Стратегии открытого столкновения могут быть разделены на два типа: направленные непосредственно на войска противника или на его материально-техническое обеспечение.
Для того чтобы успешно использовать стратегию открытого боевого столкновения при наступлении, атакующая армия должна обеспечить хотя бы одно из следующих условий (лучше больше):
• численное превосходство или высокое соотношение сила/пространство по отношению к противнику;
• ПВТ;
• возможность прибегнуть к тактической обороне.
Это обусловлено тем, что стратегия открытого столкновения направлена на разгром противника или быстрый захват его территории.
Некоторые полководцы, такие как Наполеон, почти всегда выбирали эту стратегию. В центре военной стратегии.
Наполеона всегда стояло сражение. Его не интересовала оккупация городов и деревень противника при сохранении собственной армии. Один из его главных военных принципов гласил: «Нет ничего лучше, чем маршем войти во вражескую столицу после решающей победы — но ни в коем случае не до нее!» И действительно, в одном из немногих случаев, когда он не последовал собственному совету и в 1809 г. занял Вену, не уничтожив австрийскую армию, результатом стало сражение при Асперне, в котором Наполеон потерпел свое первое поражение.
Горячий поклонник Наполеона Клаузевиц (несмотря на то, что он на протяжении почти всей профессиональной карьеры сражался против него и даже пожертвовал многим, перейдя в 1812 г. из австрийской в русскую армию, чтобы иметь такую возможность) всегда придерживался мнения, что главной целью полководца должно быть уничтожение врага в открытом бою.
С особым волнением он говорит о die Schlacht (немецкое слово, которое можно перевести как «бойня» и как «битва»), Майкл Говард в своей книге «Клаузевиц» отметил, что его эмоциональность дает все основания предположить, что «он рассматривал кампанию, которая заканчивалась подобным столкновением, как имеющую некое моральное превосходство над всеми другими».
Стратегия открытого боевого столкновения: немецкое вторжение во Францию
После успешного нападения на Польшу в 1939 г. и последующего вступления в войну Франции и Британии Гитлер отдал приказ готовить наступление на запад. В «Майн Кампф» он писал о «последней и решительной» битве против Франции, и союзники стали готовиться к нападению.
Они предполагали, что повторится вторжение 1914 г., и поэтому Франция построила вдоль немецко-французской границы хорошо укрепленную линию Мажино, которую защищали 50 дивизий. Это длинное и сложное оборонительное сооружение считалось непреодолимым — весь опыт Первой мировой войны свидетельствовал о тактическом преимуществе обороны. Французы думали, что немецкая армия не сможет прорвать эту линию.
К западу от линии Мажино лежали Арденны, покрытые лесами холмы, через которые движение войск тоже было невозможно. Все знали, что эти леса непроходимы, и подробный анализ событий Первой мировой войны подтверждал это. Таким образом, единственной разумной стратегией немцев оставалось повторение плана Шлиффена 1914 г., то есть вторжение во Францию через низины Бельгии.
Поэтому союзники развернули четыре армии и британский экспедиционный корпус на севере, рассчитывая, что они войдут в Бельгию и соединятся с 14 бельгийскими армиями, когда после вторжения немцев страна будет вынуждена отказаться от нейтралитета. Вторая французская армия расположилась в Седане, чтобы связать эти соединения с линией Мажино.
Немецкий генеральный штаб действительно намеревался осуществить вторжение через Бельгию, но после того, как этот план попал в руки французов, его сменили другим, менее предсказуемым. Отказавшись от очевидных действий, Гитлер задумал совершить невозможное: перебросить тяжеловооруженные соединения через считавшиеся непроходимыми Арденны и застать союзников врасплох.
Силы противостоящих друг Другу армий были примерно равны, то есть по 136 дивизий, а по числу танков у союзников было явное преимущество — 3000 против 2600. Кроме того, они были обороняющейся стороной, и значит, шансы на победу у них были выше. Однако механизированные немецкие армии обладали ПВТ.
Союзники все еще придерживались доктрины 1920 г. и распределили танки по всему фронту, а некоторые даже придали в поддержку пехоте. Немцы же 75% своих танков сосредоточили в бронетанковых корпусах, введя их в состав армейской группировки В, и планировали использовать их для нанесения мощного концентрированного удара.
10 мая немцы нанесли бомбовые удары по аэродромам союзников в Нидерландах и высадили парашютный десант. Союзники, как и предполагалось, выдвинулись в Бельгию, а в это время немецкая группа армий А, в состав которой входили 45 дивизий, начала движение через считавшиеся непроходимыми Арденны.
Французы ожидали такого развития событий, но полагали, что через Арденны попытается прорваться относительно небольшая группировка, и поэтому выставили против нее легковооруженные соединения. Оснащенные танками и бронетехникой немецкие дивизии без труда сломили сопротивление противника и 13 мая неожиданно вторглась на территорию Франции, нанеся французам чувствительный удар, причем не только с военной, но и с психологической точки зрения.
Предполагая, что немцы планируют атаковать линию Мажино с севера, вторая французская армия сместилась на юг, еще больше отдалившись от соединений, занимавшие позиции в Бельгии. Немецкий генерал Гудериан 15 мая устремился в образовавшуюся брешь, и к концу дня его войска уничтожили первую бронетанковую дивизию и существенно потрепали девятую армию французов.
Большая часть бельгийской армии отошла на север, освобождая дорогу германским войскам, и 16 мая после непрерывных и деморализующих атак немецкой авиации союзники в Бельгии стали отступать. К 18 мая стало ясно, что Гудериан нацелил свою армию не на Париж, а на Ла-Манш. У союзников не было стратегических резервов и возможностей остановить его, хотя контратака французов на севере и британского экспедиционного корпуса на юге на какое-то время задержала врага.
20 мая авангард немецких войск вышел к Ла-Маншу, однако союзники, вместо того чтобы попытаться отрезать бронетанковые дивизии от следовавшей за ними пехоты, впустую тратили время на бесполезных совещаниях, позволив немецкой пехоте укрепить пробитый танками коридор.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
24 сентября коридор оказался полностью захвачен, и кампанию можно было считать законченной. Немцам оставалось лишь определиться с масштабом своей победы. К счастью для английского экспедиционного корпуса, Гитлер по неизвестной до сих пор причине остановил свои танки (возможно, он опасался тяжелых потерь, хотел сохранить мобильный резерв и использовать его на территории Франции, или боялся контратаки союзников), и это обстоятельство — вместе с самоотверженной защитой портов на берегу Ла-Манша — позволило англичанам эвакуировать большую часть своих войск через Дюнкерк.
