В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, направить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как методы управления, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей.
Методы занимают особое место в управлении, так как на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики. Действительно, отвечая на вопрос, как выполнять ту или иную управленческую работу, методы позволяют сформировать систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на целеполагание и целереализацию. Одновременно с этим использование системы методов при изучении новых проблем управления позволяет увеличивать знание об управлении и о закономерностях протекающих в нем процессов и явлений, способствуя развитию теории управления.
Общенаучные методы. Основу системы методов, используемых в управлении, составляет общенаучная методология, предусматривающая системный и комплексный подходы к решению проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, экономико-математические и социологические измерения и т.д. Специфика управления как вида деятельности оказывает существенное влияние на формы, масштабы и результативность применения общенаучных методов. К ним относятся: системный подход, комплексный, моделирование, экономико-математические, экспериментирование, конкретно-исторический подход, социологических исследований.
Общенаучная методология составляет фундамент, на котором строится сложное здание арсенала методов управления. Подходы, способы, приемы, с помощью которых осуществляются различные виды управленческих работ, носят название конкретных, или специфических, методов. Они характеризуются большим разнообразием, отражая множественность, различную сложность и состав управленческих задач, решаемых менеджментом.
Конкретные методы. Классификация конкретных методов осуществляется по трем основным направлениям, позволяющим выделить методы: управления функциональными подсистемами; выполнения функций управления; принятия управленческих решений.
При определении состава и выборе методов управления руководители и специалисты чаще всего пользуются комбинацией методов, в наибольшей мере отвечающей особенностям задач, а также устанавливают те сферы методической работы, которые не обеспечены научными подходами к принятию решений. В связи с тем, что многие виды управленческой деятельности периодически повторяются (особенно в области планирования и контроля) и способы их решения известны, разработка новых методов охватывает лишь часть необходимого методического инструментария. Это создает реальные условия для экономии времени и средств, которые приходится затрачивать менеджерам, решая управленческие проблемы.
За последние семь тысячелетий систематизация знаний и опыта в области управления прошла путь от регистрации фактов и признания необходимости планирования (Древний Египет) до понимания целесообразности совместной экономической деятельности людей, основанной на свободе, равенстве и братстве.
Специфической моделью предполагаемой деятельности человека, обобщающей многовековой опыт, является модель, предложенная Д. Мак-Грегором (так называемые теории "Х" и "Y"). Сторонники теории "X" считали, что нормальному человеку присуща неприязнь к труду; человек ленив по своей природе и его необходимо принуждать к труду; человек желает, чтобы им управляли, и избегает ответственности. Сторонники же теории "Y" исходили из противоположных убеждений: человек по натуре — творец, и затраты физических усилий для него так естественны, как игра или отдых; нормальный человек ищет ответственности; угроза наказания — не единственный стимул для достижения поставленной цели. Теория "Y" ориентирована на творческую активность человека.
Таким образом, отличительными чертами теории "X" являются следующие показатели:
• выделение задач управления в самостоятельный класс задач;
• детальные предписания выполнения работниками операций;
• оценка качества выполнения задач путем сравнения достигнутых результатов с эталонами;
• использование персональных поощрений и наказаний.
В этой системе управления важное значение имеет рационализация деятельности, основанная на выработке нормативов, разрабатываемых аппаратом управления.
Его цель постепенно расходится с целями непосредственного производства, что приводит к негативным последствиям:
• растут непроизводительные расходы;
• в сложных технологических процессах и динамичных средах аппарат не справляется со своей задачей;
• мотивируется исполнение функции, а не итоговая эффективность;
• реакция на изменения внешней среды замедлена.
Два десятилетия спустя У. Оучи, как бы подыгрывая Мак-Грегору, выдвинул теорию "Z". В соответствии с ней к работникам организации следует относиться как к наиболее важному ресурсу развития организации, как к высшей ее ценности.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Теория "Z" отражает необходимость соучастия каждого работника в процессе управления организацией, и при этом коллективное творчество благотворно сказывается на качестве управления. Отпадает необходимость в содержании громоздкого бюрократического аппарата.
Ценности организации, по мнению А.И. Пригожина, в наибольшей степени связаны с управляемостью, инновационностью и клиентной ориентацией. Управляемость в данном случае рассматривается как мера в соотношении между управляющей и управляемой частями организации в части той степени контроля, которую первая из них может распространять на вторую. Инновационность представляет собой способность организации принимать новые решения существующих задач и осуществлять их реализацию. Клиентная ориентация организации заключается в ее соответствии тем ожиданиям, которые присутствуют во внешней среде организации.
Если подходить аналитически к развитию системного управления организациями, то можно предложить трехфазную модель развития организаций: фаза становления предпринимательства (первопроходческая фаза, или фаза "тусовки"); фаза специализации и формирования технических подсистем организации (фаза дифференциации); фаза интеграции, объединяющая коллектив совместно работающих людей.
При ином подходе к организации управления можно построить и другие модели организационного развития. Но, несмотря на разнообразие моделей, существуют устоявшиеся принципы организации. По определению, принципы являются оптимальными правилами, которые сформулировали люди.
Структурная схема подобных принципов организации на указанных принципах, необходимо выделить следующие направления возможных изменений организаций в будущем:
1) децентрализация управления организацией, направленная на сокращение промежуточных инстанций между лицом, принимающим решение, и исполнителем;
2) диверсификация и нововведения как способ не проиграть в конкурентной борьбе в среднесрочной перспективе;
3) стратегическая ориентация, обеспечивающая ясность целей организации в будущем и формирующая специфическую социальную (корпоративную) культуру организации;
4) использование потенциала внутреннего предпринимательства, обеспечивающего снижение издержек на проведение учета и отчетности, накладных расходов, эффективная организация информационных потоков;
5) динамичное соответствие изменениям внешней среды — гибкость и адаптивность; поддержка индивидуальности и формирование команд управления; внутренняя конкурентоспособность персонала и его диверсификация.
Система управления организацией в 2019 году
Функционирование современных организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть сравнительно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений. Для разрешения нетиповых проблем требуются специальные технологии-разработки решений, и, наконец, решение части проблем может быть не по силам, как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует организацию как один из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления организацией. Ее изучение и совершенствование – постоянная задача руководителя.
Система управления – это совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное (целенаправленное) функционирование организации.
Для системы управления организаций необходимо:
• разработать миссию организаций;
• распределить функции производства и управления;
• распределить задания между работниками;
• установить порядок взаимодействия работников и последовательность выполняемых ими функций;
• приобрести или модернизировать технологию производства;
• наладить систему стимулирования, снабжение и сбыт;
• организовать производство.
Методология управления включает цели и задачи, законы и принципы, функции, средства и методы, школы управления.
Процесс управления – часть управленческой деятельности, включающая формирование системы коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, создание системы информационного обеспечения управления.
Структура управления – совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах. Структура управления включает функциональные структуры, схемы организационных отношений, организационные структуры и систему обучения или повышения квалификации персонала.
Техника и технология управления включают компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи, систему документооборота.
Методология и процесс управления характеризуют управленческую деятельность как процесс, а структура и техника управления – как явление. Все элементы, входящие в систему управления, также должны быть профессионально организованы для эффективной работы компании в целом.
Основными элементами, составляющими систему управления компанией, являются: цель, процесс управления, метод, коммуникации, задача, закон, принцип, организационные отношения, функция, технология, решение, характеристики информационного обеспечения, система документооборота, организационная структура.
Цель – идеальный образ желаемого, возможного, необходимого и исторически приемлемого для компании.
Процесс управления – последовательность этапов формирования и осуществления воздействия для достижения цели.
