Анализ — одна из основных функцией управления. Он представляет собой процесс всестороннего исследования системы управления, внутренней и внешней среды ее функционирования. Анализ является обязательным инструментом познавательной деятельности руководителя, используемым при исследовании системы управления, позволяющим сопоставить теоретические, нормативные требования к системе, организационной структуре и процессу управления с фактическими характеристиками их выполнения. Качественный анализ практически всегда может выявить расхождения между данными характеристиками. Поэтому он используется в целях обнаружения резервов и сдерживающих факторов стабильного функционирования, сохранения и развития организации или хозяйства общенационального, регионального, локального уровня.
Анализ позволяет установить причины, которые помогают или, наоборот, мешают функционированию системы управления. Используя данные, полученные в результате анализа, можно своевременно принять решения, скорректировать их в случае необходимости и повысить эффективность функционирования системы управления.
В конечном счете, усилия аналитиков должны сводиться к формированию системы управления, деятельность которой согласовывалась бы с внешней и внутренней средой функционирования и не выходила за рамки национальных ценностей и интересов. Такая система должна обеспечивать получение искомых результатов в соответствии с заданными ей параметрами.
Анализ включает совокупность приемов формирования и обработки информации об исследуемой системе управления, позволяющих дать достоверную оценку ее деятельности, состояния и тенденций развития. При подготовке к анализу необходимо, прежде всего, сделать диагностику управляющей системы, выявить ее достоинства и недостатки. Затем следует определить цели и направления деятельности по совершенствованию управления, выявить факторы, затрудняющие эту работу, невостребованные возможности повышения ее качества.
По мере развития и усложнения, организационных структуру управления возрастает значение анализа, расширяется круг приемов и методов, используемых для диагностики системы управления, выбора и аргументации наиболее рациональных путей ее адаптации к условиям внешней и внутренней среды.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Анализ может быть комплексным, т. е. охватывать все базовые элементы системы управления (оргструктура, кадры, информация, технологии выполнения функций управленческого труда, документооборот, методы управления). В зависимости от цели анализа процесс познания может распространяться или на отдельные элементы системы управления, или на всю их совокупность.
Комплексный анализ отличается полнотой исследования управляющей системы. Он осуществляет ее системное исследование в тесной взаимосвязи всех присущих ей элементов, всех подразделений и аспектов деятельности. В силу своих свойств комплексный анализ, по сравнению с обычным, дает основание рассчитывать на более объективную оценку результатов деятельности системы управления. Но комплексный анализ трудоемок и далеко не всегда целесообразен.
В связи с этим нередко ограничиваются выборочным анализом элементов системы управления, обусловливающих по какой либо причине необходимость специального исследования (например, состояние департаментализации, распределение полномочий и ответственности по иерархии управления и др.).
В зависимости от периода, на который распространяется анализ, принято различать перспективный, текущий и оперативный анализ системы управления. Помимо того анализ может быть систематическим, проводимым регулярно, через определенные промежутки времени, или эпизодическим, проводимым по мере возникновения потребности.
Рекомендации, разрабатываемые по материалам анализа системы управления, следует адресовать заинтересованным подразделениям и конкретным исполнителям. При этом обязательно должна быть установлена ответственность исполнителей за своевременное выполнение рекомендаций. Желательно, чтобы на предприятиях, особенно крупных, анализ системы управления осуществлялся специальным подразделением, действующим под непосредственным руководством директора или его первого заместителя.
При анализе системы управления особое внимание должно быть уделено изучению потоков информации, циркулирующей по коммуникационным каналам системы. Вместе с тем при всем значении и полезности этой работы ее необходимо рассматривать с точки зрения решения тех задач, которые стоят перед исследуемой организацией.
Принципы анализа системы управления
Существует ряд основных принципов анализа, использование которых помогает не упустить наиболее существенные факторы, предопределяющие эффективное функционирование системы управления с точки зрения локальных и государственных интересов.
Принцип адекватности целевых установок системы управления ценностным ориентирам народа и государства.
Любая система управления является составной частью механизма упорядочения процессов жизнедеятельности общества. Развитие общества должно осуществляться на основе исконных базовых ценностей, присущих народу и заполняющих все сферы жизнедеятельности людей по мере их духовного развития. Государство поддерживает эти ценности через идеологию, политику, экономику, законодательство и другие инструменты регулирования отношений в обществе.
Цели, стоящие перед обществом, и организация жизнедеятельности народа должны достигаться исключительно на базе ценностных ориентиров, являющихся своеобразным стержнем, пронизывающим все элементы системы упорядочения процессов жизнедеятельности общества, объединяющим и скрепляющим их между собой, обеспечивая тем самым крепкое, державное единство многонационального государства.
