По статистике, в 90% случаев продвижение нового продукта на рынок оказывается неудачным. Приведу в пример игру Angry Birds (приложение для мобильных устройств компании Apple): популярной версией этой игры стала 52-я попытка фирмы – то есть 51 птичка не долетела до поставленной цели. Представьте, сколько компаний так и не решились запустить свою 52-ю птичку.
Однако сказанное не означает, что от вас требуется вывод как можно больше новых продуктов на рынок, надеясь, что какой-нибудь из них да выстрелит. Напротив, я сторонник взвешенного подхода, когда решение о продвижении продукта основывается на серьезном анализе существующего ассортимента. Достаточно сказать, что, например, на мясном рынке Северо-Запада России 80% объема продаж обеспечиваются всего 29 из существующих 375 SKU (англ. stock keeping unit – единица торговых запасов).
Если Вы, проанализировав ассортимент, убедились в необходимости запуска новинок, эта статья поможет свести количество попыток к минимуму и увеличить шансы продвижения нового продукта на успех.
Новинка выводится на пустой рынок (создается новая ниша). Основные инвестиции направляются на разработку товара. Деньги берутся из прибыли, которую приносят «дойные коровы». Так поступают большинство производителей техники. Например, технологии 3D пришли на рынок не за пять минут – потребность в них почувствовали за шесть лет до того, как телевизоры с этой функцией впервые появились в продаже.
Эта стратегия подходит большинству компаний, предлагающих как услуги, так и продукты, только исследования организуются в них по-разному. В компаниях сферы услуг инициаторы и движущая сила исследований – обычно маркетолог, директор или финансист, а в фирмах, специализирующихся на высоких технологиях, – ученые, инженеры, конструкторы, программисты.
Посмотрите на свой ассортимент, используя матрицу Бостонской консультационной группы. Если сегмент «диких кошек» у Вас пуст, а в сегменте «дойных коров» много товаров – самое время вкладывать деньги, получаемые от «коров», в исследование, разработку и продвижение продукции.
Напомню, что технология вытягивания (англ. pull) всегда предпочтительнее технологии проталкивания (англ. push). Это означает, что сначала лучше изучить потенциальный спрос, а затем создать продукт, который будет максимально ему соответствовать, вместо того чтобы сначала создавать продукт, а потом пытаться его проталкивать на рынок. Несмотря на очевидность сказанного, стратегией pull пользуются единицы российских компаний. Гораздо чаще идея нового продукта спускается для реализации в технологический отдел, а дальше продавцы пытаются найти способ продать новинку.
Новый товар выводится на рынок, на котором уже есть лидер. Основная задача – завоевать рынок, вытеснив лидера. Расширение доли требует существенных денежных вливаний для поддержания агрессивной политики продвижения. Такой политики придерживаются многие игроки рынка (известные и не очень): компании Coca-Cola, PepsiCo, BMW, Audi, производители кондитерской и мясной продукции. Стратегия применима в отношении товаров, копируемые характеристики которых не предполагают сложной технологии, интуитивно понятны, привлекают потребителей и очевидны для производителей. Как это происходит? Производитель либо видит, что на рынке появился успешный продукт, и запускает копию в производство, либо независимо от конкурента придумывает такую же новинку. В результате на рынке почти в одно время появляются два аналогичных продукта. Дальнейшая борьба зависит от бюджетов или от точности попадания в потребителя. Такая стратегия допустима для компаний, которые предпочитают тратить деньги на этапе продвижения, а не на этапе разработки.
Хочу предостеречь от слепого копирования товара-лидера. Создавая точную копию, Вы повторяете не только достоинства, но и недостатки оригинала. К тому же вытеснять товар-лидер с рынка, если Ваш продукт ничем не отличается от него, очень дорого. Продвижение обойдется чуть дешевле, если у новинки будут очевидные отличия. Поэтому полезно опросить потребителей и узнать, что они думают о товаре-лидере, какие его свойства им нравятся, а какие – нет. Тогда у Вас будет больше шансов создать новинку, повторяющую достоинства, но лишенную недостатков товара-конкурента.
Определяющую роль в успехе товара играет поддержка. Новинка, появившаяся на рынке, но не получившая достаточной поддержки, быстро утратит позиции – потеряет объемы продаж (если по какой-либо случайности удалось их набрать) и не будет стабильно продаваться. Поэтому, планируя расширение ассортимента, Вы должны быть готовы к серьезным интеллектуальным и (или) финансовым инвестициям. Привести пример таких продуктов сложно, так как, выйдя на рынок, они потеряли позиции и не стали известными. Пусть даже продукт был безусловно хорош, но, если его продвижение оказывалось слабым (неудачная реклама, отсутствие в торговых точках, плохая выкладка, невыгодная этикетка), товар быстро покидал прилавки.
