Сразу хочу обратить внимание читателей на то, что проблема исполнения управленческих решений наименее исследована общественной мыслью, в том числе и российской. Наука обычно обращается к вопросам подготовки и принятия управленческих решений, хотя это всего лишь подготовительная составная управления. Ведь управляющие воздействия, определяющие сущность управления, возникают лишь тогда, когда все, что предусмотрено в управленческом решении, реально исполняется, т.е. превращается в намеченные поступки и действия. Без исполнения управленческих решений трудно, а порой и нельзя ничего сказать об актуальности, рациональности и потенциале той интеллектуальной модели, которая в них заложена.
Практика управления убедительно свидетельствует, что все еще очень много управленческих решений остается в области добрых пожеланий и благих намерений. А при частой смене субъектов управления (по разным причинам) и их руководителей даже самые перспективные управленческие решения обычно уходят вместе с ними в небытие.
Исполнение есть одна из важнейших стадий управленческого процесса, и она должна быть в каждом субъекте управления необходимым образом проработана.
Значительная часть суждений, которые будут сейчас предложены, вынесена мною из изучения литературы о мировой и российской управленческой практике, различных аналитических материалов и обобщений, с которыми приходилось сталкиваться в течение жизни, а также из осмысления собственного опыта управленческой деятельности в государственных, общественных и научных структурах.
Начало исполнения управленческих решений всегда связано с их изданием, т.е. с завершением их внешнего оформления и вступлением (выражаясь юридическим языком) в законную силу. Управленческое решение как бы отпочковывается от субъекта его принятия, выходит за его пределы и поступает на исполнение к другим субъектам управления или управляемым объектам.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Поэтому первое действие по исполнению управленческих решений заключается в доведении его до исполнителей. Понятно, что, прежде чем что-то делать, исполнители (те, кому адресуется управленческое решение) должны получить управленческое решение (как говорится, увидеть его и подержать в руках).
Затем (по порядку) необходимо понять, осмыслить и усвоить содержание управленческого решения. Причем обе его части — констатирующую и постановляющую, ибо каждая из них дает информацию, важную для осознания тех требований, поручений, задач, которые поставлены перед исполнителями. Не могу сказать, что в замысел любого управленческого решения легко проникнуть и правильно его истолковать. Некоторые управленческие решения бывают так написаны, что при случае даже их авторы не все могут внятно объяснить. Здесь как раз и приходится сталкиваться с широко распространенным противоречием: мысли, желания и побуждения субъектов управления бывают весьма обширными и словами они выражаются довольно легко, а вот исполнение их, что всегда является реальным делом, порой просто не имеет должных ресурсов и исполнитель не знает, за что и как браться.
Нужно, конечно, взаимопонимание, постоянные прямые и обратные интеллектуальные и информационные связи между всеми участниками управленческих процессов. Тогда и исполнителям будет проще ориентироваться в социальных смыслах управленческих решений.
Исполнение управленческих решений предполагает и требует от тех структур и конкретных лиц, которым они адресованы, совершения определенных правовых и организационных действий. Соотношение между видами действий и их характер определяются как содержанием соответствующих управленческих решений, так и их месторасположением в иерархии управленческих решений.
Разумеется, что управленческие решения “высоких” уровней для своей практической реализации требуют, прежде всего, правовых действий, т.е. принятия во исполнение известных нормативных правовых актов своих дифференцированных и конкретизированных управленческих решений юридического свойства. Порой это могут быть нормативные акты для ограниченного круга лиц либо индивидуальные акты, связанные с решением отдельных вопросов.
В данном аспекте важно соблюдение некоторых правил, давно выработанных опытом управленческой деятельности:
Во-первых, правовые действия должны исходить из целенаправленности и содержания управленческих решений “высокого” уровня. Другими словами, должно быть совпадение и развитие правового содержания (по концепции, замыслу и предполагаемым результатам). Трудно признавать удовлетворительным положение, при котором даже в рамках государственного управления нередко управленческие решения Правительства РФ не идут на основе законов; в свою очередь федеральные министерства и ведомства не очень то следуют постановлениям Правительства РФ; администрации субъектов Федерации не руководствуются актами федерального уровня, а внутри них — их же министерства, комитеты, управления проявляют пренебрежительное отношение к актам своих администраций. Так правовой нигилизм распространяется по всей иерархии всех видов управления.
Во-вторых, принципиальное значение для сохранения потенциала исполняемых решений имеют сроки совершения правовых действий. Ведь очень много управленческих решений, в том числе и нормативного характера, принимаемых на самых “высоких” уровнях, имеют конъюнктурное предназначение. Они призваны решать проблему, которая именно сейчас, в данных общественно-политических и экономических обстоятельствах приобрела актуальность и остроту. Но, как известно, ни жизнь, ни проблемы, ею порождаемые, не стоят на месте. Постоянно изменяются обстоятельства, детерминирующие проблему, да и сама проблема приобретает все новые качества: либо она решается и снимается, либо разрастается (идет ее эскалация) и получает большие масштабы. Проблема в последнем случае порождает кризис определенных общественных процессов или отношений.
Потеря времени в исполнении управленческих решений и совершении необходимых для этого правовых действий неумолимо ведет (в одном направлении) к усложнению решаемой управленческой ситуации, к эскалации проблемы, а в другом — к утрате или эрозии управленческого потенциала, заложенного в исполняемом управленческом решении.
Но в России с ее большими расстояниями и длинными зимними ночами сформировался почему-то (как противоположность) стереотип медлительности, при котором сегодняшнее дело откладывается на завтра, завтрашнее — на еще более отдаленный срок. Многое делается не спеша, как будто у каждого из нас несколько жизней. Возможно, что это тоже одна из причин того, что мы все время отстаем от развитых стран, обещаем их “догнать и перегнать”, а реально и не приближаемся. Время не ценится, и здесь надо всем сделать давно назревший мировоззренческий переворот. В данном аспекте — научиться своевременно исполнять управленческие решения.
В-третьих, исполнение управленческих решений посредством правовых действий предполагает в обязательном порядке конкретность и адресность исполнительских правовых предписаний. Не так, как было в не столь давние времена: документ союзного уровня полностью переписывался в документ республиканского уровня, то же повторялось на областном, районном уровнях, порой вплоть до сельского. Все старались показать, что они “руководствуются”, но не были способны определить, что же конкретно надо делать и кто это будет делать персонально. К сожалению, подобная бюрократическая практика перешла и в демократическую Россию, когда многие акты федерального уровня просто копируются в актах органов субъектов Федерации, а затем таким же образом перекочевывают в акты органов местного самоуправления, а то и переходят в акты органов других видов управления. В итоге все со всем согласны, все поддерживают, а дела решаются с большим трудом.
