Набеги являлись составной частью военных действий еще в древности, и их цели зачастую носили не только военный характер. Некоторые из них, например, набеги викингов, терроризировавших большую часть Западной Европы, а также вторжения англичан во Францию во время Столетней войны ставили своей целью захват трофеев. Иногда набеги предпринимались для того, чтобы уничтожить ресурсы врага или получить контроль над частью территории и ресурсов, чтобы впоследствии обменять их на политические уступки, считавшиеся более важными.
Подобная стратегия также часто использовалась в тех случаях, когда атакующая сторона понимала, что не может заставить противника принять бой на выгодных для себя условиях. Очень часто обороняющаяся сторона, особенно уступающая в силе, отказывалась давать сражение и «отсиживалась» за стенами укрепленного города или крепости или просто отступала перед более сильным противником.
Так, например, междоусобные войны в Древней Греции обычно имели довольно ограниченные политические цели и редко были направлены на уничтожение противника.
После вторжения на вражескую территорию армия начинала уничтожать посевы врага, ставя его перед выбором: либо смириться с утратой и без того ограниченных сельскохозяйственных ресурсов, либо выйти за укрепленные стены города и вступить в бой. После окончания битвы и достижения политических целей армия захватчиков обычно возвращалась на свою территорию.
Столетняя война между «Давидом и Голиафом», то есть между Англией и превосходящей ее по размерам и силе Францией, может служить ярким примером применения наступательной стратегии боевых рейдов. Английская и французская монархии конфликтовали из-за права наследования французского престола, однако правящий во Франции королевский дом имел в этом споре существенное преимущество: он жил в этой стране! По этой причине обязанность предпринимать военные действия легла на плечи англичан.
Проблема английских королей заключалась в том, что Англия была небольшой страной с малочисленным населением и ограниченным доходом, который можно было бы направить на военные цели. После битвы при Креси в 1346 г. противоборствующим сторонам стало ясно, что военная тактика англичан, при которой тяжелая конница спешивалась и ей в поддержку придавались лучники, превосходила тактику французов и что французы не желают больше принимать бой в условиях, благоприятных для противника.
Франция была слишком велика для оккупации, и даже если бы у англичан для этого хватило людских ресурсов, для осады городов им потребовались бы годы. Тысячи квадратных миль территории и миллионное население Франции просто поглотили бы самые большие английские армии, численность которых колебалась от 10 до 20 тысяч человек.
Поэтому у английских королей просто не было выбора, кроме как избрать стратегию партизанской войны, преследовавшую три главные цели:
• сделать продолжение войны слишком дорогостоящим для Франции, чтобы французская монархия искала мира, гарантирующего Англии политические уступки, которых она требовала;
• принудить французов к открытому сражению, которое англичане должны были выиграть, нанеся значительный урон противнику;
• добыть достаточное количество трофеев, чтобы компенсировать затраты на войну.
Через девять лет после битвы при Креси Эдуард III снова вторгся во Францию, намереваясь заставить нового французского короля Иоанна II принять бой. Иоанн II уклонился от битвы и укрылся за хорошо укрепленными стенами города Амьена, сосредоточив свои усилия на том, чтобы разорить страну перед наступавшими англичанами. Это не принесло ему особых убытков, поскольку в любом случае все было бы уничтожено самими англичанами.
Одновременно сын Эдуарда III, которого называли «черным принцем», предпринял еще более масштабный рейд с территории Гиени, области на северо-западе Франции, которая находилась под контролем английской монархии. За два с половиной месяца он прошел от атлантического до средиземноморского побережья, уничтожая все на своем пути, но также не встретил сопротивления французской армии.
В следующем году (1356) он предпринял новый рейд, на этот раз на север, по направлению к Парижу, и теперь Иоанн II был полон решимости остановить его. Огромная французская армия встретила уступавшего ей по численности и нагруженного добычей противника вблизи Пуатье. «Черный принц» применил ту же тактику, что и его отец в битве при Креси, и хотя на этот раз французская кавалерия пошла в атаку в пешем строю, результат оказался точно таким же. Французы потеряли более 2 тысяч человек, а сам король попал в плен. В конечном итоге между Эдуардом III и сыном Иоанна II был подписан мирный договор, по которому Англия получала порт Кале и близлежащую территорию на северо-западе Франции, а также область на юго-западе.
Однако в скором времени война возобновилась. Год за годом английская армия совершала набеги на территорию Франции, а ее король Карл V уклонялся от решающей битвы, занимаясь укреплением городов, стоящих на пути англичан и нападая на изолированные города в Гиени, находящиеся под контролем врага. Самый крупный рейд английская армия совершила из Кале в Бордо, пройдя более 1000 миль, уничтожив все на своем пути и не встретив сопротивления французских войск.
Эти рейды беспокоили французов, но они по-прежнему избегали крупных сражений, нападая на отставших солдат, фуражиров и мародеров, и за пять месяцев англичане лишились половины своей армии, не добившись никаких видимых успехов. После десяти лет войны французы не только вернули области на юго-западе, которые вынуждены были уступить ранее, но и часть территории в Гиени, которая более 200 лет находилась под властью англичан.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Истощенные войной и эпидемией чумы, стороны заключили мир, но в 1415 г. военные действия возобновились. Францию раздирали внутренние противоречия, а на французском троне сидел безумец. После битвы при Азен куре, которая закончилась одной из самых ярких побед в английской военной истории, английский король Генрих V завоевал большую часть северной Франции (включая Париж). Однако французы, вдохновляемые Жанной д’Арк, перешли в контрнаступление и постепенно вернули себе оставленные территории.
Это контрнаступление обходилось без крупных сражений (французы усвоили урок) и состояло из осады городов и нападений на лагеря англичан или колонны на марше, не имевшие возможности защитить фланги.
На протяжении всей Столетней войны у англичан было недостаточно сил, и все, что они могли сделать, это предложить противнику решающее сражение, а затем предпринять опустошительные набеги, если их вызов не принимался. С учетом разницы в численности и ресурсах противоборствующих армий другие действия были бы просто невозможны, поскольку население Франции сохраняло верность своей монархии и ее институтам. Стратегия набегов была единственным разумным и осуществимым выбором.
Применение оборонительной стратегии боевых рейдов
В 359 г. персидский царь Шапур II вторгся на территорию Римской империи в Малой Азии, и римский император Юлиан собрал огромную армию из 65 тысяч воинов, намереваясь захватить Месопотамию и наказать персов за гордыню.
Проблемы снабжения такой большой армии были огромны, и наилучшей иллюстрацией этого может служить один из эпизодов, который говорит больше, чем любая статистика.
Однажды конюхи брали фураж для конницы из огромного склада, и поскольку они доставали мешки с зерном снизу, а не сверху, весь штабель обрушился, убив 50 человек.