Метод – способ воздействия на человека и коллектив. Выбирается исходя из приоритетов потребностей и интересов человека или коллектива.
Коммуникации – процесс взаимодействия или противодействия в системе «человек – человек», «человек – компьютер» посредством передачи информации.
Задача – конкретная проблема, вытекающая из цели, требующая разрешения.
Закон – необходимое и устойчивое отношение между явлениями. Бывают законы природы, общественного развития и общественных институтов (государств). Законы не имеют альтернатив.
Принцип – основное положение какой-либо теории, учения, мировоззрения. Принципы имеют альтернативы.
Организационные отношения – различные виды воздействий на человека, в том числе административные, функциональные, патронажные.
Функция–порученная человеку работа, услуга или обязанность.
Технология – совокупность способов и процессов для выполнения заданных функций.
Решение – результат мыслительной деятельности человека, приводящий к выводу или действиям.
Характеристики информационного обеспечения – параметры объема, ценности, достоверности, насыщенности и открытости информации.
Функциональные структуры – схемы взаимодействия функций, необходимых для успешной деятельности компании.
Система документооборота – принятый в организации порядок передвижения входящих, исходящих и внутренних документов.
Организационная структура – схема взаимодействия должностей, функций и подчиненностей.
Цели компании разделяют на группу конкретных задач, которые объединяют по сфере деятельности: экономические, технические, социальные, экологические задачи и т. д.
Для решения задач формируют набор функций или операций, которые необходимо выполнить.
Так, для решения экономических задач необходимо выполнение следующих функций: бухгалтерский учет, труд и заработная плата, маркетинг и др.
Для решения ряда различных задач могут потребоваться одинаковые функции. Поэтому весь набор функций анализируется, группируется и затем составляется функциональная структура компании.
Функции отвечают на вопрос, «что надо делать, чтобы процесс управления протекал более эффективно».
В социальном плане разделяют две функции управления:
• организационно-техническую – составление и координирование деятельности работников в процессе труда;
• социально-экономическую – контроль за трудом работников, за целесообразным применением машин и механизмов.
Обе функции существуют в неразрывном единстве, в котором на первый план выступает организационно-техническая функция. С переходом на рыночные отношения, рамки участия каждого в контроле над предприятием будут расширяться и постепенно социально-экономическая функция станет делом самих производителей, а необходимость во внешнем контроле за процессом труда отпадет.
В организационно-техническом плане управление подразделяют на функции по двум признакам:
• по содержанию процесса управления;
• по принадлежности к сферам производственно-хозяйственной деятельности.
Основополагающий признак – по содержанию процесса управления, по которому выделяются следующие основные (общие) функции управления:
• Планирование – это определение цели функционирования объекта и средств ее достижения. Планирование должно осуществляться непрерывно. Причина: стремление организаций продлить свое существование как можно дольше после достижения своей цели. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели; постоянная неопределенность будущего – планы должны пересматриваться для согласования с реальностью.
• Организация – это формирование объекта и субъекта управления, их подразделений и связей между ними. Эти функции можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы рациональных форм разделения труда, разработка структуры органов управления, подбор и расстановка кадров и др.; во-вторых, как процесс ее совершенствования (непрерывное совершенствование формальной организационной структуры в целом и ее ведущих подсистем, уточнение роли и места каждого работника в системе управления и др.).
• Мотивация – это создание внутреннего побуждения к действиям, что является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для эффективной мотивации работников необходимо определить эти потребности и обеспечить способ для их удовлетворения через хорошую работу.
Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существует три аспекта управленческого контроля:
• установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени (основывается на планах, разработанных в процессе планирования);
• измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период и сравнение с ожидаемыми результатами (если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы);
• действия для корректировки отклонений от первоначального плана (например, пересмотр целей для того, чтобы они стали более реальными и соответствовали ситуации).
Коммуникации и принятие решений – считаются связующими процессами, т.к. они требуются для реализации всех функций управления.
В зависимости от условий функционирования компании процесс выполнения функций может быть циклическим и разовым, непрерывным и дискретным, последовательным и параллельным.
Выбранная схема процесса определяет приоритет тех или иных организационных отношений. Исходя из функциональной схемы, процесса и организационных отношений, определяют состав персонала по численности и квалификации. Этих данных достаточно, чтобы построить организационную структуру управления (линейно-функциональную, иерархическую, матричную и др.).
Зная перечень всех должностей, выполняемых функций и подчиненность, можно рассчитать техническое оснащение рабочего места персонала. После этого в соответствии с делегированными полномочиями работники могут разрабатывать, согласовывать, принимать, утверждать и реализовывать решения. Кроме того, практически на все элементы распространяются законы и правила (принципы) профессиональной деятельности. С этого момента компания считается приступившей к работе.
Управление документооборотом в организации в 2019 году
Необходимо отметить, что функции документооборота и современной службы делопроизводства в России определяются из целей и задач ее деятельности и включают полный объем работы, которая выполняется службой.
Типовой состав функций следующий:
• Разработка, внедрение и ведение табеля и альбома унифицированных форм документов организации; внесение в них изменений.
• Разработка и проектирование бланков документов.
• Осуществление экспедиционной обработки поступающих и отправляемых документов.
• Регистрация входящих, исходящих и внутренних документов и выполнение информационно-справочной работы по документам.
• Контроль за правильностью оформления документов, представляемых на подпись руководству.
• Организация машинописного (компьютерного) изготовления текстов документов, их копирования и оперативного размножения.
• Организация контроля за работой с документами в структурных подразделениях.
• Организация и ведение делопроизводства по предложениям, заявлениям, жалобам граждан.
• Контроль за правильностью оформления и формирования дел в структурных подразделениях организации.
• Повышение квалификации работников службы делопроизводства и архива, проведение совещаний и консультирование по вопросам, относящимся к компетенции службы делопроизводства.
• Организация рабочих мест, АРМ, условий труда сотрудников службы делопроизводства.
Основные положения ГСДОУ частично регламентировали названия служб делопроизводства, которые типизированы в зависимости от принадлежности организаций и учреждений к определенным группам и уровням управления.
Управление делами создается в министерствах и ведомствах как структура, в которой выполняется работа с документами, и как орган контроля и координации делопроизводства в центральном аппарате и в отрасли.
Управление делами имеют следующий типовой состав структурных подразделений:
• секретариат;
• инспекция при министре;
• канцелярия.
Канцелярия создается на государственных предприятиях, в научно-исследовательских организациях, высших учебных заведениях, высших учебных заведениях. В составе канцелярии обычно создаются подразделения (отдел, сектор, группа) по приему и обработке поступающих и отправляемых документов, по учету и регистрации документов, по контролю за сроками исполнения документов, по работе с обращениями граждан, по созданию документов (машбюро, компьютерный центр), копировально-множительное бюро, архив.
Общий отдел - это служба по работе с документами в исполнительных органах власти и исполнительных структурах (мэрии, префектуры, муниципалитеты) местного самоуправления. В структуре общего отдела всегда создается протокольный отдел, группа писем, приемная.
Секретарь учреждений (структурного подразделения) выполняет всю работу с документами в небольших учреждениях и организациях, не имеющих внутренней организационной структуры.
Основные положения ГСДОУ, таким образом, регламентируют наименование и приблизительную структуры делопроизводственной службы государственных учреждений и предприятий. Решение о создании службы, ее названии и внутренней структуре негосударственных организаций принимает руководство организации.
В совместных предприятиях этот вопрос решает правление; в акционерных обществах - учредительная конференция.
В настоящее время основным нормативным документом, регламентирующим наименование должностей работников службы делопроизводства, является Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей руководителей, специалистов и служащих. Эти же наименования включены в Квалификационный справочник. Согласно этим нормативным документам по характеру труда работники службы делопроизводства делятся на три категории: руководители, специалисты и технические исполнители.