В исполнении управленческих решений по их иерархии действенным может быть только один принцип: каждое управленческое решение нижестоящего уровня должно быть более дифференцированным, опредмеченным ситуацией, конкретным и персонально адресным по сравнению с управленческим решением вышестоящего уровня. Другими словами, в нем необходимо сосредоточивать такой “заряд” управляющих воздействий, который вызывает реальные поступки людей по реализации соответствующих управленческих решений.
Особого обсуждения при исполнении управленческих решений заслуживает вопрос об организационных действиях; в целом то, что обозначается понятием “организация”, “организационный” и т.д. (с одним и тем же корнем), представляет собой очень многогранное общественное явление. Уточню, что я не буду понятие “организация” распространять на системы механического, физического и иного порядка, где работает более универсальное понятие “структура”, а соотнесу его лишь с человеком и формируемыми им общественными явлениями, отношениями и процессами. Это принципиально, поскольку в организации людей всегда присутствует момент сознания — мысль и воля человека.
Их важность заключается в том, что именно организационные действия свидетельствуют о практичности исполнения управленческих решений. Надо понимать, что, как бы ни были значимы правовые действия, даже на пределе их конкретности, они в основном создают правовые модели (нормы) реального поведения, которое становится таковым в процессе организационных действий. Конечно, если управленческое решение адресуется индивидуально человеку (к примеру, его назначают на новую должность (работу), отправляют в командировку, поручают что-то сделать и т.п.), то он сам совершает действия по его практическому исполнению. Но когда для исполнения предусмотрены действия многих людей, то тут без организационных моментов уже не обойтись.
Организационные действия, направленные на исполнение управленческих решений, можно представить в приведенных ниже последовательности и содержании.
Прежде всего, необходимо, разумеется, определить состав людей, которые должны или могут быть вовлечены в процесс исполнения соответствующего управленческого решения. Такой состав зависит от целей и содержания управленческого решения, поскольку их реализация всегда предполагает использование адекватного количества людей с достаточными профессиональной подготовкой, физическими и моральными качествами. Более того, надо уметь соотносить цели и содержание управленческого решения с тем человеческим потенциалом, который реально пригоден для этого. Стоит исполнение управленческого решения поручить некомпетентным людям, как оно тут же будет погублено. Даже если кто-то и начнет стараться, суетиться, то произойдет не более чем имитация исполнения. Действия могут быть, но результатов они принесут мало.
Особо актуально определение возможностей исполнителей при реализации инновационных управленческих решений. Недооценка в этом вопросе не только профессиональной подготовленности персонала для исполнения, но и его целевых и ценностных ориентаций приводит к тому, что подобные решения либо вообще не исполняются, либо исполняются формально, а то и в искаженном виде. Необходимо каждый раз при организации исполнения определенного управленческого решения умело и объективно подводить под него адекватный состав исполнителей. Причем желательно персонально и в четко продуманной структуре. В обществе все делается людьми и зависит от того, что и как они делают.
Следующий шаг, как нетрудно предположить, состоит в выделении должных ресурсов для исполнения управленческого решения и в их соединении с составом исполнителей. Таких ресурсов множество — это и природные, и материальные, и производственные, и технические, и технологические, и финансовые, и информационные, и научные, и идеологические, и педагогические, и многие другие, которые сегодня находятся в руках человека. Конечно, не все они имеются у каждого исполнителя и не всегда в достаточном количестве. Кстати, не все они и нужны для исполнения любого управленческого решения. Набор, объем и характер ресурсов исходят из целей и содержания конкретного управленческого решения и должны быть в каждом случае оптимальными. Самое неприемлемое в жизни есть утверждение: “За ценой не постоим”. Оно разрушает и истощает ресурсную систему, основу общества, и формирует философию расточительства и психологию людей.
Стоит отметить, что в России (и в прошлом, и сегодня) в понимании ресурсов — в отношении к ресурсам, в оценке ресурсов, в использовании ресурсов и т.д. — сложилось самое превратное и разорительное положение. Страна, которая по удельному весу природных, материально-технических и интеллектуальных ресурсов на душу населения принадлежит к числу наиболее богатых, в течение всего XX в. стонала по поводу нехватки ресурсов и почти попала по его завершении в долговую яму. И все потому, что само понятие “ресурс” сведено к материально-финансовому и затратному. Только и слышны разговоры: вот если бы инвестиции, деньги, современное оборудование, да еще, может быть, и совсем другие люди (работающие, непьющие, дисциплинированные и пр.), то дела у нас пошли бы хорошо.
И невдомек как-то почти всем, что, во-первых, ресурсы многообразны и надо учиться использовать это многообразие; во-вторых, ресурсы взаимозаменяемы, и если нет или не хватает одних, то их можно заменить другими; в-третьих, одни ресурсы способны воспроизводить другие. Следовательно, исполнение управленческих решений требует активных, творческих поисков необходимых ресурсов, а не сетования по поводу их отсутствия. Для того человеку и дано сознание, чтобы он думал, изобретал, открывал, находил.
После определения состава исполнителей и выделения им необходимых ресурсов наступают самые сложные организационные действия: соединение людей и ресурсов в деятельности по практической реализации целей и содержания соответствующих управленческих решений.
В процессе таких действий обычно приходится решать следующие задачи:
- устанавливать обоснованные, напряженные и в то же время посильные нормы деятельности (работы, трудовых усилий) каждого исполнителя и их групп. В какой бы мы не жили общественно-политической системе, это необходимо всегда — производительность труда все определяет в обществе и каждый обязан трудиться не просто с полной отдачей своих способностей, но и на уровне международных стандартов (а они давно известны и постоянно уточняются);
- определять (фиксировать) современные нормативы затрат (расхода) времени, энергии, веществ на воспроизводственную деятельность, с одной стороны, и количества и качества получаемых материальных, социальных и духовных продуктов — с другой. Нельзя жить в не измеряемом затратно-растратном режиме, который столь свойствен российской действительности; мир нормирует (стандартизирует) практически все и выдерживают конкуренцию лишь те продукты труда, которые им соответствуют — снижают затраты и повышают качество;
- предусматривать и реально вводить в действие стимулы и санкции за выполнение установленных норм деятельности и соблюдение нормативов расхода ресурсов и получаемого количества и качества создаваемой продукции. Политика кнута и пряника — это давний прием, которым приходится пользоваться для активизации человеческих усилий. Между тем у нас стимулам всегда уделяют наименьшее внимание. При авторитарной коммунистической бюрократии больше полагались на страх перед санкциями, на принуждение; в период демократических преобразований вообще забыли диалектику данных элементов — сложилось мнение, что при свободе люди будут действовать по доброй воле или из-за любви к “начальникам”. Реалии жизни говорят о том, что стимулы и санкции являются важнейшими элементами активизации и упорядочения человеческой жизнедеятельности. Особую роль они выполняют и в самом управлении, о чем пойдет речь дальше в соответствующих тематических разделах.
