времен ящиков для жалоб и предложений, когда для того, чтобы быть услышанными, сотрудникам нужно было действовать в обход непосредственного руководителя.
Если на предприятии действует система, основанная на предложениях в рамках рабочего места и реализованных предложениях, то ситуация меняется. Здесь сотрудники не вынуждены обходить непосредственного начальника. Вещи, с которыми они сталкиваются каждый день, и являются пищей для размышления. Поэтому им удобнее всего обсуждать свои идеи со своим начальником. Это очень поможет в поиске и практической реализации подходящего решения. Это ключевой момент деятельности по предложениям, образующий фундамент для реализованных улучшений.
Таким образом, ответственность за решение проблемы необходимо всегда переносить в ту рабочую область, где проблема непосредственно возникла. Это отличный способ мотивации, который к тому же помогает организовать деятельность по улучшениям таким образом, чтобы получилась система, основанная на реализованных предложениях.
Предложения должны проверяться немедленно и на основе справедливых и объективных критериев. Многие добросовестные проверяющие, пытаясь соответствовать этим условиям, испытывают огромные сложности и мучения. Они не в состоянии сделать все одновременно. Оказывается почти невозможно обработать каждое предложение безошибочно и быстро.
Каким же образом должны проверяться предложения? Основная мысль состоит в том, что разные идеи требуют разных подходов.
Правило 1. Предложения с малым эффектом должны проверяться как можно быстрее. Немедленная обработка — основной подход при проверке предложений, направленных на мелкие улучшения. Здесь нет надобности в строгих критериях. Максимальное вознаграждение достигает 10 долларов и оценка содержания идеи не представляет трудностей. Было бы просто смешно заставлять огромный штат высокооплачиваемых сотрудников длительное время ломать себе голову над дальнейшей судьбой подобной идеи.
Если процесс затягивается более чем на месяц, то сообщенная наконец новость может звучать почти как оскорбление: “Ваше предложение принято, ваша премия 1 доллар”. Инициатор предложения почувствует, что его считают дураком.
Поэтому, если максимальный размер премии составляет 10 долларов и меньше, решение должно быть принято немедленно и недвусмысленно сформулировано. Сотрудник, как правило, знает, как высоко может котироваться данное предложение.
Правило 2. Предложения, обещающие большой эффект, должны проверяться по строгим критериям. Если премия может составить 50 долларов и более, рекомендуется применять строгие и объективные критерии, чтобы не впасть в неоправданный оптимизм. Проверяющие должны стараться строго придерживаться установленной процедуры оценки.
Сотрудник и в этом случае, как правило, очень хорошо представляет, чего стоит его идея. Поэтому он чувствует, что имеет право на самую тщательную проверку и оценку своей идеи.
Если предложение, обещающее большой эффект, затрагивает также и другие отделы, проверяющие должны привлечь все заинтересованные стороны и консультации должны длиться столько, сколько понадобится. Поскольку такие предложения поступают не каждый день, не играет большой роли, сколько времени займет проверка.
Однако, когда полномочия по проверке предложений оказываются исключительно в руках начальников отделов, возникает опасность предвзятого подхода. Если бы одна и та же идея одновременно была предложена в нескольких отделах, то реакция на нее могла бы оказаться совершенно различной, в зависимости от субъективной точки зрения проверяющего и других обстоятельств.
Поэтому при делегировании полномочий по оценке предложений необходимо позаботиться о системе формирования непредвзятой оценки, соответствующей рабочим условиям в данном подразделении. Конечно, такая оценка будет иметь и субъективную окраску, что, однако, не всегда является негативным.
Тем не менее это не означает, что предвзятость урегулируется сама собой и система объективной оценки установится без вмешательства со стороны руководства. Одни проверяющие более снисходительны, другие чересчур строги, и это вполне естественно. Было бы несправедливо оставлять работников один на один с чрезмерно придирчивыми проверяющими.
Данная проблема может быть решена только в том случае, если процесс проверки в каждом отделе будет осуществляться на основе статистических данных. Если сравнить, сколько реализованных предложений приходится на тот или иной отдел, можно точно определить, где проверяющий слишком строг, а где слишком толерантен.
Поскольку творческие способности сотрудников различных отделов не должны сильно отличаться, логичным было бы ожидать, что и количество предложений распределится относительно равномерно, по крайней мере за достаточно продолжительный период времени. Руководство должно позаботиться об установлении верных критериев, выборочно сравнивая предложения и перепроверяя их в рамках специально созданных рабочих групп или отрабатывая имитационную модель их оценки.
Большинство систем предложений различных видов предусматривают ту или иную форму материального стимулирования. Концепции варьируются в зависимости от типа системы.
Японский термин, обозначающий подобные выплаты, имеет три значения:
• компенсация, зависящая от эффекта, который дала реализация;
• поощрение, дающее стимул к дальнейшему развитию потенциала сотрудника;
• премия, выражающая признательность работнику за его участие в системе предложений.
В системе, основанной на использовании ящиков и принципе “деньги в обмен на идею”, преобладает концепция компенсации. Если же упор делается на реализованные улучшения, имеет место комбинация всех трех значений.
Как же осуществляется воздействие системы реализованных предложений на сотрудников предприятия? Это многоуровневый процесс, направленный на стимулирование активного участия, готовности развивать собственные способности и усилий по достижению позитивного результата.
Нулевой уровень (отсутствие энергии, интереса и ответственности). На нулевом уровне никто точно не знает, какие проблемы стоят перед отделом. “Мы просто делаем то, что нам поручают. Какая разница, зачем? И кого интересует эта система предложений”. Именно это сотрудники будут говорить вначале, и, разумеется, на этом уровне не следует ожидать каких-либо предложений.
Если сотрудники не в состоянии продвинуться дальше нулевого уровня, предприятию можно посоветовать заменить их роботами. Роботы, по крайней мере, не бастуют, не болеют и не нуждаются в отпуске. К счастью, однако, люди практически всегда преодолевают нулевой барьер. Сначала им бросаются в глаза какие-то проблемы, и они обнаруживают интересные способы их решения. Поэтому от них можно ожидать предложений.
Как было сказано выше, каждая рабочая задача содержит в себе два элемента — сохранение статус-кво и его изменение. На нулевом уровне отсутствует второй элемент, т. е. сотрудникам, как и роботам, недостает творческих способностей.
Уровень 1 (выявление и осознание проблемы). Люди должны вкладывать в работу всю свою энергию, если они хотят хорошо выполнять свои обязанности. Если возникает проблема, они должны принять ее к сведению и осознать, что надо что-то делать. Однако недостаточно просто знать о чем-то, но не проронить об этом ни слова. Сотрудники должны указать на выявленную проблему своим коллегам. Хотя демонстрация проблемы это совсем не то же самое, что и предложение по улучшению, она является важным шагом на пути к такому улучшению. На предприятиях, использующих преимущественно концепцию премии за участие, эта стадия самая важная. Здесь вознаграждение является выражением признательности работнику уже за то, что он заметил проблему.
