Международный менеджмент – это особый вид менеджмента. Его главными целями являются формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет знания об экономических, социальных, демографических и других особенностях этих стран и межгосударственного взаимодействия.
В основу международного менеджмента положены следующие принципы:
1) относительных преимуществ;
2) абсолютных преимуществ;
3) международного жизненного цикла продукции;
4) прямых иностранных инвестиций.
Структура международного менеджмента имеет большое сходство со структурой национального, она включает в себя такие проблемы, которые охватывают пять основных сфер управления фирменным бизнесом:
1) исследование, анализ и оценку внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;
2) процессы коммуникации и принятия решений. К ним относятся модели и методы;
3) базовые функции управления – это стратегическое планирование и реализация стратегий;
4) вопросы групповой динамики и руководства – это лидерство, работа по группам;
5) вопросы эффективности деятельности предприятия – это управление персоналом, производством, а также всей производительностью в целом.
Внутри каждой из структурных частей существуют различия с национальной моделью.
При выборе принимающей страны инвесторы обращают внимание на следующие показатели:
1) темпы экономического роста. К ним относятся уровень заработной платы, всевозможные транспортные расходы, ставки банковского процента, валовой национальный продукт (ВНП) и т. д.;
2) издержки производства товаров и услуг;
3) развитие законодательной базы;
4) политическую и макроэкономическую стабильность. Это всевозможные политические события, которые оказывают воздействие на принятие решений в международном бизнесе.
Базовое отличие – это содержание, роль и специфика внешней среды бизнеса, поскольку речь идет о его выходе из национальной границы.
Управление международным бизнесом значительных масштабов требует информационной базы, а также преодоления языкового барьера и профессионального обеспечения управленческих решений.
Такие категории, как цель, структура, разделение труда, не предполагают особых отличий, но вопросы потребностей, восприятия, учета культурных факторов относятся к внутренней среде фирмы.
Основные особенности коммуникаций определяют национально-культурную специфику принятия решений, ведь если в одной культуре что-то является рациональной моделью принятия решения, то в другой это может считаться неразумным поведением руководителя.
Международные стандарты менеджмента
Все стандарты можно условно подразделить на четыре крупные группы, интегрированные в современных системах менеджмента организаций и включающие:
• стандарты систем менеджмента качества, функционирующие на основе требований международных стандартов ИСО серии 9000;
• стандарты систем экологического менеджмента, учитывающие требования международных стандартов ИСО серии 14000;
• стандарты систем менеджмента безопасности и охраны труда на основе требований международных стандартов серии OHSAS 18000;
• стандарты по системам социальной ответственности на основе требований международных стандартов серий SA 8000 и ИСО 26000.
Рассмотрим эти документы более подробно, чтобы иметь ясное представление об их влиянии на качество, безопасность и экологичность продукции, охрану труда и внешней среды.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Как уже отмечалось выше, современная концепция качества и конкурентоспособности в условиях глобализации экономики получила внедрение через широкое распространение международных стандартов на системы менеджмента организации нового поколения, такие как управление качеством, безопасностью и многое другое.
Фактически добровольные по своей сути, на практике международные стандарты менеджмента стали принципиально новым инструментом конкурентной борьбы на международной арене. Таким образом, внедрение (и в большинстве случаев последующая сертификация) систем менеджмента, отвечающих международным требованиям, для российских организаций выступает в качестве индикатора выбора стратегии долгосрочного развития бизнеса, а значит, и рационального развития национальной экономики в целом. Следует при этом отметить, что все эти стандарты базируются на общесистемные принципы, изложенные в стандартах ИСО серии 9000.
Серия стандартов на базе ИСО серии 9000 и разнообразные производные от них, а также национальные стандарты являются стандартами универсального характера, т.е. они могут применяться практически в любой отрасли реального сектора экономики независимо от характера выпускаемой продукции, выполняемых работ или услуг.
Стандарты ИСО серии 9000 в первую очередь направлены на применение "процессного подхода" при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований. Наиболее интенсивно стандарты.
ИСО серии 9000 продвигались в секторах автомобилестроения и телекоммуникаций, в пищевой и аэрокосмической промышленности. Отраслевая специфика сегодня побуждает крупные компании, работающие с большим количеством поставщиков комплектующих, требовать внедрения на этих предприятиях СМК с последующей сертификацией как гаранта стабильного качества выпускаемой продукции.
ИСО, следуя своему предназначению и традиции – отвечать на экономически оправданные общественные потребности в сфере стандартизации, вступила в сотрудничество с организациями, осуществляющими разработки на основе стандартов ИСО 9000 в конкретных отраслях экономики.
Стандарты ИСО серии 9000 сегодня имеют всемирное признание и являются одними из самых популярных документов ИСО за более чем пятидесятилетнюю историю существования этой организации, так как они содержат проверенные временем концепции внутреннего управления качеством и модели по внешнему обеспечению качества в организации, т.е. они удовлетворяют растущие потребности международного менеджмента качества и широко используются как универсальный инструмент оценки систем качества второй и третьей стороной.
В системе сертификации ГОСТ Р действуют три основных национальных стандарта:
• ГОСТ Р ИСО 9000–2008 "Система менеджмента качества. Основные положения и словарь";
• ГОСТ Р ИСО 9001–2008 "Система менеджмента качества. Требования";
• ГОСТ Р ИСО 9004–2010 "Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества".
На Всемирном саммите по устойчивому развитию, проходившем под эгидой ООН в г. Йоханнесбурге (ЮАР), особо подчеркивалось, что стандарты ИСО необходимы для распространения современных методов менеджмента, единых подходов и передовой практики деятельности компаний. Саммитом подтверждены и получили дальнейшее развитие обязательства мирового сообщества, принятые конференцией ООП по окружающей среде и развитию, состоявшейся в Рио-де-Жанейро, способствовавшие широкому внедрению международных стандартов ИСО серий 9000 и 14000 во многих странах мира.
Международные стандарты по охране окружающей среды ИСО серии 14000 нацелены в первую очередь на обеспечение устойчивого развития жизни на Земле и поэтому имеют наиболее широкую аудиторию заинтересованных людей во многих странах мира.
И не случайно страны-участницы Всемирной торговой организации (ВТО) приняли Хартию устойчивого развития, направленную на обеспечение качества окружающей среды, т.е. снижение негативного воздействия на окружающую среду, всемирное сокращение расхода природных ресурсов.
Управление охраной окружающей среды сегодня является неотъемлемой частью общей системы административного управления организации. Разработка системы экологического менеджмента – это постоянный и взаимосвязанный процесс, предусматривающий достижение постоянного улучшения. Стандарт содержит требования к системе административного управления, основанные на процессном подходе "планирование, внедрение, контроль и анализ".
Ключевым понятием международных стандартов ИСО серии 14000 является понятие системы экологического менеджмента в организации. Поэтому центральным документом является стандарт ИСО 14001:2004 "Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению". В отличие от остальных документов по системе экологического менеджмента, все его требования являются "аудируемыми" – предполагается, что соответствие или несоответствие им конкретной организации может быть установлено с высокой степенью определенности.
Стандарт ИСО 14001:2004 содержит в себе все элементы типовой системы управления, такие как стратегия, цели и задачи, программа менеджмента, оперативный контроль, мониторинг и оценка, обучение, внутренние аудиты и анализ менеджмента. Именно соответствие стандарту ИСО 14001:2004 и является предметом формальной сертификации системы экологического менеджмента организации.
Следует отметить, что вышеуказанный стандарт не устанавливает абсолютных требований к экологической эффективности, помимо содержащихся в сформулированной политике обязательств соответствовать применяемым законодательным актам и регламентам и постоянно улучшать систему экологического менеджмента. Так, две организации, занимающиеся аналогичной деятельностью, но показывающие различную экологическую эффективность, обе могут соответствовать требованиям этого стандарта.
Концепция системы экологического менеджмента состоит в периодических анализе и оценке организацией своей системы управления окружающей средой с целью выявления возможности для ее улучшения и реализации этого. Концепция находится в тесной взаимосвязи как с внутренними, так и с внешними воздействиями, влияющими на природоохранную деятельность организации.
