Контроль предполагает наблюдение за развитием организации по намеченному курсу. Будучи конструктивной функцией управления, универсальной и всеобъемлющей, контроль является испытанным средством выполнения миссии и достижения целей организации, Функции контроля не сводятся только к полномочиям специально назначаемого контролера, их должны осуществлять сами руководители.
Ныне, в условиях реформирования социальных структур, ужесточаются требования к системам контроля, притом далеко не в последнюю очередь в процессе управления экономической деятельностью организаций. Посредством контроля менеджеры регулируют развитие организации, предупреждая вероятные отклонения от ее целей и задач. В случае если принятое решение окажется недостаточно успешным, а тем более ошибочным, механизм контроля позволяет своевременно выявить проблему и внести необходимые коррективы. Равным образом, если в ходе контроля будут обнаружены некие инновации, менеджер позаботится об их применении.
Во всех случаях идея контроля состоит в том, чтобы выявить фактическое положение дел, сопоставить его с проектными целями и задачами, беспристрастно оценить сложившуюся ситуацию и в случае необходимости скорректировать ее должным образом.
Осуществление эффективного контроля сопряжено, прежде всего, с умением контролера квалифицированно ставить задачи, от точности, формулировки которых в решающей степени зависит выполнение поставленной цели управленческой деятельности. В противном случае механизм контроля сработает без ощутимой пользы и не оправдает затраченные на него средства, а главное — может дискредитировать всю систему контроля.
Задачи контроля можно объединить в две группы: общие и частные. В первом случае контроль охватывает все стороны деятельности контролируемого объекта, а во втором — какие-либо отдельные его стороны (достоверность отчетных данных, использование средств по целевому назначению, финансовую деятельность и др.).
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Установление рациональных задач и создание системы их успешного контроля невозможны без предварительной разработки предполагаемых к исполнению целей, стандартов и финансового обеспечения. При этом возможная область количественных оценок должна быть достаточно обширной, чтобы прогнозы могли быть измерены и признаны достоверными.
Если отсутствует реальная возможность измерения выполненной работы, контроль становится невозможен. Измерение степени достижения цели (решения поставленной задачи) позволит установить, соблюдены ли установленные стандарты или нет. Важно определить норму допустимого отклонения от стандарта с учетом воздействующих на это факторов.
Вместе с тем следует определить, какая информация имеет приоритетное значение для осуществления контрольной деятельности. В связи с этим необходимо принимать превентивные меры, чтобы предупредить возможные попытки сокрытия от руководства негативных фактов.
Для эффективного контроля немаловажен продуманный выбор объекта контроля — предприятия, отдельных его подразделений либо неких этапов, процессов, технологий. Объектами контроля могут быть элементы системы управления, качество работы отдельных руководителей и др. Выбор мотивов и средств контроля в решающей мере обусловлен сложностью объектов контроля (к примеру, разнообразием входных и измеряемых сигналов) и функциональным содержанием контролируемой деятельности.
Принципы контроля
Контрольная деятельность, чтобы быть успешной, должна осуществляться с соблюдением общепризнанных принципов — объективных правил ее построения, подсказывающих наиболее рациональные действия в контрольных ситуациях. Принципы гарантируют действительную контролируемость состояния и поведения объекта контроля в соответствии со стандартами. Контролируемость, в свою очередь, означает, что принципы контроля сбалансированы и действуют как единое целое.
Для эффективного контроля процесса решения задач и достижения целей на контролируемом объекте рекомендуется руководствоваться следующими принципами:
- опара на оценочную систему, содержащую основные показатели, которые характеризуют ход контролируемой деятельности, и позволяющую измерять выполненную работу;
- объективность — свобода от каких либо внешних воздействий и собственных пристрастий (предвзятости);
- определенность (конкретность), означающая недопустимость противоречащих друг другу воззрений на понимание сути и задач контролируемой деятельности;
- непрерывность, обязывающая рассматривать контроль как деятельность, осуществляемую на постоянной основе;
- действенность, что предполагает наличие механизма для устранения обнаруженных недостатков и использования (распространения) без задержек позитивных результатов контроля;
- своевременность — лучше с определенной долей достоверности знать о вероятных ошибках, чем с абсолютной уверенностью о том, что они уже допущены;
- экономичность — издержки по осуществлению контроля не должны превышать величину, получаемую в результате контрольных действий;
- взаимосвязь принципов, т. е. они должны дополнять друг друга, не допуская коллизий их функционального содержания;
- обратная связь между субъектом и объектом контроля, являющаяся важнейшим средством заблаговременного обнаружения (выявления) причин и масштаба отклонений хода контролируемой деятельности от прогнозных заданий (программ).