Стратегические и тактические целевые установки систем управления субъекта хозяйствования, муниципального образования или региона не должны выходить за рамки национальных ценностей или вступать с ними в противоречие. Они должны находиться в строгом соответствии с ними.
Использование данного принципа дает возможность выявить отклонения систем управления от национальных ценностей народа и настраивать организационную структуру, процесс управления, включая персонал, на соблюдение принципа адекватности целевых установок системы управления ценностным ориентирам народа и государства.
Принцип выявления причинно-следственных связей.
Чтобы успешно управлять, необходим анализ, позволяющий установить и понять причинно-следственные связи функционирования системы, а также весь комплекс обусловливающих их отношений и процессов.
В современном менеджменте на первое место выходят субъектно-объектные отношения, которые существуют в определенным образом организованном пространстве, где и воплощается конкретная идея хозяйствования. Модели организации пространства бывают разными. Они бывают кластерными, а в период перехода от индустриальной к постиндустриальной экономике — сетевыми, существенно снижающими транзакционные издержки.
Уровень организации пространства также различен. Его можно классифицировать на межнациональный (межгосударственный), общенациональный (государственный), региональный, межрегиональный и локальный.
На общенациональном уровне достигаются общественные государственные цели и задачи. Региональный и межрегиональный уровень должен быть представлен комплексом завершенных хозяйственных циклов. Локальный уровень организации пространства представлен устойчиво функционирующими хозяйственными объектами.
Многообразие и дифференциация моделей и уровней организации пространства порождают многообразие правил его использования. На макроуровне это, прежде всего совокупность правил государственного, межгосударственного регулирования и правил саморегулирования рыночных отношений. На уровне организации это соотношение централизма и самостоятельности, делегирование полномочий и ответственности, соблюдение принципов управления и т. д.
Субъектно-объектные отношения складываются как внутри хозяйствующих субъектов, так и во взаимодействии с внешней средой. Внутренние отношения определяются формами взаимодействия субъектов хозяйствования с технологиями объекта хозяйствования и затрагивают нормативно-правовые и управленческие аспекты. Внешние отношения складываются в процессе взаимодействия субъекта и объекта хозяйствования с природной средой, территориальной системой управления, финансово экономической, нормативно-правовой системой.
Проанализируем основные причинно-следственные связи, вытекающие из хозяйственных отношений двух систем управления: бизнеса и государства. Хозяйственные отношения как форма проявления производственных отношений устанавливаются здесь через деятельность субъектов хозяйствования, но они носят объективно обусловленный характер, зависят от природной, социально-трудовой, институциональной и культурной среды, от уровня развития науки и техники. Они осуществляются посредством конкретных хозяйственных связей, обеспечивающих механизм функционирования экономики.
Критерием качества, совершенства хозяйственных отношений и связей между бизнесом и государством служит баланс их экономических интересов, предполагающий удовлетворение интересов данных субъектов хозяйственной деятельности, их взаимосвязь и взаимообусловленность. Для того чтобы частный бизнес стал действительно стратегической силой социально-экономического развития страны, необходимы определенные условия его формирования и функционирования. Потребность в существовании этих условий связана с их ролью в формировании специфических черт бизнеса предпринимательского типа и самого бизнесмена-предпринимателя. Такими ключевыми условиями являются экономическая свобода производителей, потребителей и конкурентные отношения между производителями.
Экономическая свобода характеризуется, прежде всего, свободой выбора субъектами рыночных отношений решений, касающихся входа в данный сектор рынка и выхода из него, продажи или покупки товара; рисковой деятельности и проявления творчества, инициативы. Равные конкурентные условия для всех субъектов рыночных отношений создают такую состязательную среду, которая позволяет им достигать своих целей экономическими методами.
Экономическая свобода и конкуренция могут существовать только на основе частной собственности, частного присвоения условий и результатов производства. Следовательно, для развития предпринимательства в современных российских условиях необходимо было провести разгосударствление и приватизацию государственной собственности.
Трансформация отношений собственности, связанная с переходом от государственной формы собственности к частной (в ее различных разновидностях), формирует социально-экономическую основу возникновения многообразия организационно-правовых форм хозяйствования, создает необходимые предпосылки для соблюдения принципов экономической свободы субъектов рыночных отношений, формирования конкурентной среды.
Одним из важнейших экономических условий развития предпринимательства является первоначальный капитал, способный обеспечить стартовый рывок в бизнес. В создании социально-экономических условий для функционирования частного бизнеса определяющую роль играет государство. Государство законодательно решает вопросы проведения приватизации государственной собственности, определяет правила создания различных организационно-правовых форм хозяйствования, направления оказания материальной и финансовой помощи вновь организованным в сфере экономики структурам. Все это государство осуществляет в рамках действующей нормативно-правовой базы хозяйствования.