Общая цель ИСО 14001:2004 заключается в том, чтобы поддержать меры по охране окружающей среды и предотвращению ее загрязнения при сохранении баланса с социально-экономическими потребностями организации.
В целом система международных стандартов ИСО серии 14000 обеспечивает уменьшение неблагоприятных воздействий на окружающую среду на трех уровнях: на международном рынке – через унификацию международных требований и улучшение условий международной торговли; на национальном – через создание существенного дополнения к национальной базе государственной экологической политики; на организационном – через улучшение экологической эффективности организации.
В системе сертификации ГОСТ Р действуют следующие национальные стандарты:
• ГОСТ Р ИСО 14001–2007 "Система экологического менеджмента. Требования и руководство по применению";
• ГОСТ Р ИСО 14004–2007 "Системы экологического менеджмента. Общее руководство по принципам, системам и методам обеспечения функционирования";
• ГОСТ Р ИСО 14050–2009 "Менеджмент окружающей среды".
Опыт внедрения систем экологического менеджмента в отечественной и зарубежной практике показывает, что применение системного и процессного подходов к системам экологического менеджмента (СЭМ) позволяет организациям совмещать достижение целей основной производственной и природоохранной деятельности, обеспечивая тем самым экономически эффективное снижение и предотвращение воздействия на окружающую среду. В глобальном и национальном масштабах распространение подходов СЭМ способствует устойчивому развитию общества, позволяя гармонично сочетать экономический рост с сохранением благоприятной окружающей среды.
Интеграция экологических аспектов с общей системой административного управления организации может внести свой вклад в эффективное внедрение системы экологического менеджмента, а также в результативность и четкое распределение обязанностей в рамках интегрированной системы менеджмента организации.
Защита работников от связанных с работой недомоганий, болезней и травм является частью исторического мандата Международной организации труда (МОТ). Болезни и травмы не являются неизбежными спутниками трудовой деятельности, а бедность не может служить оправданием невнимания к безопасности и здоровью работников. Первоочередной целью МОТ было содействие созданию возможностей для женщин и мужчин получать достойную и производительную работу в условиях свободы, равенства, социальной защищенности и соблюдения человеческого достоинства. Достойная работа – это безопасная работа, а безопасная работа со своей стороны является положительным фактором повышения производительности и экономического роста организации в целом.
Сегодня научно-технологический прогресс и интенсивное давление конкуренции стремительно меняют условия труда, его процессы и организацию. Первостепенное значение принадлежит национальному законодательству, но само по себе оно недостаточно для того, чтобы направлять эти изменения или поспевать за новыми опасностями и рисками. Руководство организации тоже должно постоянно реагировать на вызовы, брошенные ему в сфере охраны труда, и разрабатывать эффективные ответы в виде динамичных стратегий управления.
И не случайно по инициативе МОТ была принята глобальная программа по безопасности, охране труда и окружающей среды, направленная на повышение уровня безопасности труда во всем мире. Программа состоит из пяти основных элементов: гигиена труда и окружающей среды, безопасность труда, содействие здоровью трудящихся и здоровым условиям труда, развитие инспекции труда и деятельности Международного информационного центра по безопасности и гигиене труда.
Глобализации экономики наряду с повышением экономического благосостояния приводит к дальнейшему расслоению общества, напряжению в социальной сфере, во взаимоотношениях между государством, бизнесом и трудовым коллективом. Особенно это проявляется в странах с переходной экономикой, в том числе и в России.
Сегодня очевидно, что необходимо активное участие всех социальных партнеров для обеспечения стабильности в обществе. Права рабочих, социальную защиту и создание рабочих мест необходимо сочетать и обеспечивать посредством эффективного взаимного социального диалога как средства формирования национальной концепции, достижения консенсуса, изучения мнений и совершенствования принятия новых предложений.
Руководство организаций во многих странах мира все больше осознает потребность в социально ответственном поведении в рамках своей хозяйственной деятельности.
Корпоративная социальная ответственность предпринимательства рассматривается как значительный вклад в устойчивое развитие организации, вследствие чего это понятие становится в наши дни неотъемлемой частью новой стратегии бизнеса.
Международная организация стандартизации в свою очередь рассматривает стандарты по менеджменту как механизм продвижения Концепции корпоративной социальной ответственности (КСО) и изучает возможность развития стандартов в рамках концепции "тройной прибыли", в которой экономические, экологические и социальные параметры совместно могли бы использоваться для оценки корпоративной социальной ответственности организации любого вида.
Ассоциация менеджеров совместно с Philip Morris International опросила в рамках исследования "Корпоративная социальная ответственность: общественные ожидания" потребителей, чиновников, экспертов, представителей СМИ и бизнесменов в России и странах Центральной и Восточной Европы и выявила восемь признаков социально ответственного бизнеса.
Рейтинг этих признаков по мере убывания их значимости можно представить следующим образом:
• качественная продукция и услуги, которые должны обеспечивать достаточную прибыль организации;
• социальная защита сотрудников;
• законопослушность, в том числе уплата налогов в соответствии с предусмотренным законодательством порядком;
• вклад в национальную экономику;
• создание квалификацированных рабочих мест;
• достойная заработная плата;
• благотворительность (не спонсорство);
• природоохранная деятельность.
Приверженность всем или большей части этих пунктов и создает в глазах общественности образ ответственной перед обществом организации. КСО стала новой бизнес-стратегией, разрабатываемой ЕС, и упоминание о ней можно найти в так называемом "Зеленом документе" (Green Paper) Европейской комиссии по продвижению европейской структуры корпоративной социальной ответственности, в Коммуникации комиссии по корпоративной социальной ответственности "Вклад бизнеса в устойчивое развитие" и других документах.
Компании, в том числе российские, инвестирующие в КСО, считают, что добровольное обязательство, которое они на себя принимают, способствует повышению их конкурентоспособности и прибыльности. Первое, что должна делать ответственная компания, – выпускать качественную продукцию, оказывать качественные услуги и защищать собственных сотрудников. Выгода от содействия данным критериям для бизнеса очевидна: качество продукции и услуг повышает конкурентоспособность, а забота о работниках снижает текучесть кадров.
Социальная ответственность становится таким же важным фактором в управлении деятельностью организаций, как качество, экология, охрана труда.
Внедрение системы управления социальной ответственностью в организации повышает общую репутацию организации – ее способность привлекать и удерживать работников и/или членов; поддержание морального состояния персонала и производительности; мнение инвесторов и финансового сообщества; ее способность привлекать и удерживать потребителей продукции и услуг организации; качество ее взаимоотношений с правительством, средствами массовой информации, сообществом, в котором организация функционирует, а также с ее поставщиками и равными по уровню организациями.
Международные стандарты систем менеджмента качества ИСО серии 9000, экологического менеджмента ИСО серии 14000, охраны здоровья и безопасности персонала OHSAS 18000, системы управления охраной труда ГОСТ 12.0.230–2007, социальной ответственности SA 8000, ИСО серии 26000 и многие другие специализированные и отраслевые стандарты успешно применяются в зарубежной и отечественной практике в последнее десятилетие.
Сегодня во всем мире основным направлением совершенствования управления организацией является создание и внедрение интегрированных систем менеджмента на основе международных стандартов ИСО 9000, 14000, SA 8000, OHSAS 18000 и др., так как в этих документах собран мировой опыт системного управления качеством, экологией, персоналом, охраной труда и промышленной безопасностью, информационным обеспечением систем.
Именно эти системы увязывают в единое целое взаимодействующие и взаимосвязанные процессы, составляющие суть деятельности организаций и предприятий, направляют работу подразделений на достижение главной цели бизнеса – получение прибыли за счет максимального качественного использования всех видов ресурсов.
С целью экономии времени и средств на создание и сертификацию вышеперечисленных систем менеджмента многие зарубежные, а также ряд российских организаций переходят на интегрированные системы менеджмента (ИСМ) на основе выполнения требований международных стандартов ИСО серии 9000, ИСО серии 14000, OHSAS серии 18000, а также других отраслевых стандартов менеджмента.