Руководители. Категория включает заведующего службой делопроизводства (управляющего делами, заведующего канцелярией, заведующего общим отделом), заведующего протокольным отделом, начальника секретариата, заведующего архивом и т.д. Основная функция руководителя - планирование и распределение работы, подбор и расстановка кадров, координация деятельности подразделения в целом, его структурных звеньев и отдельных сотрудников, контроль за выполнением работы. Количество руководителей не должно превышать 20% общего числа делопроизводственного персонала.
Специалисты. В эту категорию включены документовед, помощник руководителя, референт, редактор, архивист, инспектор, секретарь коллегии, корректор. Функции специалистов связаны с выполнением как технических и оперативных задач, так и творческих операций по анализу и обобщению информации, по разработке нормативно-методической базы делопроизводства. В последнее время слово «специалист» стало обозначением должности, а не категории служащего. В штатных расписаниях фигурирует специалист 1-й или 2-й категории, а не инспектор или старший инспектор.
Технические исполнители - экспедитор, делопроизводитель, машинистки и стенографистки, технические секретари, курьеры, операторы организационной техники. Обязанности технических исполнителей сводятся к выполнению операций по передаче, фиксации, учету, доставке и хранению информации. Согласно принятой в стране классификации, преобладающую часть работников службы делопроизводства составляют служащие. К категории рабочих отнесены только операторы копировальных бюро.
Оптимальная численность делопроизводственных работников по отношению к общему количеству работающих в данном учреждении должна составлять: для министерств и ведомств - 12-15%, для промышленных предприятий - 0,5% общего числа работающих.
В числе организационных задач, решаемых в процессе создания службы делопроизводства, стоит и задача нормативной регламентации работы самой службы. Структура, функции, задачи службы закрепляются в ряде внутренних документов - положении, инструкциях, правилах, структуре и штатной численности, приказах о распределении обязанностей.
К числу важнейших организационных документов, закрепляющих правовой статус работников службы делопроизводства, относятся Положение о службе делопроизводства и должностные инструкции. Они должны разрабатываться на основе действующего законодательства, государственных нормативно-методических документов и организационных документов, определяющих деятельность самой организации (устав, учредительный договор). Создание положения и должностных инструкций направлено на распределение функций и обязанностей, а также на регламентацию принятой технологии работы с документами.
Выделяют основные принципы организации документооборота. В управлении широко используются электронные средства создания и обработки документов, поэтому документооборот рассматривается как составная часть информационного обеспечения управления и включает в себя движение информационных потоков организации - их получение, обработку, переработку, использование. Какая бы технология обработки документов ни использовалась, организация документооборота должна основываться на определенных принципах, или правилах, обеспечивающих оперативное прохождение документов по наиболее короткому пути с минимальными затратами времени.
К таким принципам организации документооборота относятся следующие:
• централизация операций по приему, первичной обработке и отправке документов (это означает, что все документы, поступающие в организацию всеми способами доставки (по почте, факсу, электронной почте и др.) и отправляемые из организации, обрабатываются в службе ДОУ;
• максимальное сокращение числа инстанций прохождения и исключение возвратных движений документа, не обусловленных деловой необходимостью (возвратным считается такое движение документа, при котором он поступает в ту инстанцию, в которой уже проходил обработку);
• маршрутизация отдельных видов документов (разработка схем прохождения документов);
• однократность регистрации документов (документы, поступающие в организацию и создаваемые в организации, регистрируются один раз: входящие - при поступлении, внутренние и исходящие - при создании; регистрация документов может осуществляться в службе ДОУ учреждения или в структурном подразделении);
• организация предварительного рассмотрения документов (распределение документов, поступивших в организацию, на документы, направляемые на резолюцию руководителю, его заместителям и передаваемые на исполнение непосредственно в подразделения; предварительное рассмотрение проводит специалист службы ДОУ (секретарь-референт или помощник руководителя);
• вынесение конкретных резолюций, по возможности точно определяющих исполнителя, поручение, срок исполнения;
• исключение необоснованных согласований, организация параллельного согласования документов одновременно несколькими работниками (копирование проекта документа или передача его по электронной почте одновременно всем заинтересованным лицам);
• снижение уровня подписания документов.
Документооборот в учреждении осуществляется в виде документопотоков, циркулирующих между пунктами переработки информации (руководители, специалисты) и пунктами технической обработки документов (регистрация, копирование и тиражирование, прием, отправка, формирование дел и т.д.).
Совокупность документов, движущихся по единому маршруту, составляет документопоток. Принято выделять три основных документопотока организации:
В каждом из документопотоков выделяются документопотоки второго уровня.
Движение поступающих документов. При организации документооборота в конкретной организации учитывается ряд факторов, в частности: форма организации делопроизводства (централизованная, децентрализованная, смешанная), структура организации (чем больше уровней управления, тем сложнее система документооборота), способы принятия решений и характер распределения обязанностей между руководителями организации.
Централизованная форма делопроизводства предполагает максимальное сосредоточение операций по обработке документов в службе ДОУ и по возможности полное освобождение структурных подразделений от выполнения делопроизводственных функций (регистрации и учета документов, хранения дел и др.). Децентрализованная форма предполагает, что в структурных подразделениях организации ведется отдельное делопроизводство (прием, обработка, регистрация и др.). Такая форма делопроизводства оправдана только в случае территориальной разобщенности организации, при наличии удаленных от центрального офиса подразделений.
При смешанной форме часть делопроизводственных функций выполняет служба ДОУ, часть - подразделения.
Характер распределения функций между службой ДОУ и подразделениями может быть разным, чаще всего при смешанной форме делопроизводства часть документов регистрируется, контролируется, формируется в дела и хранится в службе ДОУ (как правило, это документы, поступающие руководству и исходящие от руководства).
При этом часть документов регистрируется, контролируется, исполняется, хранится в структурных подразделениях (как правило, это документы по вопросам, решение которых находится в компетенции подразделений).
В целом движение исходящих документов включает следующие этапы:
• Подготовка исполнителем проекта документа.
• Согласование (визирование) проекта документа.
• Доработка проекта документа по замечаниям.
• Повторное визирование документа.
• Подписание документа руководителем.
• Регистрация документа (в службе ДОУ или в подразделении, если документ подписан руководителем подразделения).
• Передача документа в службу ДОУ (если документ подписан руководителем подразделения).
• Отправка документа корреспонденту и передача копии в дело.
Документы, переданные на отправку, должны быть отправлены в тот же день или, в крайнем случае, - на следующий день.
Движение внутренних документов организации на стадии подготовки и оформления должно быть организовано аналогично движению отправляемых документов, а на стадии исполнения или использования - аналогично движению поступающих документов.
Движение отдельных видов документов (документопотоков) имеет свои особенности в процессе подготовки и исполнения, поэтому службы ДОУ разрабатывают схемы движения документов (маршрутные схемы), наглядно показывающие движение наиболее важных для деятельности организации видов документов.
Выделяют различные типы документов, их классификацию и взаимосвязи. Типов документов, используемых в работе предприятия, достаточно много (на отдельных предприятиях их число доходит до 500-600).
В то же время, с точки зрения канцелярии основных видов документов бывает весьма небольшое количество, а именно всего на всего три вида:
• Входящие. Это документы, которые поступили на предприятие от внешних партнеров. Большинство входящих документов должны порождать соответствующие исходящие, причем в заранее установленные сроки. Сроки устанавливаются или нормативными актами, предписывающими то или иное время ответа на соответствующий входящий документ, или сроком исполнения, указанным непосредственно во входящем документе.
