Если армия не обладает ПВТ, то наиболее распространенной реакцией ее командующего на встречу с превосходящими по численности силами противника является оборона, поскольку она уже сама по себе обеспечивает преимущество. В подавляющем большинстве сражений между сравнимыми по численности и вооружению армиями победу одерживала сторона, придерживавшаяся оборонительной тактики.
Аналогичным образом, когда на рынке сталкиваются две компании, одна из которых уже владеет известной маркой, а другая является новой и не обладает конкурентным ПВТ, победа остается, как правило, за первой. Это не означает, что у новой компании нет шансов победить уже известную — просто она не может одержать верх в открытом столкновении.
Если с учетом этих положений мы вновь рассмотрим гипотетическое сражение между отрядами А и В, то увидим, каким образом оборонительные действия способны компенсировать численное превосходство. Ранее мы предполагали, что отряды сталкиваются в открытом бою, атакуя друг друга. Допустим, что теперь отряд В прибегает к оборонительным действиям, заняв тщательно выбранную и подготовленную позицию, а отряд А вынужден атаковать.
Ранее цели достигал каждый пятый выстрел с обеих сторон, а теперь у отряда А эффективен лишь каждый пятнадцатый, поскольку его бойцы должны сконцентрироваться не только на стрельбе, но и на атаке, а отряд В защищен фортификационными сооружениями (траншеями, частоколом, мешками с песком, земляными укреплениями, стенами, одиночными окопами и т.д.). Уверенность в своей защищенности поднимает боевой дух бойцов отряда В, и эффективность их стрельбы возрастает до соотношения один к трем.
После первого залпа отряд А уменьшается до 1667 человек, а отряд В до 867. После второго залпа численность отрядов составляет 1378 и 756 человек соответственно.
После третьего залпа численность отряда А уменьшается до 1126 человек, а отряда В — до 664 человек.
Четвертый залп дает цифры 905 и 589.
После пятого залпа в отрядах А и В остается соответственно 709 и 529 бойцов, и численное превосходство отряда А выражается соотношением 1,3:1.
После шестого залпа силы противников выравниваются, а после седьмого залпа ситуация меняется на обратную — теперь уже отряд В имеет численное превосходство в соотношении 2:1.
Эти арифметические подсчеты предполагают, что отряды продолжают сражаться независимо от того, какое влияние оказывают потери на боевой дух бойцов. Однако, как уже отмечалось выше, большие потери заставят отряд А отступить гораздо раньше.
Один из самых ярких примеров эффективности оборонительных действий известен школьникам всего западного мира. Речь идет о защите спартанцами Фермопил. В 481 г. до н. э. персидский царь Ксеркс со 150-тысячной армией на 1200 судах пересек Геллеспонт, вторгся в Грецию и стал двигаться на юг, в центральную часть страны.
Греки решили попытаться задержать персидское войско в Фермопилах, где путь через горы был ограничен тремя узкими проходами. Ширина центрального прохода составляла всего 20 футов, а два боковых были еще уже. У греков было 7—8 тысяч воинов под командованием спартанского царя Леонида, и в их намерение входило задержать персов до тех пор, пока они не попытаются воспользоваться морским путем. Это неизбежно приведет их в узкую полоску воды под названием Эвбейский пролив, где огромные размеры персидского флота превратятся в недостаток и греческий флот получит возможность разбить врага.
Выждав пять дней в расчете на то, что греки отступят, персы предприняли атаку на сомкнутый строй лучших воинов того времени. Мидяне и циссиане атаковали весь день, но их превосходство в численности оказалось бесполезным, поскольку только небольшое количество воинов могло одновременно участвовать в сражении со спартанцами. Кроме того, у греков были более мощные доспехи и более длинные копья.
По словам Геродота, «всем стало ясно, что в армии царя много людей, но мало воинов». Опозорившихся мидян заменили отборной царской гвардией — «бессмертными» — но и они не добились успеха.
Битва продолжалась весь день и возобновилась на следующее утро — персы тщетно надеялись, что греки в конце концов будут вынуждены отступить, когда все они будут ранены. Но греки не дрогнули и могли держаться долго, потому что сражались лишь с небольшой частью превосходящих сил противника. Сражение не утихало в течение всего второго дня, и вновь персы вынуждены были отступить.
В конце концов персы узнали об узкой тропинке, которая вела из одного из боковых проходов в тыл греков в обход их боевых порядков. Под покровом ночи персы обошли позиции греков с фланга. Увидев это, царь Леонид оставил при себе своих воинов и фиванцев, приказав остальным войскам отступить, и вышел из узкого прохода, чтобы принять смерть в бою.
Спартанцы отражали атаки персов, пока у них не сломались копья, а лишившись мечей, бросались на врага с голыми руками. По словам Геродота, «невозможно было сосчитать мертвых». В конечном итоге греков расстреляли персидские лучники, потому что пехота не могла победить их.
Несомненно, боевое искусство спартанских гоплитов сыграло важную роль в том, что греки так долго сдерживали натиск персов, но никто не станет утверждать, что такого же успеха можно было добиться на равнине. Решающим фактором успеха стало то, что греки защищали узкий проход в горах, который не только обеспечил им преимущество оборонительной позиции, но и стал демонстрацией преимуществ соотношения сила/пространство, в значительной степени скомпенсировав численное превосходство персов.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Эффективность оборонительной тактики достигла своего апогея во время Первой мировой войны. Иллюстрацией этому может служить любое сражение, исключая финальную стадию войны, однако самым ярким (и известным) примером можно считать события первого дня битвы при Сомме в июле 1916 года. Кроме того, случившееся в тот день доказывает, что одно лишь численное превосходство не может разрешить трудности, вызванные сильной обороной противника.
Через два года после начала войны на Западном фронте сложилась патовая ситуация, когда обе воюющие стороны зарылись в землю на укрепленных позициях, протянувшихся от Северного моря до швейцарской границы. На первом этапе укрепления состояли в основном из окопов, но со временем они стали более сложными — с колючей проволокой, блиндажами, брустверами, ходами сообщения и вспомогательными траншеями.
В это время во Францию в массовом порядке стали прибывать добровольцы из Британии, и в попытке нарушить сложившееся равновесие на 18-мильном участке к северу от реки Сомм было намечено грандиозное наступление. Этот участок фронта обороняли около 30 тысяч немецких солдат, а британцы сконцентрировали здесь силы численностью до 150 тысяч человек, обеспечив пятикратное численное превосходство. Тем не менее высшее британское командование не полагалось на волю случая. В план сражения была включена мощная артиллерийская подготовка, которая должна была буквально смести немецкие укрепления, чтобы оставшиеся в живых солдаты противника оказались беззащитными перед наступающей пехотой англичан.
Артобстрел начался 24 июня и продолжался целую неделю, а 1 июля в наступление перешла пехота, уверенная, что после такого убийственного огня никто не мог остаться в живых. 66 тысяч атакующих первой волны наступали ровными рядами, без всякой спешки, прогулочным шагом — так британская пехота действовала на протяжении столетий. Многие полки даже гордились тем, что умели держать равнение в бою и наступали идеальной линией, как на параде.
К сожалению, была разрушена только часть немецких оборонительных линий, причем небольшая, и много немецких солдат вместе с вооружением пережили артобстрел. Как только британская артиллерия умолкла, обороняющиеся вышли из глубоких бункеров, и на атакующую британскую пехоту обрушился шквал пулеметного огня; одновременно ожила и немецкая артиллерия. Заграждения из колючей проволоки глубиной от 20 до 30 футов (которые должны были быть разорваны на мелкие кусочки) остались неповрежденными, и через несколько часов атака захлебнулась.
Наступавшие по «ничейной полосе» солдаты гибли тысячами. Только в одной 34й дивизии насчитывалось 6380 убитых, а многие подразделения потеряли до 90% личного состава.
