Несмотря на неудачу своего вторжения в Россию, именно Наполеон впервые ввел в действие достаточно мобильные и крупные армии, которые могли контролировать театр военных действий. Разделив французскую армию на дивизии и объединив эти дивизии в самостоятельные корпуса, напоминавшие небольшие армии, Наполеон получил возможность рассредоточить свои силы и контролировать театр военных действий, но в то же время при необходимости быстро группировать их. Теперь обороняющаяся армия уже не могла избегать сражения, просто уходя от противника.
До этого вся армия обычно двигалась вместе, что являлось наследием позднего Средневековья, когда такое построение было необходимой защитой от «неожиданного» боя (то есть когда две армии буквально «наталкивались» друг на друга и начиналось сражение) или от атак кавалерии противника. Во времена Наполеона эта тактика превратилась в анахронизм, и произошло это по двум причинам.
Во-первых, аспект взаимного согласия на сражение, характерный для войн XVIII века, а также продолжительность подготовки к сражению привели к тому, что встречный бой окончательно ушел в прошлое (один прусский генерал, внезапно обнаружив перед собой незащищенный фланг противника, совершил широкий маневр, чтобы, как обычно, встретиться с противником липом к лицу).
Во-вторых, появление штыков означало, что пехота теперь получила возможность защититься от кавалерийской атаки. Даже колонна пехоты на марше, не имеющая времени перестроиться в боевые порядки, представляла собой серьезного противника. В любом случае вероятность таких нападений могла быть существенно уменьшена благодаря широкому использованию разведывательных отрядов легкой кавалерии.
Наступление армии рассредоточенными колоннами, а не единой массой облегчило снабжение и распределило нагрузку на несколько дорог — каждая дивизия (или корпус) имела собственный маршрут наступления. Это значительно сокращало время движения армии до встречи с противником, после чего происходила быстрая концентрация сил. Одно из любимых высказываний Наполеона звучало так: «Мы едим отдельно, но сражаемся вместе».
Преимущества этой системы были продемонстрированы в 1805 г. под Ульмом. Наполеон столкнулся с армиями России и Австрии на юге Германии и в Италии, но не встретил сопротивления на остальной территории Германии, а Бавария даже стала его союзником. Понимая неизбежность военной кампании против Австрии, он предпринял подготовку к наступлению в южном направлении через в большинстве своем дружественные территории. Метод снабжения армии был назван реквизицией, когда в обмен на продовольствие гражданскому населению выдавались расписки. На территории союзников выплату по распискам осуществляло французское правительство, а на вражеской территории жители должны были попытаться заставить платить собственное правительство.
Австрийские войска численностью 45 тысяч человек под командованием эрцгерцога Фердинанда (только номинально — в действительности командование осуществлял генерал Мак) в сентябре вторглись в Баварию, но баварская армия уклонилась от сражения и двинулась на север, чтобы соединиться с французами. Наступление австрийцев ставило целью блокировать дороги через Черный лес, по которым пролегал путь французской армии к Дунаю.
Под Ульмом они остановились и стали ждать своего русского союзника, генерала Кутузова, не понимая, что Россия живет по юлианскому календарю и поэтому русские придут на десять дней позже согласованной даты.
К 24 сентября вся армия Наполеона заняла заранее намеченные позиции на Рейне, и это был один из самых блестящих маневров в военной истории. 40тысячный корпус Сульта прошел маршем более 640 километров, потеряв при этом лишь 30 человек больными и отставшими, а III корпус под командованием Даву совершил переход из Брюгге в Мангейм, не потеряв ни одного человека.
25 сентября семь корпусов французской армии переправились через Рейн на 100мильном фронте, нацелившись не столько на сам Ульм, сколько на северное русло Дуная, чтобы отрезать австрийцев от приближавшихся русских союзников. Две недели спустя, когда французы выполнили поставленную задачу и форсировали Дунай, Мак наконец понял, в каком затруднительном положении он оказался, и решил отойти на северо-восток. Такая возможность у него была, потому что Наполеон ожидал, что австрийцы двинутся на восток, и сосредоточил на этом практически все свои силы, намереваясь дать решающее сражение.
Тем не менее Мак упустил свой шанс. Австрийская армия медлила и колебалась, сумев вывести из-под удара лишь одно небольшое подразделение, прежде чем Наполеон разобрался в ситуации и перерезал пути к отступлению. 20 октября Мак капитулировал. В официальном заявлении французской армии сообщалось о 60 тысячах пленных, захваченных за всю кампанию, и кончалось это заявление следующим выводом: «Никогда еще победа не была такой полной и не доставалась такой малой ценой».