• Исходящие. Большинство исходящих документов являются ответом организации на соответствующие входящие документы. Некоторая часть исходящих документов готовиться на основе внутренних документов предприятия. Небольшое число исходящих документов может требовать поступления входящих документов.
• Внутренние. Данные документы используются для организации работы предприятия. Через канцелярию проходят не все внутренние документы, а только переписка наиболее крупных структурных подразделений предприятия (особенно если они территориально разнесены) и приказы руководства предприятия. Так же через канцелярию проходят внутренние документы, порождающие исходящие.
Управление изменениями в организации в 2019 году
Любое изменение - это очень сложный процесс для любой организации. Они могут касаться абсолютно любого аспекта или фактора в организации, систем, технологий, стратегий, стилей и методов управления, а также взаимоотношений и организационной культуры. Изменения могут быть разными - частичными, затрагивающими отдельные области деятельности, и всеобъемлющими.
Для начала разберем понятие «организационные изменения». Организационные изменения подразумевают гибкое реагирование предприятия на динамично меняющиеся рыночные условия. Организационные изменения обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.
В теории организаций вопрос об организационных изменениях является наиболее актуальным и спорным. В отечественной и зарубежной литературе по этой проблеме написаны десятки работ.
В подавляющем большинстве случаев проведение целенаправленных изменений в организации прямо или косвенно связано с изменениями внешней среды или изменениями внутри организации. Таким образом, имеет место ситуация порождения одних изменений другими изменениями. В принципе можно сказать, что процесс осуществления инноваций в организации представляет собой приведение состояние всех компонентов организации в соответствие с изменяющейся ситуацией.
Управление организационными изменениями - это комплексный процесс, направленный на решение проблем, возникающих в производственной системе.
Он может быть представлен процедурами изучения тенденций, постановки целей, формулировки проблем и возможностей, анализа и оценки результатов, разработки и выбора альтернатив, составления программ и бюджетов, разработки механизма реализации и определения мер по выполнению целей и задач функционирования и развития системы.
Т.к. вопрос организационных изменений становится все более актуальным, то соответственно исследований в области организационных изменений проводится много. Как следствие - наличие разработанной теоретической базы, благодаря которой можно разработать эффективную систему управления проводимыми в организации изменениями.
Вопрос организационных изменений рассматривается многими исследователями.
Существует множество определений, подходов и методов в управлении организационными изменениями:
• Во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема особенно остра и деликатна в организациях, где происходят крупные изменения, например, при массовом производстве, когда переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации процессов производства и цехов, т.е. вопрос заключается в том, как добиться этого без существенных потерь в производстве.
• Во-вторых, руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.
• В-третьих, необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации. Может, это и легко в небольшой или простой организации, но в крупной и сложной могут возникнуть значительные трудности. Часто разные отделы работают над схожими вопросами (например, внедрение новой технологии обработки информации). Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику руководства и стандартные методики или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться так, что один из отделов разработал важные предложения и следует убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.
• В-четвертых, управление изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это и затрудняет обязанности руководства, т.к. в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.
• В-пятых, управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.
Перед тем как изучить классификацию, необходимо разобраться с понятиями «организационные изменения» и « изменениями в организации». Т.к. изменения в организации могут подразумевать изменения на локальном уровне (изменения касаются только нескольких отделов), а организационные изменения подразумевают проведение изменений на более масштабном уровне. Следовательно, понятие «организационные изменения» более широкое и может включать в себя понятие « изменения в организации».
Существует множество классификаций инноваций. Наибольший интерес для понимания содержания изменений представляют следующие классификации:
1. По предметно-содержательной структуре выделяют - технологические, технические, продуктовые, социально-организационные, когнитивные, информационные инновации;
2. По назначению - усовершенствование, дополнение, замещение, вытеснение;
3 .По факторам общественного производства - изменения рабочей силы, средств производства, предметов труда, продуктов труда, процессов труда;
4. По инновационному потенциалу - радикальные, комбинированные, модифицированные изменения;
5. По происхождению - экзогенные, эндогенные;
6. По уровню разработки и распространения - государственные, республиканские, региональные, отраслевые, корпоративные, фирменные;
7. По распространенности - единичные, диффузные инновации;
8. По преемственности - замещающие, отменяющие, возвратные, открывающие инновации, ретровведение.
Научно-исследовательским институтом системных исследовании (РНИИСИ) разработана классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации: технологические; производственные; экономические; торговые; социальные; в области управления.
Для выявления особенностей управления изменениями в экономических системах можно предложить следующую типологию изменений:
- изменения как реакция на кризис;
- изменения как процесс реализации новой стратегии;
- «тихие» изменения, возникающие в основном в результате перестановки кадров под влиянием личностных характеристик персонала (это изменения социально-психологического климата в коллективе, негласных правил поведения, организационной культуры, приоритетов в управлении, которые могут значительно повлиять на стратегии развития и результаты деятельности организации).
Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).
На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют такие, как психологические способности восприятия16. изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.
Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С точки зрения экономики, кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей компании. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (н-р, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).
Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.
Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.
Любые преобразования требуют наличия таких определенных предпосылок, которые ослабляют сопротивление членов организации и обеспечивают конечный успех. Они могут быть идеологическими, организационными, кадровыми, материальными.
По мнению бывшего премьер-министра Новой Зеландии Р. Дугласа, успех преобразований зависит от следующих обстоятельств: наличия высококвалифицированных кадров; четкости постановки целей; энергичности и последовательности в деле их достижения; вовлеченности людей в процесс преобразований; уверенности руководства; доверия общественности; пользы, приносимой людям; качества принятия решения об организационных изменениях.
Особо необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях.
Именно он и его непоколебимая вера в безграничность совершенствования, опыт, знания, неукротимая энергия и в то же время предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха.
Руководитель принимает решение, с которого и начинаются организационные решения. Качество принятого им решения и способствует повышению эффективности внедрения организационных изменений.
Помимо руководителя на успех изменений, по мнению западных специалистов, могут влиять такие факторы как: постановка четких задач и наличие адекватной стратегии действий; реальность масштаба; обеспечение всех информацией; четкость графика выполнения намеченных работ; участие большинства сотрудников, поддержка влиятельными группами; использование имеющегося опыта и существующей структуры власти; интеграция новых методов с обычными операциями; вознаграждение инициаторов и участников; своевременность принимаемых управленческих решений.
Следовательно, для повышения эффективности изменений, необходимо изучить содержание самого процесса организационных изменений.
Управление финансами организаций в 2019 году
Управление финансами предприятия — это работа финансового менеджера, который планирует, организует и контролирует все операции компании, анализирует изменения в структуре и объёмах фондов денежных ресурсов, проводит мониторинг финансовых потоков. Для управления ресурсами организации финансовый менеджер применяет различные инструменты финансового механизма.
Финансовый механизм (менеджмент) предприятий — это совокупность инструментов воздействия на финансы предприятия, целью которых является организация работы компании в финансовой сфере, эффективное управление имуществом организации и его источниками, достижение плановых показателей деятельности, определяемых на основе профессиональных компетенций сотрудников, требований нормативно-правовых актов, теоретических концепций и реалий рынка.
Финансовый механизм можно рассматривать с разных точек зрения: с объективной — как систему управления, построенную на основе постулатов экономических концепций и законов, и с субъективной — как совокупность инструментов, применяемых предприятием на определённой стадии развития для решения конкретных задач. Реализация финансового механизма в деятельности предприятия осуществляется путём управления экономическими показателями, нормативами и другими инструментами (такими как прибыль, рентабельность, себестоимость, налоговая база, коэффициент оборачиваемости задолженности и др.).
