Как было отмечено выше, основу предприятия (организации) составляют люди, которые характеризуются определенным профессиональным составом, квалификацией, интересами.
Персонал — это личный состав предприятия (организации), включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.
Основными характеристиками персонала предприятия являются его численность и структура.
Численность персонала предприятия зависит от характера, сложности, трудоемкости производственных, маркетинговых, управленческих и иных процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации и т.п. Эти факторы определяют ее нормативное (плановое) значение. Число работников, которые официально работают на предприятии в настоящий момент, характеризуется списочной (фактической) численностью персонала.
Структура персонала предприятия — это совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий.
Можно выделить следующие категории работников организаций.
1. По участию в производственном процессе. Выделяется промышленно производственный персонал (ППП) — работники, связанные непосредственно с производством.
В свою очередь в зависимости от характера трудовых функций ППП подразделяется на следующие категории:
- рабочие — работники, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных, непосредственно связанных с производством продукции, и вспомогательных, связанных с обслуживанием производства;
- специалисты — ратники, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические, административные и другие функции. К ним относятся: экономисты, инженеры, технологи, юристы, инспекторы по кадрам, бухгалтеры и др.;
- служащие (технические исполнители) — работники, осуществляющие финансово-расчетные функции, подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание и другие функции. К ним относятся секретари, табельщики, кассиры, экспедиторы и др.;
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
- руководители, осуществляющие функции управления предприятием.
Непромышленный персонал (НПП) — работники, непосредственно не связанные с производством и его обслуживанием, в частности работники, осуществляющие реализацию продукции, а также работники социальной инфраструктуры, находящиеся на балансе предприятия.
2. По профессиям или специальностям. Соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, рабочих определенных специальностей, продавцов и т.д.), обладающих теоретическими и практическими навыками, приобретенными в результате обучения и опыта работы в данной области, отражает профессиональная структура персонала предприятия.
3. По стажу работы. Структура персонала по стажу может рассматриваться по общему трудовому стажу; стажу работы на данном предприятии; стажу работы в особых условиях (в зоне Крайнего Севера и приравненных к нему территориях, в горячих и вредных цехах и т.п.).
4. По степени профессиональной подготовки (уровню квалификации). В Российской Федерации уровень квалификации рабочих определяется разрядом или классом, а для специалистов — категорией, разрядом или классом. Соотношение работников различного уровня квалификации, необходимого для выполнения определенных трудовых функций, отражается квалификационной структурой персонала организации.
5. В зависимости от возраста и пола работника. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16—17, 18-19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60—64, 65 лет и старше. Соотношение соответствующих возрастных групп в общей численности работников представляется в виде возрастной структуры персонала. Половозрастная структура персонала организации помимо возраста учитывает и пол работников.
6. По уровню образования выделяются работники, имеющие высшее, незаконченное высшее, среднее специальное и среднее общее образование.
Кроме представленной выше структура персонала организации может быть рассмотрена и по другим категориям.
7. Организационная структура — это состав и соподчиненность должностных лиц в соответствии с организационной структурой предприятия. Она отражена в схеме орг-структуры и штатном расписании организации.
8. Функциональная структура отражает функциональное разделение труда в сфере управления предприятием и соотношение отдельных групп персонала в зависимости от выполняемых ими конкретных функций управления (управление персоналом, финансами, ремонтом и т.д.).
9. Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность групп, выделенных по полу, возрасту, семейному положению, уровню образования, уровню доходов и т.п.
10. Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками. Творческие роли характерны для организаторов и изобретателей. Коммуникативные роли определяют содержание и участие работников при принятии решений. Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения работников на работе, в быту, в конфликтных ситуациях.
Основные элементы системы управления персоналом организаций
Управление персоналом — это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование интеллектуальных и физических способностей работников при выполнении трудовых функций для достижения целей предприятия.
Управление персоналом осуществляет руководящий состав организации, а также руководители и специалисты подразделений системы управления персоналом. В основе управления персоналом лежат соответствующие концепции и стратегии, определенные методы управления персоналом.