4 июня немецкие войска взяли Париж, а 28 июня, после того, как ушедшего в отставку французского премьер-министра сменил маршал Петен, между Францией и Германией было подписано перемирие. Документ подписывался в Компьенском лесу, там же, где в 1919 г. Германия признала свое поражение в Первой мировой войне. Вся северная часть Франции, от швейцарской границы неподалеку от Женевы до СенЖендеПорт, осталась под немецкой оккупацией.
Стратегии открытого боевого столкновения в бизнесе
Стратегия открытого боевого столкновения в бизнесе заключается в прямой конфронтации, когда две или несколько компаний ведут «тяжелые бои» друг с другом. Самые известные примеры такой стратегии — это «война гамбургеров» между McDonald’s и Burger King, а также война между компаниями Coca-Cola и Pepsi.
С этим утверждением могут не согласиться перечисленные выше компании, однако ни одна из четырех не обладала ПВТ. «Сражения», в которые они были вовлечены, напоминали траншейную войну, которая имела место во время Первой мировой войны — статичные позиции, лобовые атаки, тяжелые потери (в смысле лишних расходов) и продвижение, которое исчисляется ярдами, а не милями и которое компенсируется таким же продвижением противника в другом месте.
Подобного рода стратегия может быть разумной для трех типов компаний:
• лидеров рынка;
• сильных вторых или третьих номеров;
• обладателей конкурентного ПВТ.
Тем не менее эту стратегию выбирают чаще всего — хотя бы потому, что она самая простая и очевидная, а также требует минимума воображения и умственных усилий. Однако для многих компаний, не относящихся к трем приведенным выше категориям, она равносильна самоубийству, поскольку в этом случае их более крупные конкуренты получают преимущество.
Иногда к стратегии открытого боевого столкновения обращается почти вся отрасль. Примером тому могут служить британские туристические агентства, ни одно из которых не обладает ПВТ (вы можете указать разницу между туристическими фирмами?), и все используют одно и то же оружие, то есть цену. Большая часть рынков, характеризующихся «нездоровой» озабоченностью клиентов ценой (например, автомобиля или страховки дома), имеет и другую общую особенность: ни один из основных игроков не обладает конкурентным преимуществом.
Однако стратегия открытого столкновения с конкурентом может быть успешной, если компания обладает конкурентным ПВТ. Пылесосы Dyson служат превосходной иллюстрацией того, как компания с помощью подобной стратегии может прорваться на рынок и победить, не обладая численным превосходством, но имея явное ПВТ.
Именно эту стратегию использовала компания Microsoft при атаке на Netscape. При наличии численного превосходства и ПВТ любая другая стратегия не имела бы смысла. Браузер Microsoft был явно хуже, чем у Netscape, но компания имела непревзойденную систему сбыта Windows 95, которая позволяла распространять ее собственный браузер бесплатно. Таким образом, цель Microsoft заключалась в том, чтобы навязать конкуренту решающее сражение, как можно шире распространив информацию о своем продукте и поставив потребителя перед необходимостью сделать выбор.
Избирательное использование местности
При применении стратегии открытого боевого столкновения против имеющего численное превосходство противника один из способов лишить его этого преимущества — использовать особенности местности. Основное условие применения квадратичного закона Ланчестера, заключается в возможности соприкосновения всех сил противостоящих друг другу армий. Анализ битвы при Иссе показывает, что Александр Великий выбрал для сражения узкую прибрежную долину, чтобы персидский царь Дарий не смог воспользоваться своим многократным превосходством в численности. Поле битвы с одного фланга было ограничено горами, а с другого морем, так что большая часть войска персов была вынуждена оставаться в тылу сражавшихся, не имея возможности принять участия в битве.
Основной ударной силой македонской армии была фаланга, главная слабость которой состояла в потере эффективности на пересеченной местности, не позволявшей сохранять боевой порядок. Своей победой над македонским войском в 197 г. до н.э. римляне обязаны тому, что им удалось заставить Филиппа IV (одного из преемников Александра) принять бой в такой местности, где они смогли использовать этот недостаток.
Аналогичным образом сила французской армии XIV века была связана с лучшей в Европе (и самой многочисленной) тяжелой конницей. Естественная слабость этой армии состояла в том, что ее единственной тактикой была фронтальная атака, а также в высокомерии и пренебрежительном отношении к другим видам войск. Поэтому в битве при Креси Эдуарду III удалось построить мощные оборонительные укрепления в местности, непригодной для атаки тяжелой конницы. Он был уверен, что французские рыцари не прекратят лобовые атаки на его лучников, пока не будут уничтожены.
Таким образом, можно компенсировать численное превосходство противника, навязав ему такие условия битвы, где он не в состоянии воспользоваться этим превосходством. Во время Гражданской войны в Америке, во время битвы при Шилохе (1862), генерал армии конфедератов
Альберт Джонстон так ответил одному из своих офицеров, призывавших к осторожности ввиду численного превосходства противника:
Я бы принял бой, даже если бы их был миллион. Между этими двумя ручьями они не могут создать более широкий фронт, чем у нас. И чем сильнее они сгрудятся здесь, тем хуже для них.
Битва при Каннах
Самым ярким примером избирательного использования местности, вероятно, может служить битва при Каннах, которая стала самым тяжелым военным поражением Рима и может считаться одним из жесточайших разгромов во всей военной истории.
После знаменитого перехода через Альпы в 218 г. до н.э. Ганнибал одержал две победы над разрозненными римскими армиями — при Треббии и Тразименском озере, а затем отправился завоевывать Италию. Его армия состояла из 40 тысяч пехотинцев и 10тысячной конницы из Галлии, Испании и Северной Африки и придерживалась традиционной македонской тактики.
Обе стороны выбрали стратегию открытого боевого столкновения и провели уже несколько сражений (во всех победу одерживал Ганнибал). Римские войска были буквально уничтожены в битве у Тразименского озера, и поэтому на этот раз римляне серьезно отнеслись к противнику, послав ему навстречу армию под командованием консулов Варрона и Эмилия Павла, которая насчитывала 80 тысяч человек пехоты и 6 тысяч конницы. К несчастью, оба консула не имели опыта управления войсками, и выдающийся полководец Ганнибал смог заманить их в ловушку.