Очевидец и участник этого боя из 169го полка немецкой армии впоследствии вспоминал:
Когда англичане начали наступать, мы очень волновались; создавалось впечатление, что они буквально заполонят наши окопы. Мы очень удивились, увидев, как они идут, — мы никогда раньше с таким не сталкивались... Потом мы открыли огонь, и от нас требовалось только перезаряжать. Они падали сотнями. Нам не нужно было даже целиться. Мы просто стреляли.
На южном фланге наступавшим англичанам удалось захватить немецкие позиции, но на северном фланге они не продвинулись ни на ярд, а занятая территория составляла крохотную долю того, что планировалось захватить.
В первый день сражения англичане потеряли более 57 тысяч человек, а немцы только 8 тысяч.
Эффективность обороны в бизнесе
На протяжении многих лет я выслушивал планы продвижения на рынке той или иной торговой марки, составленные молодыми и румяными менеджерами по маркетингу, а также присутствовал на многочисленных церемониях выпуска новых товаров на рынок. Во всех без исключения случаях звучало заявление о том, что тщательные независимые исследования показали, что потребители предпочитают новую марку х взамен существующей марки у и что (например) 80% из них выразили желание приобрести новый товар.
Проблемы начинаются тогда, когда товар х оказывается на полке магазина рядом с товаром у: потребитель ведет себя не так, как показывала репрезентативная выборка. Разумеется, поначалу он может купить новый продукт — из любопытства или соблазненный специальным предложением, — но затем обычно возвращается к старым торговым маркам, гем, которыми он пользуется уже давно и к которым привык.
Можно взглянуть на это и с другой стороны. Если мы возьмем десять первых товаров, реклама которых первой появилась на британском телевидении, то окажется, что девять из них относятся к предметам домашнего обихода. Единственным исключением является бензин National Benzole. Сорок лет спустя эти марки по-прежнему фигурируют в числе самых распространенных — несмотря на десятки других товаров, появившихся за это время на соответствующих рынках, а также на усилия конкурентов вытеснить их.
В недавно вышедшей книге «Великие компании, высокие доходы» Джим Хьюгет приводит список 14 американских компаний, которые он определяет как «великие» на основе 12 различных критериев. Средний доход этих компаний за последние пять лет вырос на 45% больше, чем индекс S&P 500, а за последние десять лет — почти на 50% больше. Хьюгет пишет:
Эти компании в среднем присутствуют на рынке на протяжении 111 лет. Самая старая... была основана в 1806 году. Самая молодая... отпраздновала пятидесятилетие. Только три из этих компаний были основаны в XX веке. За исключением Medtronic все пережили мировые войны и самую сильную экономическую депрессию, которую когда-либо переживала страна. Все они процветали, несмотря на многочисленные экономические спады и сокращение рынков. Они выдержали атаку транснациональных компаний. Несмотря ни на что, они выжили и преуспевают.
Следует подчеркнуть, что «выжить и преуспеть» им позволил не только размер (список 14 крупнейших американских компаний выглядит совсем иначе); только шесть из них входят в число первых 50 из списка 500 крупнейших компаний, опубликованного в журнале «Форчун» за 1999 год. Причина их успеха заключается в прочных позициях на рынке.
Эффективность обороны: Barnes & Noble против Amazon
Интернет обеспечивает превосходные возможности для конкуренции с гигантами отрасли, поскольку открывает небольшой компании непосредственный доступ к клиентам, исключая заботы о снабжении розничных торговых точек и необходимость содержать дорогостоящие помещения в престижных кварталах городов.
Одной из таких компаний была Amazon, специализированный книжный Интернет-магазин, в отличие от большинства других компаний, имеющих свои сайты, 100% своей деятельности осуществлявшая через Интернет.
Впервые акции такого рода компании появились на американском фондовом рынке в 1997 г. и имели ошеломляющий успех. Популярность компании у инвесторов была настолько велика (несмотря на текущие убытки), что при открытии торгов цена ее акций была на 63% выше, чем первоначально заявленная. Сама начальная цена в 18 долларов за акцию принесла компании прибыль в размере 421 миллион долларов — значительно выше, чем у традиционных книготорговцев. За четыре года компания превратилась в крупнейший в мире книжный магазин.
Успех Amazon определялся отличием ее подхода к бизнесу от более традиционных методов конкурентов. В отличие от книготорговцев, делающих бизнес по старинке, компания имеет запас лишь ограниченного числа бестселлеров, предпочитая получать большинство книг от оптовиков после получения заказа. Затем книга упаковывается и доставляется клиенту. Таким образом, отпадает необходимость в дорогих книжных складах, стационарных торговых точках, а также из затрат исключается высокая арендная плата за помещения в центральных частях городов. Поэтому основные активы компании составляют не книги и магазины, а технология, лежащая в основе всей системы.
Энтузиазм фанатов компьютерных технологий был настолько высок, что появились заявления о том, что Amazon является угрозой для книготорговцев не только США, но и всего мира, и предсказывалось закрытие тысяч традиционных книжных магазинов после того, как большинство населения перейдет на заказ книг через Интернет.
Как и полагается новичку на рынке, компания поначалу придерживалась стратегии набегов на ресурсы противника, концентрируя свои усилия на одном конкретном секторе, не охваченном традиционными книготорговцами, то есть на клиентах, желавших делать покупки через Интернет.
Однако быстрый рост компании и успех ее акций на Уолл-стрит не остались без внимания крупных и известных конкурентов. Крупнейшая книготорговая фирма США Barnes & Noble открыла свой Интернет-магазин, осознав наконец, что принимать заказы через Интернет и проектировать Web-сайты гораздо проще, чем вкладывать средства в содержание книжных складов и магазинов. Руководители компании были убеждены, что после приобретения новых навыков в торговле через Интернет они автоматически получат преимущество перед Amazon, поскольку обладают опытом традиционной торговли.
После того, как Barnes & Noble обратилась к стратегии открытого столкновения, намереваясь побить Amazon ее же оружием, содержание книжной войны существенно изменилось. Когда принципы работы обеих компаний стали похожими, многие обозреватели пришли к выводу, что у Amazon не осталось преимуществ. На обоих сайтах можно было заказать любую книгу (в этом нет ничего особенного; это доступно даже самому мелкому книготорговцу), и оба конкурента сотрудничали с другими сайтами (Amazon использовала Yahoo, a B&N — Book Review).
Однако помимо этого B&N имела несколько, казалось бы, очевидных преимуществ. В быстроте доставки заказов выигрывает та компания, которая имеет возможность быстрее получить нужные книги, и здесь гигант с 3 миллиардами годового дохода мог одержать легкую победу. На своих главных складах в Нью-Йорке Barnes & Noble имела запас из 400 тысяч книг самых популярных наименований и могла значительно превзойти конкурента в скорости их доставки потребителю. Кроме того, она напрямую заключала договоры с издательствами, добиваясь более выгодных условий и снижая оптовую наценку. Это позволило компании открыть собственный сайт, где на книги в твердом переплете предлагалась 30-процентная скидка.
Amazon ответила тем, что соответственно снизила цены, увеличила запас на складах и попыталась уменьшить время доставки от оптовых фирм, но при этом повысился риск появления тех издержек, отсутствием которых гордилась компания. Казалось бы, запуск сайта barnesand noble стал еще одним примером того, что происходит, когда более крупный конкурент принимает решение вытеснить с рынка мелкого.
Однако придерживавшиеся такого мнения обозреватели не учитывали тактического преимущества обороны. Сайт компании Barnes & Noble не оказал заметного влияния на ситуацию на рынке, поскольку клиенты, задумав купить книгу через Интернет, автоматически вспоминали об Amazon. Доля рынка B&N составляла всего лишь чуть более 10%, a Amazon сохранила за собой более 50 процентов. В первый год потери B&N составили 30 миллионов долларов.
В документе, который компания B&N представила в американскую Комиссию по ценным бумагам и биржам, утверждалось, что ее продажи в период с февраля по август составили 22 миллиона долларов. За первые шесть месяцев этого же года продажи Amazon составили 203 миллиона долларов!