- разработку методологии управления персоналом. В основе рассмотрения сущности персонала организации как объекта управления лежит представление о персонале организации как о составной части целостной системы. С этих позиций разрабатываются методы и принципы управления персоналом, формирования поведения индивидов, соответствующего целям организации;
- формирование системы управления персоналом. В основе формирования такой системы лежит организация структуры управления персоналом, налаживание вертикальных и горизонтальных связей руководителей и специалистов в процессе выработки целей и задач, принятия и реализации управленческих решений;
- разработку технологии управления персоналом. В технологии управления персоналом входят: организация найма, отбора, приема персонала, его деловая оценка, профориентация и адаптация, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивация и организация труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала, взаимодействие с профсоюзами и службами занятости.
К основным принципам управления персоналом — правилам, основным положениям и нормам, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом, относятся:
- сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления;
- контроль исполнения решений.
Все принципы управления персоналом реализуются во взаимодействии, комплексно и оперативно.
Методы управления персоналом предприятия подразделяются на три группы:
- административные: формирование структуры управления персоналом; налаживание вертикальных и горизонтальных связей между руководителями и специалистами, подбор и отбор персонала и др.;
- экономические: материальное стимулирование и установление материальных дотаций; установление экономических норм и нормативов и др.;
- социально-психологические: социально-психологический анализ работников коллектива; моральное стимулирование персонала и др.
Регулирование поведения персонала осуществляется применением следующих институтов:
- жесткие институты — это устав, а также внутренние документы, принятые органами управления организацией в надлежащем порядке;
- мягкие институты — это корпоративная культура, мораль, деловая этика; обеспечивающие регулирование поведения в областях, где документально закрепленные нормы не дают человеку ориентиров при принятии решения.
Система управления персоналом
Система управления персоналом — система, в которой реализуются все функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
Система управления персоналом включает следующие подсистемы:
- общего и линейного руководства, осуществляющая управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями;
- планирования и маркетинга, выполняющая разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале, организацию рекламы;
- управления наймом и учетом персонала. Осуществляет организацию найма персонала, собеседования, оценки, отбора, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводство системы управления персоналом;
- управления трудовыми отношениями. Проводит анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;
- обеспечения нормальных условий труда. Выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц;
- управления развитием персонала. Осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, адаптацию новых работников, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;
- управления мотивацией поведения персонала. Выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, форм морального поощрения персонала;
- управления социальным развитием. Осуществляет организацию общественного питания, жилищно-бытовое обслуживание, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, организацию социального страхования;
- управление конфликтами на предприятии. Рассмотрим эти функции подробнее.
Формирование кадровой политики
Управление персоналом начинается с выработки кадровой политики, учитывающей стратегические цели фирмы и условия формирования рынка труда. Кадровая политика организации должна быть тесно связана с технической и инвестиционной. В противном случае неизбежны либо неэффективное использование капиталовложений (нет кадров, способных освоить новую технику), либо утрата кадрового потенциала (способные и квалифицированные люди не находят в организации работу, соответствующую их запросам).
Кадровое планирование
Кадровое планирование является элементом общей системы планирования предприятия, в рамках которого решаются задачи обеспечения его рабочей силой необходимой численности и качества, а также совершенствования социальных отношений.
Кадровое планирование позволяет определить: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников; каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию работников; как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; каких затрат потребуют проводимые мероприятия.
Подбор и отбор персонала
Процесс подбора и отбора персонала реализуется при наличии вакантных рабочих мест, которые необходимо заполнить.
Этот процесс, как правило, состоит из нескольких стадий:
- определение требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на вакансию;
Формализация требований к кандидатам является обязательным условием серьезного отбора. Наиболее распространенной формой такой формализации является подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные требования и функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. На предприятиях должностная инструкция подготавливается управлением персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность.
Определив требования к кандидату, управляющие персоналом могут приступить к следующему этапу — подбору кандидатов. Для этого предприятие может использовать ряд методов: поиск внутри предприятия; подбор с помощью сотрудников; само проявившиеся кандидаты; объявления в средствах массовой информации (на телевидении, радио, в прессе, в Интернете); выезд в институты и другие учебные заведения; государственные службы занятости; биржи труда; частные рекрутские агентства по подбору персонала.
Оптимального метода подбора кандидатов не существует, поэтому следует использовать их все в зависимости от конкретной задачи.
Подбор кандидатов является основой следующего этапа — отбора будущих сотрудников предприятия.
