Кадровая политика (концепция кадровой политики) является важнейшей составной частью стратегического менеджмента. В этом качестве она находит свое воплощение в совокупности принципов и технологий, распространяющихся на всю систему работы с кадрами (отбор, оценка, продвижение, обучение), призванную обеспечить достижение целей и задач организации. Иными словами, стратегия управления персоналом предстает как система правил и норм работы с ним, адаптируемых к специфике кадровых проблем организации, ее кадровому потенциалу и тенденциям его развития.
Кадровая политика должна следовать за развитием управления, иметь своей целью установление и сохранение баланса количественного и качественного состава персонала с потребностями организации.
Разумеется, кадровая политика вовсе не догма и не должна содержать предписаний, обязательных для негосударственных образований. Однако для создания современной сложной системы работы с кадрами крайне необходимы ориентиры, установленные с учетом новейших достижений. Целесообразнее всего находить такие ориентиры в рамках соответствующей политики (отсутствие таковой весьма затрудняет рациональную организацию работы с кадрами).
Отношение отдельных организаций к кадровой политике существенно различается, что отражается на характере и качестве ее формирования. В передовых организациях кадровая политика строится на правовой основе, когда все ее составляющие имеют документальное подтверждение. Однако в своем большинстве организации ведут кадровую политику; как говорят, на уровне понимания. В этом случае в ней много спонтанного, она заведомо не может быть достаточно эффективной.
Кадровую политику рекомендуется разрабатывать с учетом особенностей корпоративной культуры организации, это положительно скажется на успешности ее проведения. Следует также вмонтировать в систему кадровой политики механизм обеспечения ее гибкости, т. е. способности своевременно корректировать ее в случае изменения целей организации, возникновения потребности в модернизации структуры кадров, их подготовке и тренировке.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Кадровая политика организации может быть как открытая, так и закрытая. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что любые вакантные должно могут быть заняты претендентами к тому, где они ранее работали. Единственный общий для всех критерий найма — быть профессионалом по требуемой специальности. При закрытой кадровой политике та освободившиеся должности берутся сотрудники только своей организации.
Известной мере такая политика понят та (хорошее знание человека, больше шансов на карьерное продвижение и др.), но она далеко не всегда себя оправдывает. Человек со стороны, со свежим и оригинальным взглядом на положение вещей в организации может оказаться перспективным профессионалом и носителем инновационных идей, способным умножить конкурентные преимущества организации.
Основы кадровой политики, принципы работы с кадрами обогащаются в процессе практической управленческой деятельности. Но только на первый взгляд может показаться, что в содержании этой работы и способах ее осуществления не может быть проблем. Стремительный бег времени вынуждает считаться с новыми тенденциями в развитии персонала организаций. Незыблемость основополагающих идей кадровой политики не противоречит, а, напротив, предполагает постоянное совершенствование процессов отбора, обучения и расстановки руководителей всех уровней управления.
Для обеспечения постоянного соответствия потенциала и структуры персонал изменяющимся и усложняющимся задачам организации целесообразно вести мониторинг движения кадров, разрабатывать и проводить упреждающие кадровые мероприятия. Материалы мониторинга позволяют обоснованно диагностировать и прогнозировать состояние кадрового состава, перманентно получать сведения о движении кадров организации и возникающих в связи с этим проблемах.
Одной их составляющих кадровой политики является система правил и норм, соблюдение которых позволяет рационализировать систему управления персоналом, благоприятствует повышению его творческого потенциала, лучшему пониманию им целей и задач организации. Все эти акции должны осуществляться на научной основе, с позиции системного подхода.
В настоящее время весьма злободневной становится проблема ориентации кадровой политики на достижение социальных целей, имеющих приоритетное значение для обеспечения выживаемости и процветания организации.
Планирование кадрового состава
Важнейшим инструментом кадровой политики организации является планирование персонала, которое включает в себя определение перспективных и текущих потребностей в кадрах и источников ее покрытия, работу с резервом, обучение, ротацию, перемещение.
Кадровое планирование — составная часть планирования в организации. При изолированном рассмотрении оно малоэффективно, поскольку тогда игнорируется тот факт, что на решение кадровых вопросов оказывают существенное влияние план производства, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план и др. При разработке названных разделов плана должны обязательно учитываться кадровые вопросы.
Планирование охватывает все три категории персонала управления: руководителей, специалистов и вспомогательное-технических работников. Интегральная цель (сущность) планирования заключается в создании и развитии потенциала персонала управления.
Перечислим главные задачи при планировании кадров руководителей. Потребность в кадрах определение дополнительной потребности в руководителях (прежде всего, согласно вакансиям штатного расписания) с точки зрения профессионализма и квалификации.
Источники кадрового пополнения 0 привлечение в систему работников требуемой профессии и квалификации, определение источников отбора и механизма замещения должностей.
Совокупность мероприятий по вовлечению вновь нанятых кадров в сложившуюся систему внутри коллективных отношений.
Развитие кадрового потенциала увязка квалификации каждого работника с требованиями, предъявляемыми занимаемой должностью; развитие потенциала всех руководителей посредством обучения и стажировки.
Планирование карьеры создание предпосылок профессионального и должностного продвижения конкретных руководителей в интересах организации и с их согласия по служебной лестнице, включая разработку индивидуальных программ их подготовки.
Следует заметить, что планирование карьеры (если оно в данной организации проводится) является многообещающим средством мотивации руководителей, их идентификации с организацией. При этом для карьерного руководителя устанавливается на весь период его службы (вплоть до выхода на пенсию) траектория движения вверх по служебной лестнице, а нередко и по горизонтали. Реально карьерный рост возможен только в случае, если работник выполняет все необходимое для повышения своего профессионализма.
В организациях, где принято разрабатывать карьерные планы, лучше обстоят дела с заполнением вакансий, меньше всякого рода ошибок в отборе, расстановке и продвижении кадров.
В существующей ситуации карьера работника нередко обусловлена отношениями личной преданности и покровительства: их значение иногда существенно превышает профессиональные характеристики.