Ключевая цель финансового механизма — максимизация результатов от выполняемых финансами функций, в том числе обеспечение деятельности организации достаточными финансовыми ресурсами, избежание кассовых разрывов. При этом финансирование потребностей организации может осуществляться как за счёт собственных ресурсов, так и при дефиците за счёт заёмных.
Финансовая деятельность предприятия — это совокупность действий сотрудников финансового подразделения, предполагающая принятие и реализацию решений в сфере финансового менеджмента. В широком смысле финансовая деятельность и управление финансами предприятия – это схожие категории.
Ключевые цели управления финансами предприятия — это максимизация прибыли, капитализации (рыночной стоимости) и платёжеспособности (ликвидности) компании в целях удовлетворения интересов собственников. Реализация этих целей входит в обязанности руководителя финансового подразделения организации.
Управление финансами коммерческого предприятия нацелено на получение прибыли. Максимизация этого показателя, соответственно — то, к чему стремится каждая компания. Прибыль не только позволяет обеспечить дальнейшее развитие предприятия (за счёт инвестирования в различные направления), но и отражается степень эффективности работы организации. От роста прибыли напрямую зависит увеличение доходов владельцев бизнеса.
Прибыль рассчитывается как разница между выручкой и себестоимостью. В денежном выражении она отражает результаты деятельности предприятия. Эффективность работы компании в относительном выражении определяется на основе показателя рентабельности, который рассчитывается как соотношение полученной прибыли к выручке или другим показателям (себестоимости, капиталу, активам и др.).
Публичные компании, акции которых вращаются на фондовом рынке, заинтересованы в увеличении их рыночной стоимости или капитализации компании. Во-первых, это влияет на размер выплачиваемых акционерам компании дивидендов. Во-вторых, от рыночной стоимости компании зависит размер прибыли, которую акционер заработает при продаже своего пакета акций либо в случае реструктуризации или банкротства компании. Рыночная стоимость акционерного капитала компании рассчитывается как произведение рыночной цены одной акции на их общее количество на рынке.
Максимизация прибыли и рыночной стоимости компании тесно взаимодействует с поддержанием её ликвидности или платёжеспособности. Ликвидность — это возможность предприятия своевременно и в полном объёме рассчитываться по своим долгам. Управление платёжеспособностью происходит за счет формирования и поддержания платёжной дисциплины компании. В её основе лежит управление дебиторской и кредиторской задолженностью: предварительный анализ платёжеспособности контрагентов, мониторинг соблюдения дебиторами условий по оплате отгруженных товаров, формирование резервов по просроченным долгам и их списание по прошествии трёх лет, своевременное погашение собственных долгов, в том числе за счёт кредитных ресурсов.
Построение работы финансовой службы, подбор квалифицированных специалистов и мониторинг за процессом и результатами их деятельности — ключевые обязанности любого руководителя. Внедрением системы финансового менеджмента в компании, как правило, занимается специальное подразделение, которое может быть представлено либо одним сотрудником, либо полноценным отделом. Во главе такой финансовой службы стоит собственный руководитель. Исходя из размеров организационной структуры и отраслевой специфики предприятия функции финансового управления могут быть распределены между несколькими подразделениями.
В российской и зарубежной практике функции финансового менеджмента разделены между следующими руководителями:
• финансовый директор отвечает за составление и реализацию бюджетной политики, а также за контроль использования собственных и заёмных ресурсов компании;
• главный бухгалтер контролирует и учитывает ресурсы компании и их источники;
• генеральный директор формулирует финансовую стратегию, разрабатывает финансовую политику предприятия.
Такое разделение функций по управлению финансами между различными подразделениями предполагает разграничение сфер ответственности и организацию их скоординированной деятельности.
В нашей стране и за рубежом подходы к организации деятельности финансовых служб отличаются. В западных компаниях бухгалтерия и финансовый отдел напрямую подчиняются финансовому директору, который отчитывается перед генеральным директором. В России традиционно бухгалтерия в лице главного бухгалтера подчиняется сразу генеральному директору.
В дальнейшем в зависимости от потребностей компании в её организационной структуре создаются дополнительные финансовые подразделения, которые подчиняются либо главному бухгалтеру, либо финансовому директору. Выбор модели организации финансовой службы осуществляется компанией самостоятельно.
Традиционно должностные обязанности в сфере планирования и управлениями финансами предприятия разграничиваются между руководителями следующим образом:
1. Генеральный директор занимается организацией работы финансовой службы. Он нанимает и освобождает от должности руководителей финансовых подразделений, обеспечивает стратегическое управление финансами предприятия, формулирует направления проведения финансового менеджмента, контролирует достижение ключевых показателей деятельности, несёт ответственность за правильность оформления налоговых документов и своевременность их предоставления в налоговые органы.
2. Финансовый директор берет на себя задачу финансового прогнозирования и планирования. Он организует оперативное управление финансами предприятия: анализирует отчётность, принимает решение о размерах выплачиваемых дивидендов, анализирует потребность в заемных ресурсах и условия их получения, следит за платёжной дисциплиной и ликвидностью организации. Также в обязанности финансового директора входит проведение инвестиционной политики компании (анализ инвестиционных проектов, определение сроков окупаемости и рентабельности, поиск источников финансирования), организация страхования от различных видов рисков, управление запасами (расчёт их норм и нормативов в производстве), валютными ценностями и финансовыми инструментами компании.
3. Главный бухгалтер занимается выполнением следующих должностных обязанностей: анализирует расходы и доходы компании, ведет бухгалтерский учет и учет расходов, подготавливает необходимые данные для формирования отчётности компании в соответствии с требованиями ПБУ, отвечает за нарушение сроков уплаты налогов и сборов, организует краткосрочное финансовое планирование на предприятии.
Управление образовательной организацией в 2019 году
Эффективная система управления образовательной организацией построена с учетом всех особенностей развития современного общества:
• отслеживание нормативно-правовой базы,
• ведение документооборота,
• своевременная оплата труда,
• использование современных информационных технологий.
В содержание управленческой деятельности руководителя ОО входит: следить за последними нововведениями в области образования, выполнять новые требования к зарплате, соблюдать ФГОС и ФГТ, эффективно взаимодействовать с родителями и учитывать все их требования, подбирать высококвалифицированных педагогов и поддерживать методический кабинет для повышения их профессионального уровня.
Крайне важно создать комфортные условия нахождения школьников в ОО:
• своевременно проводить ремонт,
• обеспечивать техническое оснащение оборудованием и необходимой мебелью,
• соблюдать права несовершеннолетних.
Учебный план – часть основной образовательной программы по каждому из уровней общего образования. Учебный план входит в организационный раздел ООП ООО наряду с планом внеурочной деятельности.
Изменения в системе московского образования напрямую коснулись деятельности управленческих кадров образовательных организаций (далее – ОО) г. Москвы. Развиваются многомерные многофункциональные ОО. Они реализуют качественное образование для максимального количества обучающихся в контексте требований федеральных государственных образовательных стандартов (далее – ФГОС) общего образования к образовательным результатам. Поэтому изменяется система управления ОО.
Порядок утверждения устава государственного образовательного учреждения, находящегося в ведении субъекта РФ, устанавливается органом исполнительной власти субъекта РФ; порядок утверждения устава муниципального образовательного учреждения устанавливается органом местного самоуправления.
Образовательное законодательство устанавливает либеральные требования к управлению образовательной организацией, что является продолжением принципа автономии образовательных организаций, закрепленного в и. 9 ч. 1 ст. 3 Закона об образовании. Управление образовательной организацией должно осуществляться на основе сочетания принципов единоначалия и коллегиальности.