Его конница превосходила конницу римлян (как по численности, так и по боевой выучке), но в пехоте противник имел двукратное численное превосходство, и поэтому Ганнибалу нужен был план, который не позволил бы римлянам использовать свое преимущество.
Ганнибал выстроил свои войска вдоль излучины реки Ауфид, обезопасив таким образом фланги, и расположил пехоту в центре, а конницу по бокам, что было необычно для того времени. Его брат Гасдрубал командовал 8-тысячным отрядом испанской конницы на левом фланге, а 2 тысячи нумидийцев расположились справа. Галльская и испанская пехоты были чуть выдвинуты вперед и выстроены в несколько линий, а две колонны отборных североафриканских ветеранов заняли позиции на их флангах.
Сила римской армии заключалась в линейном построении, гибкости и способности маневрировать при столкновении с неподвижным противником, но Ганнибал выбрал поле битвы таким образом, что не оставил римлянам места для действий в привычном ключе.
Римские консулы по очереди принимали командование армией, и в день битвы наступила очередь Варрона. Эмилий Павел предостерегал коллегу, но Варрон думал, что тот просто хочет отложить сражение на следующий день, чтобы лавры победы над Ганнибалом достались ему, и поэтому проигнорировал совет. Неопытный Варрон не стал уклоняться от битвы; он видел лишь то, что в тылу армии Ганнибала протекала река, и считал, что именно карфагеняне попали в ловушку. Поэтому он решил дать бой противнику и выстроил свою армию в более плотные, чем обычно, порядки, напоминавшие фалангу. Это обеспечило ему глубину построения, но не маневренность.
Более опытная конница Гасдрубала вскоре обратила в бегство римскую конницу на правом фланге и, обойдя пехоту римлян, нанесла удар в тыл римской коннице на левом фланге, которую и так теснили нумидийские всадники. Римская конница была смята и бежала с поля боя.
Римляне остались без кавалерии, но, имея численное превосходство в пехоте (которая к тому же была более опытной), были по-прежнему уверены в победе. Римские легионы начали наступление на намеренно ослабленный центр карфагенян и возликовали, когда враг в притворном ужасе отступил. Они усилили нажим, чтобы завершить разгром противника, и не обратили внимания на то, что колонны карфагенян на правом и левом флангах остались на месте.
Охваченные нетерпением в ожидании скорой победы, римские легионы превратились в неорганизованную массу, и в этот момент колонны карфагенян повернулись и атаковали их с флангов. Одновременно конница Ганнибала напала на противника с тыла, отрезав путь к отступлению. Сражаться могли лишь те, кто находился в передних рядах, и большинству даже не удавалось пустить в ход оружие.
Римлян, не имевших возможности защищаться, перерезали, как скот; их численное превосходство из преимущества внезапно превратилось в недостаток. Сам Варрон с отрядом из 3000 человек сумел уйти, но более 70 тысяч римлян были убиты, а еще 10 тысяч взяты в плен. Общие потери Ганнибала составили 7 тысяч человек.
Использование территории для компенсации размеров конкурента
В бизнесе, как в военных действиях, против обладающего численным превосходством противника можно использовать особенности территории. Наилучшее средство борьбы с более крупным конкурентом — это ПВТ; на втором месте стоят оборонительные действия. Однако в отличие от настоящей войны в бизнесе выбор оборонительной стратегии не всегда зависит только от вас.
Коммерческий эквивалент использования преимущества местности — это выбор рынка или рыночной ниши, где величина конкурента не имеет решающего значения или даже превращается в слабость.
Таким образом, компании, вступающие в борьбу с более крупным конкурентом, должны внимательно изучить его и выявить слабости, являющиеся естественным следствием его сильных сторон. Любая компания имеет недостатки, но искать следует те, которые можно считать продолжением ее достоинств.
Рассмотрим ситуацию, когда у компании А имеется конкурент В, сила которого заключается в исключительно низких ценах. Помимо поиска способов снизить собственные цены, компания А должна определить, что именно позволяет компании В сохранять низкие цены. Что это: просто готовность смириться с невысокой прибыльностью или следствие структурной реорганизации? Если невысокие цены обусловлены низкими затратами на производство больших объемов стандартной продукции, предварительной подготовкой любых изменений и экономией на масштабах, то естественная слабость компании заключается в ее неспособности учитывать индивидуальные особенности клиента и быстро реагировать на изменение заказов.
На любом рынке есть клиенты, которым требуется продукт, изготовленный по индивидуальному заказу, и которые предпочтут иметь дело с поставщиком, способным быстро исполнять срочные заказы или реагировать на изменения в уже поступивших.
Именно эти клиенты являются территорией, где компания В не может воспользоваться своими преимуществами, поскольку, если компания А позиционирует себя в качестве гибкой альтернативы, то компания В не может ответить тем же, не отказываясь от тех своих компетенций, которые определяют ее силу.
McDonald’s, портер Beamish Avis
Самый простой пример подобной ситуации — это «война гамбургеров» между McDonald’s и Burger King, в которой в качестве агрессора выступает Burger King. В чем заключается слабость McDonald’s, которую можно считать продолжением силы компании? Одно из ее достоинств состоит в том, что в любой стране мира и в любой торговой точке вы получите тот же самый гамбургер. Точное соблюдение рецептуры и, как следствие этого, уверенность клиентов — заказывая гамбургер, вы точно знаете, что вам подадут, — служат основой успеха компании. Вытекающий из этого достоинства недостаток — отсутствие выбора (разве что отказаться от соуса). Одна из рекламных кампаний Burger King использовала слоган «Это ваш гамбургер», подчеркивая, что продукт готовится в соответствии с заказом клиента, а не так, как решили за клиента в McDonald’s. Компании McDonald’s трудно будет соперничать с этим подходом, не изменив коренным образом свою технологию.