Наполеон одержал победу практически без единого выстрела — благодаря двукратному численному превосходству и чрезвычайно высокому соотношению сила/пространство. Когда генералы Тюренн и Монтекукколи вели боевые действия в этом же регионе в 1673 г., то в каждой из армий было по 30 тысяч человек — совершенно недостаточно для завоевания такой территории. Даже Мальборо и Талейран, воевавшие друг с другом в 1704 г., имели лишь по 60 тысяч солдат. Каждый из семи корпусов Наполеона был сравним по численности с целой армией Тюренна, и именно способность полностью контролировать территорию позволила Наполеону одержать почти бескровную победу.
Соотношение сила/пространство также важно в тактическом плане. Говорят, что во время русской кампании 1812 г. Наполеон заметил:
Что такое война? Варварская профессия, единственным искусством которой является умение быть сильнее в данном месте.
Особое внимание нужно обратить на четыре последних слова этого высказывания. Несмотря на то, что большая по численности армия вначале имела существенное преимущество, во многих случаях военачальнику противника удавалось свести на нет это превосходство, добившись преимущества на отдельных участках.
Это было основой наполеоновской тактики, и именно это имел в виду Клаузевиц, когда писал, что нужно задействовать максимально возможное количество войск на главном направлении.
Против более многочисленного противника Наполеон использовал тактическое преимущество обороны и локальное превосходство в численности. Во-первых, он разбивал свои войска на авангард, два фланга и резерв, а затем предпринимал наступление, чтобы рассечь вражеское войско на две части. Затем, используя преимущество обороны, он малыми силами связывал половину войск противника, а остальные свои силы использовал для проведения небольших сражений, в которых он уже обладал численным превосходством.
Именно таков был план сражения при Ватерлоо, когда Наполеон разделил британскую и прусскую армии и намеревался разбить их поодиночке. Он рассчитал, что одна дивизия сможет продержаться несколько часов, а корпус — целый день.
Тактика Наполеона представляла собой сокращенную версию его общей стратегии. Сначала он предпринимал фронтальную атаку, заставляя противника вводить в бой резервы. Затем укрытые в засаде войска атаковали фланг врага, вынуждая его ослабить линию обороны, чтобы защититься от новой угрозы. И наконец, на ослабленные позиции бросался резерв, который обеспечивал прорыв кавалерии, довершавшей разгром. Важность достижения превосходства на отдельном участке можно продемонстрировать на примере сражения XVIII века при Бленхейме, а также арабо-израильского конфликта 1973 года.
Достижение превосходства на отдельном участке: битва при Бленхейме
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Во время войны за испанское наследство английский полководец герцог Мальборо совершил переход из Нидерландов в Баварию, намереваясь вывести последнюю из войны. Имея 52 тысячи солдат и 60 орудий, герцог вторгся в Баварию и сжег 300 деревень, но затем обнаружил, что путь к отступлению ему отрезало объединенное войско французов и баварцев под командованием маршала Таллара, насчитывавшее в своем составе 56 тысяч солдат и 90 орудий.
Эта армия заняла прочные оборонительные позиции — ее левый фланг защищал лес, правый — деревня Бленхейм, а фронт — болотистая местность, по которой протекала река. На правом фланге французы разместили 27 батальонов пехоты, причем 11 из них находились в самом Бленхейме.
15 батальонов укрепились в деревне Оберглау в центре позиций, а пространство между двумя деревнями занимала французская кавалерия и еще 9 пехотных батальонов. На левом фланге отдельные позиции с центром в деревушке Лютзинген занимал курфюрст Баварский.
С точки зрения военной науки XVIII век был временем заурядности, когда многочисленные европейские армии имели сходную тактику и вооружение. В результате успех, как правило, определялся численным превосходством, и поэтому Таллар был уверен, что Мальборо никогда не станет атаковать, уступая в численности, и отойдет на юг. Однако на юге лежала разоренная Бавария, не способная уже прокормить ни людей, ни лошадей. Таким образом, у герцога (и его союзника принца Евгения Савойского) не было иного выбора, кроме как атаковать и попытаться выбраться из ловушки.
