Делегирование функции - это делегирование для менеджеров с большим количеством сотрудников. "Функция" - это группа заданий или проектов, которые относятся к одному виду деятельности, например продажи, маркетинг или тренинг. В этой модели, функция передается одному сотруднику, который предоставляет своевременную информацию.
Подготовка к делегированию. Прежде чем готовится к делегированию, вам следует определить его цель. Вы хотите уменьшить свою нагрузку? Хотите, чтобы персонал освоил новые навыки? Начать совершенно новый проект или функцию? Помочь сотрудникам добиться признания? Затем вам нужно определить какие задания вам хотелось бы делегировать, и какие знания и способности требуются для их успешного завершения. И, наконец, выбрать наиболее подходящего сотрудника.
Что делегировать и что не делегировать. Определите свою рабочую нагрузку, чтобы понять, что делегировать. Есть работа, которую вы можете передать другим. А есть такие задания, которые вы всегда выполняли сами и которые доставляют вам удовольствие, вы не хотите делить их с кем-то еще. Это могут быть широкие запросы по информации и материалам, анализ бюджета, управление. Некоторые задания могут быть выполнены после тренинга. Это не только даст возможность развития новых навыков, но и увеличит число людей, которые способны справляться со сложными заданиями. В другом случае, вы можете поделить меру ответственности. Например, вместо того, чтобы самому целиком писать отчет, вы можете определить ключевые вопросы с одним из сотрудников, а затем воспользоваться его черновым вариантом важнейших частей отчета. Не все задания могут быть делегированы.
Лично вы всегда должны быть ответственны за:
• Наблюдение за работой сотрудников.
• Сложные переговоры с покупателями.
• Работу, требующую технических навыков, которыми обладаете только вы.
Определение навыков необходимых для выполнения работы. Вы не сможете найти подходящего человека, пока не определите, какие навыки требуются для работы.
Для такого анализа следует ответить на три вопроса:
• Какие интеллектуальные навыки необходимы? (например, способность решать проблемы, логическое мышление, возможность принятия решения, планирования, творческий подход).
• Какие действия и оборудование понадобиться? (например, использование редактора, организация, тренинг, развитие).
• Какие навыки межличностных отношений необходимы? (например, определение нужд покупателя, переговоры о ресурсах, консультации с экспертами).
Выбор человека для выполнения задания. После того как вы определили задание и требуемые для него навыки, сравните их с возможностями каждого из сотрудников.
Примите во внимание:
• Высказанные раньше пожелания роста в профессиональном плане, которые могли бы быть связаны с данным заданием.
• Занятость сотрудников. Вы не может делегировать задание сотруднику, который работает над другим важным проектом.
• Насколько часто рассматриваемому сотруднику может быть нужна помощь и есть ли у вас достаточно времени, чтобы ее оказать. Это может быть хорошей проверкой для того, кто высказал инициативу.
• Как долго сотрудник работает у вас. Избегайте перегружать новичков, пока они не освоятся.
• Количество заданий, которые до этого были делегированы этому человеку. Старайтесь делегировать задания разным сотрудникам, чтобы избежать обвинений в фаворитизме.
• Возможность разделить задание между двумя сотрудниками, чтобы эффективно использовать навыки каждого из них.
Составление задания:
1. Проведение обсуждения. Главная цель обсуждения (дискуссии) по делегированию - четко объяснить задание и получить обязательство сотрудников. Открытый разговор и доверие являются здесь критическими факторами. Чтобы добиться этого, в вашу дискуссию полезно включить:
• Четкое определение проекта, задания, или функции и область ответственности, которую вы делегируете.
• Обзор стандартов и критериев успеха и назначение крайних сроков исполнения.
• Обзор необходимых ресурсов и возможной помощи, коучинга, тренинга.
• Описание уровня полномочий, который вы делегируете.
• План исполнения и получения обратной связи, чтобы можно было проследить продвижение.
2. Передача полномочий. Следует с самого начала четко определить границы. Объем полномочий, который вы передаете, зависит от способностей сотрудника и вашего доверия. Вы можете:
• Проанализировать, насколько успешно сотрудник принимал решения в прошлом.
