Сущность групповой динамики, формальные и неформальные группы
Групповая динамика — это межгрупповое поведение. Внутри организаций существуют группы и подгруппы, которые должны сотрудничать для достижения целей организации. Однако они имеют тенденцию конкурировать между собой, даже бороться за ресурсы, статус, самостоятельность и вознаграждение. Противоречия, существующие между индивидуумами, часто проявляются во взаимодействиях между различными группами внутри организации. Группы, как и отдельные люди, стремятся защитить, поддержать и усилить самих себя, что и лежит в основе формирования и развития групп.
Цели индивидуума и группы совпадают, но они отличаются от целей организации. Небольшой конфликт почти всегда неизбежен между индивидуумом и группой, индивидуумом и организацией, отдельными группами и организациями. Группы нередко оказывают сопротивление другим группам, а также факторам, которые они воспринимают как угрозу тому, что они делают и чем владеют. В свою очередь они стремятся к таким группам и факторам, которые могут упрочить их положение.
Люди как личности непредсказуемы; люди в группах отличаются этим еще в большей степени. Членство в группах позволяет удовлетворить важные личные потребности и оказывает чрезвычайно сильное влияние на поведение человека.
Менеджеры создают группы, чтобы добиться выполнения работы. Группы объединяют людей для выполнения конкретной задачи (проектные группы, отделы, секторы, сборочные линии, коллегии, комитеты и т.д.). Рабочие группы могут быть как формальными, так и неформальными.
Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.
Кроме того, люди сами, естественным образом объединяются в группы для защиты своих интересов (профсоюзы, федерации нанимателей, политические партии, группы прессинга). Большинство людей удовлетворяют основную человеческую потребность в принадлежности за счет членства в группах: неформальные группы, спортивные команды, клубы и даже просто рабочие группы.
Неформальные группы — это группы, которые не являются частью формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди, которые или имеют незначительную власть, или вообще не имеют никакой формальной власти в организации. Тем не менее, такие группы могут иметь сильное влияние с точки зрения выполнения работы, что должно учитываться менеджером.
Совместная работа в группе влияет на манеру поведения людей. Необходимость быть частью группы ведет к соотнесению индивидуальных целей и надежд и целей группы, что также изменяет поведение отдельных членов группы. Все группы, даже неформальные, оказывают давление на своих членов, чтобы заставить их соответствовать нормам группы: нормам поведения, одежде, речи, отношению к технике безопасности, производству, сверхурочной работе, целям компании, руководству и т.д. На благополучие менеджера в большой степени влияют нормы группы, которой он управляет, а также то, насколько он может влиять на них. На нормы группы крайне сложно воздействовать извне, если только человек, осуществляющий воздействие, не обладает доверием и уважением группы.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Конфликт между группами — естественное явление. Конфликт может быть полезен, если ведет к большей сплоченности группы и большей решимости в достижении целей. Конфликт между группами управления и рабочими группами может быть разрушительным. Понимание групп и сил, которые формируют группы и влияют на них, очень важно для эффективного управления.
Характеристиками группы являются взаимодействие, наличие общей цели, знание друг о друге.
Группы в организации предназначены для решения следующих задач:
- распределения работы;
- осуществления управления и контроля за работой;
- принятия решений;
- сбора идей и информации;
- обработки информации;
- проверки и ратификации решений;
- осуществления координации и связей;
- усиления чувства ответственности и причастности к делам организации;
- ведения переговоров и разрешения конфликтной ситуации;
- проведения расследований и наведения справок о прошлой деятельности.
Индивид стремится принадлежать к группе в силу необходимости:
- удовлетворения социальных потребностей;
- формирования личности;
- получения помощи и поддержки, необходимых ему для выполнения частных задач, которые не всегда совпадают с задачами организации;
- обеспечения равноправного участия и получения помощи в общей деятельности.