Сложная ситуация и с перемещением кадров. Ранее существовал определенный механизм перемещения по вертикали и горизонтали систем управления людей из резерва кадров (претендующих на карьеру). Теперь старый механизм разрушен, а новый еще не создан. Перемещения, конечно, происходят, но, как правило, не в рамках карьерных планов, поскольку в большинстве случаев они не разрабатываются.
В плане работы с кадрами должны быть приведены сведения о связанных с нею издержках (по отделу кадров, организации труда, приему на должность, обучению — подготовке и переподготовке и пр.). К сожалению, до сих пор мы продолжаем использовать на переподготовку руководящих кадров мизерные суммы, которые не с чем сравнивать. В Германии, к примеру, тратится 25 тыс. марок на человека, а в передовых фирмах — от 50 до 60 тыс. В бюджете России вообще нет такой статьи «расходы на переподготовку кадров». Необходимо добиваться выделения из фонда оплаты труда на переподготовку кадров не менее 2% (как это делается во многих странах), издать по этому поводу соответствующий нормативный акт.
Неразумно жалеть средства на профессиональную подготовку кадров даже в нынешней тяжелой экономической ситуации, поскольку наблюдается отток из государственной службы, а в еще большей мере из сферы материального производства квалифицированных руководителей и специалистов.
Сокращение расходов на кадровую работу традиционно принято связывать с сокращением численности административно управленческого аппарата. Конечно, у нас немало организаций с непомерно разросшимся аппаратом. Но в принципе никто не в состоянии убедительно объяснить, есть ли избыток кадров или их не хватает, ибо искомая численность не связана расчетным путем с объемом и сложностью выполняемых ими функций. Считается удовлетворительным то число работников аппарата, при котором обеспечивается оправданное быстродействие организации (своевременное принятие и исполнение решений).
В организациях популярны попытки обеспечения эффективного управления путем наращивания численности аппарата, однако такой подход в большинстве случаев бесперспективен. Более того, существует некая критическая масса работников, после превышения, которой обнаруживается тенденция к снижению отдачи от их совокупного труда. В систематическом увеличении численности аппарата, так же как и в его механическом сокращении, отчетливо обнаруживается упрощенческий подход к сложной проблеме. Невозможно экстенсивным путем решить проблему серьезного отставания управления от динамики социально-экономических процессов, происходящих в организациях.
Отбор и комплектование кадров
Своевременное обеспечение потребности организации в кадрах (для заполнения вакансий и возможного обновления аппарата) предполагает наличие проверенных и заслуживающих доверия источников их отбора. В противном случае, как это часто и случается, невозможно создание резерва кадров и каждый раз вопрос о заполнении вакансий решается спонтанно, в большой спешке, с риском.
Не следует пренебрегать ни одним из потенциально возможных источников отбора кадров, каковыми могут быть высшие и средние учебные заведения — как государственные, так частные (акционерные), рыночные ассоциации, бизнес-школы, общественные образования и, конечно, растущие кадры самой организации.
В зарубежной практике сложилась своеобразная методика работы с различными действующими и потенциальными источниками кадров. В частности, организуется наблюдение за перспективными учащимися колледжей и университетов, задолго до окончания учебы с ними могут заключаться контракты и пр.
В последние годы и в нашей стране по аналогии с зарубежьем получают распространение кадровые (рекрутские) фирмы, располагающие обширными банками данных по квалифицированному руководящем) персоналу самых разнообразных профессий.
С наибольшим успехом функционируют кадровые отделы при аудиторских фирмах, поскольку они имеют преимущество перед конкурентами благодаря клиентским базам данных материнских фирм. При этом им приходится учитывать пожелания заказчиков и подбирать не только топ-менеджеров, но и кандидатов на средние и низшие должности.
В настоящее время на территории страны наряду с российскими «охотниками за головами» (хедхантеры) действуют и западные фирмы «охотники». Успех таких фирм объясняется тем, что трудно найти задачу, имеющую большее значение для судеб хозяйственных организаций, чем подыскание на ключевые должности людей, способных высокоэффективно выполнять свои обязанности. Надо иметь в виду, что ресурсы, которыми они располагают,— умение, мастерство и заинтересованность (в отличие от мускульной силы) — всегда было трудно приобрести в достаточном количестве.
Рост консультационных служб, занимающихся подбором кандидатов на средние и особенно высшие управленческие должности в различных сферах экономики, объясняется растущим пониманием того, что при прочих равных условиях именно уровень компетентности менеджеров в решающей мере определяет и повышает конкурентоспособность организации. Пока российские «охотники» проигрывают в конкурентной борьбе своим западным коллегам. Главное преимущество последних — имя и мировая известность. Но у россиян ниже расценки за услуги, и, кроме того, они, появившись задолго до прихода западных коллег, успели обзавестись большими базами данных и постоянной клиентурой. Однако еще рано говорить о конкуренции между отечественными и западными «охотниками», поскольку рынок executive search (поиск кандидатов на руководящие должности) в России еще далек от насыщения.
Фирмы executive search берут за свои услуги треть, а некоторые 20% годового оклада кандидата. Обычно гонорар выплачивается заказчиком в несколько этапов: первая часть — после заключения договора с организацией, вторая — через 30-45 дней после начала поиска и третья — после того, как кандидат принят на работу. Есть фирмы, которые берут первую часть гонорара после предоставления заказчику данных обо всех кандидатах, вторую — после подписания контракта между заказчиком и претендентом, а на других фирмах расчет с клиентом производится после заключения контракта между заказчиком и кандидатом. За рубежом минимальный гонорар за поиск претендентов на топ позиции колеблется от 3,5 до 20 тыс. долл.
Технология работы российских «охотников» существенно отличается от аналогичной процедуры на Западе. Первый этап поиска (сбор информации о кандидатах) в России сильно усложнен из-за недостатка источников деловой информации. На Западе работа фирм «охотников» начинается с изучения справочников с телефонами компаний и перечнем должностей специалистов. Если какая либо рекрутская фирма не располагает данными о той области бизнеса, в которой ей предстоит искать специалиста, (сборщикам информации) приходится анализировать данные в среднем 20 25 фирм. Известей случай, когда для поиска одного финансового директора пришлось устроить «облаву» на 200 фирм.