Юлиан придерживался стратегии открытого боевого столкновения и стремился к решающей битве, в которой он мог разгромить Шапура, а затем захватить его столицу Ктесифон. Он разделил свою армию на две части и оставил 30 тысяч человек в Месопотамии с приказом охранять тылы основных сил, которые двинулись вниз по реке Евфрат. При этом он получил возможность взять армию Шапура в клещи, если тот попытается напасть на наступающую колонну римлян. Император ожидал, что Шапур тоже выберет стратегию открытого боевого столкновения, и рассчитывал дать ему бой.
Однако персы наносили беспокоящие удары по наступавшей римской армии, но избегали битвы, и Юлиан был вынужден остановить свои войска в миле от стен Ктесифона. Он не мог позволить себе быть втянутым в длительную осаду города, имея в тылу большую армию персов. Ему оставалось лишь идти дальше, но на этом пути у него не было возможности пополнять запасы провианта, поскольку он уничтожил тысячи своих судов, чтобы они не попали в руки персов. Поэтому Юлиан двинулся вверх по течению Тигра в восточную Персию, где надеялся настигнуть Шапура и заставить его принять бой.
Теперь персы прибегли к стратегии открытого разрушения материально-технического обеспечения противника, применив тактику «выжженной земли» и уничтожая все, что находилось на пути римлян. Появившееся персидское войско по-прежнему избегало сражения, продолжая наносить удары по теряющим боевой дух римлянам. В конце концов сражение состоялось, но, несмотря на победу римлян, персидская армия не была уничтожена, а потерявший инициативу Юлиан оказался на враждебной территории во власти противника. В конечном итоге самого Юлиана убили во время одной из стычек, а его преемник был вынужден подписать унизительный мир с Шапуром, в результате чего персы получили северную часть Месопотамии.
Стратегии набегов в бизнесе
Стратегии набегов являются наилучшим выбором для большинства компаний, которые не обладают не только превосходством в численности (или даже равенством сил), но и конкурентным ПВТ.
Компании, избравшие такую стратегию, превращают свой небольшой размер в преимущество, находя слабые места конкурентов или непривлекательные для них ниши рынка. Те, кто обращается к стратегии боевых рейдов, ищут слабые места в двух областях.
Во-первых, они могут идентифицировать товары или услуги, которые должным образом не предлагаются лидерами рынка или не предлагаются вообще. Во-вторых, они могут выявить отдельных клиентов, потребности которых удовлетворяются недостаточно.
Это может произойти потому, что клиенты разочарованы одним из лидеров рынка, в результате чего их отношения существенно пострадали; такие клиенты особенно уязвимы и склонны к смене поставщика. Другая причина может заключаться в том, что предлагаемый лидером продукт имеет более высокое качество, чем им требуется, и поэтому слишком дорог. Возможно, к этим клиентам требуется индивидуальный подход, к которому не склонны прибегать лидеры рынка, поскольку он несовместим с массовым производством.
На чем бы ни концентрировались компании, выбравшие стратегию набегов, они должны смириться с тем, что их завоевания могут носить временный характер. Если более сильный конкурент в качестве ответной меры предлагает свою версию того же продукта или принимает меры, чтобы вернуть себе потерянных клиентов, позиции «рейдера» могут стать невыгодными. В таких случаях приходится прибегать к тактическому отступлению, но лишь для того, чтобы атаковать конкурента в другом месте.
В военном деле стратегия разрушения материально-технического обеспечения противника (либо открытая, либо в виде набегов) направлена на уничтожение ресурсов; в бизнесе у нее точно такая же цель. Один из самых главных ресурсов любой компании — это ее клиенты, поскольку без них она просто не может существовать.
Стратегия открытого разрушения материально-технического обеспечения направлена на временное привлечение клиентов, чьи потребности должным образом не удовлетворяются, тогда как стратегия набегов на ресурсы ставит своей целью постоянное их приобретение. Достигается это путем выделения не отдельных клиентов, а целого сектора рынка с неудовлетворенными потребностями. Удовлетворяя эти потребности, совершающая «набег» компания может «изъять» клиентов из этого сектора рынка, надолго лишив конкурента его клиентской базы.
Поэтому при выборе такой стратегии компания сегментирует рынок на основе клиентуры (а не товаров или услуг) и ищет клиентов, по какой-то причине непривлекательных для конкурентов и имеющих общие потребности, которые не может удовлетворить соперник, не сконцентрированный на этом секторе рынка. Такой сегмент должен быть достаточно велик, чтобы представлять ценность для компании, и в то же время достаточно мал, чтобы не привлекать конкурентов.
Эти компании, подобно тем, кто прибегает к стратегии открытого разрушения материально-технического обеспечения, стремятся насытить спрос в выбранном секторе и возвести барьеры на пути проникновения в него новых претендентов.
Совет взять на вооружение одну из этих стратегий встречает сопротивление большинства небольших и средних по размерам компаний, поскольку никто не хочет добровольно налагать на себя ограничения и (по их собственным словам) надевать на себя наручники. Они желают попробовать свои силы в любом бизнесе, который сулит прибыль. Для них непостижимо, как можно сознательно отказываться от бизнеса только потому, что он не относится к их сфере деятельности.
Таким образом, большинство компаний считают приемлемой следующую позицию: «Мы сконцентрируем основные усилия на х, но нам нисколько не повредит, если мы будем делать бизнес и здесь». Однако такой подход таит в себе серьезную опасность. Распыление ресурсов зачастую является первым шагом к поражению. Прибегнув к этой тактике один раз, затем трудно побороть искушение повторить этот эксперимент еще и еще. Довольно быстро компания утрачивает концентрацию и начинает действовать уже на всем рынке.
Компания Interski
Interski — британская компания со штаб-квартирой в Ноттингеме, которая специализируется на организации лыжного отдыха. На рынке этих услуг наблюдается острая конкурентная борьба между несколькими десятками компаний.
Некоторые из конкурентов являются крупными туроператорами, превосходя Interski как размерами, так и доступными ресурсами. Если бы компания Interski выбрала для своей деятельности всю Европу (Францию, Германию, Австрию, Швейцарию, Италию и т.д.), то ей пришлось бы столкнуться с такими «гигантами» отрасли, как Thomsons, и это было бы равносильно выбору стратегии открытого боевого столкновения.
Эта стратегия неминуемо привела бы к поражению, поскольку покупательная способность крупных туроператоров являлась серьезным преимуществом по части издержек, а значит, и цен. Поэтому Interski выбрала стратегию набегов и сконцентрировалась на небольшой части рынка, а именно на организации отдыха школьников.