Бывает также, что компания, выводящая новый продукт, не угадывает потребности клиентов, и он сразу попадает в категорию «собак». В качестве примера можно вспомнить джем в тюбике «Космик». Казалось бы, идея беспроигрышная: ретропродукт, популярный в советские времена, отсутствие прямых конкурентов... Но то ли советские потребители выросли и перестали есть джем из тюбика, то ли слишком много оказалось товаров-конкурентов, способных удовлетворять потребность в лакомстве (в советские времена такие продукты были в дефиците), то ли пластиковый (вместо металлического) тюбик и не очень удачная этикетка оттолкнули ностальгирующих взрослых и не привлекли нового поколения – в общем, сейчас мы уже не сможем понять причин краха, потому что исследования не проводились. Ясно одно: потраченные на оборудование и раскрутку деньги ушли в песок.
Согласно статистике, чаще всего разработку новых продуктов начинают Генеральные Директора и технологи (54% случаев), а вовсе не маркетологи, которые вроде бы должны лучше остальных всё знать о потребностях клиентов. Ничего страшного в этом нет, если идея, от кого бы она ни исходила, проходит тестирование. К сожалению, нередко бывает, что компания некритично относится к предложениям первых лиц или менеджеров по продажам.
Как-то я работала в кондитерской компании и наблюдала такую ситуацию. Менеджеры по продажам уверяли в один голос: если предприятие начнет производить зефир, они смогут продавать нынешним заказчикам огромные партии нового продукта. Решение было принято, закуплено оборудование, выпущены первые тонны зефира. Но продукт получился очень дорогим и продать его в планируемом количестве не удалось. Тогда технологи упростили рецептуру, но новый зефир плохо хранился (растекался). Менеджеры заявили, что нужен зефир прежнего качества, но по более низкой цене. К сожалению, слишком поздно выяснилось, что плохой (но дешевый) и хороший (но дорогой) зефир на рынке уже есть, а наши заказчики хотели хороший и дешевый и только его были готовы покупать в больших количествах.
Генеральный Директор (владелец). Реализовать долгосрочную стратегию бизнеса и свои идеи.
Менеджеры по продажам. Создать товар, который оценят партнеры (закупщики, товароведы, снабженцы и пр.), а не конечные потребители. Стратегически выгодный или высокомаржинальный товар им не нужен.
Производственники. Упростить технологические операции, увеличить выход продукции, сократить отходы производства.
Снабженцы. Снизить стоимость сырья, увеличить срок его хранения.
Маркетологи. Удовлетворить потребности конечного потребителя, придумать уникальный товар, не имеющий аналогов на рынке.
Надо понимать, что расширение ассортимента всегда связано с существенными затратами – либо на этапе разработки, либо на этапе продвижения. Не бывает успешных новинок, не требующих никаких инвестиций и продающих сами себя.
Перечислю наиболее затратные статьи расходов на расширение ассортимента:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• инвестиции в НИОКР (разработка и тестирование продукта и упаковки);
• покупка нового оборудования или переналадка старого;
• фасовка, хранение, оплата труда закупщиков и логистов;
• оплата труда менеджеров по продажам, которые будут продвигать новый товар, затраты на включение новинок в ассортимент торговых сетей (входные бонусы);
• затраты на рекламу (каталоги, листовки и пр.); это необходимая статья расходов, потому что очень часто покупатели не подозревают, какие продукты могут удовлетворить их потребности, и не обращают внимания на новинки.
Чтобы дать достойный отпор конкурентам на бурно меняющемся рынке печатной техники, компании Oki, история которой насчитывает 130 лет, приходится постоянно расширять модельный ряд и не бояться смелых экспериментов. Решение о выводе на рынок новинок принимают разработчики и маркетологи головного офиса в Японии.
Сейчас, по их мнению, российский рынок весьма активно развивается и поэтому можно значительно улучшить позиции за счет расширения ассортимента. Залогом успеха новинки считается ее многофункциональность, а также наличие заказчиков, которые точно ее купят. Проиллюстрирую это на примерах.
Новый продукт должен быть многофункциональным. Новинки, выполняющие только одну задачу, больше не перспективны, потому что рынок переполнен всевозможными принтерами, копирами, многофункциональными устройствами и сканерами. Поэтому компания в партнерстве с разработчиком программ для DICOM-устройств (от англ. digital imaging and communications in medicine – отраслевой стандарт создания, хранения, передачи и визуализации медицинских изображений и документов пациентов) выпустила на рынок необычное устройство.
Оно может печатать не только обычные документы для офиса, но и рентгеновские снимки, результаты УЗИ и данные МРТ, заменяя собой крупногабаритную и дорогостоящую медицинскую аппаратуру. На сегодняшний день устройства этого класса находятся на тестировании в нескольких лечебно-профилактических учреждениях, которые рассматривают возможность их приобретения.
Новый продукт обязательно должен отвечать потребностям конкретных клиентов, о которых компания точно знает. Небольшие полиграфические фирмы просили сделать устройство, которое могло бы печатать белым цветом на цветных носителях.
В ответ наша компания предложила принтер с белым тонером. Спрос на новый аппарат, правда, пока не очень большой, зато этот продукт высокомаржинальный, поскольку аналогов ему на сегодняшний день нет.
Ничего не пишите и не используйте калькулятор, и помните - вы должны отвечать быстро. Возьмите 1000. Прибавьте 40. Прибавьте еще тысячу. Прибавьте 30. Еще 1000. Плюс 20. Плюс 1000. И плюс 10. Что получилось? Ответ 5000? Опять неверно.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