• Определить, какой минимальный объем полномочий требуется для успешного завершения работы.
• Рассмотреть последовательность неправильных решений, принятых вашим персоналом, и понять степень риска.
После того как вы определили уровень полномочий, обсудите его с людьми, которые вовлечены в выполнение задания.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
1. Отслеживание заданий. В зависимости от сложности и количества делегированных заданий, вы можете использовать одну из этих техник:
• Папки для каждого задания и проекта.
• Журнал регистрации, в котором отслеживаются все задания, проекты и функции в вашем отделе.
• Большой настенный календарь.
• Встречи с сотрудниками.
• Письменные отчеты.
• Специальное программное обеспечение для ведения проекта.
• Шаблонные отчеты доступные на сетевом диске.
2. Поддержка. После того как задание делегировано, вам следует поддержать сотрудника без излишней назойливости. Вы избежите ее, если:
• Заранее определите некоторые трудности, основываясь на опыте предыдущих проектов.
• Продолжите снабжать сотрудника необходимой информацией, которая может иметь значение для выполнения задания.
• Просмотрите запросы по ресурсам и решите, какие из них вы можете выполнить.
• Определите все кадры, соответствующие полномочиям, которые вы делегировали.
• Будете советовать и направлять, только если вас просят.
• Сосредоточитесь на результатах, а не на методе их достижения.
• Определите для сотрудника, в каких случаях он может прибегать к вашей помощи; например, какие-то неожиданные крупные проблемы или завершение проекта под угрозой.
Преодоление препятствий
Обратное делегирование. Происходит в том случае, если сотрудник, которому вы поручили задание, возвращает его вам или ждет, что вы решите какую-то проблему или примете решение. Удержитесь от искушения взяться за это.
У вас есть возможность завоевать доверие сотрудника, если вы:
• Выразите позитивное отношение к тому, что уже многое сделано.
• Поможете разобраться в ситуации.
• Выразите уверенность в умении сотрудника принимать решения.
• Поддержите его в принятии решения.
• Обеспечите коучинг или просто обучение для освоения новых навыков.
Если ваш сотрудник испытывает значительные трудности в процессе выполнения задания, обсудите с ним ситуацию, активно побуждайте его находить собственные варианты их преодоления, поддержите намеченные им шаги. Не переделывайте задание, которое было делегировано, если его выполнение не соответствует вашим ожиданиям. Укажите подчиненным, что и почему Вас не устраивает, попросите переработать задание.
Если вам наверняка ясно, что задача действительно не по плечу этому человеку, и при этом невмешательство в ситуацию чревато серьезными рисками, перепоручите задание более опытному сотруднику. В любом случае Вы не должны браться за дело сами.
Когда делегирование в опасности. Бывают ситуации, когда вам приходится пересмотреть возможности того или иного сотрудника, успешно завершить дело. В большинстве случаев, сотрудник сможет выполнить задание с вашей помощью.
Вы сможете помочь ему, если:
• Выполните избранные части задания, чтобы облегчить нагрузку на сотрудника.
• Предложите дополнительные ресурсы, если это возможно, обеспечьте помощь.
• Поможете решить проблему, не обвиняя его в созданных трудностях.
• Создадите согласованный план действий и расписание для устранения возникших проблем.
Только экстремальные ситуации подлежат обратному делегированию. Если пропущены крайние сроки выполнения, или не достигли основных целей, и это привело к отрицательному влиянию на другие проекты.
После того, как задание выполнено. Следует подвести итоги. Проведите оценку вместе с сотрудником:
• Спросите о том, что ему дал процесс делегирования.
• Признайте его успехи, похвалите за выполненную работу.
• Сравните достигнутые результаты с поставленными заранее стандартами.
• Избегайте критики и обвинений, обсудите, какие поправки будут необходимы в будущем.
• Обсудите план действий для дальнейшего профессионального роста сотрудника, например, проведение коучинга или тренинга.