Совершенно очевидно, что школы имеют особые потребности, такие как дополнительная безопасность, большее количество инструкторов, транспорт, соответствующие развлечения по вечерам, и Interski вызвалась удовлетворить эти потребности лучше, чем любая другая компания.
Однако это не могло определить уникальность компании, поскольку существовали и другие фирмы, специализирующиеся на лыжном отдыхе школьников. Поэтому пришлось сегментировать рынок еще больше и сосредоточить свои усилия на одном небольшом регионе, то есть на двух курортах в долине Аоста, на севере Италии.
Interski не предлагает отдых в других местах, в результате чего компания стала самым крупным туристическим оператором этой долины. Такая концентрация ресурсов в одной точке дает ей два преимущества.
Во-первых, компания является крупнейшим клиентом на этих курортах, что обеспечивает ей покупательную способность, несоизмеримую с ее истинными размерами, и позволяет снизить затраты.
Во-вторых, компания способна «наводнить» курорты своим персоналом — невозможно провести там ни дня, чтобы не встретить десятка сотрудников Interski. В долине постоянно находится свыше 40 работников компании и лишь несколько человек, представляющих других туроператоров. Такая насыщенность персоналом позволяет обеспечивать необыкновенно высокий уровень сервиса.
Результаты выбранной стратегии просто поразительны — год за годом показатели роста компании Interski вызывают зависть у всех, кто работает на рынке туристических услуг.
Telco против AT&T
В течение какого-то времени на американском рынке междугородной и международной телефонной связи доминировала компания AT&T. Это настоящий гигант, занимавший в 1998 г. десятое место в стране по объему доходов (53,6 миллиарда долларов). Однако доля рынка компании неуклонно сокращалась, и большая часть потерянного уходила к мелким (относительно) конкурентам, которые избрали стратегию набегов на ресурсы.
До недавнего времени для получения скидок от AT&T клиент должен был часто пользоваться услугами междугородной и международной связи, и это означало, что миллионы американцев, которые редко звонили в другой город или другую страну, были обделены вниманием как самого лидера рынка, так и его конкурентов. В эту категорию входили иммигранты и пожилые люди, для которых цена зачастую имела большое значение и которые хотели бы сэкономить, но считали, что редкие звонки не стоят усилий, затраченных на переключение на другого оператора.
Вследствие того, что лидеры рынка на самом деле не заинтересованы в этом секторе из-за его небольших размеров, на рынке появилась группа быстроразвивающихся компаний, так называемых dialarounds, крупнейшей из которых является Telco Communication Group. Они оптом покупают междугородные звонки у AT&T, а затем выступают в роли оптовика, перепродавая услуги потребителям по сниженным ценам. По оценкам специалистов, за 1997/98 год объем этого рынка увеличился на 120%, а в 1996 г. (последний год, за который имеются данные) продажи Telco выросли на 99% и составили 429 миллионов долларов.
Помимо рекламы на радио и в прессе, компания Telco ежегодно рассылает по всей стране более 300 миллионов рекламных проспектов по почте, а также имеет соглашения с другими компаниями, которые приклеивают ее стикеры на свою продукцию (например, бананы). Эти стикеры сообщают покупателю, что он может сэкономить приличную сумму, если перед телефонным номером наберет семизначный код. Впоследствии эти стикеры перекочевывают на миллионы телефонных аппаратов, служа напоминанием их владельцам.
Усвоив урок рынка товаров повседневного спроса, компания Telco предложила широкий ассортимент услуг, различающихся лишь номинально. Так, например, одна схема предназначалась для студентов конкретного университета, а точно такая же схема, но уже под другим названием — для студентов другого университета. Различные наименования были предназначены для клиентов разных национальностей.
Несколько лет компания AT&T довольно пассивно наблюдала за уменьшением своей рыночной доли, поскольку традиционный метод мониторинга не учитывал потерю клиентов, перешедших к новым компаниям. Если же клиент предпочитал услуги таких конкурентов, как Sprint или MCI, то эта потеря тут же регистрировалась. Дело в том, что клиенты Telco по-прежнему пользовались коммуникационной сетью AT&T, и компании было труднее понять, что происходит.
В конечном итоге AT&T распознала угрозу и снизила цены, а также предложила частным клиентам единый круглосуточный тариф по цене 15 центов за минуту. Эти меры оказались неэффективными, поскольку новые конкуренты предлагали тарифы ниже 9,5 цента за минуту.
Наконец, в 1998 г. AT&T основала дочернюю компанию Lucky Dog, предлагавшую тариф 10 центов за минуту плюс 10 центов за соединение плюс автоматическое участие в розыгрыше призов. Вне всякого сомнения, это привело к оттоку части традиционных клиентов, однако компания предпочла сделать это своими руками, а не дожидаться, пока ее клиентура перейдет к конкурентам. Компания ввела новую услугу, не используя марку AT&T (впервые за все время существования), в попытке минимизировать этот процесс.
Еще рано судить, как эти действия отразились на рынке. Е1е зная, что Lucky Dog является дочерней компанией AT&T, многие клиенты не видят причин переходить к ней, отказываясь от услуг Telco и других подобных компаний. Возможно, в этом случае предпринятые AT&T меры являются запоздалыми и недостаточными. Тем не менее Telco серьезно отнеслась к угрозе и, кроме дополнительного снижения тарифов, двинулась на рынок корпоративных клиентов, перепродавая услуги междугородной и международной телефонной связи мелким и средним компаниям. В настоящий момент компания рассматривает возможность точно таким же образом поставлять клиентам дешевую электроэнергию.
Компания Maxim Integrated Products
За последнее десятилетие прибыли почти всех производителей микросхем из Силиконовой долины то падали, то взлетали вверх, и только компания Maxim Integrated Products постоянно сообщала о существенном увеличении и продаж, и прибыльности. Удивительно то, что компания добилась этого, сосредоточив усилия на производстве аналоговых микросхем, то есть технологии, от которой большинство производителей отказались еще в середине 80-х годов.
Подавляющее большинство конкурентов пришли к выводу, что «цифровая революция» уничтожила потребность в более старой технологии, однако в действительности развитие высокопроизводительного цифрового продукта лишь стимулировало потребность в высокопроизводительных аналоговых микросхемах, которые лучше взаимодействовали с «реальным» миром.
Преимущество аналоговых цепей заключалось в том, что они лучше подходили для измерения разнообразных аналоговых сигналов различной природы, чем цифровые микросхемы. Во многих электронных устройствах аналоговые компоненты анализируют различные физические характеристики реального мира, такие как температура, давление и напряжение, а затем передают данные в цифровую часть, которая вычисляет необходимую реакцию. Аналоговые микросхемы также выполняют важную функцию в переносных приборах, таких как ноутбуки и карманные компьютеры, поскольку напряжение питания является первоочередным условием работы любого устройства, питающегося от аккумулятора.