Принцип идентификации системы управления.
Неоднородность усилий государственного регулирования или нарушение координации между рыночными и государственными регуляторами ведет к наличию в рамках одного и того же хозяйства сфер, где одновременно действуют рынок, командная система и система двухсторонних связей. В результате в рамках той или иной модели пространственной организации могут функционировать и простые, и сложноорганизованные системы управления. В ходе анализа весьма важно определить характер исследуемой системы управления.
Простые системы управления легко поддаются изменениям и адаптируются к внешней среде. Демократизация экономики, развитие рыночных отношений обусловливают появление множества субъектов хозяйственной деятельности, которые идентифицируются как простые системы управления. Они охватывают значительные пространства и используют его ресурсы. Одной из ключевых проблем национального, регионального и локального уровня управления является анализ систем управления таких субъектов хозяйственной деятельности, с целью выявления масштаба занимаемого ими пространства и оценки состояния воспроизводства потребляемых природных ресурсов.
Задача анализа заключается в том, чтобы каждый субъект хозяйственной деятельности как пользователь пространства и его ресурсов четко представлял масштаб своей преобразовательной деятельности, ее негативные последствия для внешней окружающей среды и размер требующейся от него в связи с этим компенсации. Такой подход позволяет упорядочить эколого и социально-экономические отношения между субъектами хозяйственной деятельности в их активных рыночных связях, сохранить природную среду обитания человека.
Сложноорганизованным системам управления нельзя навязывать пути развития. Они обладают способностью саморазвития и из состояния хаоса выходят собственными силами. Из хаоса может самостоятельно развиться организация, адаптированная к изменившимся условиям внешней и внутренней среды, при этом, как правило, существует несколько путей такого развития.
Прежде чем предпринять попытку мягкого управленческого воздействия на сложноорганизованную систему, необходимо проанализировать и понять ее топологическую конфигурацию, закономерности и условия протекания быстрых, лавинообразных процессов распада и процессов, самостимулирующегося роста, а также сформулировать требования, соблюдение которых позволит сохранить стабильность развития системы.
Принцип овладения культурой организации для адекватного осознания и решения задач анализа необходимо овладение культурой организации, где последняя представлена особой субкультурой со своими ценностями и нормами корпоративного поведения. В таком случае анализ будет выступать в качестве средства, способствующего рационализации целенаправленной деятельности организации, смягчению и предотвращению возникающих при этом противоречий, достижению ее функциональных и социальных целей.
Методы анализа системы управления
Методы анализа системы управления разнообразны. В каждой ситуации конкретный метод и приемы анализа выбираются с учетом специфики предусмотренных целей и задач. В числе распространенных методов анализа отметим следующие: метод системного анализа, метод сценариев, метод экспертных оценок, метод «мозговой атаки», метод функционального анализа и др. С их помощью даются качественные и количественные оценки анализируемой системе управления.
Методы анализа различных элементов (аспектов) деятельности управляющей системы выбираются исходя не только из их специфики, но и из условий их функционирования. Системный анализ управляющей системы позволяет наилучшим образом выявить недостатки организации, основные факторы, препятствующие эффективности ее работы.
Наиболее всеобъемлющим и перспективным признается метод системного анализа, который предполагает описание объекта исследования в системных категориях. При этом анализируемый объект рассматривается в качестве подсистемы крупной хозяйственной системы, а в подсистеме, в свою очередь, выделяются относительно самостоятельные подразделения (подсистемы). Такой подход значительно облегчает установление иерархии целей и критериев оценки исходя из целевой функции системы. Общая цель большой системы (если она в данном случае существует) трансформируется в цели ее подсистемы в соответствии с иерархической структурой и достигается посредством достижения подцелей.
Отсюда следует, что объектом анализа в управляющей системе может служить как сама система в целом, так и отдельные ее подразделения (подсистемы). Вместе с тем к анализу системы управления, являющейся подсистемой большой системы, нужно подходить, учитывая характер большой системы (организационная, конкретно-рыночная и др.). Совокупность элементов, образующих подсистему предприятия (оргструктуры, кадры и пр.), анализируется с учетом всех взаимосвязей. В каждом конкретном случае метод системного анализа столь плотно накладывается на базовую модель оргструктуры управления, что в абстрагированном виде воспроизводит, по сути, основные характеристики последней.
До начала анализа необходимо располагать достаточно ясной идентификацией исследуемого объекта. На начальном этапе производится анализ структуры системы и ее внешних связей, а также существенных связей между сопряженными подсистемами и полномочными организационными подразделениями. При решении этих задач следует использовать метод сценариев. Далее следует этап определения целевых установок, а затем — этап разработки вероятных вариантов их достижения (для этого составляются аргументированные логические или математические модели).