Никакая организация не может эффективно функционировать без эффективно действующей обратной связи. Такой механизм обратной связи, основывающийся на понимании базовых тенденций развития окружающей среды и характера взаимодействия с ней организации, является важнейшим инструментом поддержания стабильности (устойчивости). Отсутствие надежной обратной связи может привести и нередко приводит организации к кризисным ситуациям и банкротству.
Виды контроля
Существует множество видов контроля, различающихся по определенным признакам. В сфере управления в качестве таковых принимаются: своеобразие задач контроля и их масштаб, субъекты, объекты и сферы контроля, методы и типы контроля. Обобщающим признаком для характеристики вида контроля является его тип.
Видовая характеристика контроля начинается с описания его задачи. При этом необходимо учитывать специфику субъекта, поставившего задачу (в частности, является ли он внешним или внутренним по отношению к объекту контроля), а также категорию задач, к которой он относится — общих или частных. По этим признакам различается линейный, функциональный и операционный типы контроля. Линейный контроль распространяется на организацию в целом, процедура функционального контроля ограничивается точно очерченными пределами того или иного подразделения, а операционный контроль охватывает конкретные объекты.
Признаками выделения в отдельный вид контроля являются также общие методы контроля (они будут рассмотрены далее): предварительный, фильтрующий, направляющий и последующий. Виды контроля выделяются с позиции субъекта управления (того, кто контролирует), а также объекта контроля (например, оценка профессионального потенциала персонала, качество департаментализации организационных структур управления и др.).
Контроль должен строиться так, чтобы подчеркивалось значение контролируемой деятельности, а у контролируемых не возникали испуг и опасения за свое благополучие. Он должен быть ориентирован, прежде всего, на то, чтобы подсказать контролируемым лучшие приемы выполнения работы, устранить неопределенность и предупредить конфликтные ситуации. Долгое отсутствие контроля можно понять как следствие малозначительности остающейся вне надзора работы.
Необходимо культивировать отношение к контролю, базирующееся на той истине, что ошибаться свойственно всем, но при желании всегда есть возможность избежать ошибок. Не следует забывать, как это часто случается, умело выполненную работу, не только признавать результаты труда, но и публично отмечать стремление к умножению знаний и эффективной работе.
Различается контроль внутренний и внешний, реальное значение которых неодинаково в отдельных организациях и для отдельных лиц (групп). Одни готовы трудиться педантично без всякого внешнего контроля, а другие при его отсутствии непозволительно расслабляются.
Внутренний контроль вызывает множество нареканий, с ним связывают стремление к утаиванию и искажению информации. Естественно, он не может заменить внешний контроль, но и последний не в состоянии вытеснить внутриведомственный. Более того, внешний контроль нередко зависит от информации, аккумулируемой внутренней контрольной системой. Поэтому разумные решения возможны только при взаимном дополнении и сотрудничестве обеих форм контроля посредством создания своего рода динамично функционирующей коммуникационной сети.
Контроль может быть систематическим и эпизодическим. Систематический контроль проводится по календарно установленному плану и выполняет функцию превентивного средства. К эпизодическому контролю прибегают, когда руководство получает информацию о неблагополучии в каком либо подразделении организации, когда возникает какой либо инцидент. Однако контроль не может ограничиваться инцидентами.
Каждый из названных видов контроля имеет определенные преимущества и недостатки. Частый контроль может создать впечатление, что людям не доверяют и вызывать состояние дискомфорта. Редкий контроль может вести к расхолаживанию людей, особенно тех, у кого слабо развито чувство ответственности. Отсутствие контроля могут расценить, как сигнал к ненаказуемым злоупотреблениям. Отсюда следует, что выбор частоты контроля сопряжен с учетом многих факторов.
Контролю может подлежать работа как отдельных подразделений (выборочный контроль), так и всей организации. Однако не следует прибегать (за редким исключением) к тотальному контролю. Есть руководители, полагающие, что если они лично не проконтролируют всё и вся, ошибок не избежать, причем нести ответственность за любую ошибку, допущенную в их подразделении, придется им с нежелательными для них последствиями.