Объем рынка высокопроизводительных аналоговых микросхем доходит до 8 миллиардов долларов в год, и компания Maxim добилась устойчивого роста этого рынка на 30% в год. Единственным серьезным препятствием для дальнейшего роста является отсутствие квалифицированных разработчиков, знакомых с аналоговыми технологиями, поскольку в последнее время почти все высшие учебные заведения исключили из программы курсы аналоговых технологий, заменив их цифровыми. Однако даже это обстоятельство можно рассматривать как преимущество, поскольку оно создает серьезные препятствия для проникновения конкурентов на рынок.
Компания Maxim воздвигла еще один барьер против конкурентов, предлагая широкий диапазон аналоговых микросхем небольшими партиями по относительно низким ценам. В результате такой фрагментации любой новый игрок на рынке, чтобы выжить, должен будет предложить потребителю такой же ассортимент.
Это превосходный пример стратегии набегов на ресурсы, когда компания концентрируется на одном секторе рынка, который представляется непривлекательным для более крупных конкурентов, а затем начинает доминировать на нем, в конечном итоге забирая его весь себе.
Компания Enterprise RentACar
Еще один яркий пример компании, применившей стратегию набегов на ресурсы противника, сконцентрировав свои усилия на секторе, который выглядит непривлекательным для основных игроков на рынке, это американская фирма Enterprise RentACar. Это вторая по величине компания, специализирующаяся на прокате автомобилей, которая лишь немного отстает от Herz по уровню продаж (3,7 миллиарда долларов в 1997 г. против 3,8 миллиарда у Herz), но опережает главного конкурента по количеству автомобилей и пунктов проката. Тем не менее название Enterprise RentACar практически неизвестно за пределами США.
Компания Джека Тейлора, основанная в 60-х годах XX века, была слишком мала, чтобы в открытую соперничать в аэропортах с такими гигантами, как Herz и Avis, и поэтому ей пришлось искать другой сектор на рынке проката автомобилей, где у нее было больше шансов.
В 70-х годах американские суды стали выносить решения, которые обязывали страховые компании в случае аварии возмещать клиенту экономический ущерб от отсутствия автомобиля, и тогда страховщики стали предлагать дешевые автомобили напрокат. Поэтому Тейлор решил сосредоточиться на рынке аренды автомобилей, которые предоставляются в качестве замены при наступлении страховых случаев. Более 67% дохода компании поступает от людей, которые лишились автомобиля в результате кражи или аварии.
Понимая, что в тех случаях, когда разбитый автомобиль отбуксируют с места аварии, клиент, скорее всего, не испытывает особого желания заниматься поисками замены и прислушивается к рекомендациям ремонтной мастерской, компания всегда проводила политику поддержания тесных контактов с фирмами, которые занимаются ремонтом. По средам служащие Enterprise RentACar посещают гаражи по всей стране и приносят подарки в виде жареных пончиков или пиццы, чтобы поддерживать добрые взаимоотношения.
Кроме того, Enterprise все больше сотрудничает с автомобильными дилерами, предлагая дешевую или даже бесплатную замену автомобилю, который находится на техническом обслуживании. В настоящее время компания уже имеет соглашения со многими основными дилерами. У большинства крупных дилеров компания даже имеет свой офис!
Тейлор начинал с одного офиса в СентЛуисе, а затем открыл отделение в Атланте. Вслед за ним последовали отделения во Флориде и Техасе, и теперь компания имеет представительства по всей стране. Каждый раз, когда количество автомобилей в отделении превышает 150, компания открывает еще один офис на расстоянии нескольких миль, и его сотрудники прочесывают окрестности, чтобы установить тесные связи с местными автомобильными дилерами и авторемонтными мастерскими. Enterprise RentA Car с гордостью заявляет, что 90% населения США живет в 15 минутах езды от отделения компании.
Открывая новые представительства в непосредственной близости от старых, компания, конечно же, страдает от перехода клиентов из одного в отделения в другое, но подобная политика представляет собой стратегию набегов на ресурсы, направленную на достижение доминирования в данном регионе, когда отсутствие «брешей» между отделениями препятствует проникновению конкурентов. Если продажи уже существующего представительства падают после открытия нового, то персонал просто должен удвоить усилия, чтобы компенсировать потери.
Поскольку страховые компании предпочитают платить за прокат автомобилей как можно меньше, подход Enterprise RentACar к издержкам отличается от подхода более крупных конкурентов. Компания отказалась от дорогостоящих представительств в аэропортах, которые предпочитают Herz и Avis, а вместо этого остановила свой выбор на недорогих торговых улицах. Кроме того, срок службы автомобилей у нее составляет два-три года, а не шесть месяцев, как у более дорогих фирм. Все это является составной частью стратегии снижения издержек, которая позволяет компании сохранять цены на 30% ниже, чем у конкурентов.
Herz и Avis в середине 80-х годов попробовали проникнуть на рынок проката автомобилей, выдаваемых в качестве замены, но быстро отступили, обнаружив, что цена, которую соглашались платить страховые компании, не обеспечивала достаточного дохода, чтобы покрыть высокие издержки.
Компания Holiday Autos
Британская компания Holiday Autos, гоже занимающаяся прокатом автомобилей, избрала другой путь. Правда, в ее действиях есть много сходного с действиями Enterprise RentACar. Как и Enterprise, она не могла напрямую конкурировать с крупными транснациональными компаниями и поэтому обратилась к стратегии набегов на ресурсы, сосредоточив свою деятельность в одном узком сегменте рынка — прокате автомобилей для тех британцев, которые отправляются в отпуск за границу.
Основанная Клайвом Джекобсом в 1987 г., компания Holiday Autos поняла, что многим людям трудно организовать прокат автомобиля, скажем, в Испании еще до отъезда из Великобритании (потому что туристические агентства не заинтересованы в продаже подобных услуг из-за низких комиссионных). Кроме того, в других странах все преимущества имеют местные фирмы, предоставляющие услуги проката автомобиля.
Поэтому компания решила предложить клиентам очень простую и всеобъемлющую услугу — все организуется заранее, и путешественнику, сошедшему с трапа самолета, остается лишь сесть в ожидающую его машину. Дополнительным преимуществом являлась гарантия низких цен, так как компания обещала взять с клиента на 5 фунтов меньше, чем любой конкурент.
Такая стратегия низких цен стала возможной при одновременном проведении политики снижения издержек. Единственные материальные активы компании — это роскошный офис в южной части Лондона. Во-первых, компания не содержит собственный парк машин, а нанимает их оптом у местных операторов на рынке проката автомобилей, которые с удовольствием снижают цены благодаря большому объему продаж.