13 августа около часа дня герцог Мальборо бросил 15 батальонов своей пехоты в атаку на Бленхейм. Их встретил залп 4000 французских солдат с расстояния всего 40 ярдов. Из 2400 человек не менее 800 были убиты или ранены, но наступление продолжалось. Французский офицер, защищавший Бленхейм, запаниковал и ввел в бой все свои резервы. Около 18 тысяч человек сосредоточились в небольшой деревушке, и очевидец этих событий рассказывал:
...была такая скученность, что люди даже не могли стрелять, не говоря уже о том, чтобы выполнять приказы. Каждый выстрел врага достигал цели, в то время как ответный огонь могли вести лишь те немногие, кто находился впереди.
Одновременно принц Евгений на правом фланге связал силы противника, вдвое превосходящие по численности его собственные, позволив Мальборо добиться значительного численного превосходства в центре. Здесь у него было 50процентное превосходство в кавалерии и 27 батальонов пехоты против 9 у Таллара.
Не имея возможности перебросить резервы с правого фланга, французы возлагали надежду на кавалерию, единственным шансом которой была контратака. Они отбили первую атаку британской кавалерии, но были слишком измотаны, чтобы выдержать вторую, и девять пехотных батальонов были уничтожены на месте, а 3000 всадников утонули, пытаясь переправиться через Дунай.
К семи часам вечера запертый в Бленхейме и практически не принимавший участия в сражении гарнизон вынужден был капитулировать. Французы потеряли 26 тысяч убитыми, а 14 тысяч были взяты в плен (включая самого Таллара). Потери союзников составили 12 500 человек. Французы лишились 70% своей армии, а союзники только 23.
Достижение превосходства на отдельном участке: арабо-израильская война
6 октября 1973 г. египетские и сирийские войска вторглись в Израиль соответственно с юга и с севера. Израильская армия в этот день не имела резервов из-за национального праздника Йом-Кипур. Около 8000 египетских солдат, следуя тщательно разработанному плану, на небольших лодках переправились через Суэцкий канал на 50мильном фронте. Они были вооружены базуками и управляемыми по проводам противотанковыми ракетами; их поддерживали 4000 артиллерийских орудий, выпустивших в первые минуты наступления более 10 тысяч снарядов по позициям противника. На побережье канала египетские войска были также защищены современными комплексами ПВО.
Изобретение переносных противотанковых комплексов способствовало восстановлению той мощи, которой на протяжении столетий обладала пехота, научившаяся обороняться от кавалерийских атак. Подобно тому, как английские лучники в битве при Креси успешно противостояли тяжеловооруженным французским рыцарям, египтяне не менее успешно действовали против израильской бронетехники.
Во время первых контратак израильтяне лишились почти всех своих танков, причем в некоторых случаях до 90% машин были уничтожены в течение первых 10 минут. На следующий день они потеряли еще 250 танков, поскольку египтяне усилили свои войска безоткатными орудиями.
85 и 100миллиметровыми противотанковыми пушками, а также легкими бронемашинами с противотанковыми ракетами.
Вследствие такого развития событий израильские войска перешли к обороне, а египтяне не делали попыток развить успех, укрепляя свои позиции и усилив группировку 800 танками и девятью полностью укомплектованными дивизиями. Они не хотели встречаться с противником в открытом бронетанковом сражении, где у израильтян было явное превосходство.
В одном случае египтяне предприняли такую попытку и в нерешительной лобовой атаке потеряли 260 танков из 1000. Израильские танки заняли заранее подготовленные позиции, когда на поверхности земли оставалась лишь одна башня, тогда как наступавшие египетские машины представляли собой превосходную мишень. В результате египтяне вынуждены были отступить. Цель египтян заключалась в том, чтобы построить мощные оборонительные рубежи, которые выдержат удары израильтян, пока те не согласятся заключить мир на предлагаемых арабами условиях.
Израильтяне были полны решимости отбросить египетские войска назад, но без численного превосходства не имели возможности наступать на позиции египетских войск. Одним из результатов неудачной атаки египтян стало то, что часть восточного берега канала осталась практически незащищенной. Израильтяне решили сконцентрировать свои силы, чтобы добиться численного превосходства на одном направлении, прорваться к каналу, пересечь его и окружить египетские позиции. Определив, что слабое место противника находится в центре линии обороны, израильские войска перешли в наступление на этом участке. Сражение продолжалось несколько дней, причем египетские войска переходили в контратаку севернее направления главного удара, а израильтяне тоже атаковали на севере, чтобы защитить свой фланг.