Уровень 2 (поиск решения проблемы). На этой стадии сотрудникам уже известно о наличии проблемы и они начинают искать пути ее решения. Это, в свою очередь, включает несколько шагов: поиск причин проблемы, методов воздействия на них и консультации с коллегами и начальством. Аспекты проблемы, которые поддаются воздействию, должны быть выявлены, проанализированы, структурированы и преобразованы в стратегию решения. Эта деятельность вырабатывает у сотрудников навык решения проблем. Материальное вознаграждение на данной стадии служит стимулом к дальнейшему развитию этого потенциала.
Уровень 3 (выбор решения, его реализация и последствия). На этом уровне происходит подробное рассмотрение того или иного варианта решения, после чего он принимается или отклоняется. Как только предложению дан зеленый свет, начинается его реализация. При этом должно произойти устранение проблемы либо должен быть найден способ превратить ее в преимущество. На этой стадии сотрудник получает вознаграждение как признание того, что его творческие усилия привели к решению проблемы. Найденное решение должно быть доведено до сведения работников других отделов.
Многие полагают, что качество своим возникновением обязано количеству, но это просто сказка. Аналогичное широко распространенное заблуждение скрывается за японской пословицей, которая гласит, что гора с широким основанием должна быть высокой. Из этой логики следует: чем больше поступает идей, тем больше шансов получить высококачественное предложение.
Такое представление не имеет ничего общего с реальностью. На самом деле в системе, способствующей как можно большему поступлению предложений, предложения высокого и среднего качества постепенно исчезают и остаются лишь низкокачественные, приносящие лишь премию за участие.
Если руководство, с тем, чтобы получить побольше идей, призывает сотрудников “проявлять инициативу, не важно каких мнению, хорошее предложение обладает следующими признаками:
• оно эффективно;
• имеет широкую сферу применения;
• оно реализуемо;
• оно уже внедрено;
• в нем содержится ценная идея;
• оно “гениально”;
• оно устраняет причины проблемы;
• оно соответствует стратегическим целям предприятия;
• оно дает решение проблем, касающихся всех сотрудников;
• оно обходится недорого.
Список этот далеко не полный. Но одно можно заметить: если даже среди тех, кто символизирует собой участие в деятельности по предложениям, нет единого мнения насчет критериев оценки их качества, то как работникам узнать, что же от них требуется?
Если цель деятельности по предложениям заключается в том, чтобы просто повысить производительность или добиться хороших результатов, то качество означает всего лишь окупаемость предложения, т. е. оно должно либо повышать прибыль, либо снижать издержки.
Однако в рамках стратегии творческих улучшений непосредственный результат не является единственной целью. Системы предложений различных фирм служат, как правило, различным целям. Прежде всего они направлены на то, чтобы стимулировать активность сотрудников (и тем самым дать новый импульс рабочим процессам), развивать их потенциал (и тем самым побуждать к самостоятельному мышлению) и повышать общий уровень эффективности.
Следовательно, качество предложения можно измерить лишь на основании того, в какой степени предложение способствует достижению этих целей.
Такая оценка должна учитывать три описанных выше уровня:
• уровень осознания (указать на проблему);
• концептуальный уровень (предложить способы решения);
• уровень воздействия.
Эту систему нельзя улучшить просто за счет призывов делать больше предложений среднего и высокого качества.
Вместо этого необходимо:
1) посредством премий за участие вовлечь коллектив в деятельность по предложениям;
2) приложить усилия к тому, чтобы преобразовать эти идеи в решения проблемы с приемлемым уровнем качества, и тем самым создать действительно творческую систему предложений.
Это достигается не громкими призывами к сотрудникам вносить свой вклад; гораздо важнее предоставить им возможность постоянно практиковаться в улучшениях в рамках своей рабочей области.
Хотя премии за участие имеют значение только на уровне выявления проблемы, непосредственно за этим начинают предприниматься какие-то меры. Эта деятельность и составляет основу для творческих улучшений.
Обучение и инструктаж — это единственные средства, воздействующие не только на количественную, но и на качественную сторону системы предложений. Например, на начальной фазе непременным является обучение руководящего и контролирующего персонала. Оба этих средства улучшают коммуникации, дают позитивные импульсы рабочему климату и стимулы для работников, повышают мотивацию.
Такая стратегия является отличной формой практического обучения, принимая во внимание, что она не прерывает поток идей. Если предложения, сделанные в течение года, фиксировались на бумаге лишь эпизодически, они не смогут служить подходящим учебным материалом для данной формы обучения. Независимо от сферы деятельности надо рассчитывать минимум на одно предложение в месяц (или больше, в зависимости от загруженности отдела).
Независимо от количественной стороны, деятельность по предложениям лишь тогда может служить подходящим инструментом обучения, когда она сопровождается повышением квалификации и процессом коммуникации. Поскольку работники выполняют свои обязанности ежедневно, процесс обучения также должен быть непрерывным.
При отсутствии такого процесса нет гарантии, что количество перейдет в качество. Наоборот, наступит такой момент, когда рост количества начнет приводить к потере качества (вследствие чрезмерного числа предложений, которые должны быть обработаны).
На начальной стадии руководство, стремясь превратить участие в системе предложений в стойкую привычку, не должно оказывать на сотрудников сильного давления. На первых порах не столь важно, что они будут писать, главное, чтобы они вообще привыкли фиксировать свои идеи на бумаге. Только тогда, когда эта модель поведения прочно утвердится и будет подтверждена и закреплена указаниями и инструкциями начальства, можно рассчитывать на получение ценных предложений.
Необходимо позаботиться о том, чтобы сотрудник думал самостоятельно. А сделать это путем давления извне не удастся. Вместо этого необходимо попытаться пробудить у сотрудника желание взять на себя ответственность, дать ему нужные знания и мотивировать его таким образом, чтобы у него возникло внутреннее стремление к улучшениям.
Но даже если эти условия выполнены, все равно не будет гарантии, что получатся предложения высокого качества, потому что, помимо всего, необходимо позаботиться о развитии способностей сотрудника к творческому мышлению, позволяющих ему производить идеи.
Различные методы убеждения, пропагандистские меры и другие формы давления извне оказываются бесполезными, когда речь идет о повышении качества предложений. Это может быть достигнуто лишь путем постоянных усилий каждого члена организации и постоянного развития его способностей. Даже когда сотрудники готовы включиться в деятельность по предложениям, их усилия окажутся напрасными, если они не до конца понимают правила и принципы постоянных улучшений.