Эффективность деятельности рабочей группы
Эффективность — степень реализации целей группы, а также удовлетворение, которое испытывают члены группы от того, что состоят в ней.
Эффективную работу группы определяют следующие факторы: круг задач, окружение, привходящие факторы (стиль руководства), процессы и процедуры (задачи группы и функции поддержки), схема взаимодействия, мотивация.
Массовый характер производства с распределением мелких операций между работниками и распределением их в зависимости от технологических целей разрушает социальные рабочие группы и ведет к появлению многих симптомов социальной напряженности. Неформальные объединения, возникающие для оказания помощи работниками друг другу, могут появляться только на ограниченных участках работы, неизбежно оставляя некоторых сотрудников изолированными. Люди реагируют, прибегая в целях защиты к мелким обманам относительно учета времени и отчетности о работе. Они соревнуются за лучшие места работы, каждый обвиняет других в несоответствии качества работы требованиям. Прогулы становятся средством компенсации за трудности в работе.
Исследование эффекта технологических изменений обусловило создание концепции рабочих групп не как технической или социальной системы, но как взаимозависимой социальной системы.
Технологические требования налагают ограничения на тип возможной организации работы, который в свою очередь имеет свои собственные социальные и психологические свойства, не зависящие от технологии.
Социальные и технические требования взаимодействуют, и они также должны быть экономически обоснованы. Экономическая составляющая является третьим взаимозависимым аспектом. Достижение оптимальных условий по одному из этих аспектов необязательно приводит к оптимальным условиям для системы в целом, так как возникают осложнения, если другие факторы не соответствуют требуемым значениям. Цель должна состоять в «объединенной оптимизации».
Как правило, в тех же самых технологических и экономических границах, возможно, использовать различные системы организации работы с различными социальными и психологическими эффектами. Это обеспечивает значительные возможности выбора организационных решений, доступных для руководителей, что позволяет им принимать во внимание социальный и психологический аспекты.
Этот подход может быть применен к руководящим ролям. Руководителю недостаточно распределить ряд обязанностей и настаивать на определенном стиле обращения с работниками. Проблемы руководителя возникают из потребности контролировать и координировать систему взаимоотношений «работник — задача» и, в частности, управлять «граничными условиями», т.е. теми видами деятельности этой системы, которые относят ее к большей системе, частью которой они являются. Чтобы это делалось эффективно, необходимо иметь определенное множество заданий, с тем, чтобы было возможно максимизировать автономную ответственность самой группы за ее собственное внутреннее управление, что освобождает руководителя для решения ключевой задачи граничного управления.
Предприятие — открытая социотехническая система. Задача руководства организации в целом — соотнесение всей системы и ее окружения через регулирование граничного обмена, а не за счет внутреннего регулирования.
Руководство, принимающее свое окружение как данное и концентрирующееся на внутренней организации наиболее эффективным образом, выбирает опасный курс. Это не означает, что высшее руководство не должно касаться внутренних проблем, но такое включение должно быть ориентировано на возможности и потребности окружающей среды.
Понятие и типы конфликтов
Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т.д. Вследствие этого сформировалось мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, его необходимо по возможности избегать либо немедленно разрешать, как только он возникнет.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет выявить большее число проблем или альтернатив и т.д. Это делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это повышает эффективность выполнения планов и проектов, поскольку обсуждение этих документов происходит до их фактического исполнения.
Таким образом, последствия конфликта делятся на функциональные, т.е. приводящие к повышению эффективности работы организации, и дисфункциональные, т.е. вызывающие снижение личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности деятельности фирмы. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для этого необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.
В теории менеджмента причины конфликтов были сгруппированы и в качестве наиболее общих выделены:
1) ограниченность ресурсов, которые нужно делить;
2) взаимозависимость заданий;
3) различия в целях;
4) различия в представлениях и ценностях;
5) различия в манерах поведения и жизненном опыте;
6) неудовлетворительные коммуникации.