Египтяне думали, что наступление израильских войск ставит целью уничтожить фланг их северной группировки, и не понимали, что истинной целью противника было пересечь канал и нанести удар с тыла. К ночи 17 октября канал был форсирован, и на его западном берегу оказались три израильские дивизии.
На следующий день израильтяне продвинулись еще дальше на запад, сломив ожесточенное сопротивление, а затем повернули в южном направлении. Комплексы ПВО, расположенные на западном берегу канала, были беззащитны перед израильскими танками и артиллерией, и после уничтожения нескольких комплексов египтяне были вынуждены убрать остальные. Поскольку на восточном берегу не было мощных средств ПВО, израильская авиация получила возможность поддержать наступление. Передовые части израильских войск двигались дальше, обходя укрепления противника и оставляя их тем, кто шел вслед за ними.
К 23 октября передовая дивизия израильтян достигла Суэцкого залива, где на восточном берегу канала располагался южный фланг третьей египетской армии. Следующая дивизия выдвинулась в западном направлении, не позволив египтянам получить подкрепление, в результате чего в окружении оказались около 40 тысяч человек. Развить успех израильтянам было бы трудно, потому что у египетских войск имелись мощные оборонительные рубежи, а с тыла их защищал канал, но дальнейшие боевые действия были приостановлены в результате поспешно заключенного перемирия.
Уступая противнику в численности на этом театре боевых действий, израильтяне сумели добиться локального превосходства на одном направлении и сосредоточили здесь все свои силы. Прорыв полностью изменил ситуацию и стал одним из ключевых факторов, способствовавших заключению соглашения о прекращении огня.
Соотношение сила/пространство в бизнесе: обратная сторона величины
Не следует полагать, что размер всегда является благом. Он приносит выгоду лишь тогда, когда становится основанием для преимущества. Не забывайте о соотношении сила/пространство — размер имеет смысл лишь по отношению к сфере деятельности. Так, например, огромная численность американских войск во Вьетнаме не давала им преимуществ в отношении маневренности и гибкости, этих абсолютно необходимых качеств при войне с противником, придерживающимся стратегии набегов (то есть партизанской).
Когда коммерческие компании достигают определенных размеров, у них появляется склонность к медлительности, бюрократизму и близорукости. «Их» политика становится самой лучшей, и нередко начинает проявляться синдром под названием «тут нечего выдумывать». В них начинают преобладать руководители, абсолютизирующие политику компании, а также те, кто не заинтересован в «раскачивании лодки». Смотря на мир из окон своих роскошных кабинетов, они страдают от «аналитического паралича», когда на заседании совета директоров бесконечно обсуждаются второстепенные вопросы.
Когда Росс Перро расстался с «Дженерал Моторе» после краткого и неудачного сосуществования, последовавшего за покупкой его компании EDS, он выразился так:
Если бы во время заседания совета директоров «Дженерал Моторе» в комнату вползла ядовитая змея, они бы создали комитет для изучения способов уничтожения змеи. В EDS мы просто раздавили бы ее.
При постоянно работающих предприятиях процесс полной реструктуризации производства становится практически нецелесообразным и даже невозможным, и именно в этом заключается, например, основная причина последних неудач компании Boeing. Будучи крупнейшим производителем авиационной техники в мире, Boeing тем не менее оказался обремененным устаревшим (но загруженным) производством, основанным на устаревшей технологии, и продавал многие самолеты по невыгодным для себя ценам. Считая, что ушедших к «Эрбас» клиентов просто переманил искусственно созданный конкурент, опирающийся на субсидии европейских правительств, компания не видела собственных проблем. Ей требовалась реструктуризация и инвестиции, и в то же время ей нужно было выполнять большое количество ставших невыгодными заказов.
Недавно в газете «Санди тайме» было опубликовано письмо, распространявшееся по электронной почте в очень крупной и известной британской компании, которая вела борьбу с меньшим по размерам, но быстроразвивающимся конкурентом. Это письмо служит прекрасной иллюстрацией проблемы (я изменил названия двух компаний, о которых идет речь).
Однажды компании X и Y решили устроить соревнования по гребле на Темзе. Обе команды долго и упорно тренировались, чтобы достичь пика формы. В день состязаний они показали все, на что способны, и компания Y опередила соперника на один корпус. Компания X была обескуражена, и ее руководство создало специальную группу, чтобы разобраться в проблеме.