Большинство концепций создания интегрированной и обладающей внутренним единством системы управления организацией были разработаны на основе методологии TQM и ее инструментария – стандартов ИСО серии 9000.
Для того чтобы стандарты на системы менеджмента отражали видимые преимущества и были взаимно совместимыми, были разработаны основные общественные принципы их объединения.
Интегрированная система менеджмента в этом случае представляет собой механизм, инструмент управления для реализации миссии, стратегии, политики и достижения целей деятельности организации. Система увязывает взаимодействующие и взаимосвязанные процессы в единое целое. Если все аспекты деятельности организации управляются по единым принципам, в рамках единой интегрированной системы менеджмента, результативность и эффективность такой деятельности будет намного выше, чем каждой из отдельных систем менеджмента.
В связи с этим в мировой практике сегодня разработан и представлен ряд документов, направленных на интеграцию систем менеджмента на общесистемном и процессом подходе.
Основные принципы создания интегрированной системы менеджмента организации, основанные на зарубежном и отечественном опыте с использованием руководящих документов по интегрированной системе менеджмента, можно идентифицировать следующим образом:
• баланс интересов всех заинтересованных сторон;
• соответствие законодательным и другим требованиям;
• лидерство руководства;
• подход, основанный на стратегическом управлении и планировании;
• подход, основанный на управлении рисками;
• процессный подход;
• системный подход к менеджменту;
• вовлечение персонала;
• принятие решений, основанных на фактах;
• постоянное улучшение.
Международный менеджмент качества
Система менеджмента качества (СМК) - часть системы менеджмента, нацеленная на качество (п. 3.5.4 ISO 9000:2015), созданная для разработки политики и целей, а также процессов для достижения этих целей.
Внешняя среда бизнес-организаций постоянно изменяется, поэтому для обеспечения качества своих услуг компании должны регулярно анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие созданию продукции, удовлетворяющей потребности потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии.
Речь идет не только о поддержании качества каждой услуги или продукта на уровне соответствия требованиям потребителей, но также и о механизме предупреждения возможной потери установленного уровня качества, а также постоянном его совершенствовании.
ISO (International Organization for Standardization) - Международная организация по стандартизации, всемирная федерация национальных организаций по стандартизации (комитетов-членов ISO). Цель ISO - развитие принципов стандартизации и проектирование на их основе стандартов, способствующих интеграционным процессам в разных областях и направлениях деятельности.
Разрабатываемые ISO стандарты объединяются в семейства (серии). ISO 9000 - серия стандартов, относящихся к менеджменту качества и призванных помочь организациям всех видов и размеров разработать, внедрить и обеспечить функционирование эффективно действующих СМК.
Основной пакет международных стандартов, связанных с управлением качеством, был принят ISO и затем периодически обновлялся.
В настоящее время серия ISO 9000 состоит из следующих стандартов:
• ISO 9000:2015 «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь» - представляет собой введение в СМК, а также словарь терминов и определений.
• ISO 9001:2015 «Система менеджмента качества. Требования» - устанавливает требования для систем менеджмента качества и определяет модель СМК, основанную на процессах.
• ISO 9004:2009 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества».
• ISO 19011:2011 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента».
Все эти документы называются стандартами, несмотря на то, что некоторые из них являются руководствами или сборниками рекомендаций и только ISO 9001 устанавливает требования к системам менеджмента качества и является единственным стандартом, в соответствии с которым может быть проведена внешняя сертификация.
Стандарт ISO 9001 может быть использован любой организацией, большой или малой, вне зависимости от сферы деятельности. Однако ошибочно полагать, что этот международный стандарт несет задачу унифицировать системы менеджмента всех предприятий. На создание, построение и внедрение какой-либо системы всегда оказывают влияние цели, внешние факторы, продукция, опыт, процессы конкретного предприятия. Несмотря на то, что 9001 определяют, какие требования должны быть реализованы в системе менеджмента качества, но он не определяют, каким образом предприятие должно их выполнить.
Основой стандарта ISO 9001 является ряд принципов менеджмента качества:
• Ориентация на потребителя (заказчика). Основной фокус в менеджменте качества делается на удовлетворение требований потребителей и стремление превысить их ожидания. Поэтому организация должна всячески акцентировать свое внимание на исследовании потребностей и ожиданий потребителя для последующей реализации полученных сведений в выпускаемой продукции. Понимание текущих и будущих потребностей потребителей и других заинтересованных сторон способствует устойчивому успеху организации.
• Лидерство. Лидеры на всех уровнях устанавливают единство цели и направления движения и создают условия, при которых люди вовлечены в достижение целей организации в области качества. Достижение единства цели, направления движения и вовлеченности позволяет организации координировать свои стратегии, политики, процессы и ресурсы для достижения целей.
• Вовлечение персонала. Реализация целей, поставленных перед предприятием, возможна только в случае адекватного поведения сотрудников на всех уровнях организации. Для организации важно, чтобы весь персонал был компетентен, наделен соответствующими полномочиями и участвовал в создании ценности. Компетентные, полномочные и вовлеченные люди увеличивают способность организации создавать стоимость.
• Процессный подход. Соответствующие и предсказуемые результаты получаются результативнее и эффективнее, когда виды деятельности представляются и управляются как взаимосвязанные процессы, которые функционируют как целостная система. Система менеджмента качества состоит из взаимосвязанных процессов. Понимание, каким образом эта система формирует результаты, включая все ее процессы, ресурсы, средства управления и взаимодействия, позволяет организации оптимизировать ее деятельность.
• Улучшение. Успешные организации уделяют постоянное внимание улучшению. Улучшение важно для организации с точки зрения поддержания текущего уровня деятельности, реакции на изменения во внутренних и внешних условиях и создания новых возможностей.
• Принятие решений на основе фактических данных. Процесс непрерывного совершенствования должен опираться на данные, полученные в ходе объективных измерений фактического состояния системы качества и качества продукции. Важно понять причинно-следственные связи и потенциальные последствия. Факты, свидетельства и анализ данных ведут к большей объективности и уверенности в принятых решениях. Решения, основанные на анализе и оценке данных и информации, с большей вероятностью приведут к желаемым результатам.
• Управление взаимоотношениями. Для достижения устойчивого успеха организации управляют своими отношениями с заинтересованными сторонами, такими как поставщики. Поскольку качество продукции во многом определяется качеством исходного сырья, материалов и информации, достижение качественного роста должно также основываться на установлении взаимовыгодных, партнерских отношений с поставщиками. Достижение устойчивого успеха более вероятно, когда организация будет управлять отношениями со всеми своими заинтересованными сторонами, чтобы оптимизировать их влияние на ее деятельность.
Требования стандартов ИСО 9001 внедрены в более одного миллиона компаний более чем в 170 странах мира. Использование стандартов ИСО 9001 гарантирует, что потребители стабильно получают продукцию и услуги хорошего качества, т.е. в соответствии с их требованиями и ожиданиями.
Подтверждением успешно внедренной системы менеджмента качества является ее сертификация на соответствие международному стандарту ISO 9001. Наличие у компании сертификата свидетельствует о том, что компания хорошо организована, в ней четко распределены обязанности, процедуры, соблюдается технология работы, имеются оперативные инструкции, документированные и известные всему персоналу, процедура контроля выполняемых работ и, конечно, профессиональный и хорошо обученный персонал. Другими словами, сертификат ISO 9001 свидетельствует, что система качества компании способна обеспечить и улучшать качество своих товаров и услуг.
Сертификация - предоставление независимым органом письменного подтверждения (сертификата соответствия) о том, что продукт, услуга или система соответствуют установленным требованиям.
Управление международным менеджментом
Центральную проблему в определении понятия "международный менеджмент" представляет вопрос о том, является ли эта сфера деятельности предприятия самостоятельной, с присущими только ей характеристиками, или же производной от менеджмента на внутреннем рынке, простым видоизменением и усложнением используемых в нем принципов.
