Управление рисками в коммерческой организации (как и любой другой) начинают с определения и оценки любых потенциальных угроз в процессе ее деятельности. Далее отбирают альтернативные варианты получения тех же размеров дохода, но с наименьшим риском для предприятия. Также важно соотнести расходы, связанные с проведением менее рисковой сделки, и уровень самого риска, что будет снижен. Например, нет смысла предприятию избегать потерь в $100 тыс., истратив $200 тыс. на мероприятия по снижению этого риска.
Как только все риски определены и проведена их оценка, руководители организации решают: принять ли на себя данные риски либо попытаться их избежать. Первое означает, что предприятие полностью несет ответственность за свои действия, связанные с попыткой предотвратить и устранить последствия таких рисков. Также компания может уходить от рисков путем недопущения связанных с ними видов деятельности или их страхования.
Брать на себя риск или избегать его – это решение принимается в соответствии со стратегией предприятия и его позицией по этому вопросу. Здесь речь идет больше не о мерах, направленных на противодействие риску, а об изменении в организации самой системы по принятию управленческих решений.
Управление рисками на уровне организации многие видят как вспомогательную функцию. Сейчас набирают популярность подразделения, курирующие внутренние риски в управлении организацией и занимающиеся их идентификацией и ранжированием. Также существует управление рисками организации в комплексе (выработка стратегии на основе сопоставления уровня риска и прибыли), но оно распространено не так широко.
Управление кредитными рисками. При осуществлении сделок в организации всегда заранее решают, на какой размер потерь они могут согласиться, т.е. устанавливают так называемый лимит потерь. Если при заключении той или иной сделки этот предел превышается - ее отклоняют. Так происходит регулирование уровня рисков компанией при заключении сделок.
Предполагая, что возможность дефолта одновременно от нескольких клиентов-заемщиков маловероятна, за основной показатель берут количество убытков от одного покупателя. Мировой практикой определена максимальная ее величина - от 15 до 25% от размера капитала организации. Компания сама определяет эту цифру в соответствии с ее позицией по отношению к рискам. При наличии большого количества покупателей предприятие устанавливает нижнюю границу цены сделки, ниже которой управление рисками нецелесообразно.
После того, как определили максимальный размер кредитных рисков по одному клиенту, важно провести оценку вероятности невыполнения взятых обязательств каждым из заемщиков. Делают это с помощью анализа внутренних факторов, влияющих на кредитную способность покупателя: величину капитала организации, ее кредитную историю, стабильность потока денег, качество управления. Затем риск-менеджер должен классифицировать вышеперечисленные факторы по весу (оценка важности показателей в %), по баллам (качественная оценка) и составить сводную рейтинговую таблицу с присвоением риск-класса (рейтинга кредитной способности) каждому клиенту.
Рассмотрим на упрощенном примере сводной таблицы компании “Объединенная финансовая группа” трехуровневую структуру факторов, которые влияют на кредитную способность покупателя.
Из примера можно заметить разделение всех факторов на внешние и внутренние. Баллы групп факторов представляют собой сумму произведений оценки фактора и его веса. Например, расчет балла качественных факторов: 8 х 0,25 + 4 х 0,15 + 1 х 0, 5 + 3 х 0, 2 + 5 х 0, 15 = 4,2, а вес риск-менеджер присваивает им в 55%.
По аналогии определяют баллы и вес количественных, отраслевых и страновых факторов.
По сумме оценок всех факторов (внутренних и внешних) производят расчет итогового балла, на основании которого устанавливают риск-класс. Каждой организацией разрабатывается своя шкала соответствия итоговому баллу определенного риск-класса. В нашем примере при значении итогового балла в 10 - 12 единиц риск-класс будет равен 4, а в 12 - 14 - соответствовать риск-классу 5 и так далее.
Учитывая каждый риск-класс, определяют величину кредитного лимита, колеблющегося в пределах наивысшего допустимого и 0.
Следовательно, определенный риск-класс находится в соответствии с определенным размером лимита. Более высокому риск-классу устанавливается и больший кредитный лимит, так как со стороны клиента существует низкая вероятность дефолта.
Управление кредитными рисками не будет эффективным, если помимо установки кредитных лимитов не мониторить регулярно кредитную способность клиентов, не заниматься корректировкой рейтинговых таблиц и периодическим пересмотром установленных лимитов заемщиков. Целесообразным это будет один раз в квартал или с наступлением какого-либо важного события, способного прямо или опосредованно оказать влияние на кредитную способность клиента.
Управление рыночными рисками. При управлении рыночными рисками, как и кредитными, используют систему лимитов, а именно, реализуя продукцию, формируя валютный или инвестиционный портфель вероятность максимальных потерь не должна превышать установленные лимиты.