В подобных случаях важно руководствоваться принципами и технологиями управления в условиях риска и неопределенности. В связи с этим специальное внимание следует уделять этапу соизмерения затрат и результатов (расчет необходимых ресурсов по каждому варианту достижения цели и ожидаемой эффективности их использования). Заключительный этап желательно посвятить анализу перспектив, связанных с выполнением проекта, в контексте не предугадываемых изменений рыночной конъюнктуры и возможности обеспечения соответствующей гибкости проекта.
Рациональное построение каждого из этапов процесса системного анализа возможно только при наличии, постоянном наполнении и корректировке информации, способной удовлетворять требованиям, исходящим именно из данного решения. Особое внимание следует уделять информации, используемой при анализе «чувствительности». Такой анализ осуществляется с целью облегчения выявления тех параметров проблемной ситуации, к изменению которых прогнозируемое решение наиболее чувствительно.
При проведении анализа широко используется метод экспертных оценок. Многие специалисты ценят его столь высоко, что склонны считать его высокоэффективным универсальным методом, в равной мере пригодным как для выработки решения, так и при изучении проблем. При этом экспертные оценки не заменяют расчетов, а лишь позволяют упорядочить разнообразную информацию для лучшего понимания сложных проблем и успешной подготовки рациональных решений.
Практика подтверждает эффективность результатов, получаемых на основе мнений высококвалифицированных экспертов, вооруженных современными научными методами.
Различают ведомственную и вневедомственную экспертизы. Компетенцию ведомственной экспертизы принято ограничивать комплексом проблем определенной системы. Решение проблем, выходящих за ее границы, а в ряде случаев также спорных и конфликтных проблем, в принципе входящих в компетенцию ведомственной экспертизы, производится вневедомственной экспертизой. Последняя приобретает особое значение в силу того, что выводы руководителей, а также находящихся в их подчинении специалистов порой выражают интересы данной системы в большей степени, чем это допустимо. Несомненно, что использование внешних консультантов является средством лучшего обоснования управленческих решений.
Нелишне заметить, что привлечение специалистов к экспертизе не снижает, а, наоборот, повышает требования к деловой компетенции руководителя. Дело в том, что руководитель, принимающий решение, обязан проверить работу специалистов, изучить акт экспертизы, убедиться в обоснованности содержащихся в нем выводов, определить правомерность применяемых экспертами методов. Значит, руководитель в отличие от эксперта, представляющего только компетенцию, обладает и властью, и научной компетенцией.
Для проведения экспертизы проблемной ситуации группа исследователей формируется в каждом отдельном случае на основании специального распоряжения. В состав группы обычно включаются руководитель (либо иное компетентное лицо), функциональные специалисты и внешние консультанты.
Предполагается, что каждый эксперт обладает глубокими специальными знаниями в области менеджмента, экономики, а также опытом их практического применения. Экспертом может быть отдельное лицо или соответствующий орган, которому предоставлено право проводить исследование спорных и проблемных вопросов с целью формирования беспристрастного заключения.
Заключение эксперта состоит, как правило, из трех частей: введения, исследования и выводов. Введение дает ответы на вопросы, кто, где, когда и в связи, с чем организует и проводит экспертизу; во второй части фиксируются объект, подлежащий исследованию, методы, применяемые в ходе исследования, и данные, установленные в результате исследования; в последней части содержатся выводы, рекомендации, предлагаются практические меры. Выводы формулируются в категорической («да», «нет») или вероятностной (предположительной) форме.
В соответствии с этой общей целевой установкой в функции группы экспертов входят: определение объекта экспертизы; выбор характеристик объекта, подлежащих исследованию; выделение экспертов и определение способа их опроса; составление вопросника, а также таблиц или анкет экспертной оценки; анализ дополнительной информации; окончательная обработка мнений экспертов и выдача рекомендаций. Конечный результат экспертизы — данные (числовые и нечисловые), полученные в процессе исследования и используемые при разработке решения.
Экспертиза осуществляется на основе информации, характеризующей работу объекта. Но если представлена информация по проблемам, как правило, не имеющим прецедентов, с трудноизмеримыми качественными характеристиками, то экспертиза осложняется. Поэтому информация, предоставляемая экспертам, призвана в достаточной степени объективно отражать исследуемый объект.
Экспертиза должна основываться на исследованиях, использующих как формальные, так и неформальные источники сведений. Опыт показывает, что целесообразно предварительно узнать мнение экспертов об объеме тех сведений, которые можно получить из формальных источников, а затем — о характере и формах конкретных социологических исследований, чтобы получить нужную информацию из неформальных источников. В результате исключаются стандартные жалобы экспертов на то, что предоставленный в их распоряжение материал недостаточен для эффективной работы.