Еще один наглядный пример — портер Beamish. Несколько лет назад этот продукт появился на рынке Великобритании и составил прямую конкуренцию пиву Guinness. Если бы компании могли выбирать себе конкурентов, то вряд ли кто-либо остановил бы свой выбор на таком гиганте, как Guinness, — учитывая его силу. Эта марка известна по всему миру и поддерживается мощной рекламной кампанией. Она «завладела» данной категорией — в том смысле, что именно о ней вспоминают люди, когда слышат слова «ирландский портер». Пиво Guinness имеет огромный сбыт в пабах, клубах, барах, винных магазинах и бакалейных отделах, и свыше 90% людей слышали о нем.
Это очень сильный конкурент. Однако если вы собираетесь выпускать ирландский портер, то вам никак не удастся избежать конкуренции с компанией Guinness. Какова же обратная сторона ее силы? Компания Beamish пришла к выводу, что ахиллесовой пятой Guinness является глобальный характер марки, то есть утрата ирландских корней. Портер Guinness, который пьют в Англии, варится не в Дублине, а в Лондоне; транспортировка любого продукта, содержащего по большей части воду, обходится очень дорого, и поэтому Guinness имеет пивоваренные заводы в странах со значительным объемом продаж.
Поэтому Beamish выпустила плакаты с остроумными каламбурами, которые заостряли внимание потребителя на том, что в отличие от портера Guinness, который варят в Англии, Beamish является «настоящим» продуктом, изготавливаемым в Ирландии.
Более известный пример такого подхода — это использование компанией Avis слогана «У нас очереди короче». Сила традиционного конкурента, компании Hertz, заключалась в том, что все знали о ее лидерстве и обращались к ее услугам, думая: «Не могут же они просто так быть лучшими». Логичным следствием этого становились длинные очереди, которые выстраивались к стойке Hertz в аэропортах.
Sega против Nintendo
Наиболее привлекательной стратегией открытого боевого столкновения для второго игрока на рынке является следующая: запустить такой новый продукт или услугу, на который лидер не сможет дать адекватный ответ, не разрушив существующий бизнес. При этом очень важно сознательно вести дело так, чтобы на первых порах не представлять серьезной угрозы для лидера и чтобы он всей своей мощью не обрушился на появившегося конкурента.
С учетом того, что новый товар или услуга обладают дополнительной потребительской ценностью по сравнению с традиционным продуктом, важно, чтобы цены претендента на первое место были существенно выше цен лидера. Несмотря на искушение предложить дополнительные преимущества по тем же (или даже более низким) ценам, подобные действия гарантируют, что на голову претендента обрушится мощный ответный удар. Если же цены достаточно высоки и не слишком угрожают продажам существующего продукта лидера рынка, то претендент может получить некоторую «передышку». Это даст ему время, чтобы возвести оборонительные сооружения вокруг клиентов, которых он уже сумел завоевать.
К 90м годам XX века производитель игровых приставок Nintendo прочно удерживался на гребне волны, и казалось, ничто не может помешать его 8битным приставкам завоевать Соединенные Штаты. Однако относительно небольшая конкурирующая компания Sega смогла захватить этот рынок, превратив силу Nintendo в слабость.
В 1988 г. Sega выпустила на рынок собственную 16-битную систему под названием Mega Drive. В основу этой системы были положены аркадные игры, которыми была знаменита компания, и она имела определенные преимущества перед 8битной системой, в частности, улучшенный звук, большее количество цветов и способность воспроизводить многослойные изображения. Однако продажи игровых приставок в значительной степени зависят от количества имеющихся игр, и поэтому в первый год Sega, которую сковывало отсутствие разработчиков программного обеспечения, придумывающих игры для новой системы, сумела продать лишь 200 тысяч устройств.
В 1990 г. компания переименовала свою систему в Genesis и на 50 долларов понизила цену приставки, доведя ее в Соединенных Штатах до 150 долларов. Самая лучшая игра, Sonic the Hedgehog, прилагалась бесплатно, и появление комплекта сопровождалось агрессивной рекламой, которая утверждала, что Genesis делает то, что не может Nintendo. Объем продаж увеличился, и производители программного обеспечения стали разрабатывать игры для новой приставки.
Компания Nintendo уже несколько лет имела готовую 16битную систему, но не торопилась предлагать ее на рынке. Считалось, что возможности расширения рынка 8битных приставок еще не исчерпаны и что все потенциальные клиенты в конечном итоге переключатся на 16битную приставку, как только она появится на рынке. Компания считала, что можно продать и 8битную, и 16битную приставку одним и тем же клиентам, если дождаться благоприятного момента. Кроме того, компания Nintendo опасалась, что разработчики игр и розничные торговцы отвернутся от успешной 8битной приставки, если ее 16-битный конкурент появится слишком скоро. Зачем же резать курицу, несущую золотые яйца?
В конечном итоге новая система (ее назвали Super Nintendo Entertainment System, или SNES) появилась на рынке в 1991 г., на два года позже, чем Sega, и по цене 200 долларов. Конкуренция между двумя приставками была чрезвычайно острой. Цены падали, игры распространялись бесплатно, и компании старались опередить друг друга по диапазону предлагаемых игр. Однако в этой гонке Sega имела солидную фору. К концу 1991 г. для системы Genesis было доступно 125 игр, а для SNES только 25.
В мае 1992 г. цена SNES была снижена до 150 долларов и сравнялась с ценой Genesis, и обе компании выпустили на рынок упрощенные версии стоимостью менее 100 долларов. Опасения Nintendo оправдались. После падения цен на 16битные приставки потребителю не было смысла покупать 8битные. Цена на них упала до 20 долларов, и в 1991 г. количество созданных для них игр сократилось наполовину. Рынок 8битных приставок стал стремительно сжиматься.
Обе конкурирующие компании объявляли себя лидерами рынка (в какой-то момент каждая утверждала, что ее доля составляет 60%), и только в сентябре 1994 г. Nintendo удалось доказать свое бесспорное преимущество.
Компания Nintendo знала, что, пока Sega обладает монополией на 16битные системы, у нее есть стимул сохранять высокие цены и поэтому влияние на рынок старых 8битных приставок будет ограниченным. Она также понимала неизбежность ожесточенной конкуренции после того, как сама выйдет на рынок 16битных приставок.
Поэтому компания Nintendo согласилась на трехлетнюю монополию Sega на рынке 16битных приставок, пока новая система не выступала как прямой конкурент уже существующей. Считалось, что отсрочка запуска собственной 16битной приставки — это меньшее из зол.