На этапе отбора обычно происходит:
- предварительный отбор кандидатов на основе анализа документов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) на соответствие будущих сотрудников требованиям предприятия;
- проверка претендентов и изучение их психологических и профессиональных качеств. Один из наиболее распространенных способов проверки претендентов — тестирование. Тесты бывают общие, профессиональные, социально-психологические. С помощью общих тестов можно оценить уровень интеллекта, устойчивость внимания, зрительную память, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться в ситуации и т.д. Профессиональные тесты выявляют знания в области будущей профессии, скорость и точность выполнения работы, владение смежными специальностями, знание иностранных языков, умение пользоваться компьютером и т.д. С помощью социально-психологических тестов оценивают исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности и т.д.;
- первичное личное знакомство с претендентами (собеседование). Собеседование обычно проводится сотрудником службы по управлению персоналом. На собеседовании производится предварительная оценка компетенции и личных качеств претендента, его заинтересованности в работе. Претендента информируют о предприятии и содержании работы, условиях, заработной плате и т.д. Именно в процессе собеседования происходит выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, их различия и совпадения, возможности компромиссов;
- оценка фактических качеств претендентов. На этом этапе происходит сравнение кандидатов на одни должности, сопоставление личных и профессиональных качеств претендентов и требований должности. Обычно сотрудники службы по управлению персоналом выбирают несколько наиболее подходящих кандидатур для дальнейшей проверки;
- отбор завершает собеседование с линейным руководителем, будущим непосредственным начальником специалиста, принятого на работу. Линейный руководитель, как правило, проводит индивидуальное собеседование с каждым претендентом из группы отобранных на предварительных этапах;
- при согласии сторон заключается трудовой договор и оформляется назначение на должность.
Адаптация персонала
Процесс адаптации в коллективе — это период приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде организации.
По уровню различают первичную адаптацию — для лиц, не имеющих никакого опыта работы, и вторичную адаптацию — для лиц, имеющих опыт работы в других подразделениях организации или на других предприятиях.
По направленности выделяют:
- общую адаптацию, в процессе которой происходит ознакомление нового работника с предприятием, его политикой, условиями труда, профсоюзами; выясняются вопросы бытовых проблем, охраны труда и техники безопасности и т.д. Такое ознакомление может осуществляться как с помощью специального курса ориентации, организация которого лежит на службе управления персоналом, так и непосредственным руководителем нового работника;
- профессиональную адаптацию, которая заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений и т.д. Процесс профессиональной адаптации может проходить под наблюдением и непосредственным участием прикрепленного к новичку наставника или линейного руководителя;
- психофизиологическую адаптацию к условиям труда, режиму работы и отдыха. Такая адаптация крайне необходима, особенно в случаях, когда работник не имеет трудового стажа и навыков работы, а также в случаях, когда условия труда и режим работы на прежнем месте отличались от тех, что приняты в организации. За успехом психофизиологической адаптации к новым условиям труда наблюдают наставник или линейный руководитель, при непосредственном контроле ответственного в подразделении за безопасность труда;
- социально психологическую адаптацию к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, другими словами, к социально психологическому климату, который сложился в организации. Этот вид адаптации может быть связан с немалыми трудностями. Вхождение в коллектив зависит и от личностных качеств нового работника, от его жизненного и человеческого опыта и от желания коллектива принять нового коллегу. Нередко социально психологическую адаптацию новый работник проходит сам, без помощи наставников и руководителей.
Современные реалии для эффективного решения целей организации требуют и обратное — адаптации организации к человеку.
В этот процесс входят:
- организация рабочего места нового сотрудника в соответствии с требованиями эргономики;
- гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени;
- перераспределение обязанностей, трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей нового работника;
- перестройка структуры подразделения или организации в целом;
- индивидуальная система материального и нематериального стимулирования.
Очевидно, что чем выше должность, на которую принимается новый работник, чем больше у него обязанностей и выше уровень ответственности, тем в большей степени необходима адаптация организации к его индивидуальным особенностям.
Расстановка кадров
Существенной функцией системы управления персоналом является расстановка кадров. Под этим процессом подразумевается рациональное распределение персонала по подразделениям и рабочим местам с учетом интересов организации и самого работника.
- вертикальное движение — перемещение работника на более высокую или более низкую по иерархической лестнице должность;
- горизонтальное движение — перемещение работника как внутри, так и между подразделениями организации с сохранением должности.
Ротация кадров основана на периодической оценке (аттестации) каждого работника, выявлении мотивов и причин текучести кадров, анализе удовлетворенности трудом по категориям персонала и подразделениям. Перемещение работника также может основываться на его личной обоснованной просьбе.
