Делегирование ответственности - поручение ответственности другому лицу того, за что отвечаешь сам.
Для практических целей организации людей и групп людей на достижение результатов ответственность полезно не делить, а умножать. Если вы ее делегировали (передали), с вас это ответственность не снимает. «За выполнение приказа отвечает тот, кто его отдает» - Устав Вооруженных Сил.
Ответственность не может делиться (между несколькими людьми), она может только умножаться. Если мой ребенок не сделал уроки, то за это отвечаем мы оба, и я, и ребенок, и не пополам, а по полной. Если я руководитель и поручил задание младшему руководителю (руководителю группы), то он отвечает передо мной, но это не снимает ответственности с меня. Ответственность только умножается - на нас двоих. А когда мы ответственность в коллективе начинаем делить - что-то сломалось и мы скидываемся все по 100 рублей, то выводов не сделает никто, это уже коллективная безответственность.
Делегирование ответственности и способность поставить себя на место другого
Делегирование ответственности - один из способов поставить другого на свое место (а для другого это способ поставить себя на место другого - то есть вас). Это одновременно способ заставить человека учитывать интересы других людей. Делегирование ответственности - противовес Личному взгляду, противоядие от субъективизма, эгоцентризма и эгоизма, когда человек думает только о себе, а о других не думает. Когда все, связанное с ним, ему представляется более важным или интересны.
Теоретической основой для делегирования ответственности является фундаментальный принцип теории социальных организаций, известный как принцип Л.Д. Питера: в любой иерархии каждый индивид имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности.
Питерс объясняет этот принцип следующим образом. Если вы способны выполнять свою работу эффективно и без напряжения, вас будут продвигать по административной лестнице. Когда, наконец, вам достается нечто, с чем вы не можете толком справиться, то понизить вас уже невозможно, и именно этот вид деятельности становится вашим постоянным занятием до пенсии или параллельного смещения.
Иначе говоря, в системе, где компетентность служит основанием, а некомпетентность - преградой для продвижения, каждый отдельный работник останавливается в конечном итоге на уровне своей некомпетентности.
Следствие: вся полезная работа совершается теми, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности.
Таким образом, грамотное руководство и делегирование полномочий - это в значительной степени синонимы. Конечно, это не означает, что какой-то кусок работы вы не будете выполнять лично, но в этом случае вы сочетаете в себе функции собственно руководителя и исполнителя (что само по себе неплохо). Но вы как руководитель обязаны стремиться к максимально возможному делегированию полномочий во всех ситуациях (в том числе, в частности, и в педагогической).
Рассмотрим психологические аспекты делегирования полномочий и ответственности. Делегирование - это реализация косвенного управления с помощью приказаний в косвенной форме.
С психологической точки зрения можно выделить 3 способа приказаний:
- с помощью примера (смотри на меня и повторяй мои действия; повторяй то, что я делаю на твоем месте и данной ситуации; делай, как я сказал);
- с помощью фиксации на воспоминаниях о сходной проделанной работе на этом или другом рабочем месте (вспомни, как ты/другой делал эту работу вчера/на прежнем месте работы);
- с помощью активизации психического состояния “специалист-Я” (ты знаешь, как это делать, вот и прикажи себе сам). Этот вариант и есть делегирование полномочий, то есть перевод работника в режим самоуправления, в котором управляющие команды психологически заданы руководителем.
Какие проблемы возникают при делегировании полномочий:
1. организационная проблема - определение границ делегирования (то есть какая доля прав, обязанностей и ответственности передается от руководителя к конкретному лицу).
Здесь возможны следующие варианты:
- полная передачи возможна только в кризисной ситуации;
- чрезмерно большая (с захватом полномочий вышестоящих лиц или с переходом к криминальным мерам) ведет к немедленному разрушению организации; в частном случае некомпетентный подчиненный “подставит” руководителя (и они оба могут быть уволены), а компетентный подчиненный “поменяется креслами” с руководителем (это рассмотрим на практич. занятии);
- чрезмерно малая (формальная, только на словах) ведет к исчезновению инициативы и, следовательно, к медленному разрушению коллектива и организации.
Легче определить ту долю, которую нельзя делегировать (вообще или в данной ситуации). В России это - распоряжение финансами.
2. психологические проблемы - сопротивление руководителей и исполнителей.
Сопротивление руководителей может выражаться различными способами:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
- руководитель считает, что он выполнит работу лучше подчиненного (психологические причины - недоверие к персоналу, развитое самомнение: неумение объяснить задачу);
- многие руководители не любят автономных решений и событий, происходящих не по их сценарию (психологически это проистекает из низкой самооценки и воспринимается болезненно как ущемление авторитета);
- руководитель не может выделить стратегические вопросы, перегружен рутинными делами, не может организовать распределение заданий и контроль (психологически это - неспособность к руководству);
- отсутствие доверия к подчиненным (или низкая самооценка, или низкая зрелость коллектива);
- боязнь риска (как психологическая черта).