Сотрудники не смогут как следует проникнуться этими правилами и принципами, если просто всучить им нужную книгу и попросить ознакомиться с ней. Вместо этого им следует предоставить возможность осуществлять улучшения на своем рабочем месте: процесс непрерывных улучшений требует от сотрудников способностей, которые можно приобрести лишь непрерывно практикуясь.
Иногда требуется толчок извне, чтобы сотрудник сделал первый шаг. Когда он привыкнет фиксировать идеи на бумаге — это следующий шаг. Руководство должно мотивировать и инструктировать его, чтобы добиться высококачественных идей.
Пытаясь пробудить активность сотрудников, необходимо апеллировать к психологическому, эмоциональному и ментальному уровню человека. А это удается не сразу. Придется постепенно, шаг за шагом продвигаться к этой цели. Сотрудники должны пустить в ход не только руки, но и свои клетки серого вещества.
Необходимо ли горизонтальное развитие? Горизонтальное развитие часто интерпретируется как расширение действия идеи, ее перенос из одного отдела на другие. В действительности эта концепция работает не так, как предполагается. Многим хотелось бы знать, как перенести систему предложений на базе Kaizen подхода в другие отделы. Однако горизонтальное развитие в данном случае не является необходимым и по очень простой причине: на самом деле речь должна идти не о переносе отдельной идеи, а об одновременном развитии способностей производить улучшения во всех структурных подразделениях предприятия.
Здесь можно провести аналогию с вопросом о том, какие виды помощи следует предоставлять развивающимся странам. Следует ли посылать им гуманитарную помощь, или лучше было бы дать им необходимые знания и технологии, чтобы они сами смогли обеспечить себя продовольствием? Голодному лучше дать не рыбу, а удочку, научив его ею пользоваться.
Попытка стимулировать СНУПП тем, что заставлять другие отделы внедрять у себя чужое предложение, это тоже самое, что дать голодному рыбу. Привыкнув к этому, сотрудники потеряют способность к самостоятельному поиску улучшений. Сотрудников надо учить тому, как поймать рыбу, то есть, как применять принципы СНУПП.
Поскольку у каждого отдела есть свои специфические проблемы, верное их решение могут найти только те сотрудники, которые непосредственно с ними сталкиваются. Даже если идея может быть модифицирована в соответствии с потребностями другого отдела, двух абсолютно одинаковых отделов не существует. Каким бы малым ни было различие, решение проблемы в новых обстоятельствах может оказаться неприемлемым.
Было бы ошибкой полагать, что если идея хорошая, то она непременно должна быть реализована во всех отделах предприятия. В каждом отделе должен происходить свой собственный процесс улучшений, соответствующий специфике работы. Именно в этом и заключается значение деятельности Kaizen как инструмента теоретического и практического обучения на рабочем месте.
Но, даже если перенесение идеи на другой отдел оказывается оправданным, эффективно это можно осуществить лишь тогда, когда в данном отделе уже существует отлаженный процесс и соответствующие правила СНУПП. Это не умаляет ценности сбора информации о предложениях и обеспечения доступа к ней для всех сотрудников. Но если вы просто доводите информацию до их сведения, это само по себе ничего не даст. Ценный наглядный материал должен быть использован для усиления мотивации и развития способностей сотрудников.
Информация об образцовых предложениях должна нести в себе лозунг: “Вы тоже можете делать предложения не хуже” и “Мы ожидаем, что ваш отдел проявит еще большую изобретательность”. Ознакомившись с уже сделанными предложениями, сотрудники смогут лучше понять, что от них требуется. Это гораздо эффективнее, чем просто призывы осуществлять улучшения.
Что делать с одинаковыми предложениями? С этим связана и другая часто возникающая проблема: что делать, если от разных сотрудников поступают одинаковые предложения. Очевидно, что одно и то же предложение может возникнуть в разных отделах тогда, когда эти отделы сталкиваются с одинаковыми проблемами. Фактически это свидетельствует об успешном горизонтальном развитии СНУПП, и такая ситуация должна приветствоваться.
Предложение — это не товар, права на который должны охраняться. Оно должно вести к дальнейшим творческим и оригинальным решениям. Улучшения должны быть открыты для заимствования в любой сфере деятельности.
Если поступают два одинаковых предложения, проверочные комитеты (комиссии) не обязательно должны давать по ним одинаковые же заключения. Надо учитывать, что острота проблемы в разных отделах может различаться и, соответственно, должны различаться критерии оценки предложения. Часто можно услышать следующее заключение: “Идея отличная, но, к сожалению, мы не можем ее реализовать”. Эта фраза противоречит сама себе. Идея, которую нельзя реализовать, не может считаться хорошей. От таких идей пользы предприятию не больше, чем голодному от роскошного обеда, изображенного на картине. Любая идея только тогда приобретает реальную ценность, когда она воплощается в жизнь. Поэтому приведенное замечание должно звучать так: “Это было бы хорошей идеей, если бы это можно было реализовать”.
Возьмем, к примеру, такое предложение: “повысим зарплату всех сотрудников в два раза”. Без сомнения, прекрасная идея, но, к сожалению, большинству предприятий не хватает денег осуществить такую мечту.
Предложение должно представлять собой нечто большее, чем чистое желание и сплошной идеализм. Нужны еще и определенные методы, которые позволили бы все это осуществить. Здесь ключевой элемент любого предложения. Без него не может быть и речи о хорошей идее.
Когда говорят: “Это хорошая идея, но мы не можем ее реализовать”, то обычно имеется в виду, что реализация сопряжена с большими издержками или риском, в рамках нашего предприятия она не даст большого эффекта или имеются препятствия иного рода. Самым большим препятствием обычно являются издержки, не укладывающиеся в бюджет. Оценка предложения потому, вероятно, и требует так много времени, что проверяющие пытаются решить вопрос затрат. Для реализации многих проектов не требуется особых усилий, но они поглощают большие средства. Поскольку каждое предприятие стремится контролировать состояние своего бюджета, вводя ограничения на расходы, слишком затратные предложения, как и нереалистичные, не должны получать финансирования. Приоритет отдается здесь другим целям.
В рамках деятельности по предложениям наибольшее внимание должно уделяться не масштабности, а оригинальности и изобретательности. Концентрация на этих двух характеристиках открывает путь предложениям, которые могут быть беспрепятственно реализованы на практике. Наиболее эффективны методы, не требующие больших затрат, отличающиеся творческим подходом и дающие осязаемый результат.
Проверяющие и руководители должны твердо усвоить этот принцип и использовать его, когда они призывают сотрудников письменно фиксировать свои идеи. Вместо “если у вас есть хорошая идея...” они должны говорить: “Требуется инициатива, которая может быть реализована на месте”. Важно объяснить всем, что под “хорошими идеями” должны пониматься исключительно такие предложения, которые требуют минимальных издержек.