Организация профессионального обучения
Одной из основных функций системы управления персоналом является обучение кадров, которое включает:
- подготовку — первичное обучение и воспитание работников определенных профессий;
- переподготовку — обучение новым и смежным профессиям в связи с изменением условий производства, внесения изменений в законодательство или устав предприятия, изменением трудового потенциала работника (например, в пред декретный или пред пенсионный период, после травмы и т.д.);
- повышение квалификации — совершенствование теоретических и практических знаний, профессиональных навыков по уже освоенной работником профессии или специальности в связи с освоением новой техники, технологии, организации производства, труда и управления.
Существует несколько видов обучения:
- без отрыва от производства в специализированных учреждениях;
- с отрывом от производства в специализированных учреждениях;
- через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;
- самообразование без аттестации;
- на рабочем месте.
Добавим, что в последнее время большую популярность приобрели обучающие семинары и тренинги продолжительностью от 1—2 дней до нескольких недель.
Разработка программы обучения должна учитывать «багаж» знаний и умений персонала, а также стратегическую необходимость такого обучения для организации. Внутрипроизводственное обучение относится к непосредственным задачам линейного руководителя и составляет неотъемлемую часть стратегии развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Руководство организации должно решить, какой из видов обучения необходим и наиболее приемлем для той или иной категории работников или отдельного работника. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную систему подготовки и переподготовки.
Один из наиболее прогрессивных методов, который широко применяется в последние годы для повышения профессиональной подготовки, — модульный подход.
Он построен на принципах:
- ориентации на конкретные результаты обучения;
- гибкости, обеспечивающей возможность регулирования объема и содержания обучения в зависимости от потребностей пользователей;
- оптимального соотношения теоретического знания с практическим освоением и формированием навыков;
- равных возможностей для обучения с помощью преподавателей и самообучения;
- оперативности в развитии и обновлении программ за счет изменения состава и разработки новых модулей;
- относительно небольших затрат времени и средств на обучение при высокой стоимости разработки.
В модульном обучении работники организации, в том числе управляющие, получают то, что необходимо, исходя из их личных интересов или потребностей организации, в которых они работают. Внимание акцентируется на активном участии работников организации в процессе обучения путем их вовлечения в решение реальных проблем. Для этого сам процесс обучения делится на сессии, во время проведения которых обучающиеся получают необходимые им знания, полезные для решения проблем организации. Количество модулей зависит от целей программы обучения, ее сложности и содержания.
Такой подход позволяет максимально соединить теорию с практикой и приносит видимую пользу не только обучаемому, но и организациям, посылающим персонал на учебу. Наиболее успешен модульный подход к обучению специалистов по управлению.
Оценка персонала предприятия
Оценка персонала (аттестация) позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего.
Традиционная аттестация персонала на предприятии проводится в несколько этапов:
1. Определение сроков проведения аттестации с учетом ее периодичности. В соответствии с принятой в РФ практикой аттестация должна проводиться не реже одного раза в три — пять лет. Конкретные сроки аттестации согласуются с функциональными управляющими, а также с руководителями высшего звена.
Конкретные сроки, а также график проведения аттестации утверждаются руководителем предприятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее, чем за две недели до начала аттестации.
2. Определение состава аттестационной комиссии и подготовка ее участников. В состав аттестационных комиссий включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций (если она имеется). Председателем аттестационной комиссии назначается, как правило, заместитель директора предприятия.
Составы аттестационных комиссий также утверждаются руководителем предприятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее, чем за две недели до начала аттестации.
3. Организационная подготовка к проведению аттестации, которая осуществляется службой управления персоналом. Помимо подготовки аттестационной комиссии она также включает: подготовку необходимых документов на аттестуемых; подготовку сотрудников, с которыми проводится разъяснительная работа о целях и порядке проведения аттестации.
4. Представление работника непосредственным руководителем. На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за две недели до начала ее проведения, его линейным руководителем подготавливается представление — документ, содержащий всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и размеру оплаты его труда; профессиональной компетентности; отношения к работе; выполнения должностных обязанностей; показателей результатов работы за прошедший период и т.д.
Аттестуемый работник должен быть заранее. Не позднее, чем за две недели до аттестации, ознакомлен с представленными материалами.
5. Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого.
Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который подписывается председателем и членами аттестационной комиссии.
6. Служба управления персоналом готовит справку и приказ об итогах аттестации, составляет совместно с руководством предприятия план соответствующих мероприятий.