Во-вторых, несмотря на наличие персонала, который принимает заказы по телефону непосредственно от клиентов, большая часть продаж осуществляется через туристические агентства одновременно с заказом тура. Преимущество такого подхода заключается в том, что они получают возможность продать клиенту душевный покой по более низкой цене, чем крупные компании.
Эта политика привлекла основные сети туристических агентств и фирмы проката автомобилей перспективой получения крупных заказов. Через год после основания компании ее оборот превысил 1 миллион фунтов стерлингов, а в 1989 г. Holiday Autos стала лидером британского рынка проката автомашин для путешественников. Добившись господства в избранном сегменте рынка, компания заду матась о дальнейшем расширении. Компании, не склонные к стратегическому мышлению, могли бы поддаться искушению и вступить в открытое сражение с основными конкурентами, но Джекобе решил избрать для Holiday Autos стратегию открытого разрушения материально-технических ресурсов противника.
Компания не стала ограничивать свою деятельность Великобританией и осуществлять экспансию в другие сектора рынка проката автомобилей, а осталась верна сектору предоставления услуг путешественникам и распространила свои операции на другие государства. Holiday Autos быстро открыла представительства за рубежом, и в настоящее время больше половины продаж компании приходится на другие страны. Более 4000 ее представительств располагаются в 50 странах мира, и объем продаж в 1999 г. составляет 180 миллионов фунтов стерлингов.
С нуля до 180 миллионов всего за 12 лет! И это в отрасли, где доминируют такие крупные транснациональные компании, как Herz, Avis и Budget, с их огромной покупательной способностью, многочисленным парком автомобилей и отделениями по всему миру. Holiday Autos (подобно Enterprise) является ярким примером того, как тщательно спланированная стратегия набегов позволяет небольшой компании победить устрашающего конкурента.
Стратегия набегов на ресурсы против стратегии открытого боевого столкновения на рынке микропроцессоров
Ранее рассказывалось, как компании Intel удалось добиться практической монополии на современном рынке микропроцессоров, когда ее продукция используется в 80—90% новых компьютеров. До недавнего времени позиции компании выглядели неприступными.
Конкуренты оказались в положении, когда единственным инструментом в конкурентной борьбе у них осталась цена, но они не могли похвастаться такой, как у Intel, экономией на масштабах, что неизбежно означало минимальную прибыльность.
Возьмем, к примеру, компанию Cyrix. До недавнего времени у нее не было собственных производственных мощностей (так называемая фирма-разработчик), и она была вынуждена платить IBM за изготовление микросхем. Это обходилось ей в два или три раза дороже, чем себестоимость производства микросхемы у Intel, и поскольку Cyrix имела возможность назначать лишь цену, в два раза меньшую, чем у основного конкурента, низкая прибыльность становилась неизбежной.
Как бы то ни было, компания Cyrix осознала невеселую математику этого уравнения и поняла, что не имеет ресурсов для прямой конкуренции с Intel. Покупка National Semiconductor в 1997 г. позволила ей получить доступ к первоклассным производственным мощностям, и соглашение с IBM было расторгнуто. С тех пор Cyrix производит собственные микросхемы, что позволило существенно снизить издержки.
Кроме того, компания сменила старую стратегию открытого боевого столкновения, когда она пыталась напрямую конкурировать с Intel, на стратегию набегов на ресурсы противника, сосредоточившись на небольшом, но динамично развивающемся секторе недорогих компьютеров (стоимостью менее 1000 долларов).
Концентрация на этом секторе представляла собой разумный выбор, поскольку политика компании Intel, заключавшаяся в стимулировании спроса на новые, более совершенные компьютеры путем выпуска новых мощных процессоров, впервые начала давать сбои.
Традиционная модель ценообразования в электронной промышленности включает в себя ежегодное снижение цен примерно на 30 процентов. Это произошло с калькуляторами, электронными часами, видеомагнитофонами, радиоприемниками, карманными играми и так далее, но только не с компьютерами. Новые модели появлялись на рынке по цене 2500 долларов и оставались в продаже, пока цена не падала ниже 1500 долларов, а потом просто исчезали, уступая место последним разработкам.
Однако многие потребители просто не нуждались в большей производительности компьютера — они не использовали на полную мощность даже имеющийся. Поэтому они оказывались перед выбором, который можно сформулировать примерно так: «Нужно ли мне платить 1000 долларов за компьютер, который в 10 раз мощнее, чем мне требуется, или 1500 долларов за тот, который в 20 раз мощнее?»
Специалисты в области компьютеров считают рост нижнего ценового сектора рынка одной из основных тенденций, которая будет только усиливаться. Компания Compaq запустила в производство недорогой персональный компьютер с процессором Cyrix, а также заключила соглашения с несколькими компаниями по сборке компьютеров, расположенными на Тайване, в результате чего — как считают наблюдатели — вскоре предложит компьютеры стоимостью менее 500 долларов.
С точки зрения компании Cyrix самое главное достоинство этого сектора заключается в отсутствии интереса к нему у компании Intel. Для того чтобы сосредоточиться на этом секторе, компании Intel нужно отвлечься от своей цели, то есть от желания контролировать верхнюю часть рынка и стимулировать потребность в приложениях, требующих все большей мощности компьютера. Поэтому реакция с ее стороны маловероятна, если только рост продаж в данном секторе существенно не превысит ожидания.
Другими словами, для Cyrix это превосходная стратегия набегов на ресурсы. Иное дело, можно ли на этом заработать.
Другой основной конкурент Intel, компания Advanced Micro Devices, продолжала придерживаться стратегии открытого боевого столкновения. Она все время пыталась уменьшить временной промежуток между появлением нового поколения процессоров Intel и собственных аналогов, но каждый раз терпела неудачу.
В 1996 г. компания выпустила на рынок модель Кб, которая представляла собой аналог процессора Pentium. AMD заключила крупный контракт с производителем компьютеров Compaq, но задержала поставку готового продукта на несколько месяцев, серьезно испортив отношения с клиентом (который подписанием этого контракта вызвал раздражение Intel). Компания AMD не смогла достичь заявленного уровня продаж в 400 миллионов долларов и на протяжении трех кварталов несла убытки.
Через год компания предложила модель Кб, собственную версию Pentium II, и снова строила грандиозные планы завоевания к концу десятилетия 25—30% рынка. Помимо низкой цены, процессор AMD имел некоторые преимущества над Pentium II, в частности, производителям компьютеров устанавливать его было проще и дешевле.
Для AMD это был отличный шанс помериться силами с Intel, и компания заявляла, что 10 из 20 ведущих производителей компьютеров намерены использовать процессор Кб. Однако проблемы с производством вновь помешали успешному внедрению микросхемы. В 1997 г. вместо запланированных 15 миллионов было выпущено лишь 1,5 миллиона штук. Эти процессоры попали лишь к двум крупным клиентам, что вызвало недовольство остальных.