Стратегии открытого разрушения материально-технического обеспечения
Поскольку военная наука концентрируется на изучении знаменитых сражений, начинающего военного историка можно простить за то, что он считает стратегии открытого боевого столкновения самыми распространенными. На самом деле это не так.
Даже Клаузевиц был вынужден признать, что история полна примеров военных кампаний, в которых ни одна из сторон не стремилась к решающей битве. Он писал, что они составляют подавляющее большинство и что на их фоне остальные кажутся скорее исключением, чем правилом.
Победы, заканчивавшиеся уничтожением противника, — такие как победа Александра над Дарием, Ганнибала или парфян над римлянами, Пруссии над Францией в 1870 г. или немцев над союзниками в 1940 г., — являются редкостью и доступны лишь тому, кто обладает ПВТ. Обычно полководцы, выбравшие стратегию открытого столкновения, вынуждены довольствоваться постепенным захватом вражеской территории — вместо полного уничтожения войска противника.
Наступательная стратегия открытого разрушения материально-технического обеспечения ставит целью не уничтожение врага в одном решающем сражении, а постепенный захват территории, чтобы лишить противника земли, ресурсов и населения, необходимых для продолжения кампании.
Во время Второй мировой войны немцы, у которых не было необходимого соотношения сила/пространство, позволившего разбить Францию в 1940 г., попытались нанести поражение Советскому Союзу при помощи стратегии открытого разрушения материально-технического обеспечения, то есть захватить нефтяные месторождения. Неудача этой попытки не означает, что стратегия была выбрана неправильно, — у них не хватало сил, чтобы контролировать огромные территории, а также не было возможности разбить русскую армию с помощью стратегии открытого боевого столкновения.
Во время второй англо-бурской войны англичане за шесть месяцев уничтожили регулярную армию буров, но затем еще на протяжении двух лет вели войну с партизанами, поскольку оставшиеся в живых буры прибегли к стратегии боевых рейдов и набегов на ресурсы. За 12 месяцев диверсионные группы (у которых был командир, но отсутствовала формальная военная дисциплина) 250 раз разрушали железнодорожное полотно, а в одном случае в течение 27 дней удерживали систему водоснабжения крупного города Блумфонтейн, вынудив британские войска использовать зараженные источники воды, в результате чего смертность от тифа в их рядах увеличилась в два раза.
Не имея возможности заставить «твердолобых» — как их называют — принять бой, англичане разгородили страну тысячами рядов колючей проволоки, которые охранялись блокпостами, расположенными достаточно близко, чтобы держать колючую проволоку под ружейным огнем. В конечном итоге 9 тысяч блокпостов и 5 тысяч миль колючей проволоки разделили местность на небольшие участки. Передвижение партизан было значительно затруднено, и мобильные колонны британской армии в конечном итоге смогли выследить их и положить конец сопротивлению.
Испанцы на Кубе применили точно такую же стратегию, с помощью двух линий фортов и блокпостов разделив остров на три сегмента. Затем они последовательно концентрировались на каждом из сегментов, добиваясь необходимого соотношения сила/пространство, чтобы победить партизан.
Применение оборонительной стратегии открытого разрушения материально технического обеспечения
В 1812 г. Наполеон вторгся в Россию, имея 675тысячное войско, меньше половины которого составляли французы. Он, как обычно, обратился к стратегии открытого боевого столкновения, намереваясь разгромить русских в решающем сражении.
Русская армия насчитывала 218 тысяч человек и была разделена на три части. Поэтому план Наполеона заключался в том, чтобы предпринять наступление на сравнительно узком участке фронта, отсечь центральную армию под командованием Багратиона от северной, которой командовал Барклайде-Толли, и одновременно перерезать коммуникации, связывавшие русские войска со столицей Санкт-Петербургом.
Русские не знали намерений перешедшего границу Наполеона и поэтому были вынуждены оставить промежутки между тремя своими армиями; они пытались определить направление главного удара противника и отступали, чтобы при первой же возможности перегруппировать свои силы. На первом этапе они тоже придерживались стратегии открытого боевого столкновения, намереваясь дать решительное сражение; отступление носило временный характер — до того момента, пока не найдется подходящее поле битвы.
В конечном итоге три русские армии объединились под началом Барклаяде-Толли в районе Смоленска, где 17 августа состоялось первое сражение этой войны. Оно не принесло победы ни одной из сторон, но русские опасались, что Наполеон воспользуется знаменитой мобильностью своих войск и обойдет их с тыла, и поэтому продолжали отступать к Москве.
Теперь Наполеон столкнулся с первой дилеммой: остаться на зиму в Смоленске и возобновить военные действия весной или преследовать отступавших к Москве русских. Впоследствии, уже находясь в ссылке на острове Св. Елены, Наполеон говорил, что уход из Смоленска был его величайшей ошибкой, однако в тот момент аргументы в пользу этого шага казались неоспоримыми.
Русская армия не была разбита, и ее основные силы еще не вступали в бой. Зимой у русского царя Александра I появится возможность набрать и обучить тысячи новых солдат, а также подтянуть к Москве войска из других частей огромной империи. Москва находилась всего в 270 милях, и там Наполеон мог устроить своих людей на зиму с большим комфортом, чем в Смоленске.
Если бы французы остановились, то Австрия и Пруссия могли бы посчитать затягивание кампании признаком слабости и поднять мятеж, а царь Александр I вряд ли принял бы условия завоевателя, остановившегося на полпути. Поэтому Наполеон, несмотря на предостережения части генералитета, решил преследовать русских и навязать им еще одно сражение.
Недовольный отступлением Барклая, царь Александр I назначил на должность главнокомандующего русской армией 67летнего князя Михаила Кутузова. В 200 милях от Смоленска, у деревни Бородино, состоялось второе крупное сражение этой военной кампании. В нем участвовали на 100 тысяч человек больше, чем в битве при Ватерлоо, и силы двух армий были примерно равны. Бой продолжался весь день, и исход его так и остался неопределенным, хотя обе стороны заявляли о своей победе. После наступления темноты поле боя осталось за французами, но русские отошли всего лишь на полмили и заняли новые позиции.
Русские потеряли 44 тысячи человек (примерно треть от общей численности), а потери французов составили 33 тысячи (в том числе 43 генерала). Наполеон мог заявить, что поле боя осталось за ним, но для него победа означала полное уничтожение вражеской армии, захват тысяч пленных и навязывание противнику перемирия и капитуляции. Поэтому такое заявление звучало бы фальшиво — по крайней мере в его устах.