Используемые в национальном менеджменте принципы, инструменты, методика принятия решений характерны также и для международного менеджмента. Вместе с тем интернационализация мирового хозяйства ставит предприятие в качественно новые условия деятельности. При выходе и работе на международном рынке оно не может ограничиваться только видоизменениями существующих в его распоряжении инструментов для изучения внутреннего рынка. Принципиально новая ситуация и увеличение числа факторов, влияющих па принятие решений, привели к возникновению самостоятельных сфер интернациональной деятельности предприятия (управление рисками внешнеэкономической деятельности, международный финансовый менеджмент, международное торговое право и т.д.), а также к новым требованиям в отношении квалификации сотрудников компании.
Международный менеджмент можно рассматривать в трех формах.
Первой формой международного менеджмента возможно считать зарубежный менеджмент, т.е. менеджмент с характерными для определенных государств или культур особенностями. И здесь выделяется американский, западноевропейский, японский, азиатский и восточноевропейский стили менеджмента.
В современной литературе по менеджменту нередко поднимается проблема сравнительного менеджмента. До сих пор нет однозначного мнения о том, существуют ли различные стили менеджмента или есть общепринятый стандарт. Так, в работах Г. Минцберга обосновывается "гипотеза универсалиста". Г. Минцберг утверждает, что деятельность менеджеров в различных компаниях и государствах является схожей и может быть описана общим набором стилей поведения и отношений. Таким образом, на некотором исходном уровне люди в организациях действуют и думают похожим образом независимо от своей национальности, и эти общие черты служат основой для общей теории менеджмента. Развивая гипотезу универсалиста, ряд западных ученых предложили "гипотезу конвергенции", которая в качестве основного ограничивающего фактора предлагает учитывать уровень индустриализации страны: но мере того как страна становится более индустриальной и инновационной, действующие в ней менеджеры начинают использовать наилучшие практические приемы управления, распространенные во всем мире, независимо от культуры их родной страны. Противоположная ей "гипотеза расхождения", наоборот, утверждает, что национальные особенности оказывают влияние на управление и работа менеджера внутри страны отражает ее культуру и установленные институциональные порядки. Однако и при этом межнациональные отношения управления будут оказывать большее влияние па менеджмент, чем национальные особенности.
Второй формой международного менеджмента можно считать осуществление внешнеэкономической деятельности, начиная от экспортно-импортных операций в одну или несколько стран, до мультинациональной стратегии компании. Мультинациональная стратегия учитывает значительные отличия культурных, экономических, политических конкурентных условий в разных странах. Разнообразные условия национальных рынков требуют проведения мультинациональной стратегии, когда компания адаптирует свой менеджмент к ситуации на рынке каждой отдельной страны. При большом различии между странами единая международная стратегия компании становится совокупностью индивидуальных стратегий, применяемых в отдельных странах. Но даже при наличии различий между отдельными странами всем стратегиям придается общая направленность с помощью хорошо зарекомендовавших себя идей, технологий, знаний и возможностей. Действия компании в одной стране в этом случае рассматриваются как эксперимент, позволяющий приобрести необходимый опыт и применить его на рынках других стран.
Сильная сторона мультинациональной стратегии - адаптация компании к условиям конкретной страны. Мультинациональная стратегия используется, если страны, в которых работает компания, сильно различаются покупательскими традициями и предпочтениями, если местные правительства требуют, чтобы продукция компании соответствовала определенным техническим условиям или потребительским стандартам, если вводятся разнообразные и сложные торговые ограничения, при которых единый, координируемый в мировом масштабе рыночный подход невозможен.
Внешнеэкономическая деятельность компании при использовании мультинациональной стратегии имеет два существенных недостатка:
1) трудность распространения опыта и ресурсов за пределы одной страны;
2) препятствие созданию единого конкурентного преимущества, особенно по издержкам.
Основная ее цель - адаптация к условиям каждой страны, а не формирование единых и широко применяемых компетенций и конкурентных возможностей на межнациональном уровне, обеспечивающих конкурентное преимущество над мультинациональными, глобальными и местными компаниями. Мультинациональная стратегия затрудняет превосходство но издержкам, но позволяет использовать стратегию дифференциации и эффект масштаба. Производство товаров по индивидуальным заказам при относительно невысоком уровне издержек (пример компаний Dell, Toyota) повышает эффективность мультинациональной стратегии компании.
Высшей (третьей) формой международного менеджмента является создание и управление транснациональными компаниями, действующими на глобальном рынке и осуществляющими глобальную стратегию, единую во всех странах, позволяющую сосредоточиться на создании преимущества по ресурсам, или по издержкам, или за счет дифференциации. Глобальная стратегия объединяет усилия всех подразделений компании для создания конкурентно значимых компетенций и возможностей, не поддающихся воспроизведению конкурентами. Международная стратегия компании все больше фокусируется на возможности транснациональной компании создавать конкурентное преимущество за счет глобального подхода. Глобальная стратегия, включающая операции, проводимые во многих странах, является мощным средством, обеспечивающим экономию на масштабах, выравнивание международных рыночных запросов и реагирование на них, эффективное объединение ресурсов - капитала, труда, сырья, технологий - в масштабах всего мира. Национальная идентификация компаний уступает место стратегической парадигме, не имеющей границ между странами.
Однако, несмотря на то, что компании соперничают на мировом глобальном рынке, а сырье, капитал и научные знания перемещаются по миру более свободно, в обеспечении конкурентного преимущества компании важную роль продолжает играть ее локальность.
Это объясняется следующими тремя причинами:
• важностью экономических показателей отдельных стран и регионов;
• сосредоточенностью основных отраслевых конкурентов в одной или двух странах, т.е. географической концентрацией конкурентного преимущества;
• концентрацией в одном месте критической массы наиболее важных видов деятельности глобальной компании.
Принимая во внимание названные формы международного менеджмента, представим его обобщенное определение.
Международный менеджмент - вид деятельности, направленный на получение конкурентных преимуществ компании за счет ее способности активно использовать возможности мирового рынка, определяемые национальными особенностями разных стран (политические, экономические, социальные, демографические, культурные и др.).
При выходе на международный рынок компания сталкивается с незнакомой, меняющейся в зависимости от особенностей данной страны внешней средой.
Это приводит к следующим последствиям:
• повышается степень неопределенности в деятельности компании;
• возрастает общая степень риска, и возникают дополнительные виды рисков в деятельности компании;
• резко возрастает потребность в информационном обеспечении компании;
• повышаются требования к координации различных областей деятельности компании.
Таким образом, интернационализация деятельности компании обусловливает изменение и усложнение задач менеджмента.
Например:
• незнание языка и культуры, ограниченный доступ к средствам массовой информации, неверный перевод, незнание социальных табу, а также основных ценностей и воззрений целевых аудиторий в конкретной стране могут значительно снизить эффективность рекламных мероприятий;
• климатические особенности, разница в поведении покупателей, законодательное регулирование в отношении качества товаров, защиты окружающей среды, ограничений ввоза товаров и т.д. в разных странах могут вызвать необходимость соответствующего приспособления характеристик товара.
Международный менеджмент характеризуется рядом принципиально новых по сравнению с внутренним менеджментом особенностей:
1. Стремление получить дополнительную прибыль за счет выхода бизнеса за пределы чисто национальных границ.
2. Использование дополнительных экономических возможностей:
• глобальный доступ к ресурсам;
• большая емкость зарубежных рынков;
• правовые особенности зарубежных стран;
• специфика межгосударственных политических и экономических взаимоотношений, регулируемых соответствующими формами межгосударственного взаимодействия.
3. Зависимость от уровня интернационализации компании. Нижний уровень - разовые экспортные поставки на зарубежный рынок, верхний - развитая структура мультинациональной корпорации, для которой научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (ПИОКР), производство и распределение являются сферами, охватывающими десятки стран и сотни рынков.
4. Доступность глобального бизнес-сервиса - пакета разнообразных услуг (научных, финансовых, транспортных, подбор интернациональных коллективов и т.д.), что позволяет максимально реализовать возможности международного бизнеса.