Типология конфликтов, возникающих в современных организациях, выделяет следующие его основные типы:
- внутриличностные;
- межличностные;
- конфликты между личностью и группой;
- межгрупповые конфликты.
Каждый из типов имеет свою особенность возникновения.
Одна из наиболее распространенных форм внутриличностного конфликта — это ролевой конфликт, когда к одному человеку — сотруднику предъявляются противоречивые требования со стороны его руководителя. Внутриличностный конфликт возникает также при нечетком разграничении прав и обязанностей сотрудников в организации, когда они попадают в двойное или даже тройное подчинение из-за нарушения принципа единоначалия.
Межличностные конфликты распространены в организации. Происходят они чаще всего из-за борьбы руководителей при ограниченности ресурсов, рабочей силы, финансов. Межличностный конфликт представляет столкновение противоположно направленных целей, ролей, ценностей или взглядов участников взаимодействия.
Конфликт между личностью и группой — это конфликт между сотрудником и организацией, в которую он входит. Он возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.
Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами организации или выступает как вертикальный — внутриорганизационный между группами, т.е. между уровнями; горизонтальный, т.е. между подразделениями одного уровня; линейно функциональный и ролевой.
Основные этапы процесса конфликта
С развитием конфликта главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить природу конфликта и «войти» в него на начальной стадии, когда отношения еще предконфликтные.
На этой стадии идет накопление нерешенных проблем, в отношениях появляется напряженность. Начинает складываться конфликтная ситуация, которая включает объекты и субъекты конфликта.
Следует отметить, что независимо от типов большинству конфликтов присуща не только производственная, но и эмоциональная, чувственная основа. Психологический феномен чувства обиды и зависти рассматривается конфликтологами в качестве устойчивого источника возникновения конфликтов.
В следующей стадии, когда происходит обострение противоречий, отношения между субъектами конфликта негативно устойчивы. Могут использоваться интриги, т.е. намеренно нечестные действия.
На третьей стадии субъекты конфликта осознают не только наличие противоречий, но и необходимость их разрешения.
На четвертой стации развития конфликта происходит перерастание конфликта в открытую стадию — инцидент.
Пятая стадия это разрешение конфликта. Шестая стадия — это постконфликтные отношения.
Для состояния постконфликтных отношений возможны три варианта:
- отношения могут улучшиться;
- отношения могут ухудшиться;
- отношения полностью разорваны.
На ход конфликтного процесса оказывает воздействие тип поведения менеджера. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера рассматривается как источник возникновения порой самостоятельного конфликта. Тип поведения руководителя определяется стилем (типом) управления, который обусловливается его личными качествами.
Выделяют следующие пять поведенческих действий руководителей в конфликтной ситуации:
1) сообщение подчиненным, что им необходимо делать;
2) принятие точки зрения, которую выражают окружающие;
3) избегание участия в конфликтной ситуации — синдром «страусовой политики»;
4) выработка умения приспособиться к конфликтам;
5) нахождение оптимального решения, не вызывающего враждебности в отношениях между работниками.
При возникновении конфликта возрастает необходимость выбора типа поведения менеджера, наиболее выгодного для организации.
Последствия конфликта
В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными.
Функциональные последствия — это те условия, которые способствуют достижению целей. К ним относятся: решение проблемы путем, приемлемым для всех сторон; расположенность сторон к сотрудничеству во избежание новых конфликтов и др. Дисфункциональные последствия составляют условия, которые мешают достижению целей. Это неудовлетворенность, плохое состояние духа, меньшая степень сотрудничества в будущем, представление о другой стороне как о «враге» и ее целях как отрицательных и др.
Перечень последствий конфликта наглядно показывает, что конфликт — это не только агрессия и враждебность. Он помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, дает дополнительную информацию. Это в свою очередь может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы происходило до их фактического исполнения. Такой конфликт не может рассматриваться как весьма негативное явление внутри организации — наоборот, он нужен организации для ее гармоничного функционирования.