Раньше проверяющие старались дать одобрительный отзыв на любое предложение, чтобы не отбить у его инициатора охоту и дальше фиксировать и предлагать свои идеи. Однако не стоит растрачивать комплименты, если предложение не имеет практической ценности. Это не свидетельствует об осознании ответственности.
Для наилучшего использования подаваемых предложений предпочтительно, чтобы отзывы были откровенными. Иначе система предложений потеряет всякую действенность и от нее останется лишь фасад. Если руководство и проверяющий персонал понимают сущность этой системы, то они будут добиваться от сотрудников практически ценных идей, так что сама система становится отличным средством улучшения рабочих процессов.
Разработка критериев оценки предложений
Почему оценка, в которой так заинтересованы сотрудники и которая образует ядро системы предложений, часто становится препятствием для развития этой системы?
Наиболее распространены следующие причины:
• критерии оценки слишком сложны;
• предложения проверяются и оцениваются недостаточно быстро;
• даже если предложения проверяются и оцениваются быстро, решение выносится с большой задержкой;
• необходимо учесть слишком много важных аспектов.
Поэтому и слышат в ответ сотрудники; что “предложения проверяются” или что “ими занимаются”. Это, как правило, означает, что даже хорошие идеи вынуждены оседать где-то в куче бумаг на письменном столе. В наше время быстрых перемен предприятие не сможет выстоять, используя такие методы. Вы должны быть в состоянии решать проблемы немедленно. Нововведения, требующие слишком много времени, становятся бесполезными. Решение по предложению должно приниматься в тот же день, когда оно проверено и оценено. Только в этом случае предприятие сможет реализовать свою стратегию. Критериями оценки предложений могут быть простые правила для быстрого принятия решений.
Разнообразие форм предприятий и предпринимательской деятельности сегодня непрерывно возрастает. Происходит рост доли предприятий нематериальной сферы по сравнению с обрабатывающей промышленностью. Критерии оценки предложений должны отражать эти веяния времени. Предприятия, где система предложений отличается особой активностью, имеют гибкие критерии оценки, которые могут быть приспособлены к быстро изменяющимся условиям. Тот, кто придерживается системы, не сочетающейся с современными методами, быстро останется далеко позади. Поэтому решающее значение приобретает способность системы обеспечить быструю оценку предложений, немедленное принятие решений и как можно более быструю реализацию. Простота также является важным признаком системы постоянных улучшений.
Среди них такие, как “эффективность”, “новизна идеи” или “затраты труда”. Каждая из этих категорий оценивается определенным количеством пунктов, а по общему количеству пунктов определяется качество предложения и величина премии.
К сожалению, такая система требует слишком много времени и ведет к путанице. Даже если ценность идеи ясна для проверяющего с самого начала, он все равно вынужден придерживаться установленной процедуры и подсчитывать пункты с тем, чтобы получить формальный результат. Как следствие, иногда получается, что предложение, очевидно заслуживающее лишь самой малой премии, набирает количество пунктов, дающих право на премию в большем размере. Тогда проверяющему приходится повторять всю процедуру сначала, чтобы выйти на “правильное” число пунктов.
Здесь речь идет о последовательности упрощенных правил, которые составляют основу для классификации предложений и дают указания по использованию таблицы.
Таблица состоит из трех уровней оценки, соответствующих трем целям предложения:
• участие: определить проблему;
• развитие способностей: генерировать идеи, способные служить решением проблемы;
• действие: получить эффект от реализации.
Система предложений направлена на достижение этих целей. Для ее бесперебойного функционирования сначала требуется определить цели и способы оценки.
Сам факт поступления предложения позволяет сделать следующие выводы:
• в данной области существует проблема;
• кто-то эту проблему обнаружил и привлек к ней внимание других;
• у кого-то есть идея, как решить эту проблему.
Следовательно, предложение позволяет сказать, что кто-то проявил инициативу и предпринял попытку решения проблемы. Даже если на этом все и закончится, инициатива должна получить признание. Конечно, степень личного участия может различаться. Уровень готовности к активному участию зависит от позиции руководства в соответствующей области. Кроме того, могут существовать факторы, не осознаваемые сотрудниками. В таком случае рекомендуется упомянуть об этом в формуляре для фиксации предложения.
Цель 2: развитие способностей. Если участие означает выявление проблемы и привлечение к ней внимания, то развитие способностей предполагает, что решение проблемы найдено, т. е. сделано предложение по улучшению.
“Все дороги ведут в Рим” — гласит древняя пословица. Существует бесконечно много способов решения одной проблемы, которые относятся к различным уровням. Тот или иной уровень зависит от множества факторов.
При этом играет роль:
• степень понимания текущих условий и обстоятельств;
• объем затрат труда на выявление причин проблемы;
• уровень знаний в области идей по улучшениям и возможных мер;
• глубина анализа возможных последствий реализации предложения.
Если вы в состоянии только определить имеющиеся на данный момент условия и обстоятельства, ваше решение проблемы будет основываться лишь на поверхностном понимании ситуации. Если вы копнете глубже и займетесь корнями проблемы, результатом может стать предложение, которое приведет к ее окончательному решению. Критерии оценки обычно включают в себя “оригинальность идеи”, идущую под рубрикой “затраты труда”. Это объясняется тем, что оригинальность обусловливает необходимость дополнительных исследований и других трудоемких процедур. Оригинальность должна соответствовать структурным факторам, в частности, тому, каковы возможности реализации предложения.
Быстро реализуемое и не вызывающее больших затрат предложение требует определенной изобретательности. Если бы не существовало временных и финансовых ограничений, любое мыслимое предложение могло бы быть реализовано. Но оригинальность не единственная мера ценности предложения. Необходимо еще ответить на вопрос, насколько предложение обоснованно и может ли оно быть реализовано на практике. Только при наличии обоих признаков можно говорить о предложении, в достаточной мере содержащем элемент творчества.
Цель 3: действие предложения. О том, насколько осязаем будет эффект от действия предложения, которое предстоит оценить, можно будет судить лишь после того, как предложение реализуется.
Разница между уже реализованными предложениями и предложениями, пока еще остающимися чистой теорией, отражается и на системе вознаграждения. Премии, выплачиваемые за обнаружение проблемы или за оригинальность, являются инвестициями в практическое обучение способных работников. Материальное вознаграждение, связанное с действием предложения, представляет собой оплату за извлеченные выгоды.
Это различие имеет очень важное значение. Как уже сказано, самая блестящая идея не обладает ценностью, пока она не реализована. Поэтому нереализованные предложения должны оцениваться по степени осознания проблемы и проявления творческого подхода, а не по их предполагаемому действию.