5. Учет культурного фактора, т.е. всей совокупности требований и ограничений, накладываемых культурой данной страны на тех, кто ведет в ней (или с ней) бизнес. Извлечение (или потеря) дополнительной прибыли за счет культурного фактора зависят от организации, ситуационных факторов и т.д.
6. Глобальный характер бизнеса, включающий мировую систему информационного делового обмена, всемирный финансовый рынок, глобальную структуру технологических нововведений и т.д.
7. Наличие системы обновляющихся профессиональных знаний принципиально более высокого уровня, чем в национальном бизнесе.
8. Возможность использования лучших мировых практик.
9. Адаптивность к национальным особенностям.
10. Поддержка своего государства в борьбе с внешними конкурентами.
Базовым различием выступает специфика внешней среды. Деятельность в зарубежных странах заставляет с особым вниманием относиться к анализу внешней среды ее потенциальным возможностям и угрозам в таких областях, как экономика, политика, право, культура, социальные отношения того или иного национального государства.
Одну из ключевых ролей играет знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей поведения ее населения, что влияет на формирование принципиально новых конкурентных преимуществ компании.
Управление международным бизнесом значительных масштабов требует использования современных информационно-коммуникационных технологий, преодоления языковых барьеров и привлечение профессиональных интернациональных кадров. Это особенно актуально для международного бизнеса с глубоким уровнем проникновения.
Что касается внутренней среды компании, то такие определяющие категории, как миссия, стратегия, цели, организационная структура компании и используемые технологии, не несут в себе значительных отличий от национальной модели. Но и здесь главное - это люди, их потребности восприятие, ожидания и, главное, ценности и мотивы поведения, что также требует учета национально-культурных факторов. Например, отмечено, что почти половина японцев рассматривает работу, прежде всего, как добывание средств к существованию, в то время как среди бельгийцев или голландцев этот процент не достигает и трети всех респондентов. Или другой фактор: время, планы и программы - важнейший элемент западной культуры вообще и менеджмента в особенности, в то время как восточная культура относится ко времени как к некоему бесконечному ресурсу.
Менеджмент международных организаций
В международных организациях типа НАТО, ООН, Европейского сообщества и др., при посольствах, в транснациональных компаниях есть должности, обязанности, функции, требующие организационно-экономического поведения сотрудников этих организаций.
Развитие в мире интеграционных процессов расширяет и границы деятельности международных менеджеров.
Их поведение отличают:
• политическая ангажированность;
• оглядки на отечественные законы, нормы;
• неуверенная адаптированность к международным правилам;
• попытки выбрать форму поведения, которая сводится к выработке взаимоприемлемых правил и процедур, к преодолению взаимного недоверия между государствами;
• стратегическое мышление страдает односторонностью;
• стойкие стереотипы «чистой логики», отвлеченные от фактора соотношения сил в широком социальном плане;
• оторванность от эмпирических исследований и невозможность совместить их результаты из-за различных методологических и методических позиций исследователей разных стран; большая склонность к компромиссам.
Информация, реакция, приспособление, связи - основные элементы, на которые опирается система международного менеджмента. Сегодня об этом пишут многие зарубежные социологи и социальные психологи (Раймон Арон, Р. Боек, Кеннет Боудцинг и другие). Несмотря на очевидный субъективизм, их идеи следует признать несомненно интересными и плодотворными. И потом, их социально-психологические теории тесно связаны с объективными процессами международной жизни. Иногда, правда, в этих психосоциологических теориях международных отношений трудно различить, где кончается социология и начинается разведка.
Дополнительные трудности в деятельности международного менеджера связаны с проблемами языка, расстояния, удаленности: знания продукции, образа жизни населения стран, в которых приходится работать; сплочения персонала дочерних организаций, построенных в других странах, в коллектив единомышленников; создания здорового морального и психологического настроя работников. Часто международные менеджеры вынуждены сознательно отказываться от жестких планов, действовать по обстановке, должны обладать максимальной гибкостью.
Международные организации (International organizations) - это наднациональные институты, целью деятельности которых является регулирование и мониторинг важнейших процессов международной экономики. В настоящее время насчитывается уже более ста международных организаций, различных по составу, размерам, функциям и влиянию на международную экономику. Функции, выполняемые международными организациями, многочисленны и зависят от того, какие задачи возлагают на них участвующие страны.
Основные группы функций международных организаций:
- Содействие (facilitation) - организация международных конференций, сбор и анализ статистических и фактических материалов, публикация и распространение статистики и исследований, предоставление помещений и секретариата для проведения многосторонних и двусторонних переговоров.
- Наблюдение (monitoring) - содействие с возможностью формулирования и обнародования официальной точки зрения организации на те или иные проблемы, что является способом создания общественного мнения и оказания тем самым воздействия на экономическую политику страны.
- Надзор (surveillance) - более жесткая форма наблюдения, связанная с обязательством стран сообщать на регулярной основе и по установленной форме данные о своем экономическом положении и выслушивать рекомендации по существу текущего экономического развития.
- Регулирование (regulation) - надзор, опирающийся на принуждение стран к выполнению рекомендаций международного сообщества через разработку соответствующих международных норм и механизмов принуждения к их исполнению.
Среди международных организаций, отвечающих за наблюдение и регулирование тех или иных сфер международной экономики, можно выделить следующие основные функциональные группы:
• Консультативные группы стран относительно постоянные механизмы согласования экономической политики стран, обычно не оформленные в постоянную международную организацию.
• Универсальные международные организации объединяют большинство стран мира, регулируют конкретные формы международных экономических отношений. В их числе:
• Международный валютный фонд, МВФ (International Monetary Fund, IMF), занимающийся макроэкономической политикой;
• Всемирная торговая организация, ВТО (World Trade Organization, WTO), согласовывающая торговую политику;
• Организация объединенных наций, ООН (United Nations, Un), последние годы все более направляющая свои усилия на решение социальных вопросов;
• группа Мирового банка (World Bank), концентрирующаяся на проблемах развития и структурных реформах.
• Отраслевые международные организации регулируют определенные отрасли производства товаров или услуг и торговлю ими на международной арене. Наиболее значимой из них является Организация стран–экспортеров нефти, ОПЕК (Organization of Oil Exporting Countries, OPEC), являющаяся форумом двенадцати нефтеэкспортирующих государств, главная задача которого состоит в том, чтобы устанавливать и следить за соблюдением квот на производство нефти, что считается механизмом поддержания мировых цен на нефть.
• Региональные международные организации – объединения небольших групп стран, служащие форумом для обсуждения региональных проблем, представляющих общий интерес, согласования региональной политики в вопросах производства и внешней торговли.
• Банковские международные организации - включает Банк международных расчетов, Скандинавский инвестиционный банк, Латиноамериканский экспортный банк, а также многочисленные международные банки развития.
Развитие международного менеджмента
Социально-экономическое развитие государств и отдельных экономических субъектов в XXI в. определяется особенностями проявления двух противоречивых и в определенной степени взаимоисключающих тенденций: интеграции и глобализации, обусловленных высокими темпами научно-технического прогресса и его достижений, расширением области применения информационных технологий, улучшением средств связи, развитием индивидуумов, их устремленностью на активизацию деятельности, желанием к познанию, общению, обмену и повышению качества жизни.
Процесс глобализации, проявляющийся все более активно, вынуждает участников международных экономических отношений подчиняться общим стандартам поведения, формировать новые инновационные стратегии развития и является важнейшей предпосылкой ускоренного развития теории и практики международного менеджмента. Интенсивность интеграционных процессов создает базу для перемещения и широкого использования достижений международного менеджмента в различных странах мира и региональных центрах, формирует условия для повышения эффективности всех субъектов хозяйственной деятельности.
В связи с этим у международного менеджмента, который базируется на основных законах управления и особенностях организации международного бизнеса, на эффектах взаимодействия и синергии национального и глобального, на использовании постулатов отдельных экономических и управленческих дисциплин, появились перспективы, требующие особого исследования.