B&N начала искать союзников и продала 50% своих акций за 200 миллионов долларов (не так плохо для компании с убытками в 30 миллионов!) немецкому медиагиганту Bertelsmann. Это крупнейшее в мире издательство, владеющее такими марками, как Random House, Bantam, Doubleday и Dell. Bertelsmann в два раза больше самого крупного из своих конкурентов. Помимо доступа к самому «сырью» книжной торговли через Интернет (то есть к книгам) компания также обладала огромной сетью складов, транспорта, служб доставки и т.д., и ее ресурсы должны были значительно усилить наступление B&N.
Тем, кто знаком с военной историей, известна эффективность оборонительных действий — и поэтому для большинства людей, делающих покупки через Интернет, название Amazon оставалось самым известным.
Компании B&N и Borders в Соединенных Штатах, а также Waterstones и WH Smith в Великобритании никогда не проявляли такой приверженности к торговле через Интернет, как Amazon, — из-за наличия у них материальных активов. Поэтому большинство связывало их названия с «книжными магазинами», а имя Amazon ассоциировалось с Интернетом. Amazon посрамила предсказания ученых мужей и продолжает успешно развиваться. Доля компании на книжном рынке США составляет лишь около 2%, однако именно она контролирует 75% продаж книг через Интернет. Вполне возможно, что когда-нибудь она даже станет прибыльной.
Четыре уровня оборонительных укреплений вокруг клиентов
Анализ великих сражений неизбежно приводит к выводу, что способность армии успешно обороняться всегда усиливается при использовании заранее подготовленных оборонительных укреплений (даже поражение не опровергает этот факт).
Коммерческим эквивалентом такой тактики является построение мощной защиты вокруг клиентов еще до начала атаки конкурента, в результате чего клиенты превращаются в нечто вроде неприступных крепостей. Защита клиента имеет четыре уровня:
• Повышение уровня сервиса, чтобы не дать клиентам повода для перехода в лагерь противника.
• Построение таких взаимоотношений с клиентами, чтобы у них не возникло желания уйти к конкуренту.
• Создание препятствий для ухода клиентов, чтобы их переход к конкуренту сопровождаться финансовыми потерями или штрафами.
• Создание препятствий для проникновения конкурентов на ваш рынок.
Повышение уровня сервиса
Несмотря на убеждение многих компаний в том, что большинство клиентов уходят от них из-за высокой цены, исследования вновь и вновь показывают, что основная причина смены поставщиков заключается в плохом или вялом сервисе. Так, например, исследование, проведенное бостонским консультационным агентством PIMS, продемонстрировало, что 68% перешедших к конкуренту клиентов сделали это по причинам, которые могут быть отнесены к категории плохого сервиса.
В задачу этой статьи не входит глубокий анализ вопросов сервиса, и поэтому я ограничусь лишь двумя замечаниями. Во-первых, в сервисе главную роль играют мелочи. Большинство компаний считают, что если причиной потери клиента стал недостаточный сервис, то они совершили какую-то глобальную ошибку. Так, конечно, бывает, но далеко не всегда. О крупных просчетах компания обычно узнает в первую очередь, поскольку клиент сообщает о них, и вовремя предпринятые меры часто исправляют ситуацию.
Реальная опасность заключается в последовательности относительно несущественных, но вызывающих раздражение мелочей, каждая из которых не имеет решающего значения в общей картине. Эти ошибки могут быть такими мелкими, что клиент не сообщает о них, оставляя поставщика в неведении. Тем не менее раздражение накапливается, и в конце концов клиент решает, что «хорошего понемножку», и начинает искать альтернативу. Занявшись поисками, он, вероятно, обнаружит более низкую цену (обычно с новыми клиентами заключают выгодные для них сделки), и брошенный поставщик начинает думать, что все дело в цене. Однако клиент нашел более низкую цену в результате того, что начал поиски, а первопричиной этих поисков стали мелкие, вызывающие раздражение ошибки (то есть то, что обычно подконтрольно рядовым работникам поставщика).
Второе соображение заключается в том, что неправильно ставить перед собой цель удовлетворения клиентов. Примерно 90% заявлений о целях и задачах компаний в том или ином виде включают в себя упоминания об «удовлетворении клиента». Однако не существует явной связи между лояльностью клиента и его удовлетворенностью.
Обратите внимание на следующие факты:
• Исследования, проведенные JD Power, показывают, что 90% водителей США заявляют, что «удовлетворены» своим автомобилем, однако только у таких марок, как Lexus и Saturn, коэффициент повторных покупок превышает 50 процентов.
• Исследования агентства Bain & Bain показывают, что от 60 до 80% клиентов, перешедших к конкуренту, утверждают, что были «довольны» своим предыдущим поставщиком.
Как сформулировал в своей книге «Клиент навсегда» Крис Дэффи: «Удовлетворенный клиент похож на квартиранта; он остается с вами, пока не подвернется что-либо лучшее». По его словам, клиент остается доволен, когда предлагаемый сервис соответствует заявленному поставщиком или тому, что ожидает клиент. Однако простое соответствие ожиданиям клиента не является преимуществом. В конце концов, клиенты предполагают, что поставщик способен на это — в противном случае они обратились бы к другим. Компания не имеет права ожидать верности от клиента, который просто удовлетворен.
Верность марке возникает лишь тогда, когда предлагаемый сервис превышает ожидаемый, что доставляет удовольствие клиенту. Проблема, с которой сталкиваются большинство компаний, заключается в том, что они тратят значительное количество времени, сил и ресурсов на удовлетворение предполагаемых ожиданий клиента, а после того, как им удается сделать это, в 99 случаях из 100 сидят сложа руки. К сожалению, затем им приходится обращаться ко мне и другим консультантам и спрашивать, почему от них в массовом порядке уходят клиенты, несмотря на галочки в графе «удовлетворенность» в анкете потребителя.
Соответствие ожиданиям клиента препятствует неудовлетворенности и предотвращает активные поиски альтернативного поставщика, но этого недостаточно, чтобы удержать клиента, которого активно «вербует» конкурент.
При анализе результатов исследований степени удовлетворенности клиентов следует принимать во внимание лишь графу «более чем удовлетворен» (она может носить название «доволен» и т.п.). Остальные клиенты должны быть отнесены к группе риска.
Таким образом, сервис должен быть приоритетом для всех компаний, а не только тех, которые имеют дело с конечным потребителем или работают в так называемой сфере услуг. Помимо таких материальных характеристик, как качество товара и цена, компания должна обеспечивать преимущества фирменного сервиса. Интересно отметить, что в Соединенных Штатах две марки автомобилей с наивысшим процентом повторных покупок (Lexus и Saturn) имеют собственные сети розничных магазинов, а не надеются на независимых или уполномоченных дилеров. Это обеспечивает им полный контроль за продажами и послепродажным сервисом, и они перестают зависеть от того, какой перечень услуг пожелают предоставить дилеры.
Рынок пылесосов в Великобритании был в буквальном смысле перевернут вверх дном после абсолютно нового и превосходящего качеством все предыдущие модели циклонного пылесоса фирмы Dyson. Однако одной лишь новизны продукта было недостаточно для захвата лидирующих позиций на рынке. Современные инновации продукта чрезвычайно недолговечны, и конкурентам требуется несколько месяцев для копирования новых свойств, тогда как раньше внедрившая новинку компания имела в запасе годы. Независимо от того, насколько хорош любой товар, где-то на чертежных досках конкурентов уже существует нечто похожее (или более совершенное). Таким образом, конкурентное ПВТ, построенное лишь на качестве товара, является чрезвычайно уязвимым, поскольку после появления конкурирующего товара дифференциация мгновенно исчезает.
Компания Dyson понимала, что рано или поздно конкуренты предложат на рынке собственные пылесосы с циклонной технологией, и для того, чтобы быть готовой к этому событию, с первых дней предложила клиентам невиданный ранее сервис. Сервисные услуги в этой отрасли отличались средним или даже низким уровнем — клиенты были вынуждены сами привозить свои (иногда тяжелые) аппараты в магазин, где пылесос был приобретен, а если срок гарантии истек, то в независимую ремонтную мастерскую. Услуги сервиса, предоставлявшиеся клиенту, на 100% зависели от розничного торговца или ремонтной мастерской. Производитель не имел к ним никакого отношения.