Сотрудник должен чувствовать, что его работа получила признание, не только ваше, но и вашего руководства и клиентов.
Правильный выбор сотрудника для делегирования:
1. Удостоверьтесь, что концептуальные данные соответствуют определенным функциям и навыкам. Например, кто-то может строить абстрактные концепции и проводить тренинг, а хорошие организационные данные важны для людей, которые наблюдают непосредственно за процессом работы. Если делегируете задания, об этом нужно помнить и понимать, какие именно навыки лучше всего подойдут для конкретной задачи.
2. Оцените свои слабые и сильные стороны и слабые и сильные стороны своего персонала. Четко определите, что может, и что не может сделать сотрудник. Не надо думать, что навыки можно адаптировать к любой ситуации. Например, замечательный специалист по продажам по телефону, может потерпеть фиаско в переговорах лицом к лицу.
• Не бойтесь использовать навыки нескольких человек. Например, кто-то может написать текст для новой брошюры, а затем передать его другому сотруднику для обработки графики и окончательного выполнения.
• Поручайте сотрудникам дела, выполнение которых может проверить их навыки и открыть в них новые способности.
• Отслеживайте специальные навыки, которые вы можете использовать для выполнения особых заданий.
3. Координируйте навыки так, чтобы они дополняли друг друга. Если вам есть из чего выбирать, координируйте работу сотрудников с разными навыками так, чтобы они дополняли друг друга. Например, вы можете поручить одному из них провести телефонные интервью с покупателями, а другому, обладающему аналитическими данными, написать отчет и оценить обратную связь. Знание сильных и слабых сторон персонала поможет вам создать хорошую команду.
4. Если необходимо, ищите ресурсы вне вашей группы и не забудьте об управляющем. Возможно, среди вашего персонала нет людей с подходящими навыками или вы истощили свои ресурсы. Ищите вне своей группы, среди коллег, в других отделах, предложите оказать ответную услугу. Делегируйте задание вашему управляющему, если это приемлемо.
5. Если необходимо, ищите ресурсы вне вашей организации. Возможно, вам придется воспользоваться помощью консультанта или временных сотрудников, если вы:
• Временно испытываете недостаток в персонале;
• Выполняете особое задание;
• Нуждаетесь в независимой оценке;
• Осуществляете долгосрочное планирование;
• Экономите время и деньги для другого задания.
Прежде чем нанять консультанта, соберите отзывы о его работе и составьте письменное предложение, объясняющее, что вам необходимо. Помните, что вам необходимо контролировать работу, которую будут выполнять эти люди.
Обсуждение задания:
1. Назначьте личную встречу с человеком, которому вы собираетесь делегировать задание.
• Сотрудничество - это важный момент в делегировании. Поэтому вы должны встретиться лично.
• Хорошо подготовить к дискуссии краткое изложение ключевых вопросов. Вы можете сделать это самостоятельно или попросить об этом одного из сотрудников.
2. Четко опишите, задание, проект или функцию.
• Определите цель задания, и как оно вписывается в общую картину.
• Определите ответственность сотрудника.
• Определите, кто еще будет вовлечен в выполнение задания, и опишите их роли.
• Определите реальные сроки выполнения задания.
• Предоставьте информацию, в которой может возникнуть необходимость.
3. Оговорите стандарты выполнения, мерки успеха и уровень ответственности.
• Установите контрольные точки для качества времени и цены.
• Объясните сотруднику, что выполнение задания должно соответствовать установленным стандартам.
4. Определите ресурсы, и какие из них доступны.
• Определите материалы и физические ресурсы, необходимые для задания и убедитесь в их доступности.
• Если необходимо, подберите дополнительный персонал.
• Узнайте у сотрудника, какая помощь ему понадобится в выполнении задания.
5. Определите, есть ли необходимость в тренинге или коучинге и как их лучше провести.
• Если сотрудникам необходимо развить какие-то новые навыки, согласуйте план тренинга.
• Обсудите необходимость коучинга и составьте расписание, приемлемое для обеих сторон.
• Назначьте дату совещания, на котором будет рассмотрено продвижение задания и необходимость дополнительного тренинга или коучинга.