Важна характеристика типов перестройки международных корпораций. Если причина перестройки заключается во внешних сферах деятельности предприятия, то изменения могут затрагивать характер и уровень деловой активности, организационно-правовую форму, структуру собственности и источники финансирования, международные операции, политику слияния и приобретения других фирм, тип и степень диверсификации, рыночную и сбытовую политику и т. д.
Несоответствия в технологической отрасли требуют программ обновления оборудования, внедрения новых технологических процессов, в том числе в сфере управления (оргтехника, коммуникации и т. д.). Разногласия в административной сфере становятся причиной изменения методов управления, организационных принципов, мотивов и других элементов культуры фирмы.
В зависимости от причин перестройки, выделяют такие типы, как переориентация, реструктуризация, реинжиниринг, регенерация.
Если после перестройки существенно видоизменяется структура фирмы, то это считается реструктуризацией, кардинальная смена приоритетов говорит о переориентации, а изменения, связанные не столько с внешними проявлениями, сколько с внутренней трансформацией, относятся к реинжинирингу.
В основном стили перестройки отличаются по типу усилий, необходимых для ее свершения. Реструктуризация прежде всего требует формализованных действий и практически не касается мотивации персонала. Переориентация же представляет собой слабо формализованный процесс, и в отличии от реструктуризации требует сильной мотивации. Самым сложным процессом из всех является регенерация, так как она обусловлена значительным объемом работ как в области формализованных действий, так и в мотивации персонала.
Реинжиниринг характеризуется по обоим критериям как промежуточный процесс. В общем виде отношение к перестройке можно выразить с точки зрения конкурентной борьбы. Если в процессе перестройки не принимаются во внимание ценности потребителей, то ее можно назвать избыточной, а в случае значительных вложений для достижения лучших показателей, чем у конкурентов, — опасной, потому как напрасно израсходует фирменные ресурсы. Если целью перестройки является обеспечение ценностей покупателей, то получение небольших преимуществ дает основание считать перестройку дополнительным, но не первостепенным мероприятием, поскольку потенциальный покупатель остается в сфере влияния конкурентов, в случае же создания серьезных преимуществ будут достигнуты цели предприятия и такую перестройку можно назвать решающей.
Необходимо отметить ряд условий, которые сопровождают успех перестройки: понимание и принятие необходимых изменений; выявление потребностей и повышение гибкости организационных структур; способность изменять культуру. Характеризуя перспективы международного менеджмента, нельзя обойти вопрос организации управления изменениями. Следует обратить внимание, что на практике используются различные организационные формы управления изменениями. Новые организационные структуры могут носить временный характер, а могут стать основой будущей организационной структуры.
Самой распространенной формой управления изменениями являются специальные проекты и задачи. Для этого создается определенная особая структура, а в рамках действующей системы сотрудникам или подразделению даются дополнительные специальные задания временного характера.
В качестве временных организационных структур формируются целевые (рабочие) группы, которые функционируют или на одном из этапов перестройки, или же на протяжении всего процесса для его планирования и координации. Контроль за эффективностью рабочей группы повышает такое мероприятие, как установление срока окончания ее деятельности. Для установления эффективности изменений применяется метод контрольной группы.
Успешность перестройки организации требует синхронизации процесса организационных преобразований и психологических сдвигов в коллективном сознании.
Для каждой отрасли характерен определенный темп изменений. Вместе с тем каждой организация необходимо выбрать собственный темп изменений.
Эффективность процесса изменений поддерживается ориентацией сотрудников и всего процесса в целом на приоритетные цели. Это позволяет фиксировать ограниченные ресурсы в более перспективных областях. В конечном счете, мотивация персонала увеличивается, если работники понимают, что нововведения поощряются высокими премиями за рационализаторство.
Организация процесса перестройки должна реализовываться следующим образом:
1. В процессе перестройки необходимо проводить не только меры по подготовке и осуществлению, но и учитывать тот факт, что важным на этом этапе является усиление внимания руководства.
2. Следует координировать процесс перестройки как обычной деятельности организации. Это оптимальное распределение ограниченных ресурсов, прежде всего кадровых. Решение стратегических задач перестройки предполагает привлечения квалифицированных специалистов и руководителей, которые загружены оперативными заданиями и поддерживают жизнеспособность организации.
3. Перемены, которые происходят в ТНК, чаще всего, касаются таких аспектов деятельности, как: технологическая, структурная, психологическая, социальная, финансовая.
4. Управление изменениями включает в себя выявление, установление и выполнение решений, связанных с перестройкой.
На характер изменений в определенной степени оказывают влияние особенности культуры корпорации в целом и отдельных ее частей, а также профессиональных групп, участвующих в перестройке.
Довольно непросто перечислить все признаки национальной культуры, воздействующие на менеджмент. Главными из них являются: разделение социальных ролей и их положение; критерии успеха и достижений в экономической и социальной жизни; роль традиционных органов власти и лидеров; соотношение демократических и автократических традиций; соотношение индивидуализма и коллективизма; приоритет духовных или материальных ценностей; чувство долга и преданности по отношению к семье, клану и этнической группы; характер социализации и коммуникации; оптимальность и формы обратной связи, оценки и критерии; роль религии в общественной жизни и ее воздействие на экономическую деятельность; отношение к другим культурам, религиям; отношение к социальным, технологическим и другим изменениям; понятие времени и пространства.
Коммуникации в процессе перестройки не создают дополнительных проблем при наличии общей профессиональной или организационной культуры. Профессиональная культура характеризуется содержанием профессиональной деятельности, ролью ее представителей в обществе и формируется на основании однотипных учебных программ.
К особым культурным ценностям организации относятся: ее миссия и имидж; разграничение полномочий между подразделениями и руководящими работниками; взаимоотношения между сотрудниками; почтение прав человека; равноправие женщин; критерии отбора на руководящие и контролирующие должности; политические, этнические, национальные и другие критерии; влияние неформальных отношений и группировок; организация работы и дисциплина; стиль руководства; процессы принятия решений; социальные отношения, социальные барьеры и условности, особые условия, например, отдельная столовая для руководства или закрытый клуб.
Таким образом, международный менеджмент как система методов управления, ориентированных на формирование, содержание, развитие и использование конкурентных преимуществ в различных странах с целью повышения эффективности, стабильности, укрепления и расширения позиций международных компаний на мировых рынках имеет перспективы, проявляющиеся в следующем. В зависимости от того, что поставлено в центр перестройки международных корпораций, выделяют следующие типы: переориентация, реструктуризация, реинжиниринг, регенерация.
Стили перестройки имеют различия по типу требуемых для ее осуществления усилий. Предпосылками успеха перестройки являются: понимание и принятие необходимых изменений, потребность повышения гибкости организационных структур, способность изменять культуру.
Современный международный менеджмент
Существующий период развития менеджмента подвержен влиянию двух тенденций – интернационализации и глобализации. Процесс интернационализации сопровождается ростом количества географических рынков, на которых действует хозяйствующий субъект и охватывает все мировое пространство. Процесс глобализации проявляется в преобладании международных операций хозяйствующего субъекта над внутренними национальными. Глобализация – это более высокий уровень развития интернационализации.
Глобализация означает вхождение в новую фазу производственно-хозяйственной и финансово-экономической активности хозяйствующих субъектов.
Её признаками являются:
• резкое увеличение темпов роста прямых иностранных инвестиций;
• увеличение внутрихозяйственных уровней специализации и кооперирования;
• возрастание сложности процесса ресурсного обеспечения в результате создания совместных хозяйствующих субъектов и других форм горизонтальной интеграции в процессе поставок ресурсов.
Рассмотренные признаки глобализации направлены на создание однородной системы менеджмента, расширение контактов между менеджерами различных стран и континентов. Нормативно-правовая среда большинства стран, особенно тех, которые являются участниками международных экономических и торговых союзов, соглашений, направлена на устранение таможенных препятствий, однако законодательные изменения не затрагивают различий менеджмента. Это, прежде всего, культурные и институциональные различия, существенно влияющие на особенности менеджмента в каждой стране.