В автобиографии, озаглавленной «Наперекор судьбе», Джеймс Дайсон пишет:
С самого начала я проявил твердость и настаивал на том, чтобы розничные торговцы, продающие наши машины, были исключены из цепочки сервисного обслуживания. Ч считал, что обслуживание наших аппаратов является нашей обязанностью и что обеспечение клиенту наивысшего уровня сервиса... является неотъемлемой частью предложений Dyson.
У компании имеется собственный телефон, номер которого указан на каждом пылесосе, и клиент избавлен от поисков давно потерянной инструкции. «Горячая линия» работает семь дней в неделю с восьми утра до восьми вечера, и основная задача отвечающего на звонки персонала — помочь клиенту, а не защитить компанию от критики. Клиентам, у которых вышел из строя пылесос, отвечают, что аппарат будет взят у них на следующий день; еще через два дня клиенту доставляют отремонтированный аппарат, проведя бесплатные профилактические работы. При необходимости неисправный пылесос заменяется новым в те же сроки.
Результатом этой политики являются довольные клиенты, которые не только заменяют отслуживший срок пылесос Dyson аппаратом той же фирмы, но и рекомендуют приобрести продукцию компании родственникам и знакомым. Dyson утверждает, что 64% покупок их пылесосов совершаются благодаря таким рекомендациям.
Теперь, когда на рынке появился пылесос компании Electrolux, интересно посмотреть, окажется ли оборона Dyson успешной.
Построение взаимоотношений с клиентами
Повышение уровня сервиса означает, что у клиентов исчезает негативный повод для поисков альтернативы. Второй уровень защиты клиента обеспечивает им позитивную причину для верности. Следует отметить, что это не связано с приверженностью клиентов, которая не всегда является результатом действий компании. Когда потребитель выбирает Air Miles среди большого количества поставщиков, таких как Sainsbury, Shell и NatWest Visa, то не обязательно потому, что эти компании являются лучшими в своей сфере, а также не из соображений сиюминутной выгоды.
Любая приверженность потребителя торговой марке лучше ее отсутствия, однако компаниям следует самим заняться формированием этой приверженности. Одним из методов этого является цена, но мы уже имели возможность убедиться, что компании, ставящие во главу угла своей политики снижение цены, не должны удивляться, что на рынке появляется более дешевый товар.
Если компания не обладает конкурентным ПВТ, то лучшим способом формирования долгосрочной приверженности клиента является построение таких взаимоотношений, при которых клиент считал бы компанию «своей».
Выдающимся примером таких отношений может служить компания Nestle и ее марка макарон Buitoni, приобретенная в 1988 году.
Nestle поставила себе стратегическую цель сделать Buitoni мировым лидером на рынке итальянских продуктов питания. В Великобритании эта марка, имевшая в два раза большую долю на рынке, чем у ближайшего конкурента, столкнулась с проблемой быстрого роста местных марок, которые уже захватили 60% рынка. Основной проблемой стало отсутствие приверженности потребителя, когда большинство новых покупателей макаронных изделий приобретают новую марку из любопытства, а затем, привыкнув к ней, переключаются на местные сорта. Для большинства людей макароны остаются всего лишь макаронами.
Компания не обладала конкурентным ПВТ, оправдывающим разницу в цене (за исключением аргумента, который используют все конкурирующие марки, то есть «качества»). Таким заявлениям потребитель верит все меньше; кроме того, личный опыт подсказывает, что большинство местных бакалейных товаров отличаются очень высоким качеством и, чаще всего, выпускаются известными фирмами. Поэтому Buitoni посчитала, что привычные методы массового маркетинга больше неэффективны или неприемлемы, и стала одним из первых производителей товаров широкого спроса, прибегнувших к «индивидуальному» подходу.
Целью компании стало построение взаимоотношений с любителями итальянских блюд на основе общих интересов, поддержание с ними искреннего диалога, отказ от односторонней рекламы и от позиции непревзойденного знатока итальянской кухни. Это должно было сформировать связь между компанией и клиентами, которая, как можно надеяться, была бы достаточно сильной, чтобы помешать переключению потребителей на местные марки продукта.
Закон 80/20 применим ко всем сферам бизнеса — небольшой процент крупных потребителей определяет большую часть продаж и прибыли. Поэтому первой задачей Buitoni стало выявление потребителей их макарон. На протяжении 18 месяцев вся реклама — по телевидению, в прессе и на радио — содержала номер телефона и призыв к любителям итальянских макарон звонить и называть себя; в награду звонивший получал 20-страничный буклет с рецептами итальянских блюд и карточкой поощрения постоянных клиентов.
Через 18 месяцев в распоряжении компании оказались 200 тысяч имен, и был создан клуб Casa Buitoni. Каждому респонденту отправили персональное предложение вступить в клуб, отослав назад бесплатную почтовую открытку со штрих-кодом Buitoni. Ответ прислали около 20 процентов. Таким образом, первоначальное число членов клуба составило 40 тысяч человек, причем около 9 тысяч из них заполнили специальную анкету, содержавшуюся в первом ежеквартальном бюллетене клуба. Более 5 тысяч ответили на предложение присоединиться к списку тех, кто будет участвовать в тестировании продуктов компании.
Несмотря на то, что заявленным девизом клуба была «любовь к итальянской пище», общий интерес, на котором строились отношения, представлял собой любовь не только к итальянской пище, но и ко всему итальянскому. Цветной ежеквартальный бюллетень содержал рецепты приготовления макарон, специальные предложения, конкурсы, купоны на скидку, а также сведения об итальянском вине, итальянской культуре и подробностях повседневной жизни. Он действительно был интересен для клиентов и одновременно понемногу укреплял общие интересы.
Бесплатная телефонная линия (номер телефона указывался на каждой упаковке) позволяла клиентам обращаться к Buitoni по любому вопросу, касающемуся их товаров, рецептов и вообще Италии. Потребители звонили, чтобы посоветоваться, где провести отпуск в Италии, или просили выбрать итальянские имена для своих детей! В 1998 г. был открыт Web-сайт, представляющий собой онлайновую версию журнала.
Нет никакой гарантии, что члены клуба покупают макаронные изделия Buitoni (теоретически они могут входить в клуб и покупать макароны других марок). Компания Nestle признает, что часть вложений, таким образом, будет потрачена впустую, однако немалая доля средств при традиционных методах массового маркетинга тоже тратится зря (как сказал лорд Леверхальм, «половина моей рекламы пропадает зря; только я не знаю, какая именно»). Поэтому несмотря на то, что клуб в определенной степени представляет собой рискованное предприятие, компания убеждена в его успешности и прибыльности. Nestle твердо уверена, что отношения, построенные с основными потребителями макарон, являются основным препятствием на пути переманивания клиентов конкурирующими марками.
Создание препятствий для ухода клиентов: программы поощрения часто летающих пассажиров
Установление тесных взаимоотношений с потребителем имеет целью эмоционально привязать к себе клиента и вызвать у него желание не менять поставщика. Дополнительным защитным барьером может стать создание препятствий для ухода клиентов, то есть для материальных потерь в случае перехода к конкуренту. Вероятно, самым известным примером такой политики можно считать программы поощрения часто летающих пассажиров.
В 1981 г. после отмены государственного регулирования рынка авиаперевозок в США и наступления новых, более дешевых перевозчиков, таких как People Express, ведущие компании столкнулись с проблемой ухода клиентов к конкурентам. В конечном итоге была разработана система «призовых миль».
Первой компанией, которая ввела эту систему, была American Airlines, которая объявила о введении своей программы в мае 1981 года. Программа поощряла пассажиров накапливать «баллы» во время каждого полета самолетом компании АА, а затем использовать их для следующих полетов. Таким образом, каждый полет с компанией становился стимулом для следующего.
Затраты компании были минимальными, поскольку в самолетах все равно оставались пустые места, но привлекательность системы для клиентов была очень высокой. Хорошей новостью можно было считать также то, что эта система должна была заинтересовать самую прибыльную группу пассажиров — часто летающих бизнесменов.