Уровни предложения и их роль. Оценочная блиц-таблица дает следующие уровни для определения премиальных платежей:
1) действие,
2) оригинальность,
3) обнаружение проблемы.
Эти параметры предложения отражаются на процедуре оценки.
Наименьшей ценностью обладает обнаружение проблемы, хотя это и лучше, чем вообще не обратить на нее внимания. Последнее следует из того, что сотрудник в данном случае не подымается выше нулевого уровня (см. выше), на котором царят летаргия, равнодушие и недостаток ответственности.
На первом уровне (уровне обнаружения проблемы) существует надежда, что заметивший проблему сотрудник будет также в состоянии заняться поиском путей ее решения. Даже если, проблема определена лишь приблизительно, это все равно дает толчок к следующему уровню — уровню творческого мышления. На этом, втором, уровне при оценке предложения должна учитываться как степень мотивации и конструктивная позиция сотрудника, так и объем дополнительных исследований. Все это — неотъемлемая часть процесса, способствующего развитию у сотрудников навыков решения проблем.
Третьего уровня предложение достигает, когда оно реализовано и получен эффект. Чтобы реализовать свое предложение, сотрудник должен получить “зеленый свет” от начальства и заручиться поддержкой коллег. А это требует много усилий и труда, что и отличает такие предложения от еще не реализованных.
Четыре уровня СНУПП уже обсуждались ранее. Если кто-то обнаружил проблему и сообщил о ней другим, это уже само по себе хорошо, но премия здесь не должна превышать 100 иен (менее доллара). Если сотрудник предлагает решение проблемы, рекомендуется повысить премию до 200—500 иен (от 1,5 до 3 долларов). Если идея не может быть реализована, то, какой бы гениальной она ни выглядела, премия во всяком случае не должна превышать 500 иен.
Когда предложение осуществлено и достигнут определенный эффект, вознаграждение может быть рассчитано исходя из этого эффекта, например 1000 или 2000 иен (примерно от 6 до 15 долларов). Если эффект достаточно велик, премия может быть и выше. Точная ее сумма может быть рассчитана, например, на основе специально разработанной таблицы или на усмотрение проверяющих.
Готовность к немедленной реализации предложения это ключ к успеху в деятельности по предложениям. Если процесс проверки длится слишком долго или осуществляется неким комитетом (комиссией), в котором сидят “важные люди”, деятельность по предложениям никогда не разовьется на полную мощность. Кроме того, если предложение подлежит проверке многими инстанциями, то к тому времени, когда будет принято окончательное решение, круг задач, стоящих перёд инициатором идеи, может измениться. Это еще одна причина, почему необходимо внедрять идеи как можно быстрее.
Бессмысленны также и бесконечные совещания начальства по поводу того, какую премию выплатить за то или иное предложение, скажем, 500 или 1000 иен (приблизительно от 3 до 6 долларов). Решения по премиям менее 1000 иен должны приниматься незамедлительно, а время и энергию лучше тратить на доработку и реализацию идей.
Формуляр должен начинаться с описания действия. Далее часто следуют другие рубрики, например, “оригинальность” (дух новизны, творческий уровень) или “выявление проблемы”. Хотя такой порядок противоположен традиционному, он используется на многих фирмах.
Есть множество причин, по которым формуляр для описания предложения должен начинаться именно с описания его действия (эффекта):
• Одно из основных правил деловой жизни гласит: “На первом месте должен стоять результат”. Формуляр для описания предложения не должен быть исключением.
• Вполне естественно начинать описание предложения с того, какое действие оно должно возыметь, так как это ожидаемое действие и есть повод, побудивший сотрудника зафиксировать предложение на бумаге.
• Проверяющий должен с самого начала знать об ожидаемом действии. Это поможет ему правильно классифицировать предложения и дать необходимые указания работнику.
Фактически, многие предложения структурированы таким образом, что становятся сложны для понимания. Инициаторы идей склонны концентрироваться на подтексте проблемы, подробно перечислять бесконечное количество мелких деталей, в результате получается беспорядочная смесь субъективных интерпретаций, жалоб и рекомендаций. Все это способно лишь сбить с толку проверяющего.
Если же начинать с ожидаемого эффекта, вся последующая информация автоматически оказывается нужным образом упорядоченной. Как только эффект сформулирован, можно легко объяснить лежащую в основе предложения концепцию в следующем пункте “оригинальность”. После заполнения двух первых граф уже отпадает необходимость пространного описания самой проблемы. Еще одно преимущество такого формуляра состоит в том, что проблема и способ ее решения показаны в неразрывной связи друг с другом.
Формуляр для описания предложения содержит две оценочные блиц-таблицы. Первая заполняется сотрудником и служит для лучшего осмысления собственного предложения. Вторую заполняет проверяющий в рамках официальной процедуры оценки.
Самооценка имеет несколько преимуществ:
• сотрудник может лучше уяснить смысл своего предложения;
• процесс проверки ускоряется, если выяснены основания письменной разработки данного предложения:
1) сотрудник хочет указать на определенную проблему;
2) сотрудник хочет, чтобы предложение было обсуждено и принято;
3) сотрудник хочет, чтобы другие оценили эффект от внедрении его предложения.
Эти усилия и устремления сотрудников должны = учитываться проверяющим и оцениваться отдельно одно от другого. По каждому элементу предложения в отдельности у проверяющего должно сформироваться определенное мнение, обусловливающее соответствующую реакцию. Если мнение проверяющего по всем пунктам совпадет с самооценкой сотрудника, то необходимость в подробных комментариях со стороны проверяющего отпадает. В таких случаях начальство подтверждает именно тот путь решения проблемы, который инициатор предложения хотел довести до сведения других в своем предложении.
Если же самооценка и оценка проверяющего не совпадают, то должны быть приведены соответствующие замечания и рекомендации. Даже если сам сотрудник убежден в ценности своей идеи, проверяющий должен принять во внимание такие факторы, как безопасность, издержки и влияние идеи на следующую ступень производственного процесса.
Возможен и такой вариант: предложение, которому сам инициатор придает мало значения, окажется блестящей идеей, от которой выигрывает все предприятие. В этом случае от проверяющего также требуется соответствующая реакция.
Рассмотрим правила для предложений, касающихся различных сторон деятельности предприятия. С помощью системы предложений могут достигаться различные цели, включая следующие:
• разработка и улучшение продукта;
• образование нового предприятия;
• совершенствование уже имеющегося подразделения.
Если первые две относятся к категории “сенсаций”, то третья касается усиления организационной структуры. Подлинное развитие всех сторон деятельности предприятия возможно только посредством постоянных и постепенных улучшений на каждом рабочем месте и использования творческого потенциала каждого сотрудника.