В целом требования образовательного законодательства к управлению образовательными организациями носят комплементарный характер по отношению к гражданскому законодательству. Обязательные органы управления образовательными организациями лишь дополняют обязательные органы управления того или иного юридического лица либо конкретизируют их полномочия.
Части 3 и 4 ст. 26 Закона об образовании в качестве обязательных предусматривают следующие органы управления образовательной организацией:
• единоличный исполнительный орган (руководитель образовательной организации (ректор, директор, заведующий, начальник или иной руководитель));
• коллегиальные органы управления:
• общее собрание (конференция) работников образовательной организации (в профессиональной образовательной организации и образовательной организации высшего образования — общее собрание (конференция) работников и обучающихся образовательной организации);
• педагогический совет (в образовательной организации высшего образования — ученый совет).
Таким образом, в каждой отдельно взятой образовательной организации в обязательном порядке должны быть созданы три органа управления: один единоличный и два коллегиальных.
Следует отметить, что «общее собрание работников» не является синонимом термина «конференция работников». В законодательстве часто второй термин следует за первым в скобках, однако скобки означают лишь то, что эти органы обладают равными полномочиями в том или ином вопросе. Различие между этими органами заключается в представленности в них работников. Если в общем собрании участвуют все работники организации, то в конференции — только делегаты работников. Так, например, ч. 1 и 3 ст. 410 ТК РФ говорят о том, что решение об объявлении забастовки принимается собранием (конференцией) работников организации. При этом собрание работников данного работодателя считается правомочным, если на нем присутствует более половины от общего числа работников. Конференция работников данного работодателя считается правомочной, если на ней присутствует не менее двух третей делегатов конференции.
В ч. 4 ст. 26 Закона об образовании закрепляется положение о том, что в образовательной организации могут формироваться попечительский совет, управляющий совет, наблюдательный совет и другие коллегиальные органы управления, предусмотренные уставом соответствующей образовательной организации. Использование законодателем при конструировании данной нормы фразы «а также могут формироваться» перед перечислением данных органов свидетельствует о том, что создание таких органов в образовательной организации не является обязательным. Конечно, если речь не идет о наблюдательном совете в автономном учреждении, обязательность создания которого обусловлена требованиями ч. 1 ст. 10 Федерального закона № 174-ФЗ «Об автономных учреждениях».
За исключением обязательного создания в образовательной организации трех указанных выше обязательных органов управления, структура управления, порядок формирования, срок полномочий и компетенция органов управления образовательной организацией, порядок принятия ими решений и выступления от имени образовательной организации могут быть существенно отличаться. Вместе с тем все указанные вопросы должны быть закреплены в уставе образовательной организации (ч. 5 ст. 26 Закона об образовании), но если уставом предусмотрено создание, например, попечительского совета, то такой орган должен быть создан в обязательном порядке.
Органы управления образовательной организацией следует отличать от органов выражения мнения участников образовательного процесса, которые создаются в целях учета их мнения.
Часть 6 ст. 26 Закона об образовании предусматривает возможность создания следующих органов выражения мнения участников образовательного процесса:
1) советы:
а) обучающихся (в профессиональной образовательной организации и образовательной организации высшего образования — студенческие советы);
б) родителей (законных представителей) несовершеннолетних обучающихся;
2) профессиональные союзы обучающихся и (или) работников образовательной организации.
Впрочем, ч. 6 ст. 23 перечень таких органов оставляет открытым, так как говорит, что могут создаваться «иные органы».
Закон об образовании требует учитывать мнение указанных органов в следующих случаях:
• по вопросам управления образовательной организацией (ч. 6 ст. 23);
• при принятии образовательной организацией локальных нормативных актов, затрагивающих их права и законные интересы (ч. 6 ст. 23, ч. 3 ст. 30);
• определении размеров стипендии студентам, аспирантам, ординаторам, ассистентам-стажерам (ч. 8 ст. 36);
• определении в локальных нормативных актах размеров материальной поддержки (ч. 15 ст. 36);
• принятии локального акта, устанавливающего требования к одежде обучающихся, в том числе требования к ее общему виду, цвету, фасону, видам одежды обучающихся, знакам отличия, и правила ее ношения (ч. 1 ст. 38);
• определении в локальных нормативных актах размера платы за пользование жилым помещением (платы за наем) в общежитии для обучающихся (ч. 4 ст. 39);
• снижении размера платы за пользование жилым помещением (платы за наем) и (или) размера платы за коммунальные услуги в общежитии для обучающихся или отказе от взимания такой платы с отдельных категорий обучающихся (ч. 6 ст. 39);
• выборе меры дисциплинарного взыскания для обучающегося (ч. 7 ст. 43);
• принятии локального акта, устанавливающего порядок создания, организации работы, принятия решений комиссией по урегулированию споров между участниками образовательных отношений и их исполнения (ч. 6 ст. 45).
С деятельностью рассматриваемых органов тесно связано различие понятий «управление» и «участие в управлении». Если управление образовательной организацией невозможно без вхождения в состав се органов управления, то «участие в управлении» — понятие более широкое. Оно включает в себя как непосредственное управление, так и выражение мнения по какому-либо управленческому вопросу, и участие в обсуждении при принятии какого-либо управленческого решения, и другую деятельность.
Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» признает право на участие в управлении образовательной организацией, по сути, за всеми участниками образовательного процесса: обучающимися, родителями (законными представителями) несовершеннолетних обучающихся (п. 10 ч. 1 ст. 3, п. 17 ч. 1 ст. 34, п. 7 ч. 3 ст. 44), педагогическими работниками (п. 9 ч. 3 ст. 47).
Эффективность управления организацией в 2019 году
Эффективность управления в узком смысле определяется путем сопоставления эффекта, т.е. результата, полученного в системе, с затратами, связанными с достижением данного результата.
Эффективность управления - это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации.
Эффективность управления - это результат функционирования системы управления и труда в ней, обеспечивающий достижение стоящих перед управляемой системой целей при наименьших затратах.
Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности основной деятельности, поэтому ее эффективность определяется степенью результативности самой организационной системы. Отсюда следует, что эффективность управления определяется степенью реализации целей организации и ее интегрального показателя - прибыли.
Необходима взаимная увязка понятий «успех», «результативность», «эффективность». Для того чтобы организация могла добиться успеха, цели и задачи ее подразделений должны быть скоординированы посредством вертикального и горизонтального разделения труда. Поэтому управление является важной деятельностью для организации, обеспечивая достижение успеха. Что же такое успех организации? Чем он определяется?
Организации существуют для реализации определенных целей, и если этих цели достигнуты, то эта организация может считаться добившейся успеха. Наиболее распространенными целями считаются размер бизнеса (продаж), размер прибыли, устойчивый рост прибыли, высокое качество продукции, признанное во всем мире, и т.п. цели, которые можно назвать общими словами - результативность и эффективность.
По словам П. Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи», а эффективность - следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи». Так, «Макдоналдс» определил способ приготовления нужной всем вещи - гамбургеров так, чтобы обеспечить их невысокую себестоимость и устойчиво высокое качество - и этим достиг успеха.
Однако если организация, в какое-то время прославившая се6я выпуском качественной продукции, но существовала недолго, затем распалась, обанкротилась, то вряд ли ее можно считать, успешной. Поэтому важной целью любой организации (особенно в бизнесе) является выживание, возможность существовать как можно дольше. Вместе с тем выжить организация может; только благодаря результативности и эффективности. Следовательно, эти две цели взаимосвязаны.
Основными понятиями эффективности управления являются: эффективность труда работников аппарата управления; эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения); эффективность системы управления (с учетом иерархии управления); эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).
Наряду с оценкой эффективности управления в общем аспекте следует определить эффективность основных компонентов управления - функций, организационных структур, технологий. Целесообразной является оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации - оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации - используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их сочетание); по функции контроля - количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.
