Контроль как функция менеджмента — это вид управленческой деятельности с целью удержания организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при отклонениях.
Созданная в организации система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми реальными показателями.
При этом решаются следующие задачи:
- определение достигнутого уровня;
- анализ причин отклонения от намеченных ориентиров;
- решение о внесении необходимых изменений в деятельность организации;
- оценка роли контроля при принятии решений;
- анализ позитивных и негативных воздействий контроля;
- накопление опыта для последующей выработки целей. Слово «контроль» воспринимается, как правило, негативно и для многих означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. Вследствие подобного устойчивого восприятия контроль относится к числу функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Основная задача управления заключается в обеспечении организации достижения своих целей. Именно на стадии контроля проверяется, насколько проведение различных мероприятий позволило решить поставленные задачи. Для руководителя контроль означает возможность удерживать работников в определенных рамках и обеспечивает подчинение, поскольку ограничения исключают возможность действий, наносящих вред организации. Они заставляют каждого вести себя в соответствии с ее целями.
Контроль тесно связан с планированием, поскольку планирование без контроля бессмысленно, а контроль без планирования невозможен. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с момента формулирования целей и задач и создания организации.
На основе системы целей, предприятия осуществляется стратегическое планирование, затем разрабатываются среднесрочные и текущие планы, далее — конкретные мероприятия, становящиеся основой для заданий исполнителям. После их выполнения осуществляется сравнение между плановыми и фактическими показателями.
Системы контроля с обратной связью обеспечивают выработку управляющих воздействий для изменения «входа», с тем, чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». Руководитель-менеджер, оценивая информацию обратной связи, воздействует на производственную систему, внося изменения, как в ее цели, так и в процесс функционирования.
Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами, и поэтому область применения контроля должна охватывать их полностью. Внутренние факторы — это ситуационные факторы внутри организации: цели, структура, задачи, технология и люди.
К числу внешних факторов относится все, что воздействует на организацию из окружающий среды:
- изменения системы культурных ценностей и многое другое.
Система с эффективной обратной связью обеспечивает поддержание выходных характеристик на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов.
Возникающие отклонения предполагают следующие действия:
- срочное вмешательство в работу предприятия (принятие решений);
- пересмотр планов;
- пересмотр системы целей организации.
Таким образом, объектом контроля служат как результаты деятельности (отклонения между плановыми и фактическими показателями по различным причинам), так и сами методики осуществления планирования и контроля, призванные максимально реалистично отражать деятельность организации в прошлом и будущем.
Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций, поскольку позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до формирования кризиса. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
С помощью контроля выявляются не только недостатки, но и позитивные тенденции в деятельности организации, которые необходимо и дальше развивать. Следовательно, одна из основных функций контроля — всемерное поддержание всего успешного, что способствует развитию и эффективному функционированию организации на рынке.
Составляющие процесса контроля и уровни его применения
Управленческий контроль осуществляется на двух организационных уровнях:
1) оперативный (контроль за производственно-хозяйственной деятельностью, технологическим процессом, контроль качества продукции, осуществляемый на уровне операций);
2) стратегический контроль, определяющий эффективность работы организации, использования ресурсов.
Титы контроля
Выделяют следующие типы контроля: предварительный, текущий, заключительный.
Задача предварительного контроля — проверка готовности организации к началу работы, причем некоторые аспекты контроля могут присутствовать среди других функций управления. К основным средствам осуществления предварительного контроля относится реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.
Предварительный контроль в организациях направлен на области персонала, материальных и финансовых ресурсов:
- персонал: тщательный анализ деловых и профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей. Устанавливаются минимально допустимый уровень образования, стаж работы, проверяются предъявляемые документы, определяется уровень справедливой оплаты, проводится собеседование с претендентами, организуется обучение принятых в организацию сотрудников;
- материальные ресурсы: предварительный контроль связан с выработкой стандартов минимально допустимого их качества, необходимого для производства, с проведением проверок соответствия поступающего сырья выработанным требованиям, выбором поставщиков, обеспечением запасов материалов, необходимых для бесперебойной работы организации;
- финансовые ресурсы: механизм предварительного контроля финансовых ресурсов — бюджет, позволяющий также осуществить функцию планирования. Бюджет обеспечивает уверенность в том, что в случаях необходимости фирма будет располагать необходимыми для ее функционирования и развития средствами. Бюджет также устанавливает предельные уровни затрат, что препятствует перерасходу средств в подразделениях организации.