Хочу отметить, что система элементов “нормы — нормативы — стимулы (санкции)” актуальна при управлении любыми общественными отношениями, процессами и явлениями. Даже сугубо творческие (эвристические) усилия подпадают под ее действие. Другое дело, что развитой, вдохновленный человек способен сам определять интенсивность и параметры своей деятельности. Неслучайно практически у всех известных людей всегда была рациональная и высокая работоспособность. За 30-40 лет творческого периода они выдавали огромную материальную и духовную продукцию.
В то же время, думаю, понятно, что каждый вид деятельности, притом в зависимости от конкретных условий и факторов, требует применения адекватных ему норм, нормативов, стимулов (санкций). Одно дело — учебный процесс, другое — научно-исследовательский, третье — производственный, четвертое — торговый, пятое — финансовый, шестое — транспортный и т.д.
Как бы мы не индивидуализировали подходы, надо понимать, что любые виды деятельности измеряемы и оцениваемы. Созданы более или менее объективные параметры педагогической, учебно-методической и научно-исследовательской деятельности; еще четче нормирование проведено в производственной деятельности (в промышленности и сельском хозяйстве), в торговле и обслуживании и т.д. Показатели производительности труда используются в статистике ООН, ЮНЕСКО, Всемирного банка и других структур по ним страны сравниваются между собой и получают соответствующую оценку по уровню развития.
На эту тему можно писать очень много, поскольку именно она является определяющей для благосостояния страны, а в ней — каждого человека. Печально, что в нашей общественной мысли она как-то затушевана, “невидима”, как будто можно решить наши проблемы помимо нее. В стране начисто отсутствует экономический и социальный анализ человеческой деятельности. Живем и делаем многое как попало. Странно только то, что у нас удивляются положению, в котором находится Россия.
Далее в исполнении управленческих решений на первый план выдвигается практическое осуществление человеческих усилий. В конце концов наступает время, когда надо просто делать дело, реально выполнять установленные нормы и нормативы, задания и поручения. Выполнять так, как предписано, с необходимыми интенсивностью, количеством и качеством. Для многих, кто занят управлением, данный вид организационных действий кажется наиболее рутинным, неинтересным. То ли дело “громадье планов” и “высота помыслов”, “дух захватывающая программа” и пр. Но реально, именно этот постоянный и, может быть, нудный труд является самым важным условием жизни.
Основными организационными действиями в этом направлении видятся:
- обеспечение действительности, непосредственности и предметности человеческих усилий — физических, интеллектуальных, эмоциональных;
- придание ритмичности и систематичности человеческим усилиям, с тем чтобы они могли осуществляться в течение необходимого времени и с должной продуктивностью;
- поддержание согласованности и взаимодействия между трудовыми усилиями разных людей, вовлеченных в процесс исполнения соответствующего управленческого решения.
Во время таких организационных действий актуальны не только ежедневные, но порой ежечасные управляющие воздействия уполномоченных субъектов управления, которые им придавали бы упорядоченность, целенаправленность и интенсивность. При исполнении любых управленческих решений всегда необходимо проявлять упорство, настойчивость, умение заставлять себя и других делать то, что важно для жизни и ее улучшения. Рывками, от случая к случаю мало что получается.
Отсюда следующее организационное действие: поддержание должной напряженности трудовых усилий. Дело в том, что, если сегодня у нас хорошо сделана определенная работа, это еще не гарантия того, что завтра получится так же. Напряжение требуется каждый день, и оно должно воспроизводиться. Для этого, собственно говоря, и существуют стимулы и санкции, которые приходится все время использовать ради того, чтобы любая работа делалась все лучше и лучше. Но у нас традиционно больше умеют “вкалывать”, чем работать. Полная самоотдача, а потом такая же потеря сил. Искусство управления как раз и заключается в том, чтобы для любого управляемого процесса задать такой уровень напряженности, при котором выполнялись бы нормы, нормативы, задания и поручения, но одновременно экономились силы людей, был именно такой их расход, который позволял длительное время интенсивно работать без вреда для здоровья.
Управляющий должен знать в возможном, конечно, объеме психологию и социологию, педагогику и физиологию труда, т.е. те отрасли знаний, которым его меньше всего обучают. Ведь поддерживать на определенном уровне в постоянном напряжении тот или иной вид деятельности весьма непросто. Особенно в наше время, когда физические и эмоционально-волевые возможности ограничены у довольно большого числа людей.
И последнее, на что хотелось бы обратить внимание: уточнение и перенастройка организационных действий. Когда идет исполнение по модели, установленной в управленческом режиме, это вовсе не означает, что все организационные действия должны совершаться по раз установленному шаблону. Модель дает направления и рамки действий, ведущие к достижению обозначенной цели. И действия совершаются не ради действий, а определенного результата, реально фиксирующего движение к цели. Поэтому после выполнения ряда организационных действий и оценки их результатов всегда есть смысл по принципу прямых и обратных связей (экстраполяции) просмотреть и просчитать, к чему дальше ведет использование уже примененных организационных действий и нельзя ли изменить их комбинации или ввести новые. Порой самые незначительные новации способны придавать даже старым, испытанным организационным действиям иное качество. Всегда актуальны творческий подход, постоянный поиск, недовольство достигнутым, тем более что организационных действий и их сочетаний множество.
Таким образом, для исполнения управленческих решений приходится совершать разные правовые и организационные действия. Здесь, как и при принятии управленческих решений, существует проблема вариантов и их выбора. Понятно, что приходится выбирать и осуществлять такие действия, которые были бы: адекватными цели и содержанию управленческого решения (вспомним соотношение между целями и методами); достаточными для реализации замысла управленческого решения и не создавали ему слишком высокую цену; оправданными экономически и социально, реально закладывали посредством реализации управленческого решения предпосылки дальнейшего развития; понятны людям, ими поддерживались и с желанием использовались.
Самые позитивные результаты приносит, очевидно, комплексный подход, предполагающий выбор, сочетание и комбинацию разных правовых и организационных действий, их дифференциацию и конкретизацию применительно к индивидуальным особенностям всех участников исполнения определенного управленческого решения.