В России, несмотря на то, что рекрутские фирмы развиваются довольно быстро, тем не менее, информация о «головах» по-прежнему в дефиците. Поэтому «охотники», работающие на российском рынке недавно, порой прибегают к публикации газетных объявлений (на Западе эта практика не слишком популярна). И хотя поиск через газеты считается малоэффективным, некоторые «охотники» добиваются неплохих результатов.
При всех обстоятельствах, сопряженных с расширением источников отбора кадров-управленцев, в России важнейшим источником остаются реально функционирующие организации. Следующая чрезвычайно важная фаза работы с персоналом — комплектование служб организации кадрами, т.е. расстановка людей по конкретным должностям. Расстановка должна осуществляться с учетом специализации, квалификации, индивидуальных способностей и склонностей каждого работника. Процесс этот завершается изданием приказа о назначении на должность.
Аргументированное комплектование аппарата управления — это деятельность организаций и должностных лиц по выявлению и оценке профессиональных качеств кандидатов с целью определения степени их пригодности для работы на соответствующих должностях. При этом важно не только обеспечить организацию квалифицированными служащими, но и предотвратить прием на работу неприемлемых лиц. Механизм комплектования кадров должен предупреждать авторитаризм, келейность, местничество, протекционизм и иные отрицательные явления. Процедура подбора и расстановки кадров должна быть максимально открытой и прозрачной, а относительно государственной службы должен соблюдаться принцип равного права граждан на доступ к ней. Требования, предъявляемые к каждому кандидату, следует обусловливать только функциональными обязанностями и ничем другим.
Подбор персонала осуществляется с учетом необходимости поддержания рационального соотношения между различными категориями работников аппарата управления, как в количественном, так и качественном отношении, а также возможных в будущем изменений в организации, сопряженных с изменением направлений деятельности, завершением срока контракта, уходом на пенсию и др. Общий спектр задач, решаемых организацией, неизбежные изменения структуры, объема и значения выполняемой работы нуждаются в гибком подходе к расстановке кадров.
При подборе и расстановке персонала следует позаботиться об обеспечении преемственности управления путем сочетания опытных руководителей с молодыми (не только для передачи «эстафеты», но и во избежание одновременного выхода на пенсию критического числа руководителей).
Успех работы по подбору кадров во многом обусловлен тем, насколько широк источник, откуда они черпаются. Чем шире круг людей, из числа которых выбирают руководителей, тем больше возможностей выбрать по каждой должности наиболее подходящих. И наоборот, руководство обедняется и дело страдает, если с места на место переставляются работники из одной и той же «обоймы».
Подбор и расстановку персонала целесообразно поручать специально подготовленным менеджерам по кадрам. В то же время руководителю, ответственному за результаты работы своего подразделения, следует обладать полномочиями выбирать тех людей, которые ему нужны для работы и за конечные результаты, деятельности которых он несет ответственность. Менеджер по кадрам:
В рассматривает заявления от желающих поступить на работу, исходя из стандартов организации:
- обеспечивает подчиненным возможность осваивать новые виды работы, создавая условия для их взаимозаменяемости;
- способствует продвижению подчиненных по службе;
- отбирает подчиненных, способных расти вместе с организацией;
- стремится к увеличению числа источников кадров;
- поддерживает и закрепляет наиболее эффективные методы отбора кадров и замещения должностей.
В работе организаций используются три заметно различающиеся между собой правовые формы замещения руководящих должностей: назначение, выборы и избрание по конкурсу. В любом случае прием на работу оформляется в виде приказа по организации, причем желательно, чтобы назначал на должность и представлял нового сотрудника его будущим подчиненным вышестоящий руководитель.
Стиль управления
Успех практической деятельности руководителя, качество системы отбора кадров и их способность достойно реализовывать свои возможности обнаруживаются в стиле их работы. Стиль выражается в приемах руководителя, побуждающих подчиненных к согласию с его решениями, к выполнению возложенных на них социальных обязанностей и во взаимоотношениях с контрагентами и вышестоящими руководителями. Стиль управления может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности создавать и воспроизводить в коллективе социально-психологический климат, благоприятствующий высокопроизводительной работе.
Принято различать, как правило, три стиля руководства: автократический (директивный), демократический и либеральный (попустительский).
Автократический стиль отличается жесткостью во взаимоотношениях с подчиненными, нетерпимостью к возражениям. Подчиненным представляется минимум информации, руководство мало кому доверяет и, как правило, никого не ставит в известность о своих намерениях. В общении такой руководитель неприветлив, импульсивен, склонен к поспешным решениям. Обычно управленец, придерживающийся автократического стиля руководства, догматичен, жаждет подчинения людей своей воле, не прислушивается к иному мнению, без нужды вмешивается в работу подчиненных, требует пунктуального следования своим указаниям. Совещания он если и проводит, то лишь соблюдая формальность, ибо решения у него готовы заранее. Кроме того, он не выносит критики и не признает своих ошибок. Встречаются и другие приверженцы данного стиля, которые в общении с подчиненными могут быть и благожелательными автократами — корректными, внимательными при принятии окончательного решения.
Иногда присущие автократу методы и приемы работы могут вызывать симпатию и уважение подчиненных, поскольку помогают оперативному решению задач. Другие же воспринимают его как руководителя, добивающегося выполнения своих функциональных задач любыми средствами. Автократ может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подавляющим. При правильной мотивации действий автократа, присущие ему волевые качества могут принести весомые позитивные результаты независимо от привходящих обстоятельств. Напротив, в детерминированной среде возможности развития зависят от обстоятельств и потому волевые решения вряд ли будут успешными.
Естественно, руководитель автократического типа, смело и своевременно принимая решения и настойчиво добиваясь их выполнения, способен многое сделать. Однако большей частью у таких руководителей привлекательные личные качества развиты недостаточно, зато превалирует стремление командовать и добиваться беспрекословного подчинения. Поэтом наиболее способные и инициативные, знающие себе истинную цену работники стремятся уйти из под такого руководства.
Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие с подчиненными, установление между ними атмосферы доверия и взаимопонимания. Каждый сотрудник может свободно выражать свое мнение по разным вопросам, не опасаясь неприятностей.
Руководители, придерживающиеся демократического стиля руководства, стараются чаще советоваться и прислушиваться к мнениям коллег, разумно реагируют на критику, не уходят от ответственности ни за собственные неправильные решения, ни за ошибки исполнителей. Ради дела они смело идут на рассчитанный риск. Подчиненных они информируют и убеждают, мотивируют их активность и инициативу. Они твердо убеждены, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения. Кроме того, они разбираются в достоинствах и недостатках подчиненных, как и в своих, по любым вопросам спокойно выслушивают возражения.
Руководитель демократического стиля ответственность за неудачи разделяет с коллективом. Он расположен к делегированию полномочий, конфликты воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. Для него характерна хорошая информированность об истинном положении дел в руководимой им организации и настроении подчиненных. Во взаимоотношениях с ними он всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам, а при контроле за их деятельностью акцентирует внимание не столько на несоблюдении ими формальных предписаний, сколько на реальных результатах.
Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, развития у них самодеятельности, стремления к идентификации с организацией.
Либеральный (попустительский) стиль руководства характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Руководитель либерал, будучи лишен организационного таланта и способности администратора, недостаточно требователен, непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен отступать от ранее принятых решений. Не проявляет он и сколько нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует подчиненных. Для него характерно стремление уклониться от ответственных решений и т. п.
Во взаимоотношениях с подчиненными подобный руководитель корректен, уважителен и доброжелателен, по мере возможности старается помочь им в разрешении их проблем. Он редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. Большей частью руководитель, придерживающийся либерального стиля, по натуре нерешителен и добродушен, опасается ссор и конфликтов. Вместе с тем он может оказаться творческой личностью, целиком захваченной сферой своих интересов. Обычно в роли руководителя либерального типа выступают люди недостаточно компетентные, неуверенные в прочности своего положения и не отличающиеся ни принципиальностью, ни требовательностью. В стремлении приобрести авторитет они могут предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженное вознаграждение. В результате деятельности такого руководителя сотрудничество оказывается слабым, отсутствуют стимулы к высокопроизводительной деятельности, люди не удовлетворены работой и руководителем, результаты работы — низкие.
Какой же стиль руководства предпочтителен? Прежде всего, тот, который обеспечивает лучший результат, приносит максимум пользы делу. Наиболее результативен демократический стиль, который полнее согласуется с природой человека, с приемлемыми для него методами воздействия на личность.
В каждом конкретном случае стиль руководителя должен определяться знанием ситуации, способностей подчиненных, их возможностей при выполнении поставленной задачи.
В ходе решения задачи может измениться ситуация, что потребует изменения способов воздействия на подчиненбиваются успехов руководители, которые при необходимости могут изменять способы, стиль руководства в соответствии с изменяющимися условиями окружающей среды.
Социальная ответственность и организационная культура
С позиций организационной культуры неотъемлемым элементом кадровой политики является воспитание у персонала чувства социальной ответственности. Категория социальной ответственности нуждается по вполне объективным причинам во все растущем внимании. С развитием социально ориентированной экономики она получает все большее признание. Социально ответственный бизнес берет на себя определенные обязательства перед обществом, осознает целесообразность преследования фирмой широких социальных целей при принятии деловых решений.
Социальная ответственность мало чем напоминает юридическую. Юридическая ответственность проистекает из регулирующих правовых норм, предписывающих надлежащее поведение организации и предполагающих игру по правилам соблюдения буквы и духа законов. В отличие от этого социальная ответственность сопряжена преимущественно с добровольным участием организации в решении тех или иных социальных проблем, касающихся повышения качества жизни сотрудников.
В связи с этим исключительное значение приобретают проблемы экологической ответственности, в которых самым причудливым образом переплетаются различные виды ответственности (от социальной до уголовной). Сама жизнь обязывает к пересмотру всей системы ценностей нашего бытия с позиции обеспечения приоритета экологии. Однако это не находит сколько нибудь серьезного отражения в принятой системе показателей экономического развития. Судя по показателям развития, многие организации (как и в целом страны) процветают, тогда, как экологические параметры состояния окружающей среды ухудшаются. Если учитывать все экологические последствия, то реальный прогресс (темпы развития) организации (страны) окажется намного ниже, чем об этом дают представление используемые показатели. Инвестиционные проекты также не учитывают в должной мере экологический фактор.
Одни руководители придерживаются точки зрения, согласно которой цель бизнеса — стремление к максимуму прибыли, а принцип социальной ответственности противоречит этому правилу. Более того, они считают, что бизнес ведет себя наиболее социально ответственно именно тогда, когда концентрирует свое время и ресурсы на экономических проблемах, предоставляя решение социальных проблем государству, благотворительным и иным общественным организациям. Расходы на социальные нужды, включаемые в издержки производства, приводят, по их мнению, к повышению цены и, как следствие, к снижению конкурентоспособности продукции и услуг, особенно на внешних рынках. Высказываются и иные возражения.
Другие руководители придерживаются противоположной позиции, полагая, что социальная ответственность следует из моральных обязательств бизнеса перед обществом, тем более, если он располагает значительными ресурсами, часть которых может и должна использоваться на социальные нужды. Вместе с тем ресурсы, выделяемые на социальные цели, неправомерно считать вычетом из производительного капитала. В долгосрочной перспективе это вполне оправдано экономически. Дело в том, что рост расходов на решение социальных проблем повышает престиж фирмы в глазах общественности (потенциальных покупателей); отвечает интересам акционеров, ибо с ростом доверия населения растет курс акций; позволяет избегать или сокращать масштаб правительственного регулирования; дает возможность поддерживать законность в сферах, еще не регулируемых правовыми актами; предотвращает возникновение проблем (в том числе с властями территорий, на которых расположены фирма и ее филиалы) и повышает жизнеспособность организации.