К этому времени французская армия превратилась в бледную тень той силы, которую она представляла раньше. Вскоре после пересечения русской границы она столкнулась с трудностями в снабжении. Четырехдневный запас продуктов, выданный каждому солдату, из-за отсутствия дисциплины закончился уже через день, и вскоре люди уже просто падали от голода. Еды не хватало, в армии свирепствовала диарея, а источники воды были выведены из строя русскими, которые сбрасывали туда трупы лошадей. После первых стычек с противником русские прибегли к тактике «выжженной земли», при отступлении уничтожая абсолютно все и оставляя захватчикам пустыню.
После первых проливных дождей дороги превратились в настоящую трясину из грязи и стали практически непроходимыми для повозок, а в короткие ночи было практически невозможно найти укрытие. Дожди сменились удушающей жарой (с грозами и бурями по ночам), и поднимаемое при движении войск облако пыли было таким плотным, что во главе колонны приходилось ставить барабанщиков, которые указывали направление движения.
К середине июля лошади находились в ужасном состоянии: им не хватало фуража, днем они обливались потом, а по ночам страдали от холода. Более 10 тысяч лошадей пали еще до того, как французская армия достигла Смоленска.
Все хотели, чтобы Бородинское сражение стало решающим, и когда стало ясно, что этого не произошло, боевой дух наполеоновской армии упал еще ниже. Кутузов отступил дальше на восток и намеренно сжег Москву, желая показать Наполеону, что он не намерен сдаваться. Для французов к осознанию того факта, что они не вернутся домой так скоро, как рассчитывали, добавилось уничтожение предполагаемых зимних квартир.
Наполеон попытался заключить мир с Александром I, который отверг это предложение, сопроводив его пугающими словами: «Мир? Но мы еще не воевали. Моя кампания только начинается».
Вскоре у французов закончились те небольшие запасы провианта, которые уцелели в сгоревшей Москве, но они не имели возможности удаляться от города, поскольку их сразу же атаковали русские казаки и даже крестьяне, которые убивали всех попадавших в их руки врагов. Коммуникации со Смоленском и другими захваченными территориями тоже были перерезаны казаками, и провиант поступал крайне скудно.
Теперь Наполеон должен был сделать выбор между несколькими, в равной степени непривлекательными вариантами. Во-первых, он мог направить свои войска к Санкт-Петербургу, но такой переход занял бы шесть недель, и армия была к нему не готова. Во-вторых, он мог продолжить наступление на восток, в центральную часть России, и попытаться нанести поражение русской армии в решающей битве. В-третьих, он мог отступить, но это было немыслимо, поскольку весь мир посчитал бы отступление признанием поражения, а власть Наполеона над такими «союзниками», как Австрия и Пруссия, ослабла бы, и возможно, навсегда. Четвертый из возможных вариантов — это перезимовать в Москве и возобновить военные действия весной.
Последний вариант выглядел наиболее заманчиво, но был отвергнут по двум причинам. Ситуация с провиантом становилась угрожающей, и не было никакой гарантии, что армия переживет зиму. Кроме того, к русским постоянно прибывали подкрепления, и по окончании зимы Кутузов имел бы подавляющее численное превосходство. Наполеон принял решение нанести поражение Кугузову в еще одном сражении, а затем отступить на запад и стать на зимние квартиры, используя победу для того, чтобы прикрыть свое фактическое отступление.
Всего через месяц после вступления в Москву французские войска покинули город. Обремененные награбленным добром, они представляли собой неповоротливую колонну, не имевшую ничего общего с мобильными подразделениями, которые требовались в этой ситуации. Под Малоярославцем состоялось еще одно сражение, не принесшее победы ни одной из сторон, после чего русские отступили (опять!) на практически неприступные позиции, защищенные непроходимыми болотами.
Для Наполеона игра была окончательно проиграна. Теперь было уже поздно думать о славе — речь шла о спасении армии. На следующий день началось отступление.
С самого начала французов постоянно тревожили набеги казаков и партизан, которые не щадили никого, кто попадал им в руки. Наполеон не мог ничего противопоставить этим набегам, поскольку на пути его армии не осталось населенных деревень, которые можно было бы брать в заложники, защищаясь от нападений, как это делали немцы во время Второй мировой войны.
По обочинам дорог лежали тысячи лошадиных трупов, а артиллерия французов оставалась преследовавшим их по пятам русским. Сами французские солдаты были одеты в лохмотья или пестрые тряпки, награбленные в Москве, а обувь разваливалась прямо у них на ногах.
Однако решающим фактором стала погода. Первый снег выпал 5 ноября, а вскоре снегопад настолько усилился, что видимость сократилась до 50 ярдов. Дыхание ледяной коркой застывало на бородах солдат, их губы потрескались, а обмороженные носы приобрели лиловый оттенок. Многие от отчаяния опускались до каннибализма, а врачи оставляли раненых умирать, не в силах ничем помочь им.
К тому моменту, когда армия, первоначально насчитывавшая полмиллиона солдат, достигла Смоленска, ее численность составляла 41 тысячу человек. Русские армии угрожали отрезать французам путь к отступлению, и поэтому Наполеон решил не задерживаться в городе, как планировал раньше, а возвращаться домой.
Русские атаковали его армию во время переправы через Березину и едва не захватили всю ее в плен, однако 30 тысяч сумели ускользнуть — в основном благодаря недостаточной координации русских войск. Через неделю армия Наполеона сократилась до 13 тысяч человек. Последние буквально умиравшие от голода французские солдаты пересекли российскую границу 14 декабря.
Кутузов остановил свои войска у границы и не предпринимал попыток преследовать противника. Вместо того чтобы постараться разбить Наполеона, он позволил ему спастись бегством, используя свои армии «не столько как смыкающиеся челюсти, чтобы поймать его в ловушку, сколько как большой и указательный пальцы на тюбике, чтобы выдавить его за пределы страны».
Несмотря на то, что под началом Наполеона находилась самая большая из всех его армий, он так и не смог добиться необходимого соотношения сила/пространство, чтобы навязать свою волю русским. Эффект от вторжения его войска в Россию был примерно таким же, как эффект от похода Эдуарда III во Францию во время Столетней войны. Царь Александр I избрал стратегию открытого разрушения материально-технического обеспечения противника, которая свела на нет наполеоновскую стратегию открытого боевого столкновения, в результате чего вторжение французов превратилось всего лишь в широкомасштабный набег.