В экономической литературе различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам. Частных показателей экономической эффективности управления в широком смысле очень много (более 60).
Традиционно экономическая эффективность управления определяется следующими показателями:
2. Коэффициент численности управленческих работников:
Кч = Чу : Ч, где:
• Чу - численность работников управления;
• Ч - численность работников организации.
3. Коэффициент затрат на управление:
Кз = Зу : 3, где:
3 - общие затраты на управление;
4. Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг):
Кзп= Зу : К, где:
• К - количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).
Улучшение показателей эффективности деятельности фирмы возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности.
Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию, управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.
Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется показатель коэффициента общей эффективности КЭ (близкий по своему смыслу к Кэ - коэффициенту эффективности совершенствования управления):
КЭ = Эо : Зу, где:
• Эо - общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления;
• Зу - общие затраты на совершенствование управления.
Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.
Оценка эффективности управления предполагает наличие двух сторон эффективности: внешняя и внутренняя.
Внутренняя эффективность показывает, каким образом определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников.
Внешняя эффективность управления показывает, насколько организация соответствует требованиям ограничения внешней среды.
Оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.
Качественная оценка эффективности управления во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда.
Они состоят в том, что:
- управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;
- фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;
- реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;
- результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива организации в целом, в которой сложно выделить долю затрат управленческого труда. В итоге отождествляю результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;
- из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;
- затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку и реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;
- затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.
Спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее, теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения. Таким образом, в отношении системы управления необходимо применить комплексный подход к выбору критериев эффективности с учетом их дифференцированности по методическому направлению оценки эффективности, которые могут быть определены в соответствии с целями и миссией организации, выбранной философией управления и реальными условиями деятельности системы или ее подсистем.
Управление рисками организации в 2019 году
Управление рисками в коммерческой организации (как и любой другой) начинают с определения и оценки любых потенциальных угроз в процессе ее деятельности. Далее отбирают альтернативные варианты получения тех же размеров дохода, но с наименьшим риском для предприятия. Также важно соотнести расходы, связанные с проведением менее рисковой сделки, и уровень самого риска, что будет снижен. Например, нет смысла предприятию избегать потерь в $100 тыс., истратив $200 тыс. на мероприятия по снижению этого риска.
Как только все риски определены и проведена их оценка, руководители организации решают: принять ли на себя данные риски либо попытаться их избежать. Первое означает, что предприятие полностью несет ответственность за свои действия, связанные с попыткой предотвратить и устранить последствия таких рисков. Также компания может уходить от рисков путем недопущения связанных с ними видов деятельности или их страхования.
Брать на себя риск или избегать его – это решение принимается в соответствии со стратегией предприятия и его позицией по этому вопросу. Здесь речь идет больше не о мерах, направленных на противодействие риску, а об изменении в организации самой системы по принятию управленческих решений.
Управление рисками на уровне организации многие видят как вспомогательную функцию. Сейчас набирают популярность подразделения, курирующие внутренние риски в управлении организацией и занимающиеся их идентификацией и ранжированием. Также существует управление рисками организации в комплексе (выработка стратегии на основе сопоставления уровня риска и прибыли), но оно распространено не так широко.
Управление кредитными рисками. При осуществлении сделок в организации всегда заранее решают, на какой размер потерь они могут согласиться, т.е. устанавливают так называемый лимит потерь. Если при заключении той или иной сделки этот предел превышается - ее отклоняют. Так происходит регулирование уровня рисков компанией при заключении сделок.
Предполагая, что возможность дефолта одновременно от нескольких клиентов-заемщиков маловероятна, за основной показатель берут количество убытков от одного покупателя. Мировой практикой определена максимальная ее величина - от 15 до 25% от размера капитала организации. Компания сама определяет эту цифру в соответствии с ее позицией по отношению к рискам. При наличии большого количества покупателей предприятие устанавливает нижнюю границу цены сделки, ниже которой управление рисками нецелесообразно.
После того, как определили максимальный размер кредитных рисков по одному клиенту, важно провести оценку вероятности невыполнения взятых обязательств каждым из заемщиков. Делают это с помощью анализа внутренних факторов, влияющих на кредитную способность покупателя: величину капитала организации, ее кредитную историю, стабильность потока денег, качество управления. Затем риск-менеджер должен классифицировать вышеперечисленные факторы по весу (оценка важности показателей в %), по баллам (качественная оценка) и составить сводную рейтинговую таблицу с присвоением риск-класса (рейтинга кредитной способности) каждому клиенту.
Рассмотрим на упрощенном примере сводной таблицы компании “Объединенная финансовая группа” трехуровневую структуру факторов, которые влияют на кредитную способность покупателя.
Из примера можно заметить разделение всех факторов на внешние и внутренние. Баллы групп факторов представляют собой сумму произведений оценки фактора и его веса. Например, расчет балла качественных факторов: 8 х 0,25 + 4 х 0,15 + 1 х 0, 5 + 3 х 0, 2 + 5 х 0, 15 = 4,2, а вес риск-менеджер присваивает им в 55%.
По аналогии определяют баллы и вес количественных, отраслевых и страновых факторов.
По сумме оценок всех факторов (внутренних и внешних) производят расчет итогового балла, на основании которого устанавливают риск-класс. Каждой организацией разрабатывается своя шкала соответствия итоговому баллу определенного риск-класса. В нашем примере при значении итогового балла в 10 - 12 единиц риск-класс будет равен 4, а в 12 - 14 - соответствовать риск-классу 5 и так далее.
Учитывая каждый риск-класс, определяют величину кредитного лимита, колеблющегося в пределах наивысшего допустимого и 0.
Следовательно, определенный риск-класс находится в соответствии с определенным размером лимита. Более высокому риск-классу устанавливается и больший кредитный лимит, так как со стороны клиента существует низкая вероятность дефолта.
Управление кредитными рисками не будет эффективным, если помимо установки кредитных лимитов не мониторить регулярно кредитную способность клиентов, не заниматься корректировкой рейтинговых таблиц и периодическим пересмотром установленных лимитов заемщиков. Целесообразным это будет один раз в квартал или с наступлением какого-либо важного события, способного прямо или опосредованно оказать влияние на кредитную способность клиента.
Управление рыночными рисками. При управлении рыночными рисками, как и кредитными, используют систему лимитов, а именно, реализуя продукцию, формируя валютный или инвестиционный портфель вероятность максимальных потерь не должна превышать установленные лимиты.
Определяя эти лимиты, в качестве основы берут максимально допустимую единовременную величину потерь, не влекущую за собой нарушения нормальной работы организации. Размер вероятной потери по конкретным активам организации (готовой продукции, валютным или инвестиционным портфелям), подверженным воздействию рыночных рисков, можно определить на основе “исторического” анализа или с помощью экспертных оценок.
В управлении рыночными рисками могут быть установлены такие лимиты:
• На величину суммы сделки по приобретению или реализации продукции, когда ее заключают на условиях зависимости ее результата от колебания рыночной цены;
• На размер валютных активов, снижающих возможность потерь при изменении курса какой-нибудь валюты;
• На сумму совокупного размера собственного портфеля инвестиций организации.
Проведем расчет лимита на сумму сделки по реализации продукции. Исходя из условий сделки, фирма обязалась поставлять товары потребителю спустя несколько месяцев после подписания договора по заранее оговоренным ценам.
Собственный размер капитала организации равен $100 млн., утверждены предельно допустимые единовременные потери в 20% от суммы капитала, что составляет $20 млн. Учитывая данные исторического анализа, риск-менеджер определил, что при похожих операциях максимальный размер потерь может быть равен 50% от суммы сделки.