В конечном счете, вложения в решение социальных проблем оказываются прибыльными. Практика подтверждает, что социальная ответственность есть нечто гораздо большее, чем простая благотворительность. Поэтому неуклонно возрастает число организаций, осознающих необходимость и целесообразность сообразовывать свое поведение с общественными ожиданиями. Тем самым оказывается возможным сочетание социальной ответственности организации с ее прибыльностью.
Во многих организациях социальная ответственность рассматривается в едином блоке с традиционной ответственностью. Некоторые японские фирмы, например, выделяют следующие виды ответственности: правовую, экономическую, организационную, социальный вклад. При этом содержание ответственности увязывается с общественными ожиданиями, а отношение менеджера к ответственности характеризуется или как активное, или как пассивное.
Существует довольно много способов ухода от ответственности: использование несовершенства законодательства и системы распределения полномочий внутри организации, слабостей рыночной инфраструктуры и размытости отношений между контрагентами; искажение информации; ввод в заблуждение контрольных органов; лоббирование своих интересов во властных структурах.
Однако по мере стабилизации положения в обществе начинает действовать тенденция упорядочения и ужесточения ответственности. У бизнеса нет иного выбора, кроме как считаться с требованиями социальной ответственности. В противном случае у организации не будет будущего. Пока еще многие управленцы это плохо понимают. Сравнительно легко установить ответственность рабочего за те или иные действия и составить перечень соответствующих санкций, но по мере восхождения по иерархической лестнице все сложнее становятся операции, все больше участвующих в их проведении и все отдалённое конечный результат, а главное — все труднее выявить долю участия каждого в конечном результате и установить меру ответственности руководителя. Материальный эквивалент этой меры измерить невозможно.
Остается полагаться на качественные оценки, в значительной степени условные, для чего следует изучать непосредственные действия, сопровождающие их обстоятельства и последствия, которые они могут повлечь или уже повлекли. Суждение должно быть объективным, определенным и нелицеприятным. В случае невыполнения этих условий возникает опасность снижения в организации чувства ответственности.
Идея социальной ответственности находит существенное подкрепление в соответствующих развивающихся организациях, корпоративной культуре. В общепринятом понимании корпоративная культура представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев, традиций и убеждений, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников, стиля руководства, степени удовлетворенности работников условиями труда, уровнем взаимного сотрудничества, идентифицированы работников с организацией и перспективами ее развития.
Корпоративная культура оказывает влияние на формирование ценностных ориентацией и поведение сотрудников, а через них и на стиль работы всей организации. Корпоративная культура развивающихся организаций, отличающаяся специфическими для каждой из них чертами, становится фактором успешной деятельности (нередко убедительно аргументированные стратегии не реализуются по причине неразвитости или недооценки значения корпоративной культуры).
Организации необходима культура, способная помочь ей адаптироваться к меняющейся рыночной конъюнктуре. Из-за постоянных изменений, требующих столь же оперативных корректировок или смены стратегии, невозможно в течение сколько-нибудь длительного времени сохранять конкурентные преимущества, если организация не располагает адаптирующейся корпоративной культурой. Такая культура предполагает максимально возможное удовлетворение потребностей всех участников деятельности (сотрудников, потребителей, поставщиков, акционеров). При слабо адаптирующейся культуре в организации доминирует консервативный стиль поведения, неизбежно сопротивление переменам, решение проблем с точки зрения интересов отдельных подразделений.
Для реализации ценностей корпоративной культуры необходима этика. Под этикой понимается система общепринятых специфических норм поведения. Этика деловых отношений воспринимается как ее важнейшая составляющая. В правилах этики воплощаются нравственные представления, в рамках которых поддерживается баланс интересов личности, коллектива и общества. В частности, именно значение норм поведения позволяет ввести ограничения на получение, и использование прибыли, на соблюдение социальной ответственности бизнеса. Деловая этика, как и этика, вообще, не ориентирована напрямую на решение прикладных задач. Природа ее такова, что она заинтересовывает людей своей потенциальной мощью, заставляет их добиваться целей организации, не вступая в конфронтацию с общечеловеческими ценностями. В конечном счете, подобная ориентация оказывается более разумной и результативной, чем ориентация исключительно и непосредственно на свои цели.
Развитая корпоративная культура определяет моральный дух коллектива благодаря создаваемым возможностям поощрения сотрудничества и укрепления дисциплины, воспитания в людях корпоративной гордости и лояльности по отношению к организации, становится стимулом на пути к стратегическому успеху. На формирование корпоративной культуры организации определяющее влияние оказывает личность руководителя, его профессионализм в широком смысле слова, социально-психологические качества, степень владения инструментарием стратегического менеджмента.
Обучение кадров
Необходимость обучения обусловливается многими причинами. Среди них можно было бы выделить: потребность в повышении квалификации, продвижении в должности, низкое качество выполнения и изменение служебных функций (структуры организации), неудовлетворительная работа, не оперативность и др. Довольно часто претензии клиентов, дисциплинарные процедуры, рост текучести кадров делают потребность в обучении кадров очевидной. В таких ситуациях некоторым служащим не помешает специальная подготовка или овладение навыками общения с людьми, чтобы улучшить показатели своей работы.
Источником сведений о требованиях, предъявляемых к подготовке кадров, служат регулярные отчеты по оперативному управлению организацией и ее подразделениями, а также по каким-либо конкретным ситуациям. В них могут быть найдены основания для переподготовки персонала в связи с предполагаемыми изменениями в стратегии организации и в штатном расписании, освоением новой продукции (услуг, технологий). Необходимость в обучении возникает по мере изменений во внешней среде функционирования организации, на рынке товаров и услуг, в законодательстве и нормативных актах. Нередко повод к обучению дают материалы деловой оценки (аттестации) работников, свидетельствующие, что тем или иным сотрудникам недостает знаний, умений или навыков для надлежащего выполнения своих функциональных обязанностей.