Контроль и оперативное информирование
С исполнением управленческих решений напрямую связан контроль, сопровождаемый необходимым информационным обеспечением. Каждому, кто знаком с литературой по управлению, известно, что о контроле пишется в теории управления, теории управленческой деятельности, в теории управленческих решений, в курсах административного и муниципального права, в работах по менеджменту, в политологии, социологии, психологии и в других научных дисциплинах.
Но кто соприкасается с управленческой деятельностью (то ли советского периода, то ли демократического), также хорошо знает, что контроль в ней представлен на весьма низком уровне. Огромное число управленческих решений не выполняется или выполняется в негативном аспекте, и в этом вроде бы никто не виноват. И хотя по данному вопросу написано много, он все-таки не прояснен и не освоен в управленческой деятельности. Жизнь такова, что к нему, скорее всего, придется обращаться не раз — до тех пор, пока контроль не займет должное место в управленческом процессе.
Сущность контроля в научных исследованиях раскрывается в разных аспектах. Многие полагают, что контроль принадлежит к одной из функций управления. Действительно, контроль является определенным видом управляющего воздействия, который в общем-то, заключается в анализе и оценке состояния и результатов реализации управленческих решений. Контроль как функция управления обеспечивает исполнение других функций управления (скажем, планирования, организации, регулирования и т.д.). Вне его управление превращается в систему лозунгов, обещаний, намерений, пустых обязательств и в нечто подобное. При рассмотрении стадий (процедур, технологий) управленческой деятельности контроль относят к одной из них, помещая его после стадии организации исполнения управленческих решений.
Контроль — многогранное не только управленческое, но и социальное явление. Без него просто невозможна целесообразная, а уж тем более целеустремленная человеческая жизнедеятельность. Самое главное в контроле заключается в том, что он выполняет в любой самоуправленческой системе роль “обратных связей”, придающую ей свойство кругооборота — постоянного возврата анализа к исходным импульсам.
Сущность и значение “обратных связей” полнее всего раскрыты в работах по кибернетике и теории систем, в частности Н. Винера, Г. Клауса, Л. Берталанфи, а среди отечественных авторов — П.А. Петрушенко, Н.Т. Абрамовой и др. Основатель кибернетики Н. Винер характеризовал “обратную связь” как “свойство, позволяющее регулировать будущее поведение прошлым исполнением приказов”; Н.Т. Абрамова же определяет “обратную связь" в наиболее общей форме — как “механизм учета разницы между целью действия и его результатом”.
Можно утверждать, что современной наукой в целом достаточно описаны роль и механизмы “обратных связей” в кибернетических, биологических и механических системах, где они, кстати, широко используются и практически. Гораздо менее поняты огромные возможности “обратных связей” в системах, где взаимодействуют люди. Если не углубляться в давнюю историю, а вспомнить ее хотя бы с конца XIX в., когда появились народники, эсеры, социал-демократы и другие представители политических течений, то нетрудно увидеть, что у нас (в России) пользуются популярностью лишь прямые связи — сверху: от вождей, лидеров, революционеров, реформаторов и иных инициаторов общественных перемен. Все постулируют модели нового устройства, концепции, программы преобразований, другие идейно-умозрительные “конструкции”, призванные явить миру из России что-то необычное, экстраординарное, чудесное и т.п.
И редко кто задумывается об “обратных связях”, о том, что думает “подопытный” народ, что он хочет, что ему нужно, в чем его интересы, как он относится ко всему, что ему предлагают неуемные элитные интеллигенты.
Не волнует фундаторов перманентных революций и реформ и то, что же на самом деле возникает от соответствующих новаций, как они реально влияют на жизнь людей — способствуют развитию общества и человека.
Несомненно, “обратные связи” абсолютно нужны для управления и только при их наличии можно говорить о существовании систем управления в любых видах управления. Анализ “обратных связей” в управлении, что и представляет собой смысл контроля, привлекает внимание не только и не столько к общим результатам функционирования тех или иных систем управления, сколько к самим механизмам их функционирования, к тем формам, методам и процедурам, применяемым субъектами управления, которые породили данный результат, к реальным, сложным и противоречивым процессам управления, на различных уровнях и в самых многочисленных звеньях.
С точки зрения интересов контроля в управлении, можно обнаружить два взаимосвязанных между собой типа “обратных связей”, каждый из которых имеет свое содержание и управленческое значение. Назовем их, исходя из природы отражаемых явлений, объектными и субъектными.
Объектные “обратные связи” отражают и раскрывают состояние, потребности и интересы управляемых объектов: производства в разных его видах, социальной и духовной жизни, торговли и обслуживания, образования и науки, всего того, что составляет реальный процесс воспроизводства общественной и частной жизни людей. Посредством таких связей мы должны получать не представления и мнения по поводу тех или иных явлений, а факты, показатели, параметры самих этих явлений. Отсюда столь валено умение измерять и оценивать действительную жизнь действительных людей. Как раз то, чего так не хватает управлению. Нашли где-то что-либо позитивное — и радуются, как дети игрушке.
Разумеется, также, что объектные “обратные связи” позволяют определять уровень, глубину и характер восприятия управляемыми объектами (воспроизводством материальных и духовных продуктов и социальных условий жизни) управляющих воздействий субъектов управления, действительную роль управления в их функционировании и развитии. Думаю, все согласятся с тем, что субъектам управления необходимо знать, причем правдиво, свое подлинное место и значение в общественном развитии. Если же подобные связи отсутствуют либо мало выражены, то практически невозможно определять рациональность и эффективность организации и функционирования субъектов управления и вырабатывать меры по их совершенствованию.
Подчеркну, что изучение объектных “обратных связей” дает картину плотности и надежности взаимодействия между субъектами и объектами управления, раскрывает содержание и объем их информационного обмена между собой, позволяет видеть степень овладения субъектами управления объективными закономерностями, отношениями и процессами общественной жизнедеятельности, ориентирует на выявление общей социальной эффективности управления.
В свою очередь субъектные “обратные связи” характеризуют обоснованность и рациональность собственной, внутренней организации и деятельности как управляющей подсистемы в целом, так и отдельных субъектов управления. Сложность, иерархичность, многокомпонентность и много элементность управляющей подсистемы, каждого субъекта управления обусловливают актуальность и высокое управленческое значение субъектных “обратных связей”.