Сторонники всеобъемлющего контроля заблуждаются, полагая, что тем самым исключаются ошибки (сомнительна сама возможность всеобщего контроля, тем более разнообразных видов деятельности). К тому же создается обстановка психологического дискомфорта: каждый работник оказывается под подозрением.
Особенно важно, что тотальный контроль, по сути, снимает с работников личную ответственность за осуществляемую деятельность, вследствие чего они теряют всякую самостоятельность. Неусыпно надзирающий руководитель, считают они, все равно найдет и исправит допущенные ими огрехи, и при этом он испытает удовлетворение от своей бдительности и значения. Происходит совершенно неприемлемое «обратное регулирование» полномочий — снизу вверх. Руководитель забывает, что для исполнителей решений должна быть оставлена определенная свобода действий и что никто не в состоянии учесть все факторы, которые желательно принимать во внимание.
Процесс контроля
Процесс контроля слагается из трех элементов: установка стандартов и критериев, измерение и сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Под стандартами здесь понимаются конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения.
Успех контроля напрямую зависит от технологии оценки результатов деятельности с помощью достоверных и не очень сложных измерителей. Для этого надо, чтобы контролируемые цели и задачи поддавались измерению и проверке. Только такие количественные показатели позволяют сопоставлять конкретные результаты работы с запланированными и делать достоверные выводы.
Разумеется, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально-числовых шкал, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей прямого количественного выражения.
Специфичен процесс контроля результатов работы конкретных работников. Трудность оценки связана, как правило, с нечетким определением состава функций, отсутствием обоснованных критериев и показателей оценки их исполнения, несовершенством механизма контроля и др. В то же время, чем сложнее организации, тем больше потребность в оценке индивидуального вклада, так как каждому работнику все труднее оценить свои собственные достоинства и недостатки, вклад в достижение общих целей.
Отсюда следует необходимость поиска оценочных критериев, которые были бы предварительно определены и, что особенно важно, приняты обеими сторонами: и работником, и его непосредственным руководителем. Там, где критерии и показатели оценки, четки и убедительны, контролирующий и контролируемый «говорят на одном языке»: результаты работы оцениваются ими одинаково, без серьезных расхождений.
В контексте сказанного базовые элементы контроля могут быть сведены к следующим:
- Установление стандартов деятельности посредством выработки критериев, с помощью которых измеряется и контролируется ход исполнения решения, а также оцениваются полученные результаты. Стандарты позволяют информировать исполнителей относительно того, какого поведения от них ожидают и какие их действия повлекут за собой санкции. Вместе с тем стандарты регламентируют деятельность контролирующих органов — определяют круг их задач, за пределы которых они не вправе выходить. В качестве стандартов выступают законодательные акты, нормативные документы, инструкции, кодексы этического поведения и т. п.
- Добровольное соблюдение стандартов, воспринимаемых, как определенные ограничения, регулирующие поведение исполнителей. Готовность к соблюдению стандартов может быть обусловлена привычным образом поведения, как составной части корпоративной культуры организации, или некими особыми интересами исполнителя. Ведущим и стабильным фактором здесь является вера в правомочность и целесообразность решений руководителя.
- Ответственность (санкции) за нарушение стандартов упомянутого порядка, без чего система контроля потеряет всякий практический смысл.
- Реальное использование стандартов затрудняется многими обстоятельствами.
Анализ позволяет выделить в их числе следующие:
- применяемый критерий оценки работы не всегда является в приемлемой мере обоснованным. Руководители лидерского типа предпочитают пользоваться субъективными стандартами, базирующимися на их личных способностях, а не на действительных возможностях служащих;
- не всегда осознается целесообразность разработки стандартов совместно с подчиненными, имея в виду измерение деятельности каждого из них.
Для своевременного опознания истинной адекватности искомых критериев и стандартов полезно проводить мониторинг — отслеживание того, как выполняются стандарты. Мониторинг может быть как всеобъемлющим, так и выборочным. Выбор руководителя зависит преимущественно от того, насколько удачны и стабильны используемые критерии и стандарты.
Возможности разработки стандартов находятся в определенной зависимости от уровня детализации контролируемых задач (выполняемых работ). Чтобы перечень задач и обязанностей не мог подвергаться свободной интерпретации и мог быть оперативным инструментом в руках руководителя, каждому его пункту должен соответствовать показатель исполнения, отражающий только результаты, зависящие от самого работника. В противном случае детализация, осуществляемая с целью облегчения исполнителю самостоятельного планирования своих действий, может стать причиной дезорганизации его работы со всеми вытекающими отсюда последствиями.