Для надлежащего функционирования системы предложений необходимо, чтобы руководство ясно дало понять, каким категориям целей оно придает первостепенное значение. В противном случае могут возникнуть разногласия как среди тех, кто отвечает за развитие деятельности по предложениям, так и среди других членов организации. Это создаст ненужную путаницу и недовольство.
Вполне естественно, что разные сотрудники будут преследовать различные цели. Как следствие, будут отличаться правила, нормы, организационные структуры и управленческие методы, представляющие собой средства достижения этих целей.
Пример стратегии характеризуется следующими признаками:
1. Деятельность по предложениям часть повседневных обязанностей каждого сотрудника, и потому предложения ожидаются от каждого.
2. Наилучшие улучшения на собственном рабочем месте,
3. Уже реализованные предложения рассматриваются как наиболее важные и поощряются. Перед непосредственного начальника инициатора предложения оно доводится до сведения других сотрудников и тем самым используется как наглядный материал для углубления знаний.
4. Предложения для других отделов рассматриваются как рекомендации и используются лишь в качестве “дополнительного мнения”. Тем самым избегают не только ненужных разочарований, но и потерь времени и энергии.
Как оценивают предложение рекомендацию? Предложение рекомендация — это новый очень важный метод. Он основан на том факте, что предложения для других отделов создают узкие места в процессах оценки и реализации.
Большинство систем традиционного типа с самого начала оказываются переполнены предложениями для других отделов. Часто кажется, что зрители лучше понимают игру, чем сами игроки; верно и то, что чужие ошибки заметить легче, чем свои. Поэтому решения, предложенные извне, могут представлять проблему в совершенно новой перспективе или содержать оригинальный подход.
При этом, однако, возникает весьма сложный вопрос: что делать с идеями после того, как они собраны? Собрать предложения это только полдела, далее кто-то должен их проверить и решить, какие следует использовать. Фактически, в рамках такой системы большинство предложений остаются пылиться среди бумаг и процесс проверки затягивается до бесконечности.
Предприятие, желающее выстоять в условиях конкуренции, ни в коем случае не должно игнорировать предложения для других отделов. Необходимо постоянно быть в курсе дела и осведомляться о различных мнениях, точках зрения и идеях, даже если это требует больших усилий и энергии. Предложения от работников других отделов необходимо принимать с готовностью и благодарностью при условии, что эти сотрудники всерьез хотят облегчить рабочие процессы и сделать их более рациональными.
Эти предложения и мнения представляют собой ценные статьи поступлений и должны получить соответствующее признание. С другой стороны, они фактически никогда не использовались в качестве такого дополнительного источника информации. Это служит основанием для универсального ответа: “Мы попробуем рассмотреть это подробнее”.
Это, возможно, связано с тем, что только тот отдел может адекватно воспринимать предложения других, который в состоянии сам решать свои проблемы. Как только этот уровень достигнут, в деятельности по постоянным улучшениям появляются новые направления.
Возможность указывать другим отделам на узкие места в их работе — это идеальный случай, в реальности же отдел-адресат вряд ли сможет таким способом внести вклад в развитие всего предприятия, если его собственная деятельность по улучшениям не развита. Это одна из причин того, что деятельность по постоянным улучшениям фокусируется на уже реализованных предложениях. В отношении того, что должно быть доминантой этой деятельности, никаких сомнений не возникает.
Каким бы скромным ни было предложение, его реализация позволяет существенно улучшить моральный климат в организации. Одновременно достигается укрепление организационной структуры. Чтобы укрепить свою позицию на рынке, предприятие должно ясно позаботиться о равномерном развитии способностей к творческим улучшениям во всех отделах и создать тем самым атмосферу, способствующую этому постоянному совершенствованию. Улучшения, направленные на решение задач предприятия в целом, представляют собой приоритетную цель и могут быть достигнуты лишь при условии тесного сотрудничества руководства и сотрудников. Было бы бессмысленно направлять предложения в некую централизованную комиссию в обход непосредственного начальника. Не менее бессмысленной была бы ситуация, если бы эта комиссия дала “добро” на реализацию предложения, не проконсультировавшись предварительно с непосредственным начальником инициатора.
С другой стороны, руководители тоже люди со своими предубеждениями или идеями-фикс. Поэтому важно создать механизм, предотвращающий последствия предвзятого поведения. Можно, например, ввести процедуру прямого обращения к высшему руководству, которая, однако, должна выполнять лишь вспомогательную функцию.
Правила и нормы, действующие на одном предприятии, не обязательно могут быть перенесены на другое. Они должны соответствовать текущему положению вещей на фирме. Общий знаменатель заключается в том, чтобы организовать систему предложений как можно проще, чтобы коллектив мог в ней ориентироваться и применять ее.
Рекомендации по внедрению СНУПП на базе kaizen-подхода
Формуляры, используемые на фирме KJR West Japan”
Формуляр был пересмотрен с учетом всех теоретических представлений о том, как должен выглядеть такой формуляр.
Он характеризуется следующими признаками:
1. Чтобы избежать использования термина “предложение” (который может ввести в заблуждение), формуляр был озаглавлен как Kaizen-форма. Тем самым на передний план выдвинута основополагающая цель Kaizen-подхода — постоянные улучшения.
2. Графа “действие” помещена в начало формуляра. Это конкретное применение принципа, согласно которому “сообщение должно начинаться с конечного вывода”.
3. Стрелка на формуляре предназначена для того, чтобы читающий мог проследить ход мыслей. Она также служит ориентиром для заполняющего формуляр. Это способствует выработке инновационного образа мышления и рассмотрению улучшения под различными углами зрения.
4. Основные критерии оценки представлены в графе “указания по оценке”. Данная процедура также требует развития способностей и практических навыков. Этот перечень критериев может быть использован и для самопроверки. Вместо этого предполагается, что они будут вписывать свои замечания чернилами различных цветов.
5. Критерии оценки основаны на концепции постоянного развития человеческого потенциала предприятия. Все сотрудники получают возможность углубить профессиональные знания, повысить квалификацию и развить инновационный потенциал. В этой связи важное значение имеют понятия “совет” или “рекомендация”.
В старой системе предложений, введенной еще в то время, когда фирма была частью государственной: железнодорожной компании, четко прослеживался акцент на предложения, адресованные другим отделам или предприятию в целом. По этой причине только крайне незначительный процент предложений удавалось реализовать. После того, как предприятие было приватизировано, решили ввести новую систему, и после ряда экспериментов остановились на формуляре именно такой формы.