Экспертный анализ проводится в несколько этапов в следующей последовательности:
- точное изложение проблемной ситуации; определение допустимых изменений характеристик объекта, вычленение и оценка факторов, стимулирующих или тормозящих его развитие;
- расчленение (декомпозиция) объекта на составляющие его подсистемы и их ранжирование по значению;
- установление факторов, влияющих на каждую подсистему, и связей между ними;
- выбор методов изучения подсистем;
- получение с помощью этих методов промежуточных прогнозов и под прогнозов, касающихся выделенных подсистем;
- аранжировка, синтез, стыковка и согласование полученных данных;
- формулировка комплексной концепции в виде совокупности аргументированных положений и количественно определенных показателей;
- завершение исследования;
- передача руководителю системы итоговой информации, верифицированной руководителем группы экспертов, для использования при окончательном обосновании и принятии управленческого решения. Объекты экспертизы являются, как правило, сложными системами, для исследования которых необходимо объединение усилий экспертов различных специальностей. В общем, состав экспертов должен быть таким, чтобы каждая проблема рассматривалась, как минимум, двумя экспертами — специалистами по исследуемому вопросу. Минимально необходимое число экспертов устанавливается исходя из задачи обеспечения репрезентативности их оценок. Для выявления компетентности экспертов руководствуются эмпирическими правилами, согласно которым принимаются во внимание занимаемая должность, опыт работы, мнение о них ряда специалистов того же профиля, результативное участие в дискуссиях и т. д.
Следует отметить, что экспертные оценки, выполненные в разное время даже одним специалистом, могут значительно отличаться друг от друга. Объясняется это многими психологическими и физиологическими особенностями человека, скажем переключением его внимания на другие проблемы, изменением круга его должностных обязанностей, воздействием окружающих лиц и обстоятельств, дополнительной и новой информации. Поэтому перед использованием необходимо проверить качество экспертных оценок.
Для этого рекомендуется установить параметры, характеризующие степень согласованности суждений и репрезентативность оценок экспертов, а также их компетентность. Иначе говоря, нужно просмотреть и отсортировать выходные данные экспертного исследования, сообщить и интерпретировать мнения экспертов, дать оценку их выводам и предварительным рекомендациям. При этом учитываются: ответил ли эксперт на все поставленные перед ним вопросы; являются ли его ответы полными; достаточно ли глубоко исследованы представленные на экспертизу материалы; нет ли противоречий между выводами и рекомендациями эксперта; достаточно ли аргументировано заключение эксперта с точки зрения области его знания.
Предварительные, оцененные положительно рекомендации передаются руководству. В противном случае либо формулируются дополнительные вопросы, и собирается соответствующая им дополнительная информация, которая передается экспертам, либо выносится решение о проведении повторной экспертизы, но расширенным или новым составом экспертов.
При организации и проведении экспертиз чаще всего используется метод «мозговой атаки». На предприятии этим методом могут воспользоваться на совещании, созванном с целью обсуждения той или иной проблемной ситуации. В ходе обсуждения необходимо устанавливать основные факторы, определяющие дальнейшее развитие сложившейся ситуации, и содержание принимаемых решений. Для проведения экспертизы методом «мозговой атаки» подбирается группа специалистов с широким кругозором (10-15 человек); в нее могут быть включены также заинтересованные работники других профессий.
Выступающим рекомендуется предлагать как можно больше идей, сформулировав их с достаточной ясностью и четкостью; при этом им не позволяется принимать позиции предыдущих ораторов. Ведущий совещания не вправе вмешиваться в дискуссию и тем самым нарушать ее. Высказывание идей и обмен мнениями должны проходить в свободной обстановке; противопоказаны боязнь критики, предвзятость, стереотипы мышления и нездоровый консерватизм.
«Мозговую атаку» проводят в два этапа. На первом этапе генерируются идей: каждый из присутствующих высказывает свои соображения относительно предпочтительного и возможного развития ситуации в направлении к поставленной цели, называет желательные формы участия руководства в этой работе. Выступающему должна предоставляться возможность излагать свое мнение с достаточной полнотой. В торой этап посвящается обсуждению высказанных идей, их доброжелательной оценке и определению единой позиции участников совещания. Предусматриваются меры по выполнению согласованных решений, а идеи, которые по тем или иным причинам не могут быть реализованы в настоящий момент, но интересны, помещаются в «банк идей» до лучших времен.
Системы управления весьма удобны для анализа с применением метода «мозговой атаки». Всякий элемент или функция управления органично вписывается в круг относительно самодостаточных и самостоятельных объектов системного анализа. Сказанное справедливо для всех этапов управления — проектирования организационных структур, выбора наиболее рациональных управленческих решений, контроля результативных (при заданных ограничениях) тенденций социального процесса организации — одним словом, практически всего того, что касается стратегии развития предприятия. Очевидно, что материалы «мозговой атаки» при надлежащей ее подготовке могут существенно расширить перспективы анализа.