7. Директор предприятия с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в месячный срок принимает решение об установлении работникам соответствующих разрядов оплаты труда.
Обычно в очередную аттестацию не включаются лица, проработавшие на предприятии менее года, молодые специалисты в течение трех лет после окончания учебного заведения, беременные и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет.
При неявке аттестуемого на заседание комиссии без уважительных причин аттестация его может проводиться и в его отсутствие (если причина уважительная, аттестация переносится).
Управление конфликтами на предприятии
Умение управлять конфликтами в организации является важной функцией управления персоналом. В системе управления персоналом конфликт — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний оппонентов и т.д.
Существует много причин возникновения конфликтов. Основные из них:
- недостатки в организации производства, управления и труда;
- личностные особенности конфликтующего;
- неприятие трудовым коллективом работника;
- неправильные действия руководителя;
- нарушение трудового законодательства и т.д.
По направленности конфликты можно подразделить на:
- горизонтальные, в которых не участвуют лица, находящиеся в подчинении друг у друга;
- вертикальные, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого;
- смешанные, затрагивающие и горизонтальные, и вертикальные связи в организации.
По значению для деятельности организации конфликты делятся на:
- конструктивные (созидательные), в результате которых формируются новые факторы, благоприятствующие устойчивой работе организации;
- деструктивные (разрушительные), приводящие к сбоям в работе организации.
В зависимости от соблюдения этических норм конфликты могут быть:
- в рамках этических норм, когда оппоненты не выходят за рамки уважительных деловых отношений;
- с нарушением этических норм, когда оппоненты нарушают нормы поведения, взаимно не учитывают интересы сторон и т.д.
С личностных позиций конфликты могут быть:
- деловыми, затрагивающими интересы организации и ее работников с профессиональной точки зрения;
- личностными, затрагивающими личные, не относящиеся к работе интересы конфликтующих.
Разрешение конфликта представляет собой полное или частичное устранение причин, их породивших, либо изменение целей участников конфликтов.
Для предотвращения конфликтов, сглаживания их остроты и скорейшего выхода из конфликтной ситуации от управляющих персоналом требуются:
- постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства;
Разрешение конфликта зависит и от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с людьми, и от созданного внутри организации климата, благоприятствующего работе.
Мотивация и обеспечение трудового потенциала организации
Функционирование организации в современных экономических условиях требует инициативного, высококвалифицированного работника, глубоко вовлеченного в процесс принятия организационных решений, что, способствуя мобилизации творческого потенциала рабочей силы, приведет к росту конкурентоспособности предприятий.
Объективная потребность развития организации — разработка концепции воспроизводства трудового потенциала, основанной на системе профессионального обучений и повышения квалификации. Компетентные сотрудники являются важнейшим капиталом организации. Даже самая современная техника теряет смысл без профессиональных работников.
В настоящее время существует острая необходимость устранения следующих накопившихся недостатков в сфере обучения и повышения квалификации персонала:
- недооценка роли подготовки специалистов для функционирования организации согласно стратегическим задачам ее развития;
- отсутствие взаимосвязи между различными уровнями образования;
- слабое использование индивидуальных творческих возможностей обучаемых и многое другое.
Если людей рассматривать как капитал предприятия, то обучение есть не что иное, как способ преумножения этого капитала. Таким образом, эффективность организационноуправленческих преобразований по повышению конкурентоспособности предприятий может быть достигнута через совершенствование механизма воспроизводства трудового потенциала, основанного на принципе сочетания активного использования и непрерывного обучения работников.
Трудовой потенциал работника — это способности и профессионализм, позволяющие воспроизводить и реализовывать знания, умения для адаптации во внешней и внутренней среде.
Трудовой потенциал обеспечивает конкурентоспособность работника при наличии следующих преимуществ:
- объективные — уровень образования и квалификация, профессиональная подготовка, стаж работы. В большинстве своем эти характеристики могут быть подтверждены документально;
- субъективные — степень готовности человека к профессиональной мобильности, к постоянному профессиональному и квалификационному росту и совершенствованию, к творчеству и к инновациям.
Данные характеристики обеспечиваются определенным уровнем развития соответствующих компонентов трудового потенциала: профессионально-квалификационного, креативного, инновационного, мотивационного.