Применение наступательной стратегии открытого разрушения материально-технического обеспечения
После битвы при Гастингсе норманны быстро завоевали всю Англию, но для окончательного покорения Уэльса им потребовалось более 200 лет. Равнины Южного Уэльса были завоеваны за два десятилетия боевых действий, но попытки норманнов взять под контроль остальную территорию натолкнулись на оборонительную стратегию набегов, которая заключалась в том, что валлийцы избегали генеральных сражений и отступали в пустынные и суровые горы, пока завоеватели не начинали испытывать трудности с провиантом и не возвращались домой. Покрытая густыми лесами местность и влажный климат буквально сковывали силы вторжения, и кроме того, им было трудно обеспечить себя провиантом в этой сельской местности, поскольку валлийцы при отступлении забирали с собой стада и отары. Горная местность также была лучше приспособлена для пехоты, в которой валлийцы имели перевес, а не для тяжеловооруженной конницы.
После нескольких тщетных попыток покорить страну англо-норманны осознали непригодность своей стратегии открытого боевого столкновения и заменили ее на стратегию открытого разрушения материально-технического обеспечения противника, которая была направлена не на разгром валлийской армии, а на постепенную оккупацию территории страны.
После вторжения в определенную область и отступления валлийских войск англичане просто строили крепость, чтобы контролировать близлежащую территорию. Этим они максимально использовали преимущества обороны, а все трудности наступления отдали валлийцам — если те хотели воспрепятствовать постоянному захвату их земель. К середине XI столетия на один английский замок приходилось около 100 квадратных миль завоеванной территории.
Эта политика небольших периодических завоеваний позволила англичанам постоянно наращивать соотношение сила/пространство, поскольку после установления господства над каждой новой территорией они могли использовать получаемые с нее доходы, а также людские ресурсы I для завоевания следующей области (большую часть людских ресурсов, использовавшихся англичанами для покорения Уэльса, составляли сами валлийцы; отсутствие единства среди них и склонность воевать друг с другом были главными козырями англичан).
Эта стратегия свела на нет все преимущества стратегии набегов, которую использовали валлийцы. Стремление избежать сражения и опора на отступление просто играли на руку англичанам. Отдавая территорию, валлийцы уступали свои базы врагу, который использовал их ресурсы в своих целях.
Англичанам не понадобилось бы два столетия для окончательного покорения Уэльса, если бы они использовали больше собственных ресурсов или если бы их действия были постоянными, а не спорадическими. Однако такая стратегия все равно требовала времени — не только из-за строительства замков, но и потому, что англичанам требовалось, чтобы завоеванные области смирились с новыми законами, и тогда высвободившиеся силы и ресурсы можно было использовать для покорения следующих районов. Формирование городов вокруг замков и обработка земель также ускорили процесс внедрения английской культуры, институтов государственной власти и языка.
Стратегия открытого разрушения материально-технического обеспечения в бизнесе
Если считать завоевание Уэльса англо-норманнами наглядным примером наступательной стратегии открытого разрушения материально-технического обеспечения, то становится ясно, что эта стратегия включала в себя четыре элемента:
• Выбор конкретного незащищенного участка местности, например долины с прилегающим к ней районом, концентрация на нем и установление контроля при помощи высокого соотношения сила/пространство, вытеснение валлийских отрядов и сооружение замка для укрепления власти англичан.
• Связь нового района с ранее завоеванной территорией посредством дорог, усовершенствованных коммуникаций и торговли.
• Поскольку дополнительная территория присоединяется только после того, как последние завоевания уже привыкли к правлению англичан, общее требуемое соотношение сила/пространство уменьшается — высвобождаются людские ресурсы, требовавшиеся для несения гарнизонной службы. Таким образом, затраты на каждую завоеванную квадратную милю снижаются по мере того, как аннексируется все большая территория. Помимо этого с новой территории начинают поступать новые доходы.
• Людские и материальные ресурсы каждой завоеванной территории использовались для присоединения следующей.
В бизнесе применение такой стратегии носит сходный характер. Компании, избравшие стратегию открытого разрушения материально-технического обеспечения, должны действовать следующим образом:
• Определить сектора рынка, которые в данный момент недооцениваются или игнорируются конкурентом (возможно, проявив творческий подход к идентификации или создав абсолютно новые сектора), установить контроль над ними, как количественный (с точки зрения доли рынка), так и качественный (с точки зрения удовлетворения таких потребностей клиента, как сервис), а также предложить такие комплексные решения для клиента, чтобы он не искал другого поставщика. В экстремальных случаях клиенты могут буквально переориентировать свою жизнь или методы работы в расчете на компанию. Цель такой политики — добиться 100процентной доли в нескольких небольших секторах рынка, а не скромной доли на всем рынке. Подобное доминирование сделает эти сектора непривлекательными для конкурентов, которым придется пойти на значительные затраты, чтобы убедить клиентов перейти к ним; конкуренты склонны искать «более легкую добычу». По возможности эти сектора должны иметь четко определенные границы, такие как препятствия для проникновения конкурентов и нежелание клиентов покидать их.
• Связать эти сектора между собой, выявив общие элементы и сконцентрировавшись на них.
• Добиться экономии на масштабах с точки зрения процесса, организации, разработки, производства, продаж, маркетинга и сбыта — с целью снижения затрат на единицу продукции.
• Использовать эту экономию на масштабах для непрерывного снижения цен и создания уникальной потребительской ценности, еще больше привязывая к себе клиентов и укрепляя свои позиции в этих секторах.
Достоинство этой модели заключается в том, что ее могут использовать различные компании, крупные и мелкие, новые и уже известные. Приведенный ниже пример иллюстрирует, каким образом компания, не имеющая реальных преимуществ перед конкурентами, способна занять главенствующее положение на рынке.
Компания WalMart
В настоящее время WalMart является крупнейшей в США компанией, торгующей по сниженным ценам; в 1996 г. объем ее продаж превысил 100 миллиардов долларов. Компания владеет более чем 2000 различного рода торговыми точками по всей стране и за рубежом (314 из них находятся в Канаде, Аргентине, Бразилии, Индонезии, Китае, Мексике и Пуэрто-Рико), которые связаны между собой одной из сложнейших в мире информационных сетей. Однако компания WalMart не всегда была лидером рынка.