В тех же целях с большой результативностью может быть использован функциональный анализ — в данном случае как аналог давно применяемого на предприятиях метода функционально-стоимостного анализа. В процессе анализа функций действующей системы управления, в сущности, диагностируются возможности совершенствования оргструктуры управления.
С помощью функционального анализа устанавливаются отношения между элементами организации, осуществляющими функции управления, и их свойствами; выявляются направления, интенсивность и количество возникающих здесь связей; определяется степень соответствия содержания функций реальным нуждам организации и другие специфические характеристики.
Вместе с тем большое значение придается установлению того, насколько целесообразны функции с точки зрения выполнимости задач управления, каковы их автономность и качественные отличия.
Последние оцениваются по следующим признакам:
- «длина функции» — пределы ее воздействия (сфера распространения) по вертикали и горизонтали организационной структуры;
- «автономность функции» — осуществляется ли она одним структурным подразделением или несколькими;
- «стабильность функции» — зависит от меры динамичности. При определенности функции закрепляются правовыми нормами, а в случае неопределенности — реализуются посредством механизмов ситуационного управления;
- «характер функции» — выражается в том, являются ли они обязывающими, утверждающими, обеспечивающими, контрольными и др.;
- «направленность функции» — характеризуется спецификой объекта, на который она ориентирована — экономическая, социальная, технологическая и др.
Вместе с тем целесообразно проанализировать издержки, сопряженные с реализацией конкретных функций управления. Здесь потребуются особые подходы, обусловливаемые спецификой их назначения.
Предпосылками достоверного анализа функций по рассмотренным выше параметрам являются; четкое разделение труда между функциональными и линейными подразделениями организации, наличие утвержденных положений о структурных подразделениях аппарата управления и должностных инструкций, четкое определение функций и их структурное обособление, выделение конкретных функций и видов работ, а при необходимости и операций.
Функциональный анализ процесса управления проводится в четыре этапа: выделение объектов и конкретных функций управления; построение модели процесса управления; определение фактического состава работ и операций по реализации функций управления; сопоставление реального состава функций с фактически необходимыми и выявление расхождений с моделью.
Совершенствование функций управления требует квалифицированного анализа для определения:
- количественной характеристики каждой конкретной функции по признакам трудоемкости и численности;
- связей между конкретными функциями и видами управленческих работ как внутри каждого объекта, так и между ними; ® унификации управленческих работ (операций) на каждом уровне управления;
- возможности взаимодействия каждой функции управления с остальными в ситуации изменения условий деятельности внутри и во вне объекта управления;
- перспектив горизонтального и вертикального агрегирования функций управления в блоки по критерию структуризации элементов, склонных к модификации связей при меняющейся ситуации;
- эффективности совершенствования каждой функции в отдельности и их совокупности.
Столь обстоятельный анализ вполне может служить основой разработки конкретных рекомендаций по совершенствованию функций управления. Возможно, при этом обнаружится, к примеру, потенциал расширения состава функции — социальных, инновационных и др., необходимость устранения элементов дублирования некоторых функций, их уточнения и др.
Однако по материалам анализа могут потребоваться и более серьезные изменения в организационных структурах. В этом контексте чрезвычайно важен анализ того, насколько организация подготовлена к условиям ситуативного менеджмента — быстрому приспособлению к рыночной конъюнктуре, отстаиванию существующих и завоеванию новых конкурентных преимуществ. При этом следует стремиться (в максимально возможной мере, но без ущерба для качества управления) к тому, чтобы совершенствование оргструктур происходило без существенного изменения числа служб.
Анализ организационной структуры управления
Анализу должна подвергаться и организационная структура управления. Необходимо убедиться в том, что она отличается согласованностью и внутренней упорядоченностью и что деятельность работающих в ней людей координируется общими интересами, стремлением к достижению как личных, так и общеорганизационных целей. Важно также оценить, насколько тщательно продумана структура организации.
Приоритетное значение имеет анализ организационных структур управления как функционирующих, так и проектируемых. При этом сущность и пути развития организационных структур управления необходимо исследовать через анализ структуры и организационных отношений, которые служат индикатором эффективности связи между элементами системы. Организационные отношения обусловливают совершенствование структур и организационных форм управления.
Анализ собственно организационных структур управления включает в себя, прежде всего определение или уточнение целей и задач функционирования системы, детальное обследование существующей структуры, выявление характера и объема функций, которые она должна выполнять, а также определение методов и средств их осуществления. Это помогает установить состав структурных подразделений, их иерархию и взаимосвязи в процессе управления.