По той же причине крупные и долгосрочные задачи, если таковые делегированы, следует разбивать на подзадачи и контролировать их исполнение по промежуточным результатам.
Стандарты и механизм контроля рекомендуется разрабатывать с привлечением заинтересованных исполнителей (групп) и вводить в действие с их согласия. Стандарты, отражающие основные компоненты работы, должны устанавливаться самой группой. Сложившееся положение будет постепенно улучшаться, если подчиненные продолжат пересматривать и устанавливать свои собственные стандарты совместно с руководителем, поощряющим их на повышение усилий. В случае возникновения трудностей в оценке индивидуального исполнения, группа должна устанавливать групповые стандарты.
Если наблюдается прямое или скрытое сопротивление работника устанавливаемому порядку вещей, желательно найти средства, которые могли бы стимулировать его согласие с системой стандартов и механизмом контроля. Работник должен принимать участие в выборе показателей оценки результатов его деятельности и установлении механизмов контроля за ее исполнением. При этом подчеркивается важность его деятельности для организации. В результате формируются отношения, в которых стандарты способствуют повышению ответственности исполнителя, мотивируют его к обогащению своего профессионализма и лучшей работе. Стандарты следует пересматривать по мере изменения характеристик работы и возрастания потенциала работника.
Стандарты дают возможность объективной оценки результатов деятельности, хотя имеются такие ее виды, для которых трудно разработать стандарты достаточной точности. В такой ситуации приходится прибегать к помощи показателей, не отличающихся приемлемой определенностью.
Устанавливая стандарты, нужно иметь в виду, что их использование для оценки работы подчиненных может быть затруднено неурядицами организационного порядка. В частности, возможны ситуации, когда на работника возложены функции, но их выполнение зависит от людей в других подразделениях (от качества их работы), и при этом у него нет никакой возможности воздействовать на них. Для таких ситуаций необходимо предусмотреть источники власти, позволяющие согласовывать функционально взаимосвязанные действия и, в случае необходимости, соответствующим образом корректировать стандарты оценок выполнения работ.
Перечисленные выше требования к процессу контроля должны быть соблюдены на всех этапах контрольной деятельности. Некоторые специалисты полагают целесообразным выделять предварительный, фильтрующий и последующий виды контроля (они отражают этапы контроля). Фильтрующий контроль проводится обычно в ходе хозяйственной деятельности и к определенной дате. С его помощью, как через сито, просеиваются проверяемые сведения, чтобы обеспечить их достоверность л соответствие установленным нормам контроля.
Иное дело — текущий контроль. Он осуществляется непосредственно в ходе выполнения работы и основан на изменении ее фактических результатов. Чем продолжительнее прогнозируемый срок
выполнения решения, тем важнее выявлять посредством контроля промежуточные результаты. Неразумно привязывать контроль за результатом, как это делается, к финишу (конечному сроку). Если до финиша еще много времени, то могут появиться отклонения от намеченного курса (например, из-за непредвиденного дефицита ресурсов, безответственности соисполнителей и т. д.), которые, если опоздать с принятием адекватных мер, будет невозможно ни компенсировать, ни устранить. Отсутствие текущего контроля зачастую является предпосылкой срыва выполнения решения.
Основная задача заключительного этапа контроля состоит в том, чтобы выявить существенные отклонения, оказывающие негативное воздействие на достижение контролируемых целей, что происходит преимущественно под влиянием внешней для организации среды. Постоянное отслеживание изменений во внешней и внутренней среде организации с применением обратных связей может дать убедительный материал о не допустимых отклонениях от намеченною курса действий и обязывающий к своевременной корректировке раннее предвзятых решений.
Роль руководителя в проведении контроля
Существенную роль в проведении контроля играет руководитель. Среди руководителей можно выделить два типа. Один упорно стремится к тому, чтобы контролировать все, что происходит вокруг него, влиять на образ мыслей и поведение подчиненных. Ему хотелось бы обладать полномочиями и средствами, определяющими суть и исход решения. Другой не испытывает никакой потребности влиять на других, разве только в чрезвычайных обстоятельствах, не пытается контролировать поведение подчиненных и оценивать меру их исполнительности.