Работая в сфере бизнеса, характеризующейся постоянными издержками, компания AMD нуждалась в больших объемах производства, чтобы сделать модель Кб прибыльной. Если ей удастся преодолеть текущие трудности и выйти на производство нужных объемов, то возникнет еще одна проблема. Дело в том, что в отличие от Cyrix компания AMD конкурирует в секторе, представляющем стратегический интерес для Intel, и если она сможет достичь больших объемов производства, то автоматически навлечет на себя гнев лидера рынка. Мы уже видели, что происходит, когда доминирующая на рынке компания приходит к выводу, что «хорошего понемножку».
В настоящее время AMD практически не зарабатывает на производстве микропроцессоров, получая доход из других источников. Многие на Уолл-стрит хотели бы, чтобы компания вообще отказалась от производства микропроцессоров, но ее удерживают от этого шага гордость и зависть к большим прибылям Intel. Однако именно гордость зачастую становится предвестником краха.
Из этих двух стратегий выбор Cyrix выглядит гораздо более разумным, и у компании есть шанс найти на рынке выгодную нишу, не навлекая на себя ответный удар Intel.
Практически в любой современной газете и в любом журнале можно прочесть о слиянии и поглощении компаний, причем каждая такая сделка превосходит по масштабу все предыдущие и якобы сулит невиданные стратегические преимущества и существенное сокращение издержек.
1998 год побил все рекорды по объединению и слиянию компаний: за этот период были заключены десять крупнейших за всю историю соглашений. По оценкам специалистов, стоимость участвовавших в объединении компаний составляет 2,4 триллиона долларов, что на 50% превышает показатель 1997 года.
Похоже, что «мания слияний» еще продержится некоторое время. Только в январе 1999 г. сумма подобных сделок составила 131,5 миллиарда долларов — против 88,7 миллиарда в январе 1998 года. Компания Vodafon объявила о покупке AirTouch за 55 миллиардов долларов, British Aerospace собирается приобрести Marconi, а компания Ford заявила о намерении купить Volvo. Недавно образованная BP Amoco высказала желание приобрести действующую на Аляске нефтяную компанию Агсо, что позволит ей обойти Shell и занять второе место в мировой нефтяной индустрии.
Автомобилестроительная фирма Renault установила оперативный контроль за Nissan, купив 35процентный пакет акций японской компании за 4 миллиарда долларов. Ходят слухи, что Glaxo планирует слияние с Bristol Myers Squibb, в результате чего возникнет крупнейшая фармацевтическая компания, вдвое превышающая по размерам Novartis и Merck, которые в настоящее время делят первое место на этом рынке.
Волна слияний и поглощений захлестнула всю Европу, и особенно банковский сектор. В Испании Santander объединился с Banco Centro Hispano, в Нидерландах ABN с Amro, в Бельгии Fortos купил Banque de Generale, во Франции BNP ведет переговоры с недавно образованной группой Paribas/Societe Generale по созданию крупнейшего в мире банка, в Италии UniCredito Italiano объединяется с Banca Commerciale Italiano, a San PauloIMI с Banca di Roma.
Вся эта деятельность по слиянию и поглощению неизменно объявляется «стратегической», представляется как попытка достичь «критической массы» в охваченной процессами глобализации экономике или как возможность добиться существенного снижения издержек и экономии на масштабах.
Однако реальность обычно оказывается далека от радужных ожиданий. Исследования показывают, что 66% сделок по тем или иным причинам не достигают своей цели.
Во-первых, ожидаемый синергизм часто оказывается иллюзорным, как, например, расчеты Citibank продавать свои кредитные карты клиентам страховой компании Travelers, и наоборот, а также желание Renault использовать сбытовую сеть компании Nissan в Азии и США.
Во-вторых, предполагаемое снижение затрат не всегда материализуется. Одно из проведенных в США исследований показало, что после слияния банков сокращение их издержек идет более низкими темпами, чем у сохранивших независимость конкурентов, и что их тарифы остаются на более высоком уровне.
В-третьих, конкуренты не склонны сидеть и ждать, когда объединенные компании начнут действовать. Многие слияния сопровождаются сокращением рыночной активности, что создает благоприятные возможности для достаточно мобильных конкурентов.
В 1980 г. Imperial Tobacco (номер один на британском табачном рынке) была куплена конгломератом Hanson. В соответствии с обычной практикой после слияния вся деятельность табачной компании, за исключением основной, была заморожена, а ее счета подверглись тщательной проверке. Это означало также приостановку рекламной деятельности и продвижения товара на рынках. Оценив представившийся шанс, компания Gallaher (сильный второй номер на табачном рынке) сформировала команду для работы над новым проектом, целью которого было воспользоваться полученной передышкой. Gallaher предприняла стремительное наступление и через шесть месяцев заняла лидирующие позиции на рынке, в то время как менеджеры Imperial не имели возможности нанести ответный удар.
Можно привести и другие примеры:
• Приобретение Snapple компанией Quaker (куплена в 1994 г. за 1,7 миллиарда долларов, продана в 1997 г. за 300 миллионов) обернулось катастрофой из-за того, что компания не ожидала, что Соке и Pepsi так быстро отреагируют марками Fruitopia и Lemon Iced Tea.
• В США Nationsbank и Barnett Bank после слияния быстро лишились своей доли рынка, поскольку их динамичные конкуренты из Флориды не стали ждать, пока единый банк наберет силу.
• В 1998 г. Boeing после слияния с McDonnel Douglas впервые за 50 лет понес убытки в размере 4 миллиардов долларов. Пока компания тратила силы на процесс адаптации, консорциум Airbus воспользовался благоприятной возможностью и не только обошел конкурента по объему продаж, но и получил престижный контракт с British Airways стоимостью 3 миллиарда долларов. Впервые за все время своего существования ВА разместила крупный заказ не у Boeing.
Единственные, кто всегда остается в выигрыше, это акционеры компании, которую покупают. Обычно они получают неожиданную прибыль в виде повышения стоимости акций. Так, например, компания Exxon уплатила за акции Mobil на 19,8 миллиарда долларов больше, чем они оценивались аналитиками до заключения сделки, что вылилось в 34процентную премию акционерам (до слияния стоимость акций Mobil держалась на небывало высоком уровне).
Компании Exxon требуется достичь в 2003 г. прибыли на инвестированный в Mobil капитал в размере 17,6 процента. Однако с 1993 г. наивысшая прибыль на акционерный капитал Mobil составляла 12,2 процента. Удастся ли Exxon добиться желаемого результата?