Подготовка управляющих внутри фирмы тесно увязывается с оценкой их деятельности и с отбором кандидатов на более высокие управленческие должности, а также с прогнозируемой потребностью в кадрах и планами замещения, продвижения управляющих. Кандидаты на выдвижение, как правило, проходят продолжительный и широкий курс обучения, с тем, чтобы они могли приобрести необходимые теоретические и практические знания.
В пристальном внимании нуждается обучение работников, впервые выдвигаемых на руководящие посты. Ведь переход от роли исполнителя — человека, отвечающего лишь за собственное поведение и действия, к роли руководителя, выполняющего задания с помощью других людей и вместе с ними, очень нелегок. Для осуществления своих качественно иных и усложнившихся функций ему необходимы новые знания и навыки, а также умение использовать их в существенно изменившейся системе отношений. Обычно подавляющее большинство управляющих низшего звена учится на внутрифирменных курсах.
Стимулирование обучения полезно, разумеется, во всех сферах деятельности, в том числе управленческой. Однако в настоящее время трудно определить взаимосвязь между профессиональным ростом работника, его использованием на разных должностях и его готовностью к повышению квалификации. Между тем работники, прошедшие курс подготовки, должны иметь преимущества в карьерном продвижении по службе, их целесообразно включать в резерв на выдвижение, давать им надбавки к заработной плате и др.
Еще сравнительно недавно бытовало мнение, что руководителю нужны универсальные знания, другие полагали достаточными узкопрофессиональные знания в ограниченной области деятельности. Между тем практика динамично развивающихся организаций требует упорядочения и модификации воззрений по столь существенному вопросу. В связи с этим в профессиональной подготовке руководителя целесообразно различать знания троякого рода — по теории управления, его технологии и социально психологическим аспектам деятельности.
Профессиональная специализация должна служить дополнением к образованию, полученному в вузе или техникуме, и к накопленному опыту работы в определенной сфере деятельности. Сообразно этому существующий порядок формирования кадров, базирующийся на системном подходе, предстает в следующем виде: учеба до поступления на работу в аппарат управления (получение высшего или среднего специального образования), различные виды обучения в период работы в этом аппарате (повышение квалификации), учеба перед вступлением в первую должность и переподготовка перед каждым новым назначением.
Современной организацией трудно руководить узкому профессионалу, довольствующемуся малыми знаниями, глубокая специализация должна сочетаться с широкой эрудицией. Потребность в этом усиливается по мере того, как традиционные способы воздействия руководителя на подчиненных, предполагающие постоянный и непосредственный контроль за их деятельностью, уступают место менее формализованному управлению. Руководитель обязан не только хорошо знать конкретный объект, в пределах которого реализуется его компетенция, но и ясно представлять себе систему в целом, ее структуру, функции и меж функциональные связи. Для этого и нужны не только широкие, но и глубокие знания, выходящие за рамки узкопрофессиональных.
По мере усложнения организаций и расширения их самостоятельности растет потребность в теоретических знаниях. Чем выше занимаемая должность, тем больше требований к знаниям методических вопросов управления и социальной среды. Руководителю требуются в первую очередь достаточные знания, охватывающие как общенаучные положения, так и специализированные, частные науки (кибернетику, право, социологию, психологию и др.). Знания эти служат гарантом более широкого взгляда на цели и задачи организаций, облегчают выявление перспективных тенденций их развития, помогают в выборе наиболее приемлемых решений, подсказывают пути возможного улучшения социально-психологического климата в организации.
Теоретические знания по управлению помогают адаптироваться к изменениям в движении организации, оперативно интегрировать разные точки зрения, не бояться в своих действиях отвлекаться от привычных суждений и находить оригинальные решения поставленных задач, ранжировать работу по важности и сосредоточивать внимание на главных целях, развивать творческий потенциал (собственный и подчиненных). Все вышесказанное накладывает отпечаток на содержание программ обучения руководителей: в них увеличивается доля общеметодологических дисциплин за счет сокращения времени, затрачиваемого на изучение конкретных, текущих проблем развития организаций. При этом обучение должно быть адекватно российским реалиям.
Естественно, содержание процесса обучения может варьироваться в зависимости от того, кого обучают.
Так, в организациях госслужбы можно выделить:
- повышение квалификации молодых сотрудников, работающих в государственном аппарате первые два; года. Обучение включает семинары, где слушатели учатся адаптироваться к сложившимся стилю и методам работы, знакомятся с основами теории и практики управления, приобретают юридические и экономические знания. Семинары охватывают основные вопросы таких областей, как бюджет, организация, право, основы информационной технологии;
- повышение квалификации специалистов и руководящих работников государственного аппарата, по отраслям и функциям деятельности. Слушателям сообщаются новейшие достижения, ранее полученные ими знания углубляются и обновляются. Тем самым их готовят для решения задач и выполнения функций на более ответственных должностях.
Вообще если не для всех, то для большинства обучающихся важно освоение маркетинговых технологий, знание экологических и социальных проблем регионов. Не только обучающиеся, но и многие руководители незнакомы с заботами регионов, где они живут и работают. Поэтому необходима основательная германизация обучения, подготовки и переподготовки руководителей, трансформация присущей многим из них технократической ориентации на социальную. Руководителям следует разрабатывать социальные технологии, учитывающие культурные особенности региона.
Многообразные виды обучения кадров управления можно объединить в две группы: вне организационные — университеты, институты и пр., и внутриорганизационные — обучение с отрывом и без отрыва от работы (по специализированной комплексной программе) через ответственные поручения, посредством самообразования, привлечения к семинарам и конференциям. Элементами обучения являются также систематическая оценка, аттестация и экзамены.
Весьма важен выбор методов обучения.
Для выбора наиболее эффективного метода рекомендуется подумать и найти исчерпывающие ответы на следующие вопросы:
- Каковы функции руководителя, методы их планирования и организации, технологии подбора кадров, руководства деятельностью и контроля за ней?
- Какими знаниями должен обладать руководитель для успешного выполнения своих функций?
- Как руководитель понимает свою социальную ответственность и каковы средства ее реализации?