По характеру реакции работников на указания со стороны руководителей различаются два крайних типа подчиненных. Одни готовы принимать контроль (влияние) и даже испытывают потребность в этом, стремятся к тому, чтобы их поведение соответствовало желаниям и ожиданиям контролирующего. Подчиненные другого типа стараются уйти из под контроля, противодействуя всеми доступными им средствами влиянию контролирующего, не желают, независимо от ситуации и обстоятельств, поддаваться воздействию извне.
В действительности конкретные работники занимают определенное место между этими противоположными типами.
Однако приведенные соображения полезны тем, что подчеркивают необходимость достаточно точного уяснения того, кому и кого проверять, свидетельствуют о необходимости квалифицированного выбора стиля проверки исполнения решений. В выборе не было бы особой необходимости, если бы методы контроля опирались исключительно на стандарты. Но у профессионала разумный официальный контроль всегда сочетается с неформальным контролем, чем и обусловливаются особенности того или иного стиля проверки. Подобно тому как индивидуален стиль руководства, индивидуален и стиль проверки каждого контролирующего.
Контроль должен быть благожелательным, поэтому в особом внимании нуждается процедура отбора контролеров. Лица, уполномоченные контролировать, должны отличаться высокими моральными качествами, владеть этикой поведения, обладать неподкупностью и твердостью характера, независимостью суждений и высоким профессионализмом, уметь объективно подходить к контролируемым и оценке их роли в исполнении решений. В противном случае невозможны уважение и доверие контролируемых к контролерам, без чего весьма затруднительно составить приемлемый отчет о выполненном контроле и получить согласие контролируемых с его выводами и рекомендациями. Нелишне отметить, что если контролер недостаточно квалифицирован, поддается стороннему воздействию и несамостоятелен, то его действия наверняка будут считаться тенденциозными и даже объективная проверка и резонные указания вызовут подозрения и неприятие, чреватые конфликтными ситуациями.
В связи с этим уместно задаться вопросом: на кого в иерархии управления следует возлагать контрольные функции?
В принципе за осуществление контроля отвечает непосредственный руководитель. Названная функция входит в круг его служебных обязанностей и притом не подлежит делегированию. Но квалифицированный контроль невозможен без профессиональных знаний, касающихся предмета проверки, а между тем руководитель далеко не всегда владеет да л не обязан владеть тонкостями контролируемого процесса, а потому он не может подвергнуть работу специалистов квалифицированной и разумной критике. Невозможно требовать от современного руководителя, чтобы он на профессиональном уровне владел всеми подконтрольными ему видами деятельности, специальными знаниями и навыками. Поэтому многие административные решения инициируются на нижележащих иерархических уровнях организационной структуры. В подобных ситуациях принятие руководителем их рекомендаций по необходимости основывается преимущественно на доверии к подчиненным — разработчикам решений. В сущности, его задача сводится к тому, чтобы придавать поступающим снизу решениям официальный статус.
Создается противоречивая ситуация. С одной стороны, руководитель не в силах достаточно эффективно контролировать работу бухгалтера, программиста, маркетолога, агента по рекламе, в которой он далеко не все понимает, а с другой стороны, он не вправе отстраниться от контроля, причем отсутствие профессиональных знаний не может служить для него оправданием. Умный и открытый руководитель обязан найти решение складывающегося здесь объективного противоречия.
Порой полезно познакомиться с различными видами подлежащей контролю деятельности с помощью самих сотрудников, попросив их рассказать об особенностях своей профессии. Кроме того, всякий вид деятельности имеет критерии оценки ее результатов, выражающиеся в надежности, точности, способности к обучению и сотрудничеству, этичности поведения и уважительном обслуживании клиентов, и по сути своей они могут служить безупречным инструментом контроля.
Возможно также разделение контрольных функций между первым руководителем и его заместителями — руководителями конкретных служб. Если, к примеру, наряду с непосредственным руководителем существуют еще и руководители подразделений, то первый может контролировать добросовестность и надежность выполнения решений, а другие — наблюдать за точностью их выполнения, соответствием действий исполнителей обязательным стандартам, нормам и предписаниям.
В контроле нуждаются и сами контролеры, осуществляющие проверки по указанию своих руководителей. Иногда полезно прислушаться к информации, поступающей от клиентов проверяемых. Если клиенты неоднократно высказывают претензии за пристрастность, недостаточный профессионализм и иные недостатки служащего контролёра, такую информацию следует изучать со всем вниманием. Легче всего отмахнуться от нее, посчитав доносами и сплетнями, однако повторяющиеся жалобы бывают небезосновательными. Доверие руководителя к своему непосредственному окружению не должно подавлять интереса и к иным источникам информации, в данном случае от контролируемых.