Только их анализ дает возможность обнаруживать, как функционирует тот или иной субъект управления, как одни уровни субъектов управления реагируют на управляющие воздействия других, как в деятельности субъектов управления соблюдаются Конституция и законодательство страны, как реально исполняются те или другие управленческие решения самими субъектами управления и многое другое, что крайне необходимо для общества. Ведь когда субъекты управления не считаются друг с другом, не сотрудничают, не помогают друг другу в осуществлении процессов управления, то трудно говорить о каких-либо субъектных “обратных связях” и соответственно о каком-то комплексном управлении общественными процессами.
Логично, что объектные и субъектные “обратные связи” проявляют себя во взаимодействии, когда по одной линии идет информация о том, как функционируют управляемые объекты, а по другой — как в этих условиях действуют субъекты управления. В сочетании эти связи позволяют формировать достаточно точное представление о том, что происходит в обществе и почему, что необходимо делать для повышения уровня управления.
Реальный (а не формальный) контроль осуществим лишь в системах управления (взаимосвязанных субъектах и объектах), где установлены объектные и субъектные “обратные связи” и есть желание субъектов управления использовать их в целях совершенствования управленческой деятельности. В таком контексте и цели контроля видятся менее всего в том, чтобы выявить недостатки, упущения, взыскивать и наказывать, а больше в том, чтобы вскрывать причины, условия и факторы отклонений от заданного содержания управленческих решений и требовать, опираясь на свои возможности и прямые связи (субординации, подчинения и т.п.), улучшения реализации общих и специфических функций управления.
Основная цель контроля состоит в повышении качества управления, а все его остальные фонды, методы, процедуры проведения, санкционные ресурсы и пр. — только средства для ее достижения. Под таким углом зрения и будут далее рассмотрены все вопросы контроля и оперативного информирования, направленные на обеспечение исполнения управленческих решений.
Отношения контроля начинают формироваться в момент организационного построения и юридического закрепления субъектов управления. Контролировать что-то можно тогда, когда имеется ясность в вопросах: для чего создан тот или иной субъект управления, что он должен делать (какие преследовать цели), каким образом призван действовать, каких добиваться результатов в функционировании, насколько открыт (прозрачен) для иных субъектов управления и общества и во многих других.
Жаль, что в период демократизации проблемы контроля общества за функционированием государственных органов, органов местного самоуправления, органов управления производственных, финансовых, торговых и иных структур не нашли необходимого разрешения. Из-за этого утрачена информация по многим направлениям, расширились масштабы злоупотреблений и коррупции, получила простор организованная преступность. Отдельные контрольные “набеги” или “кампании” не приносят ощутимых результатов. В обществе актуальна система контроля, а не ее отдельные фрагменты. Причем система, выстроенная с учетом иных целей и принципов, чем при авторитарной бюрократии (тоталитаризме).
Тогда она, естественно, включит в себя и каждый субъект управления, который вынужден будет подчинять свою деятельность общим (единым для всех) правилам. Но даже в нынешних условиях (при всей слабости и уязвимости контрольных механизмов) в рамках исполнения управленческих решений должен быть организован соответствующий контроль.
Начинается он обычно — первый этап — с момента принятия управленческого решения. Хочу особо подчеркнуть данный момент, поскольку порой оформление документа, вступление его в юридическую силу и доведение до исполнителей занимают длительное время. Значит, надо контролировать действия в такой период, чтобы не превращать его в слишком затянутый. Любые промедления после принятия управленческого решения ведут к потере его актуальности и обусловленности. Об этом было сказано уже достаточно много.
Второй этап контроля, который должен выполняться сразу же после доведения управленческого решения до исполнителей, состоит в проверке и оценке того, как осознали исполнители цели и содержание управленческого решения. Разумеется, речь идет не о “простых” управленческих решениях, требующих известных и всем понятных типичных действий, а главным образом о “сложных”, инновационных, которые вносят какие-то глубокие, уникальные преобразования в жизнедеятельность людей. К таким управленческим решениям принадлежат, например, содержащие в себе замыслы и технологии осуществления тех или иных реформ.
Выполнение данного этапа контроля предполагает проведение совещаний, собраний или конференций с исполнителями, а также встречи, беседы и консультации с отдельными из них, подготовку и рассылку для исполнителей соответствующих методических и инструктивных материалов, осуществление других действий до тех пор, пока не станет ясно, что исполнители правильно поняли цели и содержание управленческого решения. Кстати, при осуществлении этого этапа контроля авторы (субъекты) принятия управленческого решения имеют возможность еще раз выверить обусловленность и обоснованность избранного варианта перевода управленческой ситуации в новое качество, доступность и убедительность собственных аргументов, логичность и четкость изложения текста и многие другие свойства управленческого решения. Данный этап контроля призван засвидетельствовать, что цели и содержание управленческого решения осознаны адекватно и его исполнение пошло в необходимом направлении.
Третий этап контроля связан с отслеживанием (мониторингом) характера и результатов правовых и организационных действий, совершаемых в целях и в процессе исполнения управленческих решений. Существует ошибочное мнение, что контролировать надо итоги исполнения управленческих решений, а не их ход. Но в таком случае контроль теряет всякий смысл, ибо подведение итогов не есть контроль по данному управленческому решению. Контроль тогда значим, когда еще что-то можно изменить, подкорректировать, уточнить, переделать.
Самое сложное в данном этапе контроля усматривается в выделении контролируемых параметров, которые действительно свидетельствовали бы о состоянии проверяемого явления, отношения, процесса и о воздействии на него исполняемого управленческого решения. Очевидно, что ни у одного субъекта управления не найдется сил, средств и времени для детального контроля всех правовых и организационных действий по исполнению своих управленческих решений. Да такой “тотальный” контроль и не нужен; он невозможен по определению и к тому же парализует инициативу и самостоятельность сознания и поведения исполнителей. Надо знать, что контролировать.
В разных видах человеческой деятельности и у разных управляемых объектов существуют свои, специфические контролируемые параметры, как и разные по целям и содержанию управленческие решения многочисленных субъектов управления требуют каждый раз выделения адекватных им контролируемых параметров. Потому что управление и является творческим делом, заставляющим напряженно думать, искать, изобретать, находить новые подходы к давно вроде бы известным вопросам.
Вместе с тем есть нечто общее, что должно быть присуще контролируемым параметрам. Это ориентация на действительное отражение действительных явлений, отношений и процессов и, следовательно, преодоление каких-то формальных, искусственных, надуманных критериев и показателей. Что необходимо обществу и людям? Производительность труда, актуальность и качество материальных и духовных продуктов, рентабельность (прибыльность) воспроизводственной деятельности, здоровье и нравственный облик людей, экологическая безопасность, гармонизация взаимоотношений в системе “человек — общество — природа”, мир, спокойствие, согласие, постоянное улучшение социальных условий жизни абсолютного большинства населения страны. Контролируемыми параметрами по правовым и организационным действиям могут быть только такие, которые связаны с вышеназванными объективными моментами; их отражают и показывают перемены, которые с ними происходят.