Чтобы бесплатные пассажиры не вытеснили платных, компания American Airlines ограничила количество бесплатных мест в самолете и количество рейсов, на которые выдаются бесплатные билеты. Кроме того, это препятствовало перепродаже баллов.
Программа представляла собой действительно новаторскую идею, но проблема заключалась в том, что она не была такой же устойчивой, как конкурентное ПВТ. По этому пути могла пойти любая авиакомпания. И действительно, через несколько недель о введении подобной схемы объявила компания United Airlines. Через три месяца все крупнейшие американские авиаперевозчики обзавелись своими программами поощрения регулярно летающих пассажиров. Тем не менее сегодня, 20 лет спустя, программа American Airlines является крупнейшей в мире и охватывает 30 миллионов человек (у аналогичной программы United Airlines, идущей на втором месте, 23 миллиона членов, а у ВА — всего 2,5 миллиона).
Внедрение других программ вовсе не означало, что АА утратила свою ценность. Даже при наличии множества похожих схем у пассажира есть стимул сохранять верность компании после того, как он уже «накопил» несколько тысяч миль. Разумеется, пассажиры могут принимать участие в нескольких различных программах (так, например, у многих британцев есть карточки Tesco Loyalty и Sainsbury Reward), но эго выгодно лишь небольшому количеству очень часто летающих пассажиров, для которых каждая программа имеет свои преимущества.
Пассажиры, летающие рейсами АА, могут получить «золотой» статус, налетав 25 тысяч миль в год, и «платиновый» статус, если налетают 50 тысяч миль. После этого они неограниченно пользуются услугами для пассажиров первого класса и специальной службой резервирования билетов. Таким образом, после использования накопленных миль у них остается стимул пользоваться услугами авиакомпании и поддерживать привилегии, к которым они привыкли.
Дополнительным, хотя и неожиданным достоинством этих программ явилось ослабление конкуренции среди основных авиаперевозчиков. По мере того как у каждой авиакомпании формировалась собственная база пассажиров, идея увеличить свою долю рынка за счет снижения цен на билеты становилась все менее привлекательной. Аналогичным образом разумное повышение пен не толкало клиентов в объятия конкурента, особенно если за билет платил не сам пассажир, а его работодатель.
Они утверждают, что схемы поощрения регулярно летающих пассажиров подрывают корпоративную политику в отношении деловых поездок: несмотря на все попытки финансового директора сократить затраты, высшие руководители компаний все равно пользуются «любимым» авиаперевозчиком, чтобы накопить «призовые мили».
Программы поощрения пассажиров оказались настолько эффективными, что в последнее время многие проявляют озабоченность относительно их влияния на конкуренцию. Делаются попытки «уравнять шансы». Так, например, немецкие правительственные органы обязали авиакомпанию Lufthansa включить в свою программу поощрения часто летающих пассажиров небольшого конкурента Eurowings.
Создание препятствий для проникновения конкурентов на рынок: мороженое Walls
Четвертый уровень защиты клиентов — это затруднить конкурентам проникновение на рынок. Примером таких действий может служить политика компании Bird’s Eyes Walls (собственность Unilever), которая является лидером на рынке мороженого Великобритании, имея 70% рынка мороженого в обертке с объемом продаж в 300 миллионов фунтов стерлингов в год. Второе и третье места занимают Mars и Nestle (которая в 1993 г. приобрела Lyons Maid).
Компания Walls добилась доминирования на рынке, создав почти непреодолимые барьеры для соперников и вытеснив конкуренцию на низший уровень. Она разместила морозильные витрины в подавляющем большинстве торговых точек, торгующих мороженым в обертке, поставив условием, что в них может выставляться только продукция Walls.
До 1979 г. подобные соглашения также запрещали установку в торговой точке других морозильных витрин, но антимонопольная комиссия признала этот пункт незаконным. С тех пор магазинам разрешено иметь несколько морозильных витрин, но очень немногие пользуются этим правом — у них просто нет свободного места.
В то время такой конкурент, как Lyons Maid, почти не проявлял активности, но затем рынок был буквально потрясен стремительным вторжением компании Mars, предложившей вариант своего батончика Mars в виде мороженого, а также сорт Dove. Компания Walls ответила на Dove выпуском сорта Magnum, который быстро завоевал популярность и в настоящее время является лидером продаж. Dove был вытеснен с рынка из-за трудностей со сбытом — компания Mars просто не имела возможности поставлять его в достаточное количество торговых точек из-за преобладания морозильных витрин Walls. Несмотря на то, что Mars выпустила собственные морозильные витрины и установила их рядом с витринами Walls в придорожных автомастерских, большинство мелких магазинов просто не имело места для второй витрины.
Ситуация усугублялась тем, что компания Walls имела сеть региональных дистрибьюторов, которые «охраняли» морозильные витрины и занимались поставкой исключительно ее продукции. Обладание витриной привязывало розничного торговца к дистрибьютору — если он хотел сменить поставщика, то лишался витрины.
Компания Mars инициировала слушания в антимонопольной комиссии в 1993, 1995 и 1998 годах. Комиссия обязала Walls предложить оптовикам те же условия, что и дистрибьюторам, чтобы способствовать оживлению конкуренции. Однако Walls создала собственную дистрибьюторскую сеть, передав ее в ведение субконтрагентов и вновь избежав потерь.
Искусное использование компанией своего исключительного положения (в некоторых странах эго было бы незаконным) и зависимой сети дистрибьюторов привело к тому, что на протяжении десятилетий ее положение на рынке оставалось незыблемым. Жизнь и смерть любого товара, относящегося к категории непреднамеренных покупок, зависят от масштаба распространения, а конкуренты просто не имели возможности достичь уровня, который угрожал бы позициям Walls.
Важность защиты флангов
Один из самых главных принципов оборонительных действий заключается в необходимости защиты флангов, которые традиционно считаются самыми слабыми местами обороны.
В августе 1990 г. иракские войска численностью 100 тысяч человек перешли южную границу страны и вторглись в Кувейт — якобы для того, чтобы помешать соседней стране добывать больше нефти, чем было предусмотрено соглашениями ОПЕК, что вызвало бы обвал цен на рынке. Все население Кувейта уступало по численности иракской армии, а вооруженные силы страны даже не были мобилизованы — правительство не сомневалось, что найдет дипломатические пути урегулирования проблем с более сильным северным соседом. Это облегчило задачу иракским войскам, хотя у Кувейта в любом случае не было шансов противостоять такому численному превосходству, и страна была бы оккупирована почти так же быстро даже при мобилизованной армии.
Возмущенное наглым применением силы против небольшого государства, а также озабоченное стабильностью поставок нефти (а также дальнейшими действиями Саддама Хусейна в том случае, если его военная авантюра останется безнаказанной), международное сообщество сформировало коалицию, в состав которой входили военные контингенты из разных стран. В конечном итоге в Саудовской Аравии была сконцентрирована армия численностью 700 тысяч человек, в задачу которой входило освобождение Кувейта. Несмотря на то, что 60% войск (70% авиации) составляли американцы, в состав коалиции входили подразделения из таких разных стран, как Нигерия, Бангладеш, Аргентина и Пакистан.
Саддам Хусейн упустил благоприятную возможность укрепить свое положение, прежде чем успеют развернуться основные силы коалиции. Если бы сразу после захвата Кувейта он вторгся в Саудовскую Аравию, то встретил бы на своем путь лишь немногочисленные американские подразделения, поддерживаемые саудовской авиацией. Такой удар лишил бы коалиционные войска «стартовой площадки» для вторжения и сделал бы невозможным освобождение Кувейта без десантной операции или вторжения в сам Ирак. Тем не менее Саддам не воспользовался возможностью — в основном потому, что считал возможным легитимизировать захват Кувейта, что было бы трудно сделать в отношении более сильного южного соседа. Кроме того, он, по всей видимости, полагал, что американцы недостаточно сильны и не будут сражаться за Кувейт, но могут заступиться за Саудовскую Аравию.