Подобные приобретения можно сравнить с прекращением огня. Точно так же, как прекращение огня часто ведет к перемирию, когда обе стороны прекращают боевые действия, не претендуя на безоговорочную победу, слияния и поглощения нередко являются признанием того, что траншейная война, которую вели между собой две компании, привела к застою. В такой ситуации простейшее решение — это устранить конкуренцию, которая стала основной причиной конфликта. Американский магнат Джон Д. Рокфеллер осознал, что лучший способ бороться с конкурентом — это купить его, одним махом устранив угрозу.
В 1920х годах развивающаяся автомобильная промышленность столкнулась с трудностями сбыта своей продукции в городах из-за наличия простых и дешевых троллейбусов. Тогда такие компании, как General Motors, Standard Oil, Phillips Petroleum, Firestone Tires и Mack trucks, наняли Rapid Transit Company, которая скупала по всей стране небольшие троллейбусные депо и закрывала их. Конкуренция была уничтожена в зародыше.
Нечто подобное происходит и в наше время. Некоторые сделки, такие как покупка AirTouch компанией Vodafone или приобретение AOL компании Netscape, являются наступательными по своей природе, поскольку на постоянно растущем рынке в процессе неизбежного вытеснения с рынка мелких конкурентов огромную роль будет играть размер компании.
Однако другие слияния (в том числе Exxon и Mobil, ВР и Amoco, Chrysler и Daimler, Ford и Volvo, Renault и Nissan, ВАе и Marconi, Citicorp и Travelers) произошли в отраслях, которые испытывали спад или в которых имелся излишек производственных мощностей.
Приведем следующие факты:
• В XXI веке количество компаний военно-промышленного комплекса сократится, поскольку после окончания «холодной войны» расходы на оборону неуклонно снижаются.
• Избыток производственных мощностей и снижение цен на нефть означают сокращение числа нефтяных компаний. Объем продаж Mobil сократился с 43 миллиардов фунтов стерлингов в 1996 г. до 33 миллиардов два года спустя.
• Избыток мощностей в автомобилестроении составляет около 30%, и это ведет к неизбежному закрытию предприятий и массовым увольнениям персонала. Производственные мощности только в Западной Европе составляют 20 миллионов автомобилей в год, а продажи даже на пике производственного цикла достигали лишь 13 миллионов штук; большинство заводов стремятся достичь 70процентной загрузки.
• Разнообразие новых игроков на рынке финансовых услуг приводит к тому, что традиционные финансовые учреждения борются за то, чтобы удержать клиентов, которые переходят к более дешевым конкурентам.
Введение евро в 12 из 15 стран Европейского союза теоретически объединяет страны — участницы еврозоны в единый рынок банковских услуг, что делает отличающиеся высокими издержками национальные банки уязвимыми перед интернациональными конкурентами. Однако волна слияний и поглощений пока не переходит национальные границы и, похоже, является глубоко консервативной по своей природе, представляя собой беззастенчивую попытку укрепить местные монополии, а не стимулировать конкуренцию в банковском секторе.
Можно ли считать совпадением, что компания Glaxo объявила о планах слияния с Bristol Myers Squibb после того, как годовой рост ее продаж составил всего 1% из-за утраты патента на один из своих самых прибыльных продуктов? Джон Д. Рокфеллер одобрил бы такой шаг.
Деятельность по слиянию и поглощению является признанием компаний в своем банкротстве с точки зрения идей эффективной конкуренции. Для многих руководителей, высшего персонала и менеджеров слияние и поглощение — это самый «легкий» стратегический выбор, который тешит их самолюбие и приводит к тому, что их фотографии появляются на первых полосах газет. Если вы думаете, что самолюбие не играет главной роли в процессе слияния компаний, стоит взглянуть на несостоявшееся объединение Glaxo и Smith Kline Beecham, которое сорвалось лишь потому, что компании не сумели договориться о том, кто займет руководящие посты.
Как бы то ни было, в долговременном плане прибыльность определяется вовсе не закрытием предприятий, увольнением персонала, сокращением производственных мощностей и другими мерами по снижению издержек. Долговременный рост не может быть достигнут покупкой конкурента ради искусственного увеличения размеров компании.
Оба этих пути ведут к временному улучшению ситуации, но что произойдет через год? Продолжит ли компания поглощение конкурентов, пока не станет огромным монолитом, которому лишь закон мешает превратиться в монополию?
Размеры компании могут иметь решающее значение, но лишь в том случае, когда компания способна использовать эти размеры (и соответствующие ресурсы) для того, чтобы сохранять лидерство. Размеры ради размеров — это нежизнеспособная долгосрочная стратегия. Многие компании, переживающие в последние месяцы спад или испытывающие финансовые трудности, являются гигантами на своих рынках (например, Marks & Spencer, J Sainsbury, Shell, Boeing, British Airways). Крупные компании склонны к медлительности, бюрократизации и близорукости, они сопротивляются переменам и уверены, что одни лишь размеры защитят их от любых изменений на рынке.
Единственный реальный путь для достижения успеха в долговременном плане — это победить соперников в открытом бою, обеспечив себе ПВТ и создав потребительскую ценность для клиентов лучше (быстрее, дешевле), чем конкуренты.
Для многих компаний это означает необходимость вернуться к основам своей политики и полностью пересмотреть свой взгляд на конкуренцию. Для многих из них стратегии, приносившие успех в 80-х и 90-х годах, в XXI веке окажутся бесполезными.
Традиционные цепочки ценностей производителей компьютеров не смогут без радикальных изменений конкурировать с тем, что предлагает Dell Computer.
Требующая высоких затрат структура British Airways затрудняет соперничество с экономичными конкурентами, такими как EasyJet и Debonair, во всех секторах авиаперевозок, кроме услуг для бизнесменов, а бюрократический аппарат компании замедляет реакцию на действия таких конкурентов, как Virgin Atlantic.
Традиционные банки, например, Barclays и NatWest, будут по-прежнему уступать клиентов банкам, подобным First Direct, а также новым игрокам на рынке, таким, как однотипные бакалейные магазины, и в банковском секторе грядут серьезные перемены. Исследования показывают, что из 11 тысяч отделений крупных банков к 2005 г. закроются 3600.
Крупные компании всех секторов розничной торговли Великобритании будут вынуждены пойти на реструктуризацию после того, как европейская экспансия компании WalMart затронет Великобританию.
Всем компаниям, специализирующимся на розничной торговле, потребуется реструктуризация из-за «электронной революции» в торговле, поскольку все больше клиентов предпочитает совершать покупки через Интернет.
Производители стиральных машин будут вынуждены пойти на такой же шаг после того, как Джеймс Дайсон предложит на рынке свой новый товар, — эффект для конкурентов будет таким же, как в свое время от появления циклонного пылесоса.
Когда эти компании (а также сотни других) осознают сложившуюся ситуацию, им придется признать неприятный факт, что их финансовое благополучие и даже само существование будут зависеть от способности «объявить войну» конкурентам и дать им бой.