Вывод был следующим: в компании Y было восемь гребцов и один рулевой, а в компании X один гребец и восемь рулевых. Руководство тут же пригласило консультантов, чтобы провести анализ структуры команды. Были потрачены миллионы фунтов, и через несколько месяцев консультанты пришли к заключению, что слишком много человек сидели у руля и слишком мало гребли.
На следующий год состав команды изменился: в нее входили четыре рулевых, три главных рулевых и один исполнительный рулевой.
Была установлена система вознаграждений, чтобы стимулировать гребца и вызвать у него желание стать главным исполнителем. «Мы должны дать ему полномочия и ответственность — в этом все дело» — таково было решение руководства.
...Настал день состязаний, и компания Y вновь одержала победу. Компания X уволила гребца за плохой результат, продала весла, отказалась от капиталовложений и прекратит работы по созданию новой лодки. Затем она выплатила большое вознаграждение консультантам и распределила сэкономленные деньги среди высшего руководства.
Одна из причин неспособности компании Levi Strauss реагировать на изменяющиеся тенденции рынка и основная причина утраты своих позиций состоит в медленном процессе группового принятия решений. Похоже, что руководитель компании Боб Хаас иногда был заинтересован не в инновациях, а в том, чтобы создать в Levi Strauss «самую цивилизованную рабочую среду в мире». Составной частью культуры компании был консенсус, и если руководители не могли убедить друг друга в целесообразности той или иной идеи, они не имели права на ее внедрение. Это выливалось в бесконечные совещания, комиссии, меморандумы, а рынок продолжал развиваться, не замечая их.
Вице-президент компании по глобальному маркетингу даже хвастался, что «с небольшими изменениями, такими как введение петель для ремня... модель Levi’s 501 осталась точно такой же, какую носили шахтеры, ковбои и сельскохозяйственные рабочие Калифорнии в конце XIX века». И это в индустрии моды, где большинство покупателей составляют подростки!
Без тени иронии он продолжал:
История является единственным элементом уравнения создания торговой марки... классическая ошибка, которую совершают руководители, отвечающие за ту или иную марку, заключается в том, что они слишком озабочены собственной культурой... и переходят к нравоучениям. Потребителям это не нравится. ...Как продавцы мы должны быть уверены, что обращаемся к потребителям, а не только к самим себе.
Еще в 1993 г. было известно, что подростки жалуются розничным торговцам на то, что в джинсах Levi’s слишком узкие штанины, но компания отказывалась прислушиваться к мнению потребителей и реагировать на него, твердо держась убеждения, что «покрой настолько хорош, что не требует никаких изменений — это неподвластная времени классика».
Похожая критика высказывалась в адрес IBM в конце 80-х и начале 90-х годов. Компания не была способна понять, что подход, позволивший ей добиться успеха в прошлом, не будет эффективен в будущем и что она так и не настроилась на рынок персональных компьютеров, потому что ее действия были скованы наследством от успеха на рынке универсальных вычислительных машин.
Так, например, процесс перезагрузки универсальных компьютеров занимал 15 минут, и поэтому компания считала свою операционную систему OS/2 быстрой — она справлялась с этой задачей за три минуты. Билл Гейтс так писал в своей книге о совместной работе Microsoft и IBM над созданием операционной системы для персонального компьютера:
IBM с ее 30 тысячами работников была... поставлена в безвыходное положение своей приверженностью к распространяющемуся на всю компанию консенсусу. Каждое подразделение IBM должно было выпускать требования к изменению конструкции. Это выливалось в требования внесения изменений в программное обеспечение для персонального компьютера, чтобы оно в большей степени удовлетворяло нужды универсальных вычислительных машин. Мы получили более 10 тысяч подобных запросов, и талантливые сотрудники Microsoft и IBM были вынуждены сидеть и обсуждать их.
Все компании в процессе роста должны следить за тем, чтобы не утратить гибкости и быстроты, которые отличали их в самом начале. Практически в каждом случае, когда компания-гигант уступала лидирующие позиции на рынке, значительная часть вины за это лежала на медлительной, чрезмерно бюрократизированной и перенасыщенной руководителями системе, которая отдаляла принимающих решения людей от того, что действительно происходит на рынке.
Ничего не пишите и не используйте калькулятор, и помните - вы должны отвечать быстро. Возьмите 1000. Прибавьте 40. Прибавьте еще тысячу. Прибавьте 30. Еще 1000. Плюс 20. Плюс 1000. И плюс 10. Что получилось? Ответ 5000? Опять неверно.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