В связи с этим необходимо проанализировать иерархию структур, соотносительность и динамичность отдельных элементов, обоснованность принимаемых решений и результативность их выполнения. При этом должны учитываться не только количественные характеристики, но и качественное разнообразие существующих между элементами оргструктуры связей, механизм их возникновения и развития.
В ходе анализа устанавливается роль каждого структурного подразделения путем изучения, выполняемых им функций, а также его связи как внутри, так и вне системы. Важно выяснить, по каким вопросам и с кем поддерживается связь, ее содержание (информация, согласование, контроль и пр.), форму (отчет, доклад, инструкция и др.) и способ осуществления (заседание, ревизия, обследование и т. д.). Материалы анализа служат базой для построения моделей процессов, присущих данной системе, выявления полномочий, которыми должны обладать органы управления разного уровня, и для расчета потоков информации, обеспечивающей разработку и выполнение соответствующих решений.
Обратимся к конкретным этапам анализа организационных структур управления.
Первый, аналитический этап в методическом отношении решающий, поскольку анализ и синтез системных связей образуют исходную базу проектирования оргструктур управления. Результат этого этапа, как правило, имеет вид принципиальной (концептуальной) модели, в которой отражены основные идеи совершенствования действующей оргструктуры управления и средства их достижения, содержатся наиболее важные характеристики будущей организационной структуры управления.
В более конкретной форме вопросы, подлежащие выяснению, могут быть сформулированы следующим образом: количество уровней и число подразделений на каждом уровне; коллегиальные подразделения и их функции; численность работников на каждом уровне и в подразделениях; профессиональный состав управленческого персонала; схема распределения функций между подразделениями и работниками; характер связей между подразделениями и отдельными исполнителями; количество подчиненных у одного руководителя; производительность труда работников различных категорий управленческого персонала; стоимость содержания аппарата управления.
В результате анализа выявляются основные характеристики системы управления.
Системный анализ как действующих, так и проектируемых оргструктур управления должен проводиться с участием социологов, кибернетиков, психологов, юристов и других специалистов.
Результаты анализа оформляются в форме задания на проектирование оргструктуры управления. В задании намечаются направления ее развития, определяется взаимоувязанный комплекс организационных, экономических, социальных, социально-психологических, технических и иных мероприятий по совершенствованию существующих организационных структур управления. При этом выбор того или иного рода мероприятий должен быть тщательно обоснован. Вместе с тем в задании определяются условия, необходимые для проведения намеченных мероприятий, а также указываются возможные их последствия.
При анализе действующей организационной структуры управления могут применяться количественные оценки. В частности, имеются рекомендации по определению степени централизации, интеграции и организованности управления. Измерение производится с помощью коэффициентов, предельные значения которых равны единице, правда, на практике достичь ее или невозможно, или нецелесообразно. Например, коэффициент централизации не должен достигать своей максимальной величины, но быть близок к единице.
Концептуальная модель обрисовывает контуры проектируемой оргструктуры управления, поскольку содержит общую схему, а также возможные пути достижения поставленных перед системой целей.
Второй этап анализа и проектирования оргструктур управления сводится к работам по их укрупненному проектированию: уточняются цели (если в этом есть необходимость); создается аппарат управления для новых подразделений и вносятся коррективы в структуру действующих подразделений; предусматриваются меры по усилению технической вооруженности управленческого труда. В связи с этим проводится предварительный расчет параметров подразделений проектируемого аппарата управления, в том числе возможного числа подразделений, численности работников, степени загрузки руководителя и др.
На третьем этапе осуществляется детальное изучение укрупненных решений, принятых на предыдущем этапе. Анализируются как статика, так и процесс управления, слабые участки в деятельности элементов системы, причины их образования, мера соответствия положений и должностных инструкций подлежащим решению задачам, достоверность предварительного расчета с структуры подразделений аппарата управления, необходимость и возможность перераспределения работ и др. В задачу проектирования системы входит также обоснованный выбор технических средств и организационных форм их использования, разработка технологических процессов эксплуатации технических средств, расчет численности обслуживающего персонала и площадей. Полученные материалы используются для разработки развернутого рабочего проекта развития оргструктуры управления.
В нем особое внимание уделяется, возможно, более точному определению компетенции каждого подразделения и каждого работника аппарата управления. При этом необходимо помнить, что «суть организационных вопросов, попросту говоря, состоит в том, чтобы каждый, имея для этого необходимые права и неся в их пределах всю полноту ответственности, занимался своим делом». Вопрос о характере и объеме полномочий каждого структурного подразделения и возглавляющих его должностных лиц решается в зависимости от поставленной задачи, ее сложности и значения.