При исполнении управленческих решений также активно контролируемыми должны быть так называемые критические точки. Это те взаимосвязи, механизмы, “стыковочные узлы”, процессы и т.д., которые по уже имеющемуся опыту чаще всего обнаруживают “обрывы”, напряжения, конфликты, кризисные состояния, перерасходы ресурсов, безразличие к инновациям и пр. Обычно они и сказываются самым негативным образом при управлении теми или иными общественными процессами. Незнание критических точек (а уж тем более их игнорирование) приводит, как правило, к тому, что одни и те же ошибки повторяются несколько раз, исполнение управленческих решений срывается вновь и вновь, задуманные преобразования не приносят ожидаемых результатов.
В разных системах и видах управления критические точки имеют своеобразное проявление. Но многие из них и типологичны: отсталость, консерватизм, инертность сознания; непонимание смысла управляющих воздействий; некачественное правовое регулирование; плохая отработка внешних взаимосвязей разных систем и субъектов управления; отчужденность управляющих и управляемых; отсутствие стимулов эффективной деятельности; умышленное разжигание розни, сепаратизма, автаркии, противоречий, недовольства и т.д. Субъекты управления должны держать в поле зрения критические точки, знать и не бояться их, постоянно контролировать и преодолевать их.
Обеспечение исполнения управленческих решений — дело, прежде всего тех субъектов управления, которые эти решения принимают. В каждом из них должны быть созданы контрольные механизмы или структуры, специально, а лучше — профессионально отслеживающие все, что происходит с принятыми в данном субъекте управления управленческими решениями. Порой, с позиций интересов субъектов управления такого внутреннего контроля вполне достаточно для поддержания рационального и эффективного управления. Но во многих случаях деятельность субъектов управления приобретает публичный характер, задевает интересы других людей, других субъектов управления и в целом общества. Здесь уже нельзя ограничиваться только внутренним контролем.
Последний дополняется внешним контролем, который ведется органами государственной власти и органами местного самоуправления, отвечающими за комплексное развитие общественной жизнедеятельности. Пределы, характер и глубина внешнего контроля в большинстве определены законодательством и должны, конечно, соблюдаться. Кроме того, существует специализированный внешний контроль за определенными видами как управленческой, так и ей подведомственной иной деятельности. Он связан с контролем за исполнением управленческих решений по установленным вопросам всеми субъектами управления и возлагается на специально управомоченные государственные подсистемы и их отдельные органы. К примеру, к подобным видам контроля относят: таможенный, пограничный, противопожарный, антимонопольный, за качеством продуктов, санитарно-эпидемиологический, радиационный, экологический и другие виды специализированного, по природе государственного контроля.
В общем, контроль и оперативное информирование (по принципу обратной связи) являются той стадией управленческой деятельности, которая помогает исполнять управленческие решения. Практически проблема заключается в том, чтобы в обществе в целом были установлены отношения действительного контроля, ведущие к тому, чтобы модели управленческих действий, предусмотренные законодательством, нормативными и иными управленческими решениями, реально исполнялись и обеспечивали развитие человека и системы общественных отношений. Должен быть контроль не сам по себе, не контроль ради контроля или сенсации средств массовой информации, а ради благосостояния и силы страны.
Определение итогов исполнения
Кажется, в данном вопросе настолько все понятно, что и обсуждать особо нечего. Если было управленческое решение, если оно исполнялось, то необходимо подводить итоги его исполнения и анализировать, что же из этого получилось. Но самое интересное здесь то, что в управленческой практике о подведении итогов исполнения управленческих решений у нас мало беспокоятся. Так, за весь период существования на территории нашей страны советской власти ни разу не были подведены итоги исполнения принимаемых политических и государственных решений, ни разу народ не узнал, почему же обещанное не стало действительностью.
Еще в 1985 г. я писал (цитирую): «Традиционно подведение итогов деятельности за определенный период почти во всех органах проводится при утверждении новых планов, когда внимание сосредоточивается уже на будущем. Система ЦСУ по различным уровням обобщает, естественно, лишь количественные данные по тем или иным видам деятельности. Тем самым анализ производственной или управленческой деятельности с качественной стороны, т.е. с точки зрения приобретенных прогрессивных форм и методов, использованных и упущенных ресурсов, проявившихся недостатков и осложнений, либо проводится в самом общем, приблизительном виде, либо не проводится вовсе. В результате ошибки, совершаемые на различных стадиях одного временного цикла (например, года) деятельности, в значительной степени воспроизводятся в последующих. В таких случаях даже лучшие, эффективные формы работы, способы решения тех или иных задач не получают закрепления и распространения. Ежегодно рождается несколько десятков интересных трудовых починов, но они во многих случаях так и не становятся всеобщей нормой деятельности. Нередки и ситуации, когда решения “закрываются” формально или, более того, заменяются другими».
Сегодня о прошлом можно сказать и резче, но проблема не в ушедшем в историю, а в том, что стереотип не подведения итогов по исполнению управленческих решений сохранился, даже расширился и укрепился. Возьмем в качестве примера деятельность Президента и Правительства Российской Федерации. В ежегодных Посланиях Президента РФ почему-то нет разделов, посвященных проделанной управленческой работе и ее результатам. За последнее десятилетие поменялось много составов Правительства РФ, и опять же ни один состав не подвел итоги своей деятельности и не раскрыл основания и причины, как определенных достижений, так и недостатков. Все озабочены только одним: провозглашением того, что надо делать, и новыми обещаниями успехов. И так практически у всех субъектов управления.
И никто не говорит, почему же то, что надо делать в будущем (если оно понятно самим власть предержащим), не делалось в прошлом. Если мы не знаем, от чего что-то не получилось или, наоборот, получилось вчера, то вряд ли можем что-либо твердо утверждать на завтра. Тем не менее, в нашей жизни обратное является правилом.
Подведение итогов исполнения управленческих решений представляет собой рубежную и переходную стадию полного цикла управленческой деятельности, которая его завершает и одновременно закладывает предпосылки и основы для нового. Поэтому, только осознав результаты предшествующей управленческой деятельности, причем, невзирая на субъективное отношение к ним, можно начинать другой кругооборот управления.
Подведение итогов исполнения управленческих решений — процедура, состоящая из ряда аналитических и оценочных операций.