В 50х годах XX века повышение уровня жизни и увеличение количества автовладельцев привели к настоящей революции в американской розничной торговле. Многие розничные торговцы стали переезжать из небольших магазинчиков в центре города в крупные торговые центры в пригородах, где низкие затраты и экономия на масштабах позволяли существенно снижать цены. К 1960 г. общий доход от магазинов, торгующих по сниженным ценам, превысил 1 миллиард долларов, но ни одна из торговых сетей не доминировала на этом рынке.
Ближе всего к позиции лидера подобралась компания KMart, наследница розничной сети SS Kresge. Компания стратегически разместила свои большие магазины с местом для парковки рядом с уже существующими торговыми центрами и городами с населением более 50 тысяч жителей. К середине 60-х годов это уже был многомиллиардный бизнес с более чем 1000 отделений.
Одновременно в Арканзасе набирала силу новая компания, основанная Сэмом Уолтоном, который беззастенчиво скопировал модель KMart. Однако между WalMart и KMart существовало одно важное отличие: KMart размещала свои магазины в городских районах с высокой покупательной способностью населения, тогда как WalMart сосредоточила свои усилия на четко очерченном секторе, включавшем в себя сельские районы и небольшие городки с населением около 5 тысяч человек. В этих районах отсутствовали достойные конкуренты, поскольку существовавшие магазины плохо удовлетворяли потребности покупателей с точки зрения ассортимента, качества, цены и сервиса. Поэтому для компании WalMart не составило особого труда взять над ними верх, владея самым большим и качественным магазином в городе.
Впоследствии компанию WalMart критиковали за то, что она вытесняла мелких розничных торговцев из бизнеса, но этот процесс явился следствием ее успеха, а не причиной. Просто магазины компании были чистыми и светлыми, предлагали широкий ассортимент товаров и качественное обслуживание по крайне низким ценам. В маленьких городках они играли ту же роль, что универмаги Bloomingdale и Nordstrom в пригородах большого города.
Привыкшие делать покупки в местных магазинах, жители сельской местности неохотно ехали более чем за 10 миль в крупные торговые центры, и поэтому WalMart имела возможность насытить спрос в пределах этого радиуса. Таким образом, торговые точки компании WalMart были достаточно велики, чтобы доминировать в радиусе десяти миль, но в то же время достаточно малы, чтобы не привлекать внимание конкурентов. Население сельских районов было не настолько велико, чтобы создать условия для существования двух розничных сетей, торгующих по сниженным ценам. Компания KMart, наоборот, стимулировала спрос на своих рынках и привлекала конкурентов, таких как Target и Venture, а впоследствии Toys ‘R’ Us и Home Depot.
После того как была создана и начала функционировать сеть магазинов на юге и среднем западе страны, менеджеры WalMart сосредоточили свои усилия на создании систем и организационных ресурсов, которые позволили бы быстро повторить успех. К ним относилась их знаменитая система сбыта, когда обслуживающие группу магазинов склады находились на расстоянии не более дня пути от них, а также информационные технологии (в настоящее время только правительство Соединенных Штатов закупает больше компьютеров, чем WalMart). По мере открытия новых магазинов компания увеличивала экономию на масштабах, добиваясь более эффективного использования инфраструктуры.
Постоянно расширяясь и добиваясь все больших успехов, компания не поддавалась искушению повысить цены и тем самым увеличить прибыль, продолжая рассматривать зону обслуживания любой торговой точки как «спорную» и опасаясь наплыва конкурентов, если она перестанет предлагать максимальную потребительскую ценность для своих клиентов. Высвобожденные в результате экономии на масштабах средства направлялись на создание дополнительной потребительской ценности, а ее система «ежедневного снижения цен» не нуждается в дополнительной рекламе и в настоящее время хорошо известна в секторе розничной торговли.
Компания быстро развивалась: с 32 магазинов в 1970 г. до 195 в 1978 г. и 533 в 1983 г., когда основой ее телекоммуникационной сети стал собственный спутник, позволивший руководству компании быть в курсе всего, что происходило в самых дальних уголках ее огромной империи. В 1979 г. уровень продаж превысил 1 миллиард долларов, в 1997 г. вырос до 100 миллиардов, а в прогнозах на 2004 г. приводилась цифра 200 миллиардов.
С 1980 г. компания WalMart начала экспансию в другие сектора, используя свою огромную покупательную способность и экономию на масштабах для открытия торговых точек на рынках с более острой конкуренцией. В 1983 г. компания появилась на рынке клубных магазинов, предлагающих своим членам товар со скидкой; ее сеть Sam’s Club в 1997 г. насчитывала уже 436 торговых точек. В 1990 г. компания купила McLane Company, которой принадлежали более 30 тысяч магазинов полуфабрикатов на всей территории США, а в 1992 г. в результате приобретения Southland Corporation стала владельцем 6 тысяч отделений 7Eleven.
Столкнувшись в самом начале с определенными трудностями, WalMart в настоящее время заменила некоторые из своих небольших магазинов гипермаркетами с торговой площадью от 170 до 200 тысяч квадратных футов, где также продаются продукты питания, и превратилась во второго по величине игрока на американском рынке бакалейных товаров. Только в 1999 г. было построено более 150 гипермаркетов, и WalMart планировала обогнать своего основного конкурента, компанию Kroger.
Практически неприступные позиции WalMart были достигнуты путем блестящего применения стратегии открытого разрушения материально-технического обеспечения противника:
• Для своих отделений компания выбирала небольшие городки и сельские районы, которые игнорировались основными конкурентами, предпочитавшими более крупные зоны обслуживания.
• Она выбирала районы, которые были относительно невелики, что препятствовало появлению конкурентов.
• Она связала между собой все отделения с помощью своей знаменитой системы сбыта и спутниковой телекоммуникационной системы.
• Она направляла полученную экономию на масштабах на еще большее снижение цен, тем самым укрепляя свое лидерство на рынке.
У одной смазливой девушки есть муж и любовник, оба богатые люди. Для неё они денег не жалеют и осыпают её дорогими подарками. А вот денег на карманные расходы не дают. Но вот у девушки после каждого презента появляются и деньги и подарки. Что для этого она делает?
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