Под механизмом воспроизводства трудового потенциала предлагается понимать последовательность процессов обеспечения, развития, реализации, формирующих цикл и позволяющих наращивать трудовой потенциал работника с конкурентными преимуществами.
Процесс обеспечения предполагает планирование, наем, отбор, прием, адаптацию, высвобождение персонала.
Процесс развития — обучение, планирование служебной карьеры, обеспечение социальной стабильности, формирование корпоративной культуры и имиджа организации.
Процесс реализации — организацию труда, координацию трудовой деятельности, мотивацию, контроль, оценку результатов труда. В каждом цикле механизма воспроизводства есть свои, присущие только ему, периоды: адаптационный; период активного освоения производственных процессов; период достижения высокого уровня компетентности.
Мониторинг основных компонентов трудового потенциала работников предприятия оказывает значительную помощь в поиске оптимальных путей его формирования и воспроизводства в условиях трансформации экономических отношений в стране.
Мониторинг трудового потенциала работников
Процесс мониторинга трудового потенциала работников предприятия в различные периоды состоит из ряда взаимосвязанных и последовательных этапов. В зависимости от результатов, полученных на предыдущих этапах, определяется необходимость проведения следующих этапов.
На первом этапе в зависимости от целей и задач исследования анализируются степень соответствия уровня развития компонентов трудового потенциала работников требованиям производства и мера его задействованности, оценивается индивидуальная конкурентоспособность работников.
На втором этапе анализируются факторы, детерминирующие развитие трудового потенциала работников, что может способствовать более эффективному использованию трудового потенциала и достижению более высокого уровня конкурентоспособности персонала предприятия. На данном этапе также рекомендуется проводить интегральную оценку состояния трудового потенциала.
Выделение различных групп работников по уровням конкурентоспособности обусловливает выбор механизма воспроизводства трудового потенциала с определенным циклом, что является логическим завершением второго этапа.
На третьем этапе, который является логическим продолжением второго, предполагается анализ эффективности реализации механизма воспроизводства трудового потенциала. Его рекомендуется производить по росту производительности и рентабельности труда.
Предложенный механизм воспроизводства трудового потенциала позволяет выявлять, развивать и наращивать те его компоненты, которые обеспечивают конкурентоспособность работнику. Это придает ему уверенность в завтрашнем дне, а организации — достижение намеченных целей.
Функции мотивации в управлении
Эффективное функционирование структуры управления во многом зависит от заинтересованности людей, которые выполняют в ней те или иные задачи.
Мотивация — это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах.
Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. Нередко руководство детально разрабатывает стратегию и доводит до сведения всех работающих причины, но не детализирует их для каждого работника. Корпоративные планы и заявления высших руководителей о целях нередко остаются пустой риторикой. Исполнители получают заработную плату за достижение краткосрочных целей и выполнение оперативных планов.
Недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, — существенный недостаток руководства российских предприятий. Человеческий потенциал для большинства российских предприятий представляет главное и единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество.
Процесс мотивации включает:
- установление или оценку неудовлетворенных потребностей;
- формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей;
- определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.
В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Поэтому мотивацию определяют еще и как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Этот процесс включает несколько этапов между осознанием человеком неудовлетворенных потребностей и их удовлетворением.
Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, управляющие должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива.
Современные управляющие внимательно относятся к таким факторам, как:
- разнообразие работы по содержанию;
- рост и расширение профессиональной квалификации работающих;
- удовлетворение от работы и ее результатов;
- повышение ответственности;
- условия для проявления инициативы;
- осуществление самоконтроля.
Существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Среди них выделяют три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. Макклеландом и Ф. Герцбергом. Их подробное содержание, достоинства и недостатки описаны достаточно полно в специальной литературе, поэтому для наших целей мы приводим лишь обобщенную характеристику.
А. Маслоу известен как автор теории мотивации через иерархию потребностей. В соответствии с ней каждый индивид имеет иерархию из пяти базовых потребностей: на первом, самом нижнем уровне — это физиологические потребности, на втором — потребности в безопасности, на третьем — потребность в социальном признании, на четвертом — потребности в уважении и, наконец, на пятом, самом высоком — потребность в самовыражении. По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это непрерывно расширяет его потенциал, поэтому потребность в самовыражении никогда не может быть полностью исчерпана. Это означает, что процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным.
