Одна из концепций управления деятельностью предприятия — контроллинг — представляет собой комплексную методику, которая включает принципы информационного обеспечения менеджмента предприятия для стратегического, тактического и оперативного управления. Сама концепция не дает готовых рецептов управления, однако обозначает определенные границы, контекст и подходы. Поэтому очень важно провести параллели между классическими методиками контроллинга и их программной реализацией.
Контроллинг — концепция, синтезирующая постановку целей, планирование, реализацию планов и учет, контроль и аналитическую работу и находится на их пересечении. Представляет собой комплексную межфункциональную концепцию управления, цель которой – построение эффективной системы менеджмента и его информационное обеспечение.
С точки зрения системы управления – это центральная задача менеджмента.
Для формирования целей, разработки и реализации стратегии предприятия как в оперативном режиме, так и для ретроспективного анализа в контроллинге может применяться сбалансированная система показателей (ССП).
В классическом варианте все цели предприятия разбиваются на четыре перспективы:
• финансы;
• внутренние бизнес-процессы;
• клиенты;
• сотрудники и развитие (в др. переводе — обучение и карьерный рост).
Однако в зависимости от потребностей предприятия количество составляющих может увеличиваться. Например, могут быть добавлены перспективы «Окружение/общество», «Удовлетворенность сотрудников» и пр. В рамках выделенных направлений компания работает одновременно, все цели и показатели перспектив связаны между собой и влияют друг на друга. Руководству предприятия необходимо параллельно по всем перспективам понимать текущую ситуацию. Если какому-то направлению уделяется существенно больше внимания и ресурсов, то эффективность работы предприятия, как неоднократно подтверждено практикой, оказывается не оптимальной.
В качестве инструмента контроллинга сбалансированная система показателей нашла своё отражение, например, в решениях «1С: ERP Управление предприятием 2» и «1С: Управление торговлей 8» в виде подсистемы «Мониторинг целевых показателей». В ней перспективы ССП соответствуют понятию «Категория целей», которые в дальнейшем используется для визуальной группировки целевых показателей. Ключевые показатели деятельности (Key Performance Indicator, KPI), в свою очередь, нашли отражение в виде двух сущностей — «Целевые показатели» и «Варианты анализа показателей» в упомянутых программных решениях.
К тому же, в программных решениях «1С:ERP Управление предприятием 2.0» и «1С: Управление торговлей 8» реализованы также возможности для построения иерархической модели целей и целевых показателей, имеются инструменты для их мониторинга, включая расширенный анализ по направлениям деятельности, и вывода на монитор руководителя.
Концепция контроллинга предлагает организовывать данные и работу с ними в информационных системах таким образом, чтобы результаты анализа были своевременно доступны топ-менеджменту в удобной форме. Для решения такой задачи предназначен монитор целевых показателей (панель показателей), который графически отображает информацию о текущем состоянии и динамике целевых показателей — графики с трендами и текущими значениями, диаграммы, таблицы для покомпонентного сравнения. Внешний вид панели показателей можно настроить для удобства и под запросы конкретного пользователя, в том числе, и для мобильных устройств.
Целевые показатели в программных решениях описываются в виде иерархической структуры — структуры целей. Там же задаётся и алгоритм расчёта показателей. На верхнем уровне указываются цели, которые необходимо достичь в соответствии с принятой на предприятии стратегией управления и развития. Высокоуровневые цели формулируются и описываются собственниками и руководством компании. В составе каждой из них можно выделить необходимое число подцелей, успешное выполнение которых обеспечит достижение вышестоящей цели.
Характер управленческих воздействий при достижении целевых показателей определяется выбранными желаемыми трендами.
Таковыми могут быть:
• максимизация значения;
• минимизация значения;
• удержание в пределах допустимого диапазона.
В свою очередь, целям (англ. — target) соответствует сущность «Целевые значения».
Целевые значения и целевые показатели связаны между собой посредством вариантов анализа. Для анализа информации и последующего принятия решений имеется возможность выбрать нужный вариант анализа.
Это может быть:
• анализ динамики изменений;
• покомпонентное сравнение показателей;
• сравнение с прошлым периодом;
• измерение текущего значения.
Например, в компании имеется однажды заданный алгоритм расчета ключевого показателя «Выручка». Задача — делегировать ответственность за достижение показателя разным сотрудникам с учетом их зоны ответственности и вклада в данный показатель, допустим, только по одной из организаций холдинга и определенному подразделению, допустим, отделу оптовых продаж.
Для решения такой задачи достаточно для каждого сотрудника:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• создать персональный вариант анализа показателя «Выручка» с отбором по продажам сотрудника;
• указать целевые значения с привязкой к определенным периодам;
• настроить доступ к варианту анализа.
Все показатели могут быть рассчитаны по специально подготовленному регламенту заранее, чтобы менеджмент компании мог без задержек обращаться к ним впоследствии. Для каждой цели можно указать вышестоящую цель, категорию, целевой показатель, описание, формулу расчета и т. д. Поскольку визуализирована иерархия целей, то совокупный эффект по достижению одной из них наглядно представляется логичным итогом реализации вышестоящей цели.
При настройке представления показателей на мониторе полезно руководствоваться следующими рекомендациями:
• выводить всю информацию на один экран;
• не перегружать пользователя ненужной информацией, показывать только те данные, которые лежат в зоне его ответственности и компетенции;
• выделять группы показателей одним цветом для наглядности;
• настроить корректное время актуальности данных, чтобы не допустить отображения явно устаревших сведений;
• настроить необходимые отчеты-расшифровки (детализированные сведения по показателям).
Среди инструментов контроллинга особое место занимает различного рода аналитическая отчетность, которая должна кратко и ясно указывать на проблемные, «узкие» места в организации, чтобы пользователи таких отчетов могли быстро понять, что следует предпринять далее. Условно отчеты делятся на процессные (оперативные, ad-hoc) отчёты, включающие описание текущего состояния некоего объекта или процесса, и собственно аналитические.
Аналитический отчет отличается от процессного отчёта тем, что регулярно формируется менеджерами и позволяет принять стратегические управленческие решения. Обычно аналитические отчёты содержат лаконично представленную информацию, насыщены графикой и всегда наглядны.
Подготовка аналитического отчета складывается из последовательности следующих этапов:
• оценка текущей ситуации;
• подготовка фильтров данных, вариантов сортировки и детализации;
• подготовка расшифровки данных после детализации;
• формулировка возможных решений на основе полученных данных.
Любой аналитический отчет должен быть подчинен определенной цели: получить то или иное решение анализируемой задачи (проблемы). По возможности, в него необходимо включать описание инструментов такого решения.
В настоящее время информационные системы являются неотъемлемой частью практически всех процессов и контуров управления предприятием. Они, информационные системы, позволяют аккумулировать информацию, осуществлять проверку корректности данных, проводить регулярный или ситуационный контроль и анализ деятельности, принимать взвешенные управленческие решения.
В соответствии с концепцией контроллинга интеграция систем поддержки принятия решений в информационные системы — одна из приоритетных задач современности. Безусловным преимуществом является то, что отпадает необходимость в организации отдельного процесса подготовки данных для управленческой отчетности, а, значит, время между сигналами, требующими внимания, и принятием решений существенно сокращается.
Появляется также возможность организовать регулярный контроль с точностью до часа по любому из ключевых процессов. Совокупный эффект от использования интегрированных систем в некоторых случаях проявляется уже в первые месяцы от начала их внедрения в повседневную практику и при правильном выборе ключевых показателей оказывается положительным и существенным для предприятия.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