Определяя эти лимиты, в качестве основы берут максимально допустимую единовременную величину потерь, не влекущую за собой нарушения нормальной работы организации. Размер вероятной потери по конкретным активам организации (готовой продукции, валютным или инвестиционным портфелям), подверженным воздействию рыночных рисков, можно определить на основе “исторического” анализа или с помощью экспертных оценок.
В управлении рыночными рисками могут быть установлены такие лимиты:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• На величину суммы сделки по приобретению или реализации продукции, когда ее заключают на условиях зависимости ее результата от колебания рыночной цены;
• На размер валютных активов, снижающих возможность потерь при изменении курса какой-нибудь валюты;
• На сумму совокупного размера собственного портфеля инвестиций организации.
Проведем расчет лимита на сумму сделки по реализации продукции. Исходя из условий сделки, фирма обязалась поставлять товары потребителю спустя несколько месяцев после подписания договора по заранее оговоренным ценам.
Собственный размер капитала организации равен $100 млн., утверждены предельно допустимые единовременные потери в 20% от суммы капитала, что составляет $20 млн. Учитывая данные исторического анализа, риск-менеджер определил, что при похожих операциях максимальный размер потерь может быть равен 50% от суммы сделки.
Следовательно, лимит сделки равняется: $100 млн. х 20% : 50% = $40 млн.
То есть при наихудшем рыночном сценарии максимальный размер потерь от одной сделки равен 50%. Значит, если лимит потерь у нас равен $20 млн., можно заключать сделки на сумму в 2 раза больше, т.е. на $40 млн.
Однако высшее руководство организации всегда проводит корректировку окончательного размера лимита, беря во внимание стратегию развития компании, наличие свободных денег и отношение к рискам.
Еще важно регулярно проводить так называемые стресс-тестинги, когда моделируют последствия наихудших событий. Например, моделируют ситуацию значительного повышения цены на сырье и материалы, анализируют последствия этой ситуации для компании, делают выводы и разрабатывают нужную стратегию.
Управление рисками ликвидности. При управлении рисками ликвидности вначале всегда анализируют планируемые денежные потоки предприятия. При выявлении рисков, обнаруженных во время составления бюджета движения денежных средств, проводят корректировку сроков, размеров приходов и расходов. Пример: в организации обнаружены кассовые разрывы. Риск-менеджер может решить эту задачу, перераспределив денежные потоки или запланировав взятие краткосрочного займа или кредита.
Управление операционными рисками. Ввиду неразрывной связи операционных рисков и деятельности организации ежедневное управление ими зачастую лежит на руководителях структурных подразделений. Например, начальник производственного отдела занимается контролем изношенности оборудования и разработкой необходимых мероприятий по предотвращению сбоев на производстве, связанных с поломкой оборудования. Риск-менеджер не только самостоятельно осуществляет анализ и управление рисками в организации, но и оказывает помощь другим управленцам.
Способы управления операционными рисками построены по аналогии с принципами управления иными рисками: выбирается управленческий критерий (устанавливаются лимиты либо норма отношения рисков к доходам), идентифицируются и измеряются риски и проводятся оптимизирующие мероприятия. Анализируя операционные риски, пользуются “деревьями вероятности” - детальными сценариями потенциальных исходов событий, помогающими рассчитывать оценку рисков в количественном выражении.
При управлении операционными рисками важен контроль сигналов о рисках: поступление служебных записок об ухудшении обстановки на одном из участков, о частом выходе из строя разных узлов на одном и том же станке, что с высокой долей вероятности свидетельствует о его возможной поломке.
Управление юридическими рисками. В основе управления юридическими рисками лежит формализация процессов при юридическом оформлении и сопровождении работы организации. Для минимизации юридических рисков все бизнес-процессы (как пример, заключение договоров поставок) обязательно подвергаются юридической проверке.
Чтобы уменьшить юридические риски в организации юридический отдел разрабатывает типовые формы документов, которые используются при проведении множества одинаковых операций.
Процедура управления рисками в организации предполагает постоянное отслеживание их концентрации. Так, управление юридическими рисками предполагает ежемесячный запрос у юридического отдела реестра по незакрытым делам, искам и проблемам с указанной “ценой вопроса”. Следовательно, риск-менеджер будет владеть информацией не только о проблемах, но и сумме вероятных убытков при несвоевременном их решении. Если разделять полномочия ответственных сотрудников, отлаживать процедуру прохождения документации (согласование ее и визирование), то можно значительно снизить юридические риски на предприятии.
В советские времена у телефонисток на коммутаторе висел лозунг, из которого следовало, что они все ратуют за свободные сексуальные отношения. Что это был за лозунг?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