Первое, с чем приходится всегда сталкиваться, состоит в выяснении того, действительно ли возник какой-то результат от исполнения данного управленческого решения. Другими словами, приходится изучать состояние той управленческой ситуации, которая инициировала принятие управленческого решения, и отыскивать в ней перемены, преобразования, которые произошли вследствие исполнения этого решения. Порой можно очень просто (без специальных исследовательских средств) увидеть, что задуманные управляющие воздействия не дошли до управляемых объектов, что те, кто по идее был исполнителем, так и не знали о данном управленческом решении и, конечно, ничего не делали по его выполнению. Распространенной является ситуация, при которой управленческое решение, двигаясь по иерархии органов, постепенно так “фильтруется”, что в итоге от установленной модели действий мало что остается. И трудно определить: вроде было управленческое решение, предпринимались правовые и организационные действия, но никто не может показать объективный результат управления.
Но печальнее всего те случаи, когда результатом исполнения управленческих решений вообще не интересуются, как будто он не столь уж существен для жизни, мало кому нужен. Сколько в XX в. в России было реформаторов и революционеров, сколько было истрачено на их идеи человеческих и материальных ресурсов! А в итоге — тяжелейшие условия жизни для большинства людей в течение века и неприглядное положение страны по его завершении. Вновь в который уже раз приходится начинать сначала и все по той же одной причине, что субъектов власти и собственности (управления) почти не волновали результаты их “великих” управленческих деяний.
Вторая операция связана с поиском и определением источника результата управления. В самом деле, каков не был бы результат (позитивный или негативный, закономерный или случайный, задуманный нами или возникший под влиянием каких-то обстоятельств и т.д.), всегда важно знать, что же способствовало его возникновению. Ведь в управлении действуют различные органы, юридические документы, организационные меры разного свойства, многообразные ресурсы, методы, знания, информация, инициативы, воля и поступки многих людей. Невозможно перечислить все, что включено в реальное управление. Все это в той или иной мере влияет на исполнение управленческих решений и может выступать источником результата управления вообще и конкретного управленческого решения в частности.
И вот здесь целесообразно (при условии, что мы хотим и дальше управлять) выявление того, что же из всего вовлеченного в управленческие процессы послужило действительным источником достигнутого результата управления: профессионализм и талант исполнителей (их стоит осознать и оценить), качество юридических и иных документов — свидетельство грамотности исполнителей, используемые стимулы, умелая организация или следствие чрезмерных материальных и финансовых затрат, сверх напряжения людей либо их безответственности, просто стечения благоприятных факторов.
Знание действительного источника результатов управления для любого субъекта управления имеет основополагающее значение, если управление рассчитывается на историческую перспективу, тем более что у нас огромный горький опыт управленческой “игры”, когда достигнутое за счет разрушения природы и человеческого потенциала выдавалось за проявление мудрости вождей-управляющих (по нынешней терминологии — лидеров). Знаменитое “мы за ценой не постоим”, которым даже гордились, при объективном просчете оказывалось не чем иным, как умышленным самообманом, ибо цена любого деяния всегда существует и имеет значение и за нее приходится платить не только втридорога, но и очень длительное время, нередко и веками. Жаль только, что плату своей кровью, потом и бедностью обычно несет народ. Думаю, что каждый согласится с тем, что любой результат управления (исполнения управленческого решения) измеряется определенными затратами (ценой), которые надо соотносить с ним самим.
Третья аналитическая операция, требующаяся от субъектов управления честности, добросовестности и порядочности, состоит в выявлении сочлененности, связи, взаимозависимости между целями (задачами), представлениями и моделями поведения и деятельности, заложенными в управленческих решениях и действиях, и реально полученными результатами от их исполнения. Нельзя серьезно говорить об управлении в тех случаях, когда в управленческих решениях ставились одни цели, предлагались определенные варианты преобразований управляемых объектов, формулировались модели поведения, а результаты получились совсем другие, но субъекты управления и ими довольны. Мол, чего же обижаться, ведь что-то все-таки возникло, пусть не то, что хотелось, но и полученный результат терпим. Это очень удобная позиция практически для всех субъектов управления, поскольку все они знают, что управляемые объекты состоят из людей, которые способны либо стихийно, либо сознательно само регулироваться.
Можно приводить немало примеров того, что в самых сложных, предельно критических, экстремальных ситуациях общество, его отдельные структурные части, группы людей и просто индивиды благодаря разуму, воле и собственным усилиям сохраняются, выживают, даже развиваются. Но все это вряд ли можно напрямую ставить в заслугу управления, по крайней мере, тем субъектам управления, которые на данном пути ничего не сделали. Совокупный субъективный фактор часто движет историю помимо управления, а то и вопреки ему. Разве не об этом свидетельствует крах социалистического эксперимента и проявленная после этого способность общества к демократическому развитию? Будут, естественно, преодолены ошибки и преступления времени демократических преобразований, ибо из поколения в поколение передаются идеалы, ценности и нормы, которые сохраняют и воспроизводят жизнь, людей и их общество.
В самых разнообразных делах и их последствиях всегда надо выверять, что же в них вершило управление (и конкретные субъекты управления), какие ставило цели, формулировало задачи и как их практически осуществляло. Обществу необходимо реальное знание того, что и как делает управление, поскольку оно затрачивает на управление большие материальные, финансовые, информационные, человеческие и другие ресурсы.
Здесь существен и такой момент, как определенные временные пределы сочлененности управленческих решений и итогов их исполнения в жизни. А то у нас вошло в привычку (по крайней мере, XX в. в этом отношении характерен), с которой люди почти смирились, когда руководители (самых разных субъектов управления) все обещают и программируют. Прозвучали одни обещания, программы, идеи, прошло время — они не осуществились, тут же провозглашают новые (особенно при смене руководителей), если уже позабыты предыдущие; или повторяют старые, но их реализацию вновь откладывают на далекое будущее. Благо, в жизни (прежде всего “на стороне”) всегда можно сыскать причины, которые якобы помешали выполнить задуманное и решенное (формально). Или другой прием: ставили одни цели и задачи — получили совершенно другие результаты, но приемлемые для людей; их тут же выдают за искомые. Делается незаметная подмена в пользу власть предержащих.
Таким образом, названные операции (констатация результата управления как объективной данности, реального факта, состоявшегося события; определение его источников и детерминирующих связей) подводят нас к главной проблеме (ради которой все и делалось) — к обобщающей характеристике результата исполнения управленческого решения. Именно эта характеристика и олицетворяет собой итог исполнения управленческого решения.