Под моделями менеджмента следует понимать методологический подход к процессу принятия управленческих решений, к формированию целевой ориентации процесса управления, созданию коллектива (команды) управленцев и корпоративного стиля поведения.
Наиболее ярко культурные и институциональные различия моделей менеджмента наблюдаются в Японии, Соединенных Штатах Америки, Европе и Азии.
Японский подход к менеджменту основан на коллективных ценностях и ставит интересы группы выше интересов индивида, который должен стремиться к нивелированию своих собственных нужд и потребностей до уровня общих потребностей коллектива, не выделяться, участвовать в достижении общих целей и создании гармоничных отношений.
Японская модель менеджмента базируется на принципах: коллективной ответственности за результаты и качество продукции; ориентации деятельности на достижение общей, единой цели; ротации рабочих мест и отсутствии постоянного на какой-то период закрепления рабочего за своим рабочим местом; доверия к подчиненным; социальной, экономической, юридической и иной защиты работников; необходимости планирования карьеры как реальной возможности развития навыков и приобретения знаний; высокой степени рационализации и адаптации управления к практически существующим условиям деятельности хозяйствующего субъекта; рабочей этики, базирующейся на четком следовании принятому в коллективе образу жизни, лояльности к коллегам.
Американская модель менеджмента противоположна японскому и основана на равенстве, конкуренции и сотрудничестве, а также содержит в качестве базового научный менеджмент.
Основные характеристики американской модели менеджмента: применение научного менеджмента в качестве основной школы для производственного менеджмента; индивидуализм менеджеров, основанный на их личных интересах и потребностях; использование моделей человеческих отношений в процессе формирования социально-психологического климата в коллективе и достижения поставленных целей деятельности; применение ситуационного менеджмента для исследования внешней среды и построения стратегических целей. Американский стиль менеджмента в научной литературе отождествляется с технократическим подходом к управлению, который вступает в противоречия с европейскими культурными традициями.
Основные характеристики европейской модели менеджмента: необходимость научного обоснования рациональности принимаемых решений и деидеологизации процесса принятия решений; разработка стратегических целей, программ и планов, имеющих более прагматический, чем теоретический характер, и в большей степени адекватных ситуациям, создаваемым элементами внешней и внутренней среды; необходимость предвидения отклонений фактических результатов выполнения работ от запланированных вследствие различий эмоционально-психологического настроя каждого работника и проявления его творческой инициативы; потребность планирования мероприятий по творческому, совместному и взаимному обучению менеджеров всех уровней и работников всех возрастов, позволяющих осуществлять саморазвитие коллектива.
На арабскую модель менеджмента большое влияние оказывают религиозные традиции ислама, семейные и дружеские отношения, интересы сообществ. Арабская модель менеджмента обладает собственной системой ценностей и отличается следующими характеристиками: планирование результатов ориентировано не на трудовой процесс, а на индивидуальность работника как личности; необходимость предвидения в процессе работы социальных условностей поведения работников различного пола; подбор персонала и менеджеров по признаку принадлежности к одной семье, сообществу (клану); недооценка временного ресурса как наиболее ценного и временных ограничений любых процессов, в том числе и коммуникативных.
По оценкам экспертов, в российском менеджменте присутствуют в основном две модели – византийский и русский. Византийская модель является сочетанием европейской и азиатской культуры ведения дел, и его признаками являются: применение двойного процесса принятия управленческих решений; применение принципа «разделяй и властвуй»; существование кланов. Русская модель менеджмента обладает несколькими признаками: похожа на американский, характеризуется ориентацией на конечный результат, индивидуализмом в принятии решений, использованием разнообразных средств и методов достижения поставленных целей; демократизм в общении с сотрудниками и рабочими, умение использовать социально – психологические методы активации труда работников; осуществление функций контроля и регулирования над всем циклом производства от поставки ресурсов, комплектующих, запасных частей, производства продукции и услуг до сбыта; горизонтальная интеграция на основе диверсифицированных стратегий проникновения на региональные рынки, участие в выборах губернаторов и мэров городов с целью лоббирования интересов хозяйствующего субъекта на территориальном рынке; направление в органы государственной законодательной ветви власти федерального и субъектного уровней менеджеров, представляющих интересы корпорации, для профессиональной деятельности по совершенствованию законодательной базы, налоговой, таможенной и судебной систем; недоверие менеджеров высшего звена своим подчиненным и неиспользование права делегирования части функций и полномочий менеджерам среднего уровня, а также неумение стимулировать и интенсифицировать деятельность наемных менеджеров, определять эффективные экономические механизмы управления коллективом менеджеров, выявлять перспективы карьерного роста и строить программы повышения квалификации.
Требованиям международных стандартов системы менеджмента
Внедрение стандартов ISO 9001, опираясь на процессный подход, позволяет продемонстрировать потребителю стабильность высокого качества продукции или услуги.
Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2015 введён в действие Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии № 1391-ст в качестве национального стандарта на территории Российской Федерации и является идентичным международному стандарту ISO 9001:2015 «Системы менеджмента качества. Требования».
Серия международных стандартов ISO 9000 обобщает передовой мировой опыт в области менеджмента качества. Стандарты содержат требования к системе организации управления производством, призванные обеспечивать предсказуемый и стабильный уровень качества продукции.
В условиях современного рынка внедрение системы менеджмента качества на соответствие международным стандартам серии сертификатов ISO 9000 является одним из способов привлечения потребителя и веским доказательством состоятельности и конкурентоспособности компании.
Внедрение в организациях систем менеджмента (ISO 9000), это:
• Установление реальных целей предприятий и организаций;
• Четкое распределение ответственности между всеми работниками предприятия за реализацию поставленных целей и задач;
• Исключение дублирующих процессов на производстве;
• Оперативное реагирование на изменение запросов потребителей;
• Улучшение корпоративной культуры предприятия;
• Сохранение и совершенствование накопленных знаний и любой важной для организации информации (технологии, требования к качеству работ);
• Обеспечение успешной сертификации на соответствие требованиям международных стандартов в органе сертификации, в том числе и ИСО 9001;
• Укрепление имиджа организации.
В основе системы менеджмента качества, соответствующей требованиям МС ИСО 9001, лежит процессный подход к управлению деятельностью и ресурсами.
Внедрение процессного подхода к управлению дает организации дополнительные возможности, а именно:
• оптимизировать систему общего корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды;
• регламентировать порядок планирования целей и деятельности, взаимодействие между процессами и подразделениями организации, ответственность и полномочия должностных лиц (сотрудников предприятия), порядок работы и действий в нештатных ситуациях, порядок и формы отчетности перед руководством всех уровней, систему показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности организации в целом и его подразделений, порядок рассмотрения результатов деятельности и принятия управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей;
• получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки;
• постоянно повышать эффективность системы управления и максимально учитывать потребности заинтересованных сторон.
Немаловажным является и то обстоятельство, что стандарты ИСО серии 9000 требуют от руководства организации повышения экономической эффективности ее деятельности, что совпадает с потребностями собственников и инвесторов. Если говорить другими словами, то создание и внедрение СМК в Вашей организации самым непосредственным образом может сказаться на финансовых показателях ее деятельности, о чем убедительно свидетельствует мировой опыт.
Согласно принятой мировой практике, подтверждением соответствия имеющейся у организации системы менеджмента качества требованиям международного стандарта является Сертификат соответствия, выдаваемый признанными Органами по сертификации.
Можно утверждать, что наличие сертификата соответствия является подтверждением того, что организация:
• Систематически занята улучшением существующей системы управления;
• Имеет возможность минимизировать затраты на аудит со стороны контролирующих и аккредитующих органов;
• Способна анализировать требования потребителей и организовать свою работу таким образом, чтобы постоянно соответствовать им;
• Имеет систему создания методик и их валидации;
• Обладает квалифицированным, компетентным и мотивированным персоналом;
• Контролирует деятельность своих поставщиков и подрядчиков;
• Ставит перед собой весьма амбициозные задачи развития, которые могут быть решены путем настойчивой командной работы и персонального профессионального роста каждого из сотрудников.