Единственным военным опытом Саддама была восьмилетняя война с Ираном, которую он в конечном итоге выиграл, приказав своим войскам отступить и заманив иранцев в смертельную ловушку. Остановленные серьезными преградами и охваченные с флангов занявшими заранее подготовленные позиции танками и артиллерией, молодые и неопытные иранские солдаты были безжалостно уничтожены.
Саддам планировал придерживаться в Кувейте примерно такой же тактики, и пока шли различные переговоры и выдвигались дипломатические инициативы, иракские войска строили мощные оборонительные укрепления, готовясь к тому, что диктатор называл «матерью всех битв». Более чем 200тысячная армия, в состав которой входили элитные подразделения республиканской гвардии, воздвигли огромные стены из песка в десятки метров толщиной, увенчанные рядами колючей проволоки и защищенные спереди минными полями и рвами с нефтью, которая поджигалась в случае атаки противника. Существовала также опасность применения Ираком химического оружия (такие случаи уже имели место в 80-х годах во время ирано-иракской войны), и Саддам хвастался, что враг «захлебнется в собственной крови». Западные средства массовой информации (страсти разжигались кабинетными учеными и вышедшими в отставку высшими армейскими чинами) рассуждали о том, что в первые две недели боевых действий потери коалиции будут огромными, и называли цифру 20—30 тысяч человек.
Командующего силами коалиции американского генерала Нормана Шварцкопфа не испугали эти, казалось бы, непреодолимые оборонительные сооружения. Он не планировал лобовой атаки на иракские позиции, как думал Саддам. Впоследствии генерал писал:
Меня беспокоил защитный барьер, который они выстраивали, а также окопавшиеся за ним войска. Наихудиший вариант — это если бы наши войска пошли в наступление, застряли в колючей проволоке и подверглись химической атаке.
Генерал планировал тайно перебросить американские, британские и французские части численностью 200 тысяч человек на 300 миль западнее и нанести удар, который он назвал «хуком слева», проникнув в глубь иракской территории, чтобы отрезать пути подхода резервов и отступления, а также неожиданно атаковать правый фланг позиций иракской республиканской гвардии. На одном из брифингов он сказал:
Война в пустыне — это мобильная война... Здесь нельзя нарисовать на песке прямые линии, окопаться, а затем говорить, что я буду защищать эти позиции до последней капли крови.
Составной частью плана командующего была также «бомбовая война», которая предполагала налеты авиации на тыл противника, чтобы нарушить снабжение его армии, вывести из строя командные пункты и средства управления войсками, изолируя передовые части.
Поэтому 16 января операция «Буря в пустыне» началась с самой мощной после атомных бомбардировок 1945 г. демонстрации возможностей авиации. В течение следующих пяти недель непрерывным бомбежкам подверглась территория самого Ирака, а также позиции иракских войск в Кувейте; на противника было сброшено более 90 тысяч тонн бомб, а в день совершалось около 3000 боевых вылетов. Авиаударам подверглись радарные установки, аэродромы, штабы и передовые позиции, в результате чего было уничтожено около 35% иракской авиации, а также от 40 до 50% танков и артиллерии.
Вдохновленный примером Монтгомери, который ввел в заблуждение Роммеля относительно места предполагаемого наступления, Шварцкопф разработал собственный хитрый план, как обмануть Саддама и заставить его думать, что главный удар будет нанесен с моря и с фронта. 17 тысяч морских пехотинцев открыто отрабатывали приемы десантной операции, а армада из 31 военного корабля патрулировала побережье. Одновременно 460 человек патрулировали кувейтскую границу, имитируя передвижение полноценной 16тысячной дивизии — они имели с собой громкоговорители, имитирующие шум танковых двигателей, а также макеты танков и артиллерийских орудий.
23 февраля — Саддам в это время абсолютно не представлял, что происходит по ту сторону границы — американские, британские и французские подразделения предприняли массированный фланговый бросок в восточном направлении. На следующий день, когда американские и арабские части начали фронтальную атаку иракских оборонительных рубежей в отдельных точках, передовые части коалиции проникли в глубь иракской территории и обошли фланг противника вдоль реки Евфрат.
Якобы неприступные укрепления были преодолены безо всяких усилий. После того как авиация союзников напалмом сожгла нефть в траншеях иракцев, а другие рвы были засыпаны землей при помощи танков, снабженных бульдозерными ножами, наступающие подразделения коалиции проделали проходы в тщательно выбранных слабых местах и, не встретив сопротивления, прорвали оборону противника.
Застигнутая врасплох, иракская оборона буквально рассыпалась на части. 27 февраля был освобожден Эль-Кувейт, и крупные силы коалиции отрезали остаткам иракских войск пути к отступлению. Продолжение военных действий было бы равнозначно избиению, и президент Буш отозвал войска. За три с половиной дня было разбито 29 иракских дивизий и уничтожено 3000 танков. «Мать всех битв» продолжалась лишь 100 часов. Впоследствии Шварцкопф вспоминал:
На третьи сутки... мы поняли, что разбили их... это должно было стать второй битвой при Каннах, полным уничтожением противника.
Саудовская Аравия
Сражение было выиграно в основном потому, что Саддам был убежден, что основной удар последует с фронта и со стороны моря, и его войска заняли стационарные позиции, прикрывая эти направления. Он считал, что атака с запада невозможна и что коалиции не удастся быстро и незаметно перебросить такое количество войск, которое необходимо для наступления. Он проигнорировал одно из основных правил обороны — защищать фланги. В заключение еще раз дадим слово генералу Шварцкопфу:
Когда мы поняли, что противник не может нас видеть, мы начали массированную переброску войск на запад... потому что в это время большая часть его армии была сосредоточена в другом месте, а после начала воздушной операции он уже не мог помешать нам, даже если бы обнаружил наши
передвижения. На западе тоже были иракские части, но они не имели ни возможности, ни времени построить заграждения, которые были якобы абсолютно непреодолимыми для танков.
Защита флангов в бизнесе
Коммерческий эквивалент защиты флангов во время боевых действий представляет собой выявление слабых мест, которые могут стать объектом вероятной атаки конкурентов, а также возведение защитных барьеров в этих пунктах или агрессивные действия в ответ на реальную атаку. Долговременный успех известных компаний зависит от их способности распознать угрозы со стороны конкурентов в тот момент и именно там, где они возникают. Можно привести многочисленные примеры компаний (и целых отраслей), которые были уничтожены потому, что не смогли должным образом отреагировать на атаки конкурентов, новичков или даже замещающих товаров.
Компании должны не только отказаться от самоуспокоения перед лицом атак конкурентов, но и предпринимать атаку на самих себя изнутри — еще до того, как последует внешнее нападение. Компания должна знать сильные и слабые стороны своих товаров и услуг лучше, чем ее конкуренты (иногда это ей не удается из-за самодовольства или высокомерия), и честное их признание позволяет определить направления атак конкурентов. Это цена? Качество? Простота использования? Сервис? Надежность? Доставка? Ассортимент? Скорость?
Что бы это ни было, вы можете не сомневаться, что если вы способны выявить слабые места сегодня, то конкурент обязательно обнаружит их в будущем. Это не обязательно случится завтра, на следующей неделе или в следующем месяце, но рано или поздно это все равно произойдет. Вполне возможно, что именно в этот момент кто-то где-то планирует действия, которые ослабят ваши позиции на рынке. Что вы будете делать, когда это произойдет?
Если вы не в состоянии определить наиболее вероятные направления атак конкурентов и не знаете, что будете делать, столкнувшись с ними, значит, вы недостаточно хорошо справляетесь со своей работой. Хороший генерал не станет ждать часа нападения врага, чтобы соответствующим образом организовать оборону. Он изучает местность, определяет наиболее вероятные направления атаки, а затем сосредоточивает свои войска таким образом, чтобы взять под контроль эти участки.