Методы разрешения конфликтов
Существуют три точки зрения на конфликт:
1. Менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. Задача менеджера — устранить конфликт любым способом.
2. Сторонники второго подхода считают, что конфликт — нежелательный, но распространенный побочный продукт функционирования организации, поэтому менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал.
3. Менеджеры считают, что конфликт неизбежен, необходим и потенциально полезен. Они полагают, что, как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.
В зависимости от того, какой точки зрения придерживается менеджер, выбирается процедура преодоления конфликта. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.
Существует ряд эффективных методов управления конфликтной ситуацией, подразделяющихся на две категории: структурные и межличностные.
К структурным методам относятся:
- разъяснение требований к работе, формирование системы полномочий и ответственности каждого сотрудника и подразделения;
- применение координационных и интеграционных механизмов: формирование цепи команд, полномочий отдельных уровней управленческой иерархии, организация специальных служб, групп сотрудников, проведение совещаний для межфункциональной связи и связи между отделами;
- разработка общеорганизационных комплексных целей и направление усилий всех участников на их достижение;
- формирование справедливой и прозрачной системы вознаграждений, снижающей вероятность возникновения конфликтов.
Особую сложность для менеджера представляет управление межличностными конфликтами.
Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:
1) напористость, настойчивость — характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов и достижение собственных, часто меркантильных целей;
2) кооперативность — характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их потребностей.
Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных стилей разрешения межличностных конфликтов:
1) уклонение — не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий; не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями;
2) сглаживание — не выпускать наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности;
3) принуждение — взять конфликт под контроль, подавляя «противника» по праву начальника;
4) компромисс — удовлетворенность тем, что доступно. Согласие во избежание ссоры;
5) решение проблемы — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения.
В заключение следует отметить, что при выборе методов и способов решения проблемы в конфликтной ситуации между фирмами разных стран свой отпечаток (влияние) накладывают принципы, положенные в основу построения системы управления в каждой из сторон. В первую очередь имеется в виду деятельность совместных с зарубежными партнерами предприятий. Например, в функционирующих в Японии совместных японо-американских компаниях американские при выборе методов разрешения конфликтных ситуаций больше опираются на Американскую ассоциацию специалистов по арбитражу («третейский суд»). Японские компании видят основные функции арбитражной организации в обучении обеих сторон методам ведения дискуссий, решения спорных вопросов и достижения компромиссов.
Командообразование: понятие, основные характеристики, особенности формирования
Развитие командного стиля работы в компании возможно при соблюдении трех условий:
1) формирование управленческой команды;
2) развитие функциональных команд;
3) развитие межфункционального взаимодействия (уровень всей организации, т.е. метакоманды).
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
- Профессиональная команда — группа единомышленников профессионалов, обладающих единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией.
- Формирование эффективной команды — длительный и кропотливый процесс.
- Один из важных элементов этого процесса — «тренинг формирования команды».
Практика и результаты исследований показывают, что командные эффекты, развитые в организации, приводят к долгосрочным рыночным результатам, существенному преимуществу организаций, внедривших командный менеджмент, перед конкурентами.
Для развития командных эффектов используются комплексные методы, направленные на развитие командного духа и развитие навыков командной работы.
Действия, направленные на развитие командного духа, являются неотъемлемой составляющей системы мотивации компании и направлены на решение следующих задач:
- усиление чувства «мы»;
- повышение лояльности персонала к организации;
- создание неформальных содержательных и полезных для компании отношений между сотрудниками;
- создание опыта высокоэффективных совместных действий;
- повышение мотивации на совместную работу;
- более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками;
- создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии компании.
Для того чтобы действия организации по развитию командного духа были эффективными, необходимо обеспечить при их проведении:
- соответствие философии компании (при условии, что философия компании является фундаментом для развития командного менеджмента);
- связь с текущей результативностью и оперативными целями организации;
- активное участие сотрудников организации различных уровней (особенно членов управленческой команды и руководителей среднего звена).