В процессе анализа полезно установить, нет ли на предприятии тенденции воспроизводить (по причине слабого знакомства с проблемами оргструктур), копировать оргструктуру управления более высокого уровня. Чтобы избежать подобных искажений, следует исходить из предпосылки уникальности каждой структуры и создавать ее в соответствии с рассмотренными выше принципами управления.
Анализ элементов системы управления
Деятельность организаций нередко требует анализа конкретных элементов системы, в частности тогда, когда с последовательным возрастанием числа уровней и узкоспециализированных подразделений наступает момент усложнения процесса управления, приводящий к снижению его эффективности.
В таком случае нужно найти разумный ответ на вопрос, у какой структуры управления больше преимуществ — у плоской, когда минимальное количество управленческих уровней позволяет руководителям высшего уровня обращаться к подчиненным напрямую, или у вертикальной. В плоской структуре руководитель в курсе всех текущих дел. Однако чем крупнее организация, тем больше информации надо держать в голове. Вертикальная структура устраняет этот недостаток благодаря тому, что в ней ответственность и контроль распределяются по многочисленным «этажам». Но такое управление ведет к тому, что в организации не успевают быстро и адекватно реагировать на изменения ситуации.
Число звеньев в пирамиде управления во многом зависит от нормы управляемости. Поэтому желательно при необходимости определить, каким числом подчиненных может управлять руководитель (руководители) в анализируемой организации (подразделении). Чтобы сохранить контроль над подчиненными, важно установить их рациональное количество именно в подразделении анализируемой системы управления.
В серьезном анализе нуждается, как правило, принятая в организации технология принятия решений. Довольно часто руководители игнорируют рекомендуемую технологию, не понимая и не осознавая ее значения; должным образом не продумываются способы информационного обеспечения решений. Процедуры их обоснования должны опираться на непрерывно аккумулируемую информацию.
Аналитики должны знать, что в работе над каждым решением на отдельных этапах могут использоваться различные методы, в большей или меньшей мере удовлетворяющие задаче повышения его эффективности. На практике нередко преувеличивают значение того или иного метода, в частности математического, совершенно неосновательно подменяя им все многообразие методов, объективно приложимых к данному конкретному случаю.
В процессе анализа нельзя обойти вниманием вопросы привлечения сотрудников к участию в управлении и не в последнюю очередь — к принятию ответственных решений. Важно выяснить, не подменяется ли серьезная по своей сути деятельность формальными акциями администрации. В процессе анализа важно выяснить, в какой мере она связана с ценностями организации, с ее внутренней средой. Порой содержание понятия корпоративной культуры трудно для восприятия. Однако слабость корпоративной культуры и тем более отсутствие ее сразу замечаются. Важно изучать и внедрять у себя опыт организаций с высокой этикой, порядочностью и обязательностью. С такими организациями можно, не опасаясь недобросовестности, устанавливать долгосрочные и доверительные отношения.
При анализе нужно учитывать исключительное влияние личности руководителя на формирование корпоративной культуры, причем желательно выяснить, насколько его способности благоприятствуют тому, чтобы эта культура стала адаптивной.
Анализ процесса управления
Иной ракурс анализа — это исследование самого процесса управления, в ходе которого осуществляется планирование, выполняются функции и действия, необходимые для решения задач, стоящих перед системой управления.
Анализ процесса управления представляет собой метод всестороннего его исследования в тесной взаимосвязи с внутренней и внешней средой его функционирования. Он позволяет сопоставить теоретические, нормативные требования к процессу управления с фактическими характеристиками их выполнения. Такой анализ позволяет выявить расхождения между ними. Поэтому он и используется в целях обнаружения резервов улучшения процесса управления.
С помощью анализа вскрываются те причины, которые помогают или, наоборот, мешают управлению, эффективному функционированию системы. Используя данные, полученные в результате анализа, можно своевременно принять или скорректировать решения и, выполняя их, повысить эффективность всего процесса управления.
Следует проанализировать, как выполняются принципы, функции и методы управления, от которых в существенной мере зависит успешная деятельность организации. Наряду с общими функциями не должны остаться без внимания и специальные функции, вытекающие из особенностей деятельности анализируемой системы.
Важно понять, насколько каналы связи обеспечивают беспрепятственную циркуляцию информации от субъекта к объекту и обратно. Особый интерес для анализа представляют социальные отношения между индивидами и социальными группами, формальные и неформальные отношения, способствующие повышению эффективности деятельности организации.
С учетом всех обстоятельств наиболее приемлемым для анализа представляется системный подход, согласно которому организация системы управления должна исследоваться как сложное целое, состоящее из относительно независимых, но взаимосвязанных частей, изменение любой из которых влияет на состояние и местоположение не только других частей, но и целого.
Как сдвинуть с места бетонную плиту размером 50 метров в высоту, 100 метров в длину и весом 202 тонны, не применяя никаких механизмов и приспособлений?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