Предварительный контроль обычно означает контроль посредством внимательного отбора ресурсов или направления развития организации, производственных процессов так, чтобы препятствовать возникновению возможных проблем. На стратегическом уровне предварительный контроль вводится для нацеливания менеджеров на выявление в окружении ключевых изменений, способных повлиять на осуществление долгосрочных целей организации.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ по промежуточным целям, называемым «точками контроля». Чем продолжительнее период выполнения плана, тем больше должно быть число таких точек, а промежутки между ними короче. Это позволяет своевременно выявить отклонения и принять меры к их устранению.
Система текущего контроля включает следующие блоки:
- оценочный, воспринимающий и анализирующий поступающую информацию о внутренних и внешних событиях и определяющий их соответствие тому, что было запланировано;
- механизм корректировки.
Текущий контроль на оперативном уровне призван обеспечить выполнение всех работ и событий в соответствии с планом. Менеджеры стратегического уровня обычно сосредоточивают внимание на квартальных результатах и ключевых точках (например, завершение проекта) для того, чтобы оценить весь производственный процесс и траекторию его развития в целом и, соответственно, внести необходимые коррективы.
Заключительный контроль. Несмотря на то, что заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он имеет важное значение.
Оперативный заключительный контроль выполняет следующие основные функции:
- обеспечивает менеджеров информацией, необходимой для оценки эффективности деятельности, за которую они ответственны;
- его результаты образуют базу для оценки и вознаграждения персонала;
- воздействует на менеджеров, ответственных за обеспечение и осуществление производственного процесса, с целью их активизации.
Заключительный контроль на стратегическом уровне обеспечивает высших руководителей информацией, используемой для корректировки или изменения будущих планов организации и совершенствования процесса стратегического планирования.
Этапы контроля
Контроль представляет непрерывный процесс, проходящий три этапа:
1) установление стандартов и критериев деятельности организации;
2) измерение и сопоставление фактически достигнутых к результатов с нормативными и анализ отклонений;
3) принятие необходимых корректирующих действий.
Первый этап наиболее ярко демонстрирует взаимосвязь планирования и контроля, так как стандарты — это желаемый результат, конкретные цели, которые поддаются измерению и явным образом следуют из процесса планирования. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже станет саморегулироваться.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием:
- временных рамок выполнения каждой работы;
- конкретного критерия (показателя результативности), по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
Хороший стандарт системы контроля состоит в том, что в нем продуманы единицы измерения и содержатся реалистичные допуски параметров цели.
Стандарты и нормативы должны:
- объективно отражать реальность;
- быть выполнимыми в обычных условиях;
- быть гибкими, т.е. регулярно пересматриваться при изменении внутренних и внешних условий;
- отражать все основные стороны работы организации.
Особую трудность составляют те цели и задачи организации, которые трудно поддаются количественному измерению (например, повышение морального уровня, эффективность НИОКР и др.). В данном случае возможно использование различного рода субъективных косвенных показателей, получаемых на основе обследований и опросов.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, нередко становится наиболее заметной частью всей системы контроля и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов и их оценке.
Именно этот этап определяет затраты на осуществление контроля и его эффективность. В коммерческих организациях, если затраты на систему контроля превышают полученную от ее реализации прибыль, такой контроль неэкономичен и непродуктивен. По этой причине правильная организация данной стадии и использование специфических методов становятся основополагающими при решении вопроса о том, стоит ли вообще осуществлять контроль.
Важны следующие моменты:
- система измерений должна соответствовать тому виду деятельности, которая подвергается контролю, при этом единицы измерения должны подвергаться преобразованию в те единицы, в которых выражен стандарт;
- необходимо согласовать скорость, частоту и точность измерений с деятельностью, подлежащей контролю. Измерения должны проводиться с частотой, позволяющей обеспечить высокую вероятность достижения целей (например, безопасности продукции);
- должна быть решена проблема определения по-настоящему важных отклонений, т.е. установлен масштаб допустимых отклонении, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не влечет за собой выработки соответствующих управляющих воздействий;
- следует обеспечить доведение до сведения соответствующего персонала организации, как установленных стандартов, так и достигнутых результатов. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, позволяющем легко принимать необходимые решения и действия;
- необходимо выявить коммуникационные проблемы, возникающие в процессе сбора и распространения контрольной информации, и устранить их. Несмотря на использование современных компьютерных технологий, большая часть информации обрабатывается человеком, что повышает вероятность ошибок и искажения данных.
После вынесения оценки осуществляется третий этап, обычно реализуемый через одну из следующих форм.