К методам развития командного духа следует отнести проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, издание корпоративной газеты, совместный активный отдых и многое другое. Необходимо сделать акцент на том, что подобные мероприятия лишь развивают и укрепляют командный дух, но не формируют его. Если нет командного взаимодействия, чувства принадлежности сотрудников к единому целому, то корпоративными праздниками и отдыхом построить его не удастся.
Также важно понимать, что спонтанное или несбалансированное формирование отдельных команд в организации, как это зачастую происходит, может принести компании не пользу, а вред.
Таким образом, речь идет не о деятельности по формированию отдельно взятой группы людей в команду единомышленников, а об определенном подходе в построении системы управления организацией, называемом командным менеджментом.
Решению задач по превращению коллектива организации из группы коллег в команду, связанную воедино общим видением и ценностями, способствуют специально разработанные тренинговые программы, которые позволяют сформировать навыки:
- постановки общей цели и принятия ответственности за ее достижение;
- распределения лидерства под задачу и гибкого изменения стиля лидерства в соответствии с особенностями задачи;
- конструктивного взаимодействия и самоуправления;
- эффективного использования сильных сторон состава команды с учетом особенностей их ролевого поведения;
- создания процедур и стандартов взаимодействия;
- передачи знаний и опыта командной работы своим подчиненным.
Тренинги командообразования не следует путать с тренингами повышения командного духа, которые встречаются гораздо чаще, так как не требуют предварительного анализа и фактически являются развлекательными, а не тренинговыми мероприятиями. Основная задача мероприятий по повышению командного духа — поближе познакомить участников групп. Teambuilding имеет целью укрепление позиций компании в бизнесе путем создания и внедрения духа кооперации. Основными задачами этой концепции являются развитие позитивных внутренних отношений в коллективе, чувства уверенности в себе и в членах команды, способности быстро принимать решения в нестандартных ситуациях, выработка настойчивости для решения поставленной задачи, развитие качеств лидерства и инициативы в команде и общее поднятие корпоративного духа.
В настоящее время существуют достаточно много все возможным вариантов проведения корпоративных мероприятий. Это могут быть разнообразные корпоративные события — такие как тренинги, праздники, ролевые игры, РR-элементы, спортивные состязания и др. Тренинги по формированию команды обычно проходят очень динамично, в арсенале организаторов большой набор физических и творческих упражнений. Участникам приходится преодолевать препятствия, строить переправы, исследовать незнакомую местность, развивать какой ни будь проект и т.д. Создаваемые в рамках мероприятий азарт и необычные ситуации направлены на раскрытие как командного, так и личностного потенциала сотрудников компании.
По мнению специалистов, программа профессионального тренинга формирования команды должна удовлетворять определенным требованиям.
Любая команда в стадии своего становления проходит через конфликт.
Причины конфликта могут быть разными, например:
- непонимание и несогласованность целей, когда личные цели сотрудника оказываются для него важнее, чем цели организации;
- непонимание сотрудниками того, что сейчас происходит в организации;
- неверие в возможность достижения общей цели; неспособность подчиняться; неспособность руководить;
- неправильное распределение функций, например, у одного возникает ощущение, что он загружен больше, чем все остальные;
- недостаточно хорошо построенная система делегирования полномочий;
- несогласованность работы подразделений.
Таким образом, эффективный процесс построения команды основан на обеспечении понимания того, для чего, для каких целей нужна команда, регулярной оценке профессионализма персонала, периодической аттестации сотрудников, а также укреплении навыков разрешения и предупреждения конфликтов. Возможно, гораздо эффективнее, удобнее и финансово целесообразнее будет управлять коллективом, не претендующим на сложное имя «команда». Выбор концепции основан на глубоком анализе организации, всех внешних и внутренних процессов, влияющих на ее деятельность.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