Вне всякого сомнения, большинство изберут прямолинейную и лишенную творческого начала стратегию, основанную на конкуренции цен (как бы то ни было, а опыт подсказывает им, что покупатель прежде всего интересуется ценой). Для большинства этот выбор будет означать поражение, когда после нескольких лет отрицательных финансовых показателей во время очередной волны объединений и слияний их купит конкурент.
Не только выжить, но и выйти победителями из этой войны смогут лишь те компании, которые учтут уроки. Наибольшего успеха добьется тот, кто воспользуется сразу несколькими изложенными здесь принципами, объединив их в целостную стратегию.
Наглядным примером компании, которая демонстрирует использование нескольких стратегических принципов, может служить Dell Computer. Майкл Делл основал свою компанию в 1984 г. в университетском общежитии, и поначалу эта мелкая фирма занималась продажей комплектующих для компьютеров. Используя объявления в компьютерных журналах, он снизил цену на 10—15% по сравнению с традиционными каналами сбыта, а вскоре занялся продажей готовых компьютеров.
Попытка непосредственной конкуренции с существующими производителями персональных компьютеров за тех же клиентов означала выбор стратегии открытого боевого столкновения и была равносильна коммерческому самоубийству.
Товар Делла не дополнял уже существующий, а напрямую конкурировал с ним. Стратегия боевых рейдов, направленная на завоевание тех же клиентов, тоже была обречена на неудачу. Поэтому Делл выбрал стратегию набегов на ресурсы противника, сконцентрировав свои усилия на секторе рынка, который игнорировался крупными производителями, то есть на клиентах, которым была безразлична марка компьютера и которые приобрели бы его у неизвестного производителя при условии достаточно низкой цены.
Политика Dell, направленная на устранение посредников, означала, что компании нет нужды производить компьютеры до получения заказа, и поэтому запасы готовой продукции у нее практически отсутствовали, что позволило снизить издержки и повысить ценовую конкурентоспособность.
К 1986 г. объем продаж компании достиг 60 миллионов долларов, и она сместила фокус своей активности. Теперь ее целевым сегментом рынка стали крупные корпоративные клиенты, которым предлагался беспрецедентный уровень сервиса, позволявший компании конфигурировать компьютеры в соответствии с индивидуальными требованиями клиента — это стало возможным благодаря переходу к системе заказов. Компании Dell удалось совместить все три метода достижения ПВТ: снижение затрат, дифференциацию и концентрацию!
Однако в новом секторе рынка нужно было менять стратегию. Крупные корпоративные клиенты уже не попадали в категорию, которая игнорировалась конкурентами. Поэтому компания взяла на вооружение стратегию боевых рейдов, предполагавшую открытое столкновение с конкурентом в борьбе за часть рынка и использование конкурентного ПВТ, которое позволяло увеличить потребительскую ценность продукта как с точки зрения сервиса, так и цены. На протяжении последующих семи лет компания неуклонно укрепляла свои позиции.
Путь к победе редко бывает гладким, и компания была озабочена тем, чтобы сохранить свой беспрецедентный рост. В 1993 г. она временно поддалась на пропаганду конкурентов (то есть поверила, что продажи без посредников могут представлять собой лишь незначительную нишу рынка) и попыталась расширить бизнес, продавая компьютеры через такие розничные сети, как WalMart и CompUSA. В 1994 г. объем продаж подскочил до 2,4 миллиарда долларов, но убытки компании составили 36 миллионов.
Основная проблема заключалась в желании Dell постоянно снижать цены, используя преимущества стратегии снижения издержек. Имея небольшие запасы комплектующих, компания могла очень быстро доводить снижение цен на них до покупателей, однако при использовании посредников она была вынуждена следовать общепринятой практике и компенсировать своим дилерам снижение розничных цен.
Осознав свою ошибку, а также опасность превратиться в еще одного заурядного производителя персональных компьютеров, компания приняла мужественное решение отказаться от посредников. Конкуренты и «специалисты» в один голос утверждали, что в этом случае всякий рост прекратится, но Dell с точностью лазерного луча сфокусировала свои усилия на модели продаж без посредников и снижения издержек, опровергнув пессимистические прогнозы и усилив свои позиции.
Попытки компании обосноваться на рынке индивидуальных потребителей и малого бизнеса привели к прямой конфронтации с остальными производителями компьютеров и использованию стратегии открытого боевого столкновения. Конкуренты нанесли ответный удар, но целью Dell в этом секторе были опытные пользователи, которые точно знали, что им нужно, и средством привлечения этих клиентов стал Интернет.
Теперь компания Dell выросла до такой степени, что стала напрямую конкурировать на рынках компьютеров для крупного и малого бизнеса, индивидуальных потребителей и правительственных контрактов.
Логично было бы предположить, что другие компании, наблюдая за стремительным взлетом Dell, приняли бы на вооружение ее модель бизнеса. Однако стратегия Dell была защищена от имитации конкурентами, поскольку компания вела сражение на неудобной для них «местности».
Такие компании, как HP, Compaq и Digital, не имели возможности отказаться от посредников и тем самым снизить издержки, не настроив против себя тех, от кого зависел уровень их продаж, то есть дилеров. Единственный для них способ имитировать модель Dell — это создать новые компании (подобно British Airways, основавшей Go) или купить те, которые уже присутствуют на рынке и используют эту модель (такие, как относительно мелкий производитель персональных компьютеров Gateway, работающий по тем же принципам, что и Dell).
Таким образом, компании Dell удалось сочетать все три способа достижения конкурентного ПВТ. Она действовала на территории, которая сводила на нет преимущества более крупных конкурентов, на первом этапе применила четко очерченную стратегию набегов на ресурсы, которая соответствовала размерам компании, а после накопления необходимых ресурсов переключилась на стратегию открытого боевого столкновения.
Проводя аналогию между конкурентной борьбой и военными действиями, эта статья акцентирует внимание на общем для этих сфер аспекте — цели разбить противника, прежде чем он сумеет уничтожить вас. Многим компаниям такая точка зрения придется не по вкусу, и они предпочтут менее жесткий подход к бизнесу, но большинство тех, кто был доведен до банкротства или поглощен более крупным конкурентом, вне всякого сомнения, могли бы извлечь пользу из этой аналогии.
В заключение позвольте привести мнение швейцарца Антуана-Анри Жомини, наполеоновского офицера, которого многие считают соперником Клаузевица за право называться «отцом» западной военной науки:
Конечно, теория не способна с математической точностью объяснить людям, что они должны делать в любой из возможных ситуаций; однако не подлежит сомнению, что она всегда может указать на ошибки, которых следует избегать... и эти правила в руках искусных генералов... становятся средством достижения успеха.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