Отмечу три принципиальных положения, которыми можно было бы руководствоваться при обобщающей характеристике результата (итога) исполнения управленческих решений.
Прежде всего, приходится соотносить результат управления с телеологическими (целевыми), социальными, нравственными и иными ожиданиями (замыслами, мечтами, планами) общества, групп людей и отдельных личностей от соответствующих управленческих решений. Чем громогласнее заявки, тем больше люди надеются получить и тем сильнее разочарование в случае их провала. Речь идет о большем, чем даже реальное исполнение управленческих решений, поскольку именно результат исполнения показывает, насколько сами управленческие решения были актуальными, объективно обусловленными и субъективно обоснованными. От результата возникают “обратные связи”, ориентирующие последующую деятельность субъектов управления.
Обобщающая характеристика результата исполнения управленческих решений позволяет, далее, подойти к вопросу сравнительного измерения социальной значимости полученного итога исполнения управленческого решения и издержек, затраченных на его подготовку, принятие и исполнение. Здесь тоже много так называемых “подводных камней”. В сознании наших управляющих нет и намеков на то, что надо измерять затраты на управление (управленческую деятельность). Вроде бы того, что офисы (апартаменты), дачи, самолеты, автомашины, охрана и пр. ничего не стоят и общество вообще не должно это интересовать. Где можно лететь маленьким самолетом — гоняют огромный; где достаточно 510 членов делегации везут несколько сот. Не хочется писать о том, насколько роскошно и расточительно российское управление. Ни в одной стране не встретишь подобного отношения к издержкам на управление. С таким же “почтением” относятся наши управляющие и к результатам своей управленческой деятельности. Но без этих измерений нельзя получать хоть какие-то данные о рациональности и эффективности управления и конкретно — управленческих решений.
Обобщающая характеристика результата исполнения управленческих решений включает в себя также проецирование результата на будущее. Это и определение устойчивости результата, т.е. его отражения и действия в относительно длительное время; и выявление его потенциала воспроизводства (способности порождать в новом цикле управления такой же или еще лучший результат); и оценка влияния результата исполнения управленческих решений на те общественные отношения, явления и процессы, которые выступают управляемыми объектами для соответствующих субъектов управления. Обобщающая характеристика результата (итог) исполнения управленческих решений определяет собой “мостик” между прошлым (осуществленным) управлением и будущим (предполагаемым). При нормальном, или действительно реализуемом, управлении такой “мостик” должен быть, по меньшей мере “пешеходным”, позволяющим управленческой деятельности осуществляться непрерывно и с нарастающим позитивным качеством.
Наконец, следует отметить, что итог исполнения управленческих решений представляет собой не только управленческую, но и общественную ценность. Он нужен обществу как для фиксации своей собственной истории, так и для выработки механизмов обеспечения будущего развития. Если мы понимаем и ценим значение опыта управленческой деятельности, то такой опыт содержится главным образом в материалах (документах), посвященных итогам исполнения управленческих решений. Ибо лишь соединение социальных смыслов управленческих решений с реально полученными итогами их исполнения позволяет судить о возможностях различных управленческих элементов, используемых в управленческой деятельности.
Тем самым подведение итогов исполнения управленческих решений есть обязанность (долг) субъектов управления, особенно тех лиц, которые управомочены на их принятие. И руководители управленческих структур всех видов и уровней управления должны организовывать в рамках своей юрисдикции соответствующую аналитическую и оценочную работу.
В качестве пожелания в этом деле можно высказать следующее.
Итог исполнения управленческих решений целесообразно фиксировать в письменной форме. Это может быть и справка, и докладная или информационная записка, но важно, чтобы она была утверждена руководителем или руководящим звеном соответствующей управленческой структуры. Поскольку необходимо, чтобы руководители признали итог и согласились с ним, подобное делать стоило бы по всем управленческим решениям, даже по тем, по которым вроде бы осуществлялось разовое (индивидуальное) управленческое деяние. Скажем, назначили человека на должность, прошло время и, естественно, возникают разные вопросы: а как же исполняется должность? не ошиблись ли в выборе кандидата? почему ошиблись? Либо: решили финансовый вопрос, выделили денежные ресурсы. Но опять же интересно знать, куда пошли эти ресурсы, какую они сыграли роль, какую принесли пользу и пр. Если бы такая работа проводилась систематически, то меньше было бы ошибок и злоупотреблений в общественной жизнедеятельности.
Само собой разумеется, что и подготовка итогов, подведенные итоги должны быть достоянием коллективов как субъекта управления, так и управляемых объектов. В принципе все участники, да и просто заинтересованные лица в принятии и исполнении соответствующих управленческих решений обязаны знать, что же получилось в результате их усилий, как была решена та или иная управленческая ситуация. Посредством этого накапливаются управленческие навыки, расширяется управленческий опыт, идет обучение управленческого персонала. Жаль, что столь очевидные формы демократической управленческой деятельности медленно входят в практику и многие руководители не спешат знакомить своих подчиненных с итогами исполнения собственных управленческих решений. Принимать решения любят, а вот отвечать за получаемые итоги не очень-то стремятся.
Управление как общественное явление осуществляется в обществе и для общества. Следовательно, любые итоги исполнения управленческих решений сказываются на обществе и его отдельных структурах. Может быть, это не столько и не разу становится видно, но уровень и качество управления всегда определяют состояние общественной жизнедеятельности. Итоги исполнения управленческих решений должны подвергаться анализу и оценке также со стороны общества: через общественные объединения, средства массовой информации, общественное мнение, обращения граждан и т.д. По идее и принципам демократического общества для него очень важны публичность, гласность и открытость деятельности самых различных субъектов управления, тем более, если эти субъекты действуют в рамках закона, на пользу общества и людей, то им и скрывать-то нечего. Они сами заинтересованы быть на виду, пользоваться публичным авторитетом.
В завершение всех рассуждений по поводу управленческих решений (см. гл. VVII) скажу, что все здесь зависит от устремленности (целенаправленности), нравственных ориентаций и воли субъектов управления в целом и их руководящего звена в частности.
Когда есть желание добиться рационального и эффективного управления управляемыми объектами, тогда субъекты управления изучают и используют технологии актуализации, социального наполнения и четкого исполнения управленческих решений. Когда же у них совсем другие намерения (эгоистические, корыстные, тайные и пр.), то им все это ни к чему. Выбор всегда за управляющими.
Как сдвинуть с места бетонную плиту размером 50 метров в высоту, 100 метров в длину и весом 202 тонны, не применяя никаких механизмов и приспособлений?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