Критерии оценки, используемые на “Тойоте”
Поскольку список критериев очень подробный, один из важнейших пунктов оказывается не в самом начале: “За исключением предложений, премия по которым составляет 0 или 2000 и более иен, оценка должна производиться таким образом, чтобы 50% поступающих предложений получали премию в размере 500 иен, а другие 50% — в размере 1000 иен”. Таким образом, отпадает необходимость оценки по пунктам. Кроме того, одновременно установлено, что нереализуемые предложения вознаграждаются премией либо в 0, либо в 500 иен.
В этой концепции проявляется действительно сильная сторона “Тойоты”, ведущей фирмы в области применения Kaizen-подхода. Сложные расчеты не требуются, если размер премии заведомо составляет менее 1000 иен. Проверяющему дается возможность определить ценность предложения в соответствии с собственной интуицией. Причем в этом правиле отражен метод, реально применяемый на практике, а это больше, чем просто принцип или стратегия.
Поскольку решения относительно премий в размере более 1000 иен применяются руководителем отдела по своему усмотрению, может возникнуть вопрос о том, всегда ли такое решение будет верным. То, что проверяющий обязан придерживаться общей установки (за 50% предложений 500 иен и за другие 50% — 1000 иен), уже само по себе гарантирует определенную степень объективности. С другой стороны, задачей руководителя является мотивация сотрудников с тем, чтобы постоянно получать от них Kaizen предложения. Если кому-либо систематически выплачивается заниженная премия, это быстро отобьет у него охоту фиксировать свои идеи в качестве предложений и, в конечном счете, бросит тень на руководителя. Это также способствует предотвращению предвзятости.
Далее отсюда следует, что премия за нереализованное предложение не может составить более 500 иен, какой бы блестящей ни была идея. Это правило недвусмысленно говорит о том, что ценность идеи — в ее практической реализации.
Ранее предусматривалось, что нереализованные предложения вообще не должны премироваться, но под влиянием различных внешних и внутренних обстоятельств было решено в некоторых случаях выплачивать премию в размере 500 иен в качестве, так сказать, вспомогательной меры. Тем самым критерии оценки учитывают активную позицию и мотивы инициатора идеи.
Надо заметить, что на самом деле вышеуказанные правила направлены на повышение качества, а именно это и требуется от зрелой системы предложений, существующей на “Тойоте”. Анализ данного формуляра в этом плане весьма поучителен.
Критерии оценки фирмы KCI
Критерии оценки, используемые на фирме “Kanegafu Chemical Industries” (KCI) в городе Кашима применяются ко всем предложениям, отнесенным к группам 68, для групп с премиями от 2000 до 3000 йен действуют специальные правила.
Раньше на предприятии существовала сложная методика расчета премий и многим казалось, что критерии расплывчаты и неясны. После того, как правила оценки были пересмотрены и упрощены, все жалобы на их двусмысленность отпали.
Особое внимание следует обратить на категорию “предложения, идентифицирующие проблему”. Такие предложения не содержат в себе детально продуманного решения, однако дают описание проблемы и привлекают к ней внимание других. Это позволяет многим сотрудником принять участие в деятельности по предложениям. Одновременно это помогает вскрыть неявные проблемы, способствует их осознанию и приводит в действие процесс обучения Kaizen деятельности.
Простые формуляры (“Минолта” и “Мазда”)
Кроме этого, на “Минолте” используется еще один тип формуляра, похожий на примечание и сокращенный на полстраницы. Это облегчает сотрудникам фиксацию их идей на бумаге.
На “Мазде” также существуют два типа формуляров. Форма А представляет собой основной тип, в то время как форма В дает возможность одновременной фиксации пяти предложений. Возможность объединения нескольких предложений в одном формуляре является средством против чрезмерного потока бумаг. Это экономит силы и время, поскольку имя и данные сотрудника указываются один раз, что облегчает учет и техническую сторону управления.
Кроме того, формуляр, предусматривающий место для нескольких предложений, содержит в себе призыв, адресованный сотрудникам: “А есть ли у вас еще какие-либо идеи?” Это весьма эффективный способ побудить сотрудников еще раз тщательно изучить свое рабочее место и обнаружить проблемы, которые не видны при поверхностном осмотре.
Как известно, люди склонны пренебрегать мелкими проблемами. Такие формуляры помогают преодолеть данный недостаток. Достигаемый при этом результат весьма значителен. В настоящий момент лишь немногие предприятия используют несколько видов формуляров, большинство перешли на упрощенную версию.
Повысить степень осознания проблемы это только одно из предназначений формуляра. Он также способствует практическому обучению, поскольку деятельность по предложениям непосредственно влечет за собой обучающие процессы на рабочем месте. После того, как создана эффективная система предложений, появляется возможность эффективного использования упрощенных формуляров. Если же такая система отсутствует, то и упрощение формуляров не приведет к существенным результатам. Думается, что многие предприятия именно потому получают большое количество предложений, что эти предложения фиксируются на соответствующим образом продуманных формулярах.
Правила и критерии оценки предложений фирмы “Nichii Со., Ltd”
В соответствии с новыми правилами данная цель включает три четко и кратко сформулированных аспекта. Напротив, в старом варианте цель была очень тщательно разработана и подробно описана. Она звучит торжественно и ослепляет, как политический манифест, кроме того, она имеет весьма длинную формулировку. Можно было бы ожидать, что такая формулировка будет способствовать исключительно идеям высшего качества. Но в действительности все оказалось совсем наоборот, и система предложений пришла в плачевное состояние. После введения простых и понятных правил деятельность по предложениям улучшилась, что отразилось на результатах в области сервиса и сбыта.
Конечно, нельзя коренным образом обновить систему предложений, всего лишь переписав раздел в инструкции. Гораздо важнее изменить скрываются за буквами реальность, прежде всего господствующее отношение к проблемам, связанные с ним обстоятельства и возможности. Устойчивый положительный результат может быть достигнут только путем коренных изменений, а не косметических или пропагандистских мер. Подлинная смена курса не останется незаметной даже при поверхностном рассмотрении.
Новая система “Nichii” интересна и поучительна. Вместо расчетной таблицы или матрицы здесь используется еще более простой метод, не содержащий ни одной лишней детали. Эта версия разительно отличается от тяжеловесной системы критериев оценки, обычно используемой в отделах производства и сервиса крупных фирм.
Возможно, не всегда будет целесообразным простое заимствование приведенных здесь формуляров. Это следует делать в зависимости от стадии развития предприятия.
Прежде чем разработать свой собственный формуляр, необходимо изучить фактические обстоятельства и подробно рассмотреть цель, которую данный формуляр должен будет преследовать.
Особенно важно ответить на следующие вопросы:
• Какая из текущих проблем фирмы является приоритетной?
• На какой стадии развития мы сейчас находимся?