Наличие сертификата соответствия может являться одним из необходимых условий продвижения продукции и услуг Вашей организации, участия в тендерах, получения инвестиционной поддержки со стороны инвестиционных компаний и кредитных организаций. Естественно, все сказанное выше верно, если орган по сертификации, выдавший сертификат, имеет авторитет и признание, в том числе международное.
Международный финансовый менеджмент
Международный финансовый менеджмент представляет собой систему экономических решений, возникающих по поводу реализации финансового менеджмента в условиях интернационализации хозяйственной деятельности фирмы; другими словами — это система финансового менеджмента, который проводится в условиях действия транснациональных корпораций на международные рынки. Фирма должна исходить из постулата о том, что ее коммерческая деятельность на рынках прямо или косвенно принесет фирме большую прибыль, чем на национальном рынке. Это обязательное условие целесообразности частного предпринимательства на международной арене.
Помимо общих с финансовым менеджментом задач, международный финансовый менеджмент имеет дело с совершенно специфическими задачами, которые он решает применительно к международным отношениям.
Сюда относятся:
1. Оценка положения страны применительно к ее внешним позициям, т. е. анализ состояния ее платежного баланса.
2. Планирование финансовых операций с точки зрения использования в международных расчетах различных валют.
3. Кредитование экспортной деятельности.
4. Международное бюджетирование капитала, мотивация проведения иностранных прямых инвестиций и портфельных инвестиций.
5. Операции на евровалютном, еврокредитном и еврооблигационном рынке. Именно синтез задач, решаемых финансовым менеджментом, и специфических задач, перечисленных выше, формирует сектор международного менеджмента. Он включает две дисциплины: финансовый менеджмент и предпринимательскую деятельность в международных экономических отношениях (международная торговля, иностранные инвестиции, международный кредит). Схематически его можно представить в следующем виде.
На финансовый менеджмент, связанный с внешнеэкономической деятельностью фирмы, возлагается контроль за состоянием ее активов в иностранной валюте и управление всеми видами валютного риска. Следует отметить, что в международной деятельности фирмы роль фактора риска существенно возрастает. Финансовый менеджер в этих условиях принцип «не упусти своего» во многих случаях должен ставить выше принципа «обери соседа».
В своей деятельности финансовый менеджер должен заниматься поиском эффективных финансовых решений, исходя из принципа оптимума. В его обязанности входит определение круга финансовых задач, формулирование их решений и контроль за выполнением. Главная задача финансового менеджера состоит в оценке краткосрочных и долгосрочных валютных активов и обязательств фирмы сквозь призму времени и пространства международных рынков.
Большинство решений, принимаемых по поводу формирования и использования краткосрочных активов фирмы связано с оценкой положения иностранных валют и влияния их соотношения на торговые и кредитные операции фирмы.
При этом финансовый менеджер должен учитывать следующие аспекты:
1. Применение какой валюты в настоящий момент и на данном рынке является наиболее эффективным с точки зрения риска потерь, не связанных с производственной деятельностью?
2. Какие условия краткосрочного кредитования могут быть достаточными при реализации определенного коммерческого плана или этапа предпринимательской деятельности?
3. Может ли фирма использовать штрафы и пени по просроченным платежам и скидки по опережающим возвратам денежных средств и облегчит ли это реализацию основной задачи фирмы?
4. До какого уровня валютный риск должен покрываться форвардными сделками, сделками «своп», локальным кредитованием?
5. Каков должен быть оптимальный портфель инвалютных активов, т. е. какое количество средств и в каких валютах необходимо иметь фирме на данный момент или на данных этапах ведения предпринимательской деятельности?
Международный бизнес и менеджмент
Международный бизнес - это в первую очередь деловое взаимодействие частных фирм либо их подразделений, находящихся в различных странах.
Международный бизнес базируется на возможности извлечения выгод именно из преимуществ межстрановых деловых операций, то есть из того факта, что продажи данного товара в другой стране, или налаживание фирмой одной страны производства в другой, или предоставление услуг совместно фирмами двух стран третьей и т. д. обеспечивают вовлеченным в бизнес сторонам большие преимущества, чем они бы имели, ведя дело только в своих странах.
Основные черты международного бизнеса:
1. Извлечение прибыли как целевую детерминанту ведения международного бизнеса отличает от аналогичной характеристики странового бизнеса стремление использовать для экономически эффективного ведения деловых операций преимущества выхода за пределы чисто национальных границ.
2. Стремясь реализовать эти преимущества (а для начала найти их), предприниматели стремятся использовать дополнительные экономические возможности, вытекающие из:
• ресурсных особенностей зарубежных рынков (имеются в виду ресурсы любых видов);
• емкости зарубежных рынков;
• правовых особенностей зарубежных стран;
• специфики межстрановых (межгосударственных) политических и экономических взаимоотношений, регулируемых соответствующими формами межгосударственного взаимодействия.
3. Международный бизнес существенно варьируется в зависимости от двух главных параметров его развития и в первую очередь от глубины вовлечения (уровня интернационализации). Своего рода ось развития чисто страновый бизнес мультинациональный бизнес как раз и включает этапы роста этого уровня: от разовых экспортных поставок на зарубежный рынок до развитой структуры мультинациональной корпорации, для которой НИОКР, производство и дистрибьюция являются сферами, покрывающими весь земной шар и охватывающими десятки стран и сотни рынков.
4. Чем более интернационализируется любой страновый бизнес, тем в большей мере ему доступен глобальный бизнес-сервис, то есть абсолютно не зависящий от национальной принадлежности и ориентированный только на экономическую эффективность пакет разнообразных услуг: от научных до финансовых и от транспортных до подбора интернациональных коллективов, который позволяет сегодня максимально реализовать возможности международности в бизнесе.
5. Есть ряд непременных условий, которые ставит международный бизнес перед любой фирмой, стремящейся серьезно войти в него, и важнейшее из них учет в бизнесе культурного фактора, то есть всей совокупности требований и ограничений, накладываемых культурой данной страны на тех, кто ведет в ней (или с ней) бизнес. Эта проблема остра ровно настолько, насколько разнятся культуры страны базирования данной фирмы и той или иной страны ее пребывания. Извлечение (или потеря) дополнительной прибыли за счет культурного фактора зависят, естественно, от организации, ситуационных факторов и т. д.
6. Глобальный характер международного бизнеса есть его важнейшая определяющая черта сегодня: он, по существу, охватывает мировую систему информационного делового обмена, всемирный финансовый рынок, глобальную структуру технологических нововведений и т. д. (и сам охватывается ими). По мере продвижения от уровня к уровню интернационализации все более возрастает значение того, как это качество проявляется в данном бизнесе или, точнее, как эффективность этого бизнеса определяется использованием глобализации. А уже сама глобализация органически переплетает внутри себя те пять характерных признаков, которые отмечены выше (доступность и всеобщность; ступенчатость развития; технологическая глобализация; дивергентно-конвергентное взаимодействие национального и интернационального).
7. Международный бизнес как система обновляющихся и сложно взаимодействующих профессиональных знаний принципиально более высокого уровня, нежели имеющаяся в любом страновом бизнесе еще одна и, по-видимому, наиболее важная современная характеристика этой категории.
8. Мультиповерхность соприкосновения с рынком и экстрагирование лучших национальных образцов позволяет международному бизнесу постоянно впитывать все лучшее в мировой практике. Международный бизнес как опыляющая пчела вызывает сегодня особый интерес.
9. Информация главный стратегический ресурс, а адаптивность главное стратегическое оружие.
10. Принципиальным отличием международного бизнеса является возможность так называемой обратной оценки страновой ситуации: негативные тенденции в экономике страны (или отдельной ее отрасли) могут быть совершенно иначе расценены международной фирмой, поскольку именно эти тенденции и могут открыть фирме дополнительные возможности бизнеса.
11. В отличие от внутристрановой конкуренции международный бизнес может ощущать поддержку своего государства в борьбе с конкурентами во многих неявных формах.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