6. Определите уровень полномочий, который вы будете делегировать.
• Принимать и воплощать решения без предварительной консультации с вами.
• Принимать решения и уведомлять вас прежде, чем они будут выполнены.
• Давать рекомендации при принятии окончательного решения.
• Предоставлять вам несколько альтернатив, чтобы вы сделали выбор.
• Обеспечивать вас информацией необходимой для принятия решения (с участием сотрудника).
7. Согласуйте параметры окончательного исполнения и обратной связи.
• Установите систему регулярных отчетов (например, встречи раз в неделю или раз в месяц, отчеты раз в месяц).
• Согласуйте параметры обратной связи. Он не будет назойливой, если вы заранее обговорите, когда и как она будет осуществляться.
• Согласуйте, каким образом вы должны быть вовлечены в выполнение задания, если она окажется под угрозой или возникнут непредвиденные проблемы.
1. Что делегировать?
• Проанализируйте вашу рабочую нагрузку и решите, какие задания, проекты и функции требуют именно вашего участия.
• Определите рутинные задания, специфичные проекты, или отработанные функции которые легко могут быть выполнены другими сотрудниками или временными работниками.
• Определите, какие задания требуют минимального коучинга или тренинга без отрыва от производства.
• Определите, какие задания могут быть выполнены, если коучинг проведете вы или ваши коллеги.
• Определите, какие задания потребуют привлечения ресурсов вне вашей организации.
2. Как сделать так, чтобы мои сотрудники не считали, что я перекладываю на них свою работу?
• Балансируйте между делегированием рутинных заданий и заданий, которые стимулируют интерес и профессиональный рост сотрудников.
• Распределяйте грязную работу не одному, а нескольким сотрудникам, в том числе и себе, это создаст атмосферу совместного выполнения необходимой работы.
• Старайтесь дать людям здания, которые кажутся им привлекательными.
• Обсудите возможные с их точки зрения преимущества и шансы.
3. Можно ли использовать делегирование, как проверку способностей человека, прежде чем дать ему повышение по службе?
• Да! Это поможет сотруднику понять, какая ответственность ждет его на новом посту. Это поможет вам обоим оценить, способен ли сотрудник справиться с новой должностью. Если нужен дополнительный тренинг, он может быть представлен как этап продвижения по службе.
4. Что делать, если я не могу подобрать сотрудника для выполнения задания?
• Проведите тренинг или коучинг, чтобы получить необходимые данные.
• Ищите вне вашей группы или организации. Вы можете делегировать задание сотруднику другого отдела или нанять человека на определенный срок.
• Попробуйте разбить задание на небольшие части, для выполнения которых у вашего персонала достаточно квалификации.
5. Как мне делегировать задание на более высокий уровень?
• Делегирование на более высокий уровень - это приемлемая просьба о помощи, а не попытка перевесить свои проблемы на другого менеджера.
• Важно понимать, что менеджеры могут обращаться на более высокий уровень управления, от лица людей, которые занимаются каким-то заданием или проектом.
6. Как эффективно делегировать?
• Определите возможности персонала.
• Доверяйте этим возможностям.
• Сосредоточьтесь на желаемом результате, а не на том, как задания следует выполнять.
• Рассматривайте делегирование как возможность дать сотрудникам развить новые навыки и проявить себя.
• Всегда старайтесь делегировать так, чтобы максимально эффективно использовать ресурсы.
• Четко объясняйте задания и предоставляйте ресурсы для их успешного выполнения.
• Обеспечьте постоянную обратную связь и помогите сотруднику, если он допустил ошибку.
• Избегайте обратного делегирования - не следует автоматически принимать решения и решать проблемы за ваш персонал. Сосредоточьтесь на выработке альтернатив.
У одной смазливой девушки есть муж и любовник, оба богатые люди. Для неё они денег не жалеют и осыпают её дорогими подарками. А вот денег на карманные расходы не дают. Но вот у девушки после каждого презента появляются и деньги и подарки. Что для этого она делает?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