Сопротивление подчиненных также может проявляться по-разному:
- деградированное трудовое сознание и искаженные механизмы мотивации. Особенно характерно для послеперестроечной России;
- спрашивая руководство, можно снять с себя ответственность и необходимость решать проблему, но оставить вознаграждение за результат (иждивенчество);
- боязнь критики (низкая самооценка);
- нехватка информации и ресурсов для выполнения задания. Это - проблема руководителя;
- больший объем работы, чем может выполнить подчиненный (нужно разбираться конкретно);
- отсутствие системы стимулирования работников, которым делегированы полномочия (материальных и нематериальных стимулов). Здесь особенно важны правильные неформальные отношения руководителя с коллективом, чему способствует знание психологии коммуникаций.
Каковы цели делегирования полномочий:
1. Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Это вполне нормально. Правильная организация работы - это узкие специалисты для конкретных задач плюс руководитель, который умеет мобилизовать и координированно применить все имеющихся у подчиненных знания, умения и навыки.
2. Чрезмерная занятость руководителя. Тогда делегирование - это средство борьбы с текучкой.
3. Делегирование как метод обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва. Очень хороший способ, особенно в педагогической практике. Здесь можно обучать широкому спектру навыков: управленческим (если образовывать временных и локальных начальников), производственным (если поручать исполнение работ на конкретном участке), производственно-коммуникативным (если заранее не делить фронт работ между отдельными участниками). Последнее возможно только в случае сильной мотивации на работу у всех участников (пример - редакция). Делегирование как метод обучения требует большой квалификации руководителя и постоянного анализа психологической ситуации у подчиненных/учеников.
4. При умелом поведении начальника делегирование воспринимается как особое доверие и является средством морального поощрения. В частности, есть шанс таким образом мобилизовать скрытые резервы производительности: человек, которому доверяет и на которого надеется начальник/педагог, во многих случаях готов на многое, лишь бы не ударить в грязь лицом.
5. За счет того, что при делегировании решение принимается на более низком уровне, где концентрируется информация, которая еще не успела исказиться, то есть опыт и умение узких специалистов, есть шанс получить решение лучше и быстрее (но есть и обратный шанс; к этому надо быть готовым).
Правила делегирования полномочий:
1. Используйте делегирование полномочий как средство повышения уверенности подчиненного в собственных силах. Критикуйте крайне осторожно (по известным правилам: критикуем конкретную ошибку, хвалим человека в целом). До последнего предела (то есть пока не увидите возможность серьезных осложнений) поддерживайте своих делегатов во всех их действиях, не вмешивайтесь в их действия.
2. Ответственность за конечный результат лежит на вас. Следовательно, вы принимаете на себя ответственность и за все решения ваших подчиненных, которые они приняли в соответствии с переданными вами полномочиями.
Как разрешить это противоречие:
- нужно заранее учесть возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включить эти поправки в планы;
- с другой стороны, нужно заранее выделить круг задач, которые должны решаться безошибочно, и не в коем случае не перепоручать их подчиненным;
- никогда не перепоручать координирующую функцию и функцию окончательного решения.
3. При неумелом делегировании начинает работать следствие №20 из принципа Питера: в иерархии возможности компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходят возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным.
Методики делегирования полномочий:
- если существует важное дело, то найдите сотрудника, для которого оно имеет наибольшее значение, и назначьте его ответственным за исполнение;
- сформулируйте устно или письменно свои оптимальные и минимальные ожидания, связанные с результатом выполнения задания, и передайте ответственному;
- предложите проблему для обсуждения всему коллективу, включая и исполнителя, на некоторое время; соберите все решения, поправки и расчеты по выполнению и передайте ответственному;
- если выполнение задания требует общения в руководителями других организаций, то представьте им своего ответственного, указав на его право принимать решения без согласования с вами и на невозможность обращения к вам через его голову (так как руководители любят общаться на равных);
- вы можете быть совершенно уверены, что назначенный вами ответственный выполнит работу лучше и быстрее вас, так как он более компетентен, потратит на нее все свое время (а вы - только урывками, среди прочих дел, не менее важных), установит прямую зависимость своего материального благополучия или карьеры от исхода дела (в отличие от вас) и принесет фирме большую выгоду, чем вы или другой исполнитель.
Все сказанное в полной мере относится к руководителю, обладающему официальным статусом. Применительно к лидеру делегирование функций также возможно, но здесь оно в гораздо больше мере строится не на формальных рычагах, а на внутренней мотивации участников, которую нужно выявить или организовать. Это - обычная и, пожалуй, самая трудная проблема в учебной группе.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