И действительно, лучше не давать шанса конкуренту и не дожидаться его атаки, а самому предложить новый товар или услугу, тем самым «атаковав самого себя». Большинство компаний с неохотой идут на подобный шаг, потому что это неминуемо ведет к вытеснению с рынка уже существующих товаров и услуг, но в этом случае это все-таки дело ваших собственных рук, а не кого-то еще.
Предположим, вы оказались в ситуации, где вам обязательно должны прострелить ногу (например, по приговору суда в какой-то варварской стране). Если бы вам предоставили выбор: сделать это самому или довериться официальному палачу, — что бы вы предпочли? Лично я сделал бы это сам, взяв мелкокалиберный пистолет и отстрелив себе мизинец на ноге. Доверив исполнение приговора палачу, вы могли бы лишиться целой ступни или даже ноги — если бы он воспользовался обрезом!
Нежелание компании Nintendo предлагать на рынке 16битную приставку, которая могла бы конкурировать с приставкой Sega, привело к тому, что Sega обеспечила себе трехлетнюю монополию в этом секторе рынка. В Великобритании целая отрасль по производству мотоциклов исчезла из-за того, что недооценила угрозу, исходившую из Японии; такая же участь едва не постигла HarleyDavidson. Детройтская «большая тройка» автомобильных компаний проигнорировала аналогичную угрозу, посчитав, что «маленькие машины никогда не приобретут популярности и что людям нужны машины, которым галлона горючего хватает всего на пять миль», — и это в тот момент, когда после нефтяного кризиса середины 70-х годов цены на бензин стремительно взлетели вверх.
Защита флангов: Kingfisher против WalMart
Несмотря на то, что Kingfisher (британская розничная фирма, владеющая такими марками, как Woolworth, Superdrug, Comet, MVC и B&Q) отрицает это, неудача ее слияния (читай: поглощения) с Asda обусловлена страхом крупнейшего в мире розничного торговца, компании WalMart.
В последнее десятилетие розничная торговля приобрела глобальный характер — после того, как наиболее успешные фирмы стали внедрять свои передовые технологии в других странах. Самая успешная розничная компания в мире WalMart недавно открыла свои магазины в Германии и, по слухам, собирается сделать то же самое в Соединенном Королевстве. WalMart — это многопрофильная розничная фирма, владеющая огромными дисконтными магазинами, в которых покупатель может найти все, что пожелает, по минимальной цене. Сочетание широкого ассортимента, низких цен и первоклассного сервиса позволило компании завоевать любовь американских потребителей. В апреле 1999 г. ее рыночная стоимость составляла 131 миллиард фунтов стерлингов, что в два раза превышает рыночную стоимость ее ближайшего конкурента, американской компании Home Depot (58 миллиардов фунтов).
Woolworth также является многопрофильной розничной компанией, но ее ограниченный ассортимент и расположенные в основном на центральных улицах магазины не идут ни в какое сравнение с гигантскими торговыми комплексами американцев. B&Q, Comet, МУС и Superdrug способны конкурировать с WalMart в своих областях, но каждая из них продает товары в своих магазинах, тогда как WalMart предлагает универсальные торговые центры.
Компания Kingfisher недавно открыла свой первый гигантский универмаг, расположенный в пригороде Эдинбурга и получивший название Big W, в котором под одной крышей объединились все розничные сети торговой фирмы, однако по сравнению с торговыми комплексами WalMart у него есть один недостаток — отсутствие в продаже продуктов питания.
Розничная торговля продуктами питания была основой быстрого роста WalMart — по той простой причине, что она обеспечивала приток клиентов. Покупатель приходит в магазин «Сделай сам» или магазин электротоваров не I сколько раз в год, а в продовольственный магазин еженедельно, и именно это делает розничную торговлю продуктами питания такой важной. Покупая запас продуктов на неделю, посетитель магазина обычно заодно приобретает разнообразные хозяйственные мелочи.
Некоторые критиковали компанию Kingfisher за то, что ее выбор пал на Asda, четвертого по величине розничного торговца, но эти критики были неправы. Средняя площадь торговых точек компании Asda составляла 42 тысячи квадратных футов, то есть в два раза больше, чем у лидера этого сектора рынка Tesco (20 тысяч квадратных футов). Кроме того, у фирмы была самая большая доля непродовольственных товаров, и половина из ее 9 миллионов футов общей торговой площади была отдана именно им; особым успехом пользовались отделы одежды, предложенные Джорджем Дэвисом, основателем компании Next.
Слияние с Asda сделало бы Kingfisher четвертой по величине розничной фирмой мира с рыночной стоимостью в 17,3 миллиарда фунтов стерлингов. Конечно, она по-прежнему значительно уступала бы WalMart, но имела бы преимущество оборонительных позиций, а покупка Asda позволила бы защитить фланги и укрепить оборону в самом слабом месте.
К несчастью для Kingfisher, объявление о слиянии побудило WalMart повнимательнее присмотреться к Asda, и увиденное произвело благоприятное впечатление. Действуя быстрее, чем могла даже предположить медлительная Kingfisher (соглашение между Kingfisher и Asda обсуждалось в течение нескольких лет), она предложила 6,7 триллиона долларов наличными, что для акционеров Asda выглядело гораздо привлекательнее, чем туманное соглашение о слиянии, и увела компанию прямо из-под носа конкурента.
Honda против HarleyDavidson
В конце 50х годов XX века фирма HarleyDavidson занимала ведущие позиции на американском рынке мотоциклов. За 50 лет своего существования она вытеснила своих американских конкурентов и контролировала 70% рынка США. Для большинства байкеров мотоцикл Harley был олицетворением Америки.
В 1959 г. компания Honda приняла решение проникнуть на американский рынок, и многие комментаторы считали, что соперничество с Harley — это нечто вроде атаки камикадзе или коммерческого самоубийства. Вероятно, лобовая атака на HarleyDavidson действительно была бы самоубийственной, поскольку меньшие по размерам мотоциклы Honda не могли понравиться традиционным клиентам компании, хотя качество их было выше.
Поэтому в борьбе с HarleyDavidson Honda избрала стратегию разрушения материально-технического обеспечения противника. Кроме того, она решила предпринять атаку в той области, где сила конкурента и преданность традиционных клиентов из числа американских байкеров не имели никакого значения. Honda увидела слабость конкурента в следующем. Рынок мотоциклов в США за последние годы рос не так быстро, как мог бы, и причина отчасти состояла в том, что мощный HarleyDavidson мог стоить больше автомобиля, а отчасти в негативном имидже мотоциклиста.
Большая часть населения Америки никогда не имела мотоцикла и считала байкеров затянутыми в кожу дегенератами, как в фильме Марлона Брандо «Дикарь». Этот негативный образ усиливался тем, что большая часть представительств HarleyDavidson располагалась на окраинах j городов. Негативный имидж был важным фактором доминирования компании на существующем рынке, где клиентам нравилось, что их считают «плохими парнями», но он же являлся и тормозом к расширению рынка.
Открытая стратегия лобового столкновения с компанией HarleyDavidson не имела шансов на успех. Поэтому Honda сначала заняла плацдарм, сконцентрировавшись на секторе рынка, проигнорированном конкурентом. Это были респектабельные учащиеся колледжей, которые отчаянно хотели иметь собственное транспортное средство (а не машину отца), но не могли пока позволить себе автомобиль.
В Японии, небольшой перенаселенной стране с загруженными дорогами, мотоциклами ежедневно пользовались миллионы «нормальных людей», считая их удобным и недорогим средством поездки на работу или в колледж. Honda считала, что американский рынок тоже готов к такому взгляду на мотоцикл. Однако за первый год было продано всего 167 мотоциклов, и компания HarleyDavidson высмеивала как товар конкурента, так и его подход, якобы неприемлемый для американской публики. Компания Harley сама дважды пыталась предложить на рынке мотоцикл с небольшим объемом двигателя (в 1925 и в 1949 гг.) и оба раза потерпела неудачу; этот печальный опыт послужил основой для вывода, что ничего сделать нельзя и что затея Honda тоже обречена на провал. Однако предыдущие неудачи отчасти объяснялись тем, что цена новых мотоциклов была ненамного меньше, чем у традиционных, и покупатели считали, что они не стоят таких денег.