- Какова мера готовности (психологической и собственно профессиональной) руководителя к принятию решений?
- Какие способы предпочтительнее при учебе руководителя искусству управления?
Особое внимание следует уделить выбору форм подготовки кадрового резерва организации.
Таковыми могут быть:
- подготовка по специальным программам;
- традиционные формы обучения, в том числе школы резерва;
- стажировка на руководящих должностях;
- участие в деловых встречах, дискуссиях, разработке планов;
- командировки — целевые и общие в профильные организации;
- привлечение к работе в общественных организациях и др.
Все названные и иные формы подготовки резерва кадров могут и должны сочетаться и взаимодополнять друг друга, создавая тем самым предпосылки формирования всесторонне образованных руководителей.
Служба кадров
Решающую роль в организации работы по управлению персоналом играют, конечно, кадровые службы. Нынешние кадровые службы (в большинстве своем) не удовлетворяют требованиям времени как по характеру решаемых задач, так и по составу, квалификации работников.
Зачастую работа кадровых служб с управленческим персоналом ограничивается регистрацией и ведением учета, многие хозяйственные руководители уклоняются от работы с людьми. В формировании персонала, его обучении, воспитании, движении и стимулировании много случайного и стихийного, эти процессы нетехнологичны. Постепенно осознается, что кадровая служба всякой организации, рассчитывающей выжить в конкурентной среде, обязана решать более значительные задачи, связанные с управлением персоналом.
Важно с достаточной точностью определить статус и правовые полномочия службы кадров. Если в государственных структурах для этой цели используются нормативные документы, хотя во многом и устаревшие (они в настоящее время пересматриваются), то в частнопредпринимательских организациях еще только идут процессы становления такой службы. Коммерческим фирмам рекомендуется создавать отделы кадров как головные структуры с достаточными полномочиями для успешного руководства деятельностью всех подразделений в соответствующей специализированной сфере. Начинать эту работу целесообразно с разработки и утверждения положения об отделе, в котором необходимо определить его организационные и аналитические функции, систему отчетности, взаимодействия с линейными службами, включая закрепление сотрудников отдела за определенными подразделениями фирмы с персональной ответственностью данного работника за состояние кадровых дел.
Функции кадровых служб становятся (в сравнении с традиционными) неизмеримо шире и качественно иными. Это функции административные, прогнозирования планирования, информационно аналитические, повышения качества служебной деятельности. Необходимы не только составление штатного расписания, расчет потребности в кадрах, отбор и наем работников, обеспечение их профессионального роста и карьеры, их оценка современными методами, разработка должностных инструкций, «выращивание» менеджеров из числа молодых сотрудников, но и умение вести работу с учебными заведениями, кадровыми фирмами, местными органами власти и др. В особом внимании кадровых служб нуждаются социальные вопросы — социальной защиты, организации труда, формирования команд руководителей, установления пенсий, организации досуга.
Важными функциями службы кадров являются целенаправленная мотивация сотрудников, формирование у них здоровых деловых и этических взаимоотношений, корпоративной культуры, чувства идентификации с организацией.
Мотивируя работников, следует не забывать, что творческие люди требуют совершенно иного подхода, чем обычные служащие. Если последних обычно можно стимулировать с помощью «кнута и пряника», то творческие люди стимулируются сами. Они работают упорно ради того, чтобы реализовать свой потенциал, причем склонны отождествлять свой успех не с компанией, а с собой. Они вправе ждать содействия и вознаграждения за свой добросовестный труд, оправдания допустимых рисковых решений, иметь в принципе право на ошибку.
Почти все аспекты работы с кадрами (отбор, оценка, порядок замещения должностей, обучение) нуждаются в четком правовом регулировании. Несовершенство правовой базы обусловливает снижение уровня социальной и правовой защищенности кадров и отрицательно сказывается на их деятельности. Вопросы управления персоналом должны решаться не по обстоятельствам, а прежде всего на правовой основе.
В настоящее время становится все больше руководителей организаций, где хорошо осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано с системой общего руководства и стратегического планирования. Необходимо добиваться такого положения, чтобы служба кадров организации брала на себя стратегическое управление деятельностью и стала необходимым органичным звеном всей системы управления.
При формировании кадровых служб целесообразно вести работу по следующим направлениям:
- научно методическое, материально-техническое и информационное обеспечение кадровой службы с целью создания стабильного коллектива сотрудников организации;
- комплектование кадровых служб, создание системы целенаправленной подготовки, переподготовки и повышения квалификации их персонала;
- применение эффективных методов поиска кадров и создание соответствующего банка данных;
- опережающая подготовка кадров посредством планомерной работы с резервом на выдвижение и карьерного продвижения;
- постановка, структурирование и выявление возможности решения социальных проблем кадров;
- конструирование структур управления кадрами, отвечающих современным требованиям к их подготовке, расстановке и оценке с привлечением, в частности, материалов специальных социологических обследований.
В работе кадровых служб должен соблюдаться принцип системного подхода к определению и решению задач реформирования и рационального подбора кадров, выхода их на пенсию.
Работа с кадрами государственной службы имеет существенные особенности. Согласно федеральному закону, под государственной службой понимается профессиональная деятельность по исполнению полномочий государственных органов.
В государственной службе управление персоналом строится на следующих принципах:
- равный доступ граждан к службе в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой;
- внепартийность;
- единство основных требований, предъявляемых к службе;
- профессионализм служащих;
- гласность в осуществлении службы;
- ответственность служащих за подготавливаемые и принимаемые решения, за неисполнение либо ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей;
- стабильность кадров служащих.
В этих принципах отражены, с одной стороны, требования к государственному чиновнику, а, с другой,— его права и гарантии во взаимоотношениях с государством.