• Какие механизмы нам необходимы, и каковы соответствующие этим механизмам стратегии?
Опыт использования СНУПП (Kaizen) на некоторых предприятиях Японии
В заключение рассмотрим ряд выводов и рекомендаций фирм Японии из самых различных сфер деятельности, использующих СНУПП на основе Kaizen подхода.
Так, фирма “Хонда Мотор Со., Ltd” исповедует в Kaizen-подходе девиз, называемый “Три принципа актуальности”. Он гласит: Никогда не прекращай размышлять над текущими условиями, текущими проблемами и текущими факторами, действующими на твоем рабочем месте.
Фирма “Nichii”, новая система которой рассмотрена выше, придает важное значение проведению персональных бесед с теми, кто еще не подал ни одного предложения, и помощи им в письменной формулировке своих идей.
Приведем пример разговора между руководителем и подчиненным, который часто выглядит следующим образом:
— Я хочу Вас попросить сделать предложение.
— О, у меня не очень хорошо получается излагать мысли на бумаге; я думаю, мне это не удастся.
— От Вас не требуется ничего тяжелого или сложного. Мы просто хотели бы знать, что Вы думаете о проблемах, с которыми Вам каждый день приходится сталкиваться на рабочем месте.
— Если я начну что-то писать, я не уверен, что смогу ясно выразить то, что я думаю. Это трудно для меня, понимаете?
— Тогда почему бы Вам не рассказать мне о своих идеях, а письменную работу я возьму на себя?
Когда сотрудники и в этом случае не делали никаких предложений, им давалась тема, над которой они должны были поразмыслить (целевая тема). Таким способом удавалось мотивировать их на участие в деятельности по предложениям.
Таким образом, в фирме считают, что персональная беседа — это ключ к стимулированию Kaizen-улучшений.
Принципами фирмы являются:
• приоритет количества над качеством;
• сотрудник должен описывать проблему, привлекшую его внимание, собственными словами и не вдаваться в ее экономическое значение.
Перед руководителями отделов поставлена задача распространять новые формуляры для предложений среди руководителей кружков качества.
Первоначальное их внедрение привело к заметному росту предложений. Однако анализ показал, что большинство из них представляют собой просто жалобы и просьбы — речь шла о каких-то пожеланиях, о том, что что-то происходит неправильно, или о неприятностях, с которыми кто-то столкнулся. Все свидетельствовало о том, что сотрудники, способные делать подлинные предложения по улучшениям, опасались, что их предложения могут быть восприняты как критика существующих методов руководства и вызовут недовольство у начальства. К сожалению, на предприятии сложился такой климат, при котором руководители не слишком приветствовали идеи, касающиеся улучшений в области управленческого труда, и особенно раздраженно реагировали на предложения, поступавшие к проверяющему в обход их.
Это начало приводить к расколу на два лагеря на сотрудников, подающих предложения, и на тех, кто отвергал всякую деятельность в этой области. Некоторым доставляло удовольствие вносить идеи, но большинство чувствовали себя неспособными к творческому мышлению.
Поэтому на предприятии была организована специальная комиссия по внедрению предложений, руководствующаяся принципами, направленными на повышение участия в деятельности по предложениям, а именно:
• Доводить предложения, которые поощрены премиями за участие и надбавками к зарплате, вместе с замечаниями руководителя отдела до всеобщего сведения. Таким образом сотрудники должны научиться выявлять проблемы и четко описывать ситуацию.
• Проверив предложение, не забудьте поблагодарить его инициатора.
Для руководителей подразделений это было выражено в виде рекомендаций. Например:
• Одна из важнейших задач руководителя заключается в том, чтобы направить сотрудника и помочь ему.
• Не скупитесь не похвалу при проверке и оценке предложений.
• Замечания формулируйте так, чтобы не обидеть инициатора идеи. Попытайтесь войти в его положение.
• Если предложение не принято, то давая комментарий к нему, вы должны поддержать в нем желание дальнейшего активного участия, например так: “Мы надеемся на ваши новые предложения в будущем”.
• Принимайте решение по предложению только после того, как лично ознакомитесь с текущей ситуацией в области, которую затрагивает предложение.
Интересным является использование Kaizen-подхода в Центральном отделении “Tokai Bank Со., Ltd.” Инициатива о введении Kaizen исходила от руководства, учитывая что с условиями труда в банке дело обстояло не лучшим образом. Но поначалу никто не проявлял интерес к Kaizen и все воздерживались от каких-либо предложений, так как до этого долго внушалось, что сотрудники должны выполнять свои обязанности в строгом соответствий с инструкцией.
Вскоре коллектив банка разработал следующую концепцию, в которой сотрудники хотели:
• улучшать методы своего труда, не упустив при этом ни единой детали;
• отбрасывать свои предубеждения;
• внедрять на практике новшества и учиться на опыте их введения.
Особенно вдохновляло то, что каждое, даже самое незначительное предложение воспринималось всерьез и внимательно рассматривалось.
В последнее время это отделение стало привлекать к себе так много внимания, что их концепция была утверждена в качестве образцовой модели поведения, для всех отделений банка.
Kaizen-подход широко использует почтовое ведомство. Так, опыт работы южного почтового отделения в Шицуоке показывает, что любой фирме важно задать себе следующие вопросы:
• Какого рода предложение необходимо для решения данной проблемы?
• Какова структура проблемы?
• Есть ли возможность для прочих улучшений?
Роль лучшего инициатора идей, который содействует развитию Kaizen-деятельности, заключается в том, чтобы покончить с реакцией типа “я не понимаю” или “я не могу”. Эффективную Kaizen-систему можно создать лишь при условии тщательного изучения поступающих предложений.
Чтобы добиться активного участия в Kaizen-деятельности всех сотрудников и увеличить количество подаваемых предложений, руководство должно не выбрасывать “негодные” предложения в корзину для мусора, а объяснять сотрудникам, как правильно оформить свою идею в предложение.
Сотрудники, выполняющие одну и ту же работу, конкурируют друг с другом. Каждый из них мечтает стать начальником отдела или руководителем фирмы. Руководство убеждено, что этот дух должен направляться и использоваться в целях Kaizen-улучшений.
Приходит отец домой, а его ребенок плачет. Отец спрашивает ребенка: - Почему ты плачешь? Отвечает ему ребенок: - Почему ты мне папа, а я не сын тебе? Кто же это плакал?
Одной из проблем маленьких деревень в давние времена был высокий процент детей рождающихся с генетическими отклонениями. Причина этого крылась в том, что муж и жена из-за того, что людей в деревнях мало, часто могли приходиться друг другу родственниками.
Вопрос: Какое изобретение конца 19 века резко снизило процент детей рождающихся с генетическими отклонениями в сельской местности?
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