1. Поддержание текущего статуса. Когда результаты совместимы со стандартами или отклонение носило эпизодический характер, наиболее приемлемая реакция — признание исполнения, правильности выбранных действий, необходимости лишь незначительных изменений. Для менеджера важна оценка позитивности обратной связи (т.е. признание достижения результата и выражение одобрения), чтобы персонал ясно осознавал важность затрачиваемых усилий и наличие контроля за своей деятельностью.
2. Осуществление регулирования. Процесс, посредством которого осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории за счет устранения отклонений, называется регулированием, а элемент, осуществляющий эти функции, — регулятором. Проводимая корректировка должна быть направлена на устранение настоящей причины отклонения, которую достаточно сложно выявить, поскольку вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов, и большая часть работы в организации — результат объединенных усилий нескольких групп людей. Вследствие этого любое значительное изменение в одном из подразделений затронет всю организацию.
Различают три вида регулирования:
а) с помощью выравнивания отклонений действительного состояния переменных от требуемого (своевременное пополнение запасов, ремонт оборудования);
б) С помощью устранения из окружения системы фактора, выводящего систему из нужного состояния; такой тип регулирования носит компенсационный характер (например, правовые санкции по отношению к поставщику, не обеспечивающие своевременное поступление материалов и комплектующих);
в) с помощью изоляции системы от возмущений (например, создание запасов минимизирует воздействие внешних возмущений).
В каждом случае оцениваются преимущества от принимаемых мер в краткосрочном периоде и последствия в долгосрочном (например, увеличение затрат в будущем).
3. Изменение стандартов. Если результаты значительно отклоняются от стандартов, то другим способом корректировки, используемым в процессе контроля, может стать пересмотр стандартов или планов. Изменение может осуществляться как в сторону повышения, так и понижения. Последнее крайне важно, если установленные стандарты и нормативы выполнить очень трудно, что резко снижает мотивацию персонала к достижению целей. Необходимость радикального пересмотра стандартов — симптом проблем, возникших в процессе контроля либо планирования.
Характеристики эффективного контроля
Эффективность контроля определяется следующими требованиями к его осуществлению.
1. Объяснение персоналу сущности проводимого контроля как корректирующего процесса. Недопущение чрезмерного контроля, который воспринимается персоналом как тактика давления и ограничитель свободы.
2. Обеспечение гибкости, т.е. выбор наилучшего при данных обстоятельствах «стиля контроля», в целях избежания неточности и деспотичности и преодоления сопротивления людей. Не только слабые исполнители противодействуют контролю (чтобы не выявились результаты их плохой работы), но и добросовестные работники сопротивляются контролю, когда оценивают его как неточный, плохо организованный, деспотичный. С другой стороны, гибкость означает своевременное включение в процесс контроля новых факторов и приспособление к происходящие изменениям.
3. Организация взаимосвязей процессов планирования и контроля таким образом, чтобы исключить использование непригодной информации. Это явление наблюдается, например, при подаче завышенных заявок на ресурсы, при установлении заниженных целей и т.д. Все это может привести к упущению важных возможностей для развития организации в связи с практической невозможностью оценки ее реального потенциала.
4. Обеспечение стратегического характера контроля, основанного на абсолютном контроле приоритетных направлений деятельности, даже если они с трудом поддаются измерениям, и специальном механизме контроля в областях, не имеющих стратегического значения.
5. Ориентация контроля на результаты и задачи, стоящие перед организацией, и оценка эффективности контроля с точки зрения достижения целей и возможности осуществления стратегического планирования.
6. Формирование механизма контроля, соответствующего контролируемому виду деятельности и обеспечивающему своевременность. Значение временного интервала определяется с учетом временных рамок основного грана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и их анализ.
7. Контроль должен быть простым и основываться на несложных, но оригинальных методах. Избыточная сложность помимо увеличения затрат ведет к тому, что персонал не понимает и не поддерживает систему контроля.
8. Общие затраты на систему контроля не должны превосходить создаваемые ею преимущества, в противном случае организации следует отказаться от данной системы. Обязательно следует учитывать, что затраты на контроль состоят не только из затрат времени, расходуемого менеджерами и всеми работниками на сбор, передачу и анализ информации, на все виды используемого при этом оборудования и т.п. В контроле скрыто много побочных затрат, например рабочего времени и ресурсов, которые можно направить на решение других задач. Следовательно, контроль экономически оправдан, если отношение затрат к возможной прибыли остается достаточно низким.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