Контроль и ответственность
Контроль предполагает ответственность и указывает способ преодоления недостатков. Очевидная слабость контроля во многом объясняется ненаказуемой безответственностью. Если слабый контроль благоприятствует уходу от ответственности, то это, в сущности, лишает контроль всякого смысла. Ответственность за надлежащее исполнение решений есть ответственность за нормальное функционирование организации. В противном случае может оказаться бессмысленным и, более того, вредным само существование организации, становящейся пожирателем бюджетных средств и дурным примером для других учреждений.
В последнее время ситуация меняется, в основном во вне государственных структурах. Ответственность предприятия, например, начинает принимать множество форм, вплоть до банкротства. В то же время всякий руководитель располагает различными средствами поощрения за эффективное использование делегированных полномочий, в особенности работников, принимающих на себя дополнительные обязанности и готовых нести ответственность за их выполнение. Поощрения по итогам контроля важны не только как материальный стимул: подчиненные убеждаются, что их деятельность находится в поле зрения руководителя и непременно будет оценена по достоинству, что побуждает их с удвоенной энергией добиваться улучшения показателей своей работы.
В условиях рыночной экономики приходит понимание того, что привычка не выполнять согласованные решения и данные обещания может оказаться экономически весьма накладной, что честность и умение держать слово составляют основу бизнеса и коммерческих отношений.
Мера ответственности, как организации, так и должностного лица напрямую связана с уровнем их самостоятельности. Самостоятельность организации следует понимать как способность и возможность выбирать (в заданных правовых границах) линию поведения (действий) в согласии с ее функциональным назначением. Самостоятельность всегда конкретна и относительна, абстрактной самостоятельности не существует. В частных структурах, а в определенной мере и в государственных, практически всегда имеется некоторое поле свободы, позволяющее в зависимости от обстановки и состояния ресурсов уточнять цели деятельности и находить различные варианты их достижения.
Помимо того ответственность, как правило, не адекватна власти по той причине, что обе они являются сложными переменными, к тому же подверженными воздействию множества факторов субъективного порядка. Власти сопутствуют в определенном соотношении (в зависимости от характеристики социальной среды) ответственность и отключение контроля и ответственности. Что касается частного сектора, то здесь самостоятельность организаций, выражающаяся, прежде всего именно в полномочности принятия решений, близка к абсолюту, будучи ограниченной только нормативными актами общего действия (не допускающими игнорирования интересов государства, а в некоторой степени и контрагентов).
В контексте сказанного механизм взаимодействия самостоятельности, контроля и ответственности выступает средством согласования государственных и частных (личных) интересов. Подтверждение сказанному можно найти, в частности, в концепции банкротства.
Традиционно пугающее банкротство знакомо большинству по литературе и обычно ассоциируется с долговой ямой. В действительности банкроты предстают перед судом в редких случаях, тогда, когда их деятельность сопряжена с сознательным обманом клиентов партнёров. В прочих случаях банкротство ведет к тому, что предприниматель теряет свои инвестиции, и то, как правило, лишь в пределах своей доли участия в уставном фонде. Такая потеря справедлива, поскольку неумение принимать решения на уровне приемлемого риска и нерациональное использование ресурсов должны быть наказуемы.
В условиях рыночной экономики банкротство возможно и необходимо как естественное следствие неспособности к ведению хозяйства. Средство это болезненное, но неизбежное: если предприниматель не несет бремени ответственности за совершаемые им ошибки, то развитие экономики обойдется непомерно дорого. Ведь риск предполагает не только опасность наказания, но и вероятность вознаграждения. Таким образом, принципиальная возможность банкротства вовсе не означает, что всем предприятиям непременно придется пройти через это испытание. Терпят банкротство нерентабельные, морально или физически устаревшие предприятия, продукция которых не находит спроса у потребителей. Изучение причин банкротств свидетельствует, что очень высокий их процент вызван низкой квалификацией или неопытностью руководства, но в не меньшей степени также несовершенством действующей системы хозяйственного законодательства.
Сложившаяся современная ситуация нуждается в упорядочении и ужесточении контрольных функций организаций и повышении ответственности за их надлежащее исполнение. А для этого в свою очередь необходимо должное нормативно правовое обеспечение системы контроля, установление обоснованных стандартов и критериев оценки достигнутых результатов.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