Функции государственной службы следуют из конституционных актов. Главная и исчерпывающая функция, ради исполнения которой создается эта служба,— служение обществу. При этом должна обеспечиваться безусловная охрана прав и свобод граждан, устойчивая социальная взаимосвязь государства и его граждан, делегирование функций управления общественным организациям, развитие самоуправленческих начал, интеграция усилий граждан в целях самореализации их насущных потребностей (духовных, культурных, экономических и др.). Государственная служба обязана отличаться не только управленческим профессионализмом, но и интеллектуальной культурой, гражданственностью и высокой нравственностью занимаемых позиций, стремлением к консолидации общества. Государство призвано осуществлять свою деятельность, опираясь на духовные ценности многонационального российского народа.
В своем законченном виде государственная служба предстает как институт, работники которого профессиональны, верны своему долгу и выполняют возложенные на них функции, обеспечивая тем самым социальную справедливость и эффективное публично правовое управление, а государство, в свою очередь, гарантирует им денежное содержание в соответствии с должностями и создает условия для продвижения по службе.
Основные задачи государственной службы можно представить в следующих терминах:
- формирование гибкой и надежной системы отбора кадров;
- создание условий рационального использования служащих в соответствии с квалификационно должностными требованиями;
- обновление института номенклатуры руководящих должностных лиц, который должен быть открытым и гласным, находящимся не в ведении управленческой элиты, а под гражданским контролем;
- недопущение авторитаризма в решении кадровых вопросов, в частности со стороны аппарата исполнительных органов;
- пресечение должностных злоупотреблений, попыток нарушения служащими нормативно установленных требований и ограничений, предупреждение всеми доступными средствами сращивания государственной службы с мафиозными структурами и лоббирования криминальных интересов;
- совершенствование организации труда и технологии управления;
- улучшение системы принятия и технологий исполнения решений;
- внедрение высоко результативных форм обучения (развития кадрового потенциала аппарата управления);
- упорядочение делопроизводства и сокращение бумажных потоков;
- обеспечение равных для всех служащих возможностей для реализации своего потенциала и продвижения по службе;
- поощрение партнерских отношений между служащими и руководителями.
Между государственным служащим и его работодателем возникают отношения, которые регулируются законодательством Российской Федерации о труде с учетом особенностей, зафиксированных в законе «Об основах государственной службы». В своей деятельности служащий реализует права, предоставленные ему в рамках занимаемой должности.
Отметим, к примеру, его нормативно закреплённые права на:
- ознакомление с документами, определяющими его права и должностные обязанности; получение информации и материалов, требуемых для их исполнения;
- принятие решений в соответствии с должностными обязанностями;
- участие в подготовке решений более общего назначения, по природе своей выходящих за пределы компетенции данного подразделения;
- посещение в установленном порядке (для исполнения должностных обязанностей) организаций независимо от форм их собственности;
- продвижение по службе, увеличение денежного содержания с учетом результатов работы, уровня квалификации. Государственный служащий обязан хранить профессиональную и иную охраняемую законом тайну, а также не разглашать ставшие ему известными в связи с исполнением своих обязанностей сведения, затрагивающие частную жизнь, честь и достоинство граждан, ибо тайна частной жизни — важнейший элемент правового статуса гражданина. Служебную тайну образуют предусмотренные в должностных положениях (специальных перечнях) сведения, за разглашение которых предусматриваются, если не уголовные санкции, то дисциплинарная ответственность. Содержание профессиональной тайны определяется в законодательстве.
При всех обстоятельствах недопустима неоправданно широкая трактовка служебной и профессиональной тайны. В частности, к служебной тайне не могут быть отнесены: описание структуры и компетенции государственного органа, должностных полномочий государственных служащих и адрес государственного органа; стандарты государственной службы; нормативные акты по вопросам, затрагивающим права и свободы граждан; права юридических лиц.
Принципиальное значение имеет запрещение государственным служащим заниматься другой оплачиваемой деятельностью (занимать другую должность или выполнять иную оплачиваемую работу на условиях трудового соглашения в государственных органах, органах местного самоуправления, на предприятиях, в учреждениях, организациях и общественных объединениях). Запрет занимать другую должность означает одновременно и запрет быть депутатом законодательных (представительных) органов Российской Федерации и субъектов Федерации, органов местного самоуправления. Есть лишь одно исключение из этого правила — государственным служащим разрешено заниматься педагогической, научной и иной творческой деятельностью.
Если некая сфера деятельности является государственной (относится к государственному сектору), то отсюда вовсе не следует, что занятые в ней работники непременно принадлежат к категории государственных служащих. Государственными служащими признаются только/ лица, занимающие государственные должности в государственных органах, а не в любых государственных организациях. Основополагающими для них являются специальное правовое регулирование и правовой статус, отличные от статуса других работников, тогда как в ассимиляционных системах важнейшие права и обязанности государственных служащих вытекают преимущественно из норм трудового права (распространяющихся на всех трудящихся).
Служащие общего правового статуса делятся на две (существенно отличающиеся друг от друга) группы: государственные и муниципальные служащие. Общий правовой статус государственных служащих содержит основные принципы и нормы, а для некоторых категорий государственных служащих действуют специальные правила и нормы. Специальное регулирование предусмотрено, в частности, для судей, служащих представительных органов, работников здравоохранения.
Каждый служащий обязан независимо от полномочий по занимаемой государственной должности:
- обеспечивать поддержку конституционного строя и соблюдение Конституции,
- реализацию законов — федеральных и субъектов Федерации;
- соблюдать и защищать права и законные интересы граждан;
- исполнять приказы, распоряжения и указания вышестоящих руководителей, отданные в рамках их должностных полномочий (за исключением незаконных);
- своевременно рассматривать в пределах своих должностных обязанностей обращения граждан, общественных объединений и организаций, принимать по ним решения в порядке, установленном федеральными законами и законами субъектов Федерации;
- следовать установленным правилам внутреннего трудового распорядка, должностным инструкциям, правилам работы со служебной информацией;
- поддерживать свою квалификацию на уровне достаточном для исполнения должностных обязанностей.
Все сказанное образует предпосылку составления модели государственного служащего. На личностном уровне модель могла бы основываться на совокупности функциональных обязанностей, профессиональных и социально психологических черт личности, особенностей ее социального статуса. Целесообразно учитывать при этом национальные и культурные традиции, основанные на российской философии управления.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