Honda же позиционировала свои мотоциклы как недорогое и экономичное средство транспорта, идеально подходящее для студенческих кампусов, испытывающих трудности с парковкой. Это уже был совсем не тот негативный имидж, ассоциировавшийся с мотоциклами, и компания использовала в рекламе милых, аккуратно подстриженных молодых людей, летящих к счастью на мотоциклах Honda.
Реклама была направлена не на традиционных владельцев мотоциклов, а на молодежь в возрасте от 16 до 26 лет, которая до этого даже не задумывалась о покупке мотоцикла или которая отвергала эту идею из-за дороговизны. И Honda преуспела в этом — почти треть первых покупателей мотоциклов составляла молодежь в возрасте до 20 лет. Кроме того, Honda предлагала более широкий диапазон моделей и цветов, чем HarleyDavidson (14 в 1965 г.).
Honda вычислила, что Harley не сможет успешно конкурировать с ней своим традиционным товаром и подходом, потому что именно преимущество на существующем рынке — то есть имидж пропахшего машинным маслом крутого парня — было недостатком на новом. Компания HarleyDavidson оказалась неспособной ответить конкуренту, но сохраняла самодовольство, поскольку общие изменения на рынке мотоциклов не слишком угрожали ее продажам.
Однако после того, как Honda добилась признания качества своих мотоциклов, значительно превосходившего качество HarleyDavidson, она сосредоточила усилия на следующем секторе рынка — в полном соответствии со стратегией разрушения материально-технического обеспечения противника. Она предложила более мощные машины, напрямую конкурировавшие с Harley, и дала возможность новым клиентам, желавшим приобрести более дорогие мотоциклы с большим объемом двигателя, остаться верными марке Honda.
Результаты этой стратегии говорят сами за себя. В 1964 г. Honda продала 270 тысяч мотоциклов, а в 1965 г. захватила 80% рынка. Расширился и сам рынок. Если в 1960 г. во всех Соединенных Штатах насчитывалось 400 тысяч зарегистрированных мотоциклов, то в 1964 г. их было уже 960 тысяч. В 1966 г. эта цифра увеличилась до 1,4 миллиона, а в 1971 г. — до 4 миллионов. Несмотря на то, что часть этого расширившегося рынка приходилась на HarleyDavidson, быстрый рост объемов производства компании привел к снижению и без того неважного качества, в результате чего ее доля на рынке резко упала.
Традиционные преимущества Harley на этом новом и быстрорастущем рынке были просто не нужны, и когда доля Honda в конечном итоге уменьшилась, ее потеснил не HarleyDavidson, а другие японские производители. К 1977 г. доля HarleyDavidson на рынке мотоциклов уменьшилась с 70 до 6% — преимущественно за счет того, что Honda намеренно выбрала стратегию наступления в тех секторах рынка, где традиционные сильные стороны американской компании не играли никакой роли. Вместо того чтобы сопротивляться и яростно защищать «родную землю», компания HarleyDavidson пала жертвой собственного самодовольства, высокомерия и тщеславия, отказавшись всерьез воспринимать действия японского конкурента. Результат такой политики оказался катастрофическим — компания оказалась на грани банкротства.
Тем не менее реакция на атаку конкурента должна быть адекватной. Атакуя уже существующие товары и услуги, компаниям необходимо соблюдать осторожность, чтобы «вместе с водой не выплеснуть ребенка». По всей видимости, наиболее ярким примером такой ситуации может служить запуск на рынок компанией Coca-Cola своего нового продукта под названием New Coke.
В 70-х годах XX века компания Pepsi стремительно развивалась и постепенно сокращала разрыв с Coca-Cola. Рекламные ролики компании, адресованные «поколению пепси», утверждали, что результаты слепого тестирования выявили предпочтение потребителей их продукту в соотношении 3:2. К концу десятилетия Coca-Cola сохранила за собой 24% рынка прохладительных напитков, тогда как доля Pepsi составляла 18%, но к 1984 г. разрыв уменьшился до 3% (в действительности Соса на 2% отставала от Pepsi по уровню продаж в бакалейных магазинах). Усугубляло ситуацию то обстоятельство, что на рекламу компания Coca-Cola тратила в год на 100 миллионов долларов больше, чем Pepsi.
Проблема, однако, заключалась не только в успешной маркетинговой политике Pepsi. К ужасу компании Coca-Cola, выяснилось, что дело тут и в самом вкусе напитка. Исследования подтвердили верность рекламных заявлений конкурента: при проведении слепых испытаний молодежь действительно предпочитала чуть более сладкий вкус Pepsi. Испугавшись, что ее оригинальный рецепт уже перестал быть «секретным оружием» и что Pepsi в конце концов оттеснит ее на второе место, компания отреагировала тем, что предложила новый продукт, вкус которого напоминал вкус Pepsi и который к 1984 г. обошел конкурента в слепых испытаниях. Чтобы убедиться в этом, компания Coca-Cola организовала самый масштабный из когда-либо проводившихся тестов. Она потратила 4 миллиона долларов, опросив 191 тысячу человек в 13 городах страны. Результат получился следующим: 55% отдали предпочтение вкусу нового продукта.
New Coke была запущена на рынок в апреле 1985 г. с огромной помпой, и через 24 часа уже 81% населения Америки слышал о ее существовании (больше, чем знавших о высадке Нейла Армстронга на Луну через 24 часа после этого события!).
Но затем все пошло вкривь и вкось. Через четыре часа после появления нового товара на полках магазинов в компанию поступило 650 жалоб, а к середине мая количество жалоб достигло 5 тысяч в день. Всего писем и звонков от недовольных набралось около 40 тысяч, и большинство их авторов жаловались на то, что вкус Coca-Cola, этого символа Америки, теперь изменился. В одном из таких типичных писем говорилось:
Я был рад знакомству с вами. Вы были моим другом на протяжении 35лет. Вчера я попробовал новую Coca-Cola. Откровенно говоря, что если я хотел бы Pepsi, то купил бы себе Pepsi, а не Соса.
Привыкшие к традиционному вкусу потребители делали запасы старого продукта, его цена взлетела вверх, и многие даже собирались подать в суд на компанию! К июлю месяцу доля тех, кто отдавал предпочтение новому напитку, снизилась до 30%, и Coca-Cola повторно запустила на рынок оригинальный продукт под маркой Cola Classic. Этот поворот кругом имел такое значение, что телекомпания АВС прервала программу, чтобы сообщить новость телезрителям.
Многие рассматривали произошедшее как рекламную акцию — из-за широкого освещения событий в средствах массовой информации, стоившего компании сотни миллионов долларов, а также поднявшейся волны поддержки оригинального продукта. На этой волне продажи компании в 1985 г. увеличились на 10%, а прибыль на 9 процентов.
Компанию Coca-Cola можно похвалить за то, что у нее хватило мужества поднять руку на «священную корову», то есть на сам рецепт напитка, однако она удивительным образом не сумела распознать, что разница в предпочтениях в соотношении 55:45 является явно недостаточной. Избрав своей целью 55% потребителей (многих из них все же не удалось убедить, и они могли по-прежнему покупать Pepsi), она рисковала настроить против себя те консервативные 45%, которым не понравился новый, более сладкий вкус.
Больший успех принес бы запуск на рынок нового, более сладкого варианта Coca-Cola (как это было с Diet Coke и Cherry Coke), чтобы сам потребитель получил право выбора между двумя отличающимися по вкусу напитками. Тот, кто предпочитал «настоящий вкус», сохранил бы возможность покупать традиционную «Coca-Cola», а у тех, кому нравился вкус «Pepsi», но кто хотел бы сохранить преданность марке, появлялась альтернатива. Политика, к которой прибегла компания, была обречена на неудачу.
Приходит отец домой, а его ребенок плачет. Отец спрашивает ребенка: - Почему ты плачешь? Отвечает ему ребенок: - Почему ты мне папа, а я не сын тебе? Кто же это плакал?
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