Другая теория мотивации, автором которой является Д. Макклеланд, известна как теория трех потребностей: власти, успеха и причастности. В известной мере она сходна с теорией Маслоу: потребности во власти и успехе, например, характерны для людей, достигших удовлетворения своих потребностей между четвертым и пятым уровнями, а потребность в причастности свойственна людям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу. Поэтому считают, что на практике эта теория в большей мере применима к мотивации людей, занимающих (или стремящихся занять) высокие позиции в организации.
В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга все факторы, влияющие наработу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Гигиенические факторы — это размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувства неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выражают мотивы жизни и трудовой деятельности работника: получение удовлетворенности от самой работы и её результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей. В современных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценностным ориентирам.
Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации. Общим в них является то, что поведение людей в организации определяется не только их потребностями, но и восприятием ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения.
Теория ожиданий, например, рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия. Мотивы, которые побуждают работника к определенному поведению, зависят от величины ожидания того, что это поведение приведет к результату, а также от того, как этот результат оценивается самим работником. В этой теории используются три переменные: привлекательность, соотношение между результатами и вознаграждением и соотношение между усилиями и результатами.
Теория справедливости исходит из того, что работники взвешивают их усилия с вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников той же или других категорий. Если при этом обнаруживается несоответствие, возникает напряжение, которое является фактором мотивации.
Комплексная процессуальная теория, известная как модель Л. Портера — Э. Лоулера, рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его получении.
Теоретические положения, развитые в этих теориях, нашли определенное отражение в методах мотивации работников, используемых организациями.
В теории выделяют четыре основных метода мотивации:
1) принуждение — основано на страхе подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа;
2) вознаграждение — в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях) и нематериального (награда, благодарность) стимулирования хорошего труда;
3) солидарность — развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;
4) приспособление — оказание влияния на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней.
Применение каждого из видов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация. Например, в административных системах, основанных на приказах и распоряжениях, корректное применение методов принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандартов и прочих рабочих требований необходимо. В то же время использование методов принуждения в творческих коллективах может нанести огромный вред, так как приводит к затуханию энергии поиска, нередко связанного с отрицательными результатами.
Использование вознаграждения основано на положениях теории потребностей о том, что цели, стремления, ценности и поведение выступают как мотивы, называемые стимулами или потребностями. Поэтому процесс мотивации рассматривается через стимулы, которые в значительной мере предопределяют поведение работников.
Все виды стимулов, используемых организациями, принято подразделять на две группы: материальные и нематериальные.
1. Материальные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях (денежные стимулы), а также различные формы не денежных стимулов (предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия).
Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников предприятий и, наоборот, снижается присущественном превышении его средних значений по стране, региону, отрасли. Чаще всего материальные стимулы связываются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом. Стимулирование работников за достижение целей организации в целом получило довольно широкое распространение в мировой практике в виде выплат годовых премий всему персоналу. В то же время оплата по результатам труда требует разработки методов его количественной и качественной оценки, что в ряде случаев связано с большими трудностями.
2. Активно разрабатываются нематериальные стимулы, учитывающие следующие виды потребностей:
- социальные, отражающие потребности в самоутверждении, определенном социальном статусе и власти; они удовлетворяются путем расширения возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностным ступеням;
- моральные, отражающие потребности в признании и реализуемые с помощью одобрений, благодарностей и других форм позитивной оценки;
- творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание соответствующей творческой обстановки, открытость в отношениях и информационном обеспечении, применение групповых форм работы, участие в конференциях и семинарах;
- социально психологические, отражающие потребности общения и представленные всеми элементами культуры организационных отношений.
Их используют в организациях, которые реально признают роль человеческих ресурсов в достижении эффективной работы.
Солидарности как методу мотивации придается большое значение там, где особенно ценится роль групповой и командной работы и прилагаются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив.
Мотивация персонала является основной частью организационной культуры предприятия. Методы мотивации должны быть направлены на максимальное вовлечение людей, обладающих знаниями, в решение общих задач организации, в процесс принятия решений.
Парень задает вопрос девушке (ей 19 лет),с которой на днях познакомился, и секса с ней у него еще не было: Скажи, а у тебя до меня был с кем-нибудь секс? Девушка ему ответила: Да, был. Первый раз – в семнадцать. Второй в восемнадцать. А третий -… После того, как девушка рассказала ему про третий раз, парень разозлился, назвал ее проституткой и ушел вне себя от гнева. Вопрос: Что ему сказала девушка насчет третьего раза? Когда он был?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