Следовательно, лимит сделки равняется: $100 млн. х 20% : 50% = $40 млн.
То есть при наихудшем рыночном сценарии максимальный размер потерь от одной сделки равен 50%. Значит, если лимит потерь у нас равен $20 млн., можно заключать сделки на сумму в 2 раза больше, т.е. на $40 млн.
Однако высшее руководство организации всегда проводит корректировку окончательного размера лимита, беря во внимание стратегию развития компании, наличие свободных денег и отношение к рискам.
Еще важно регулярно проводить так называемые стресс-тестинги, когда моделируют последствия наихудших событий. Например, моделируют ситуацию значительного повышения цены на сырье и материалы, анализируют последствия этой ситуации для компании, делают выводы и разрабатывают нужную стратегию.
Управление рисками ликвидности. При управлении рисками ликвидности вначале всегда анализируют планируемые денежные потоки предприятия. При выявлении рисков, обнаруженных во время составления бюджета движения денежных средств, проводят корректировку сроков, размеров приходов и расходов. Пример: в организации обнаружены кассовые разрывы. Риск-менеджер может решить эту задачу, перераспределив денежные потоки или запланировав взятие краткосрочного займа или кредита.
Управление операционными рисками. Ввиду неразрывной связи операционных рисков и деятельности организации ежедневное управление ими зачастую лежит на руководителях структурных подразделений. Например, начальник производственного отдела занимается контролем изношенности оборудования и разработкой необходимых мероприятий по предотвращению сбоев на производстве, связанных с поломкой оборудования. Риск-менеджер не только самостоятельно осуществляет анализ и управление рисками в организации, но и оказывает помощь другим управленцам.
Способы управления операционными рисками построены по аналогии с принципами управления иными рисками: выбирается управленческий критерий (устанавливаются лимиты либо норма отношения рисков к доходам), идентифицируются и измеряются риски и проводятся оптимизирующие мероприятия. Анализируя операционные риски, пользуются “деревьями вероятности” - детальными сценариями потенциальных исходов событий, помогающими рассчитывать оценку рисков в количественном выражении.
При управлении операционными рисками важен контроль сигналов о рисках: поступление служебных записок об ухудшении обстановки на одном из участков, о частом выходе из строя разных узлов на одном и том же станке, что с высокой долей вероятности свидетельствует о его возможной поломке.
Управление юридическими рисками. В основе управления юридическими рисками лежит формализация процессов при юридическом оформлении и сопровождении работы организации. Для минимизации юридических рисков все бизнес-процессы (как пример, заключение договоров поставок) обязательно подвергаются юридической проверке.
Чтобы уменьшить юридические риски в организации юридический отдел разрабатывает типовые формы документов, которые используются при проведении множества одинаковых операций.
Процедура управления рисками в организации предполагает постоянное отслеживание их концентрации. Так, управление юридическими рисками предполагает ежемесячный запрос у юридического отдела реестра по незакрытым делам, искам и проблемам с указанной “ценой вопроса”. Следовательно, риск-менеджер будет владеть информацией не только о проблемах, но и сумме вероятных убытков при несвоевременном их решении. Если разделять полномочия ответственных сотрудников, отлаживать процедуру прохождения документации (согласование ее и визирование), то можно значительно снизить юридические риски на предприятии.
Управление персоналом организации в 2019 году
Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.
Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Созданию системы и координации работы составляющих организации, служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом.
Функции отдела управлением персоналом организации заключается в:
1. формировании системы управления персоналом;
2. планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;
3. проведении маркетинга персонала;
4. определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:
- знанием сферы деятельности организации;
- профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;
- способностью к обучению и развитию;
- способностью быть лидером.
Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.
Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.
Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.
Эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.
Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.
Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).
Все виды методов органично связаны между собой.
Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации.
Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что, в конечном счете, конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала - как руководителей, так и рядовых сотрудников.
Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является «не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом». К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.
Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитый стран.
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.
Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:
- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника.
Соблюдение этих принципов достигается за счет:
- универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;
- установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;
- выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком - «хорошо», «плохо», «выше среднего» и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.
Система управления охраной труда в организации в 2019 году
Система управления охраной труда (СУОТ) – это единый комплекс взаимосвязанных и взаимодействующих между собой элементов, устанавливающих политику и цели в области охраны труда у конкретного работодателя и процедуры по достижению этих целей.
Система управления охраной труда (СУОТ) является частью общей системы управления (менеджмента) организации. Положительное воздействие внедрения систем управления охраной труда на уровне организации, выражающееся как в снижении воздействия опасных и вредных производственных факторов и рисков, так и в повышении производительности труда, признано правительством, работодателями и работниками.
В настоящее время действует национальный стандарт РФ ГОСТ Р 12.0.007-2009 «Система стандартов безопасности труда. Система управления охраной труда в организации. Общие требования по разработке, применению, оценке и совершенствованию», а также следующие стандарты: ГОСТ 12.0.230-2007 «Система стандартов безопасности труда. Системы управления охраной труда. Общие требования», ГОСТ 12.0.230.1-2015 «ССБТ. Системы управления охраной труда. Руководство по применению ГОСТ 12.0.230-2007» и ГОСТ 12.0.230.2-2015 «ССБТ. Системы управления охраной труда в организациях. Оценка соответствия. Требования».
Типовое положение о системе управления охраной труда утверждается федеральным органом исполнительной власти, который осуществляет функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере труда, с учетом мнения Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений. Действующее в настоящее время Типовое положение о системе управления охраной труда утверждено приказом Минтруда России N 438н.
На работодателя возлагается непосредственная ответственность и обязанность по обеспечению безопасных условий и охраны здоровья работников в организации. Применение системы управления охраной труда способствует выполнению этих обязанностей. Поэтому указанные стандарты являются практическим инструментом содействия организациям и компетентным учреждениям в осуществлении непрерывного совершенствования деятельности по безопасности и гигиене труда.
Организующим звеном при внедрении и функционировании системы управления охраной труда (СУОТ) является служба охраны труда или специалист по охране труда. Успешная деятельность системы управления охраной труда в первую очередь зависит от профессионализма руководителей и специалистов в области охраны труда.
Для успешного внедрения системы управления охраной труда в организации следует придерживаться практических рекомендаций, содержащихся в стандарте, на основе которого строится система управления охраной труда:
• Все запланированные мероприятия и цели, на достижение которых они направлены, методы и средства, с помощью которых планируется достижение поставленных целей должны быть отражены в соответствующих документах организации.
• Все ответственные за разработку и/или внедрение каждого элемента системы управления охраной труда, а также их полномочия и компетенции также должны быть закреплены документально и утверждены руководителем организации.
• Заранее должны быть подготовлены механизмы контроля и аудита выполняемых мероприятий: определены проверяющие, разграничены их функции и сферы ответственности, подготовлены формы отчетности и пр.
• Важнейшим элементом системы управления охраной труда является участие в ее функционировании и осведомленность каждого работника организации на основе социального диалога.
• Результаты всех мероприятий, а также результаты контроля и аудита должны быть задокументированы и проанализированы, на основе чего должны делаться выводы о необходимости совершенствования отдельных элементов системы управления охраной труда.
Вместе с тем необходимо учитывать, что на разработку и внедрение системы управления охраной труда (СУОТ) оказывают определенное влияние область деятельности организации, ее конкретные задачи, выпускаемая продукция и оказываемые услуги, а также используемые технологические процессы, оборудование, средства индивидуальной и коллективной защиты работников и практический опыт деятельности в области охраны труда. Поэтому СУОТ одной организации может отличаться от СУОТ другой организации.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
