• Инновационный процесс всегда сопровождается реструктуризацией предприятия
• Матричная структура - наиболее эффективная форма организации инновационной деятельности
• Особенность инновационного менеджмента - создание внутрифирменных венчурных предприятий
Для внутрифирменной организации американских компаний характерна сегодня полная интеграция организационных форм управления инновационной деятельностью в традиционные оргструктуры. Это сказывается на вертикальных и горизонтальных связях, системах подчиненности и организационных принципах фирм.
В последние годы концепция менеджмента расширилась в результате возникновения новой науки о реструктуризации предприятий. Появление этого направления обусловлено начавшимся в 90-х годах процессом структурной реорганизации компаний, вызванным необходимостью адаптации их деятельности к перманентным изменениям внешней среды.
Среди основных направлений реорганизации выделяются три группы: устранение малопроизводительных структурных звеньев с целью повышения эффективности производства, а также совершенствование структуры для облегчения функции контроля; создание стратегически эффективной структуры при внедрении инновационных стратегий; внедрение новаторских организационных концепций в рамках распространения нового понимания организации.
Основные формы организации работ по реализации инновационных решений
Изучение инновационной деятельности многих американских компаний позволяет выделить три принципиально отличные организационные формы - последовательную, параллельную и интегральную.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Последняя в большей мере свойственна крупным американским компаниям типа Boeing, Hewlett Parkard, Digital Eguipment, ATT, GM и др.
Последовательная форма предполагает поэтапное проведение инновационной деятельности поочередно во всех функциональных подразделениях. После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству фирмы, которое принимает решение о целесообразности продолжения работ по внедрению инноваций. Например, если высшее руководство компании принимает стратегически важное решение о разработке и выводе на рынок принципиально нового продукта, то при последовательной форме организации работ будет действовать следующая схема.
Данная схема имеет свои плюсы и минусы (последних гораздо больше). К числу плюсов относятся повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков; упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности (НИОКР, сбыт и т.д.).
Среди минусов можно отметить следующие:
• предыдущие подразделения уже не имеют возможности улучшить и скорректировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов;
• последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях (так, специалисты отдела маркетинга не имеют возможности консультировать отдел НИОКР относительно изменившихся со времени принятия инновационного решения потребительских предпочтений, например к размеру или упаковке продукта);
• с каждым этапом растет стоимость исправления предыдущих дефектов (на стадии проектирования такое исправление оценивается в среднем до 1 тыс. долл., а на стадии испытания его стоимость повышается до десятков тысяч долларов);
• удлиняются сроки реализации проекта из-за необходимости принятия решений после каждой его стадии;
• если последующее подразделение высказывает принципиально важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс начинается заново с первого звена цепи.
Параллельная организация предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях.
В данном случае для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел. Тем не менее, в качестве основных минусов можно назвать отсутствие координирующего органа; сложность контроля за выполнением каждого этапа; необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании. Как правило, такую форму используют средние и мелкие фирмы с плоской структурой управления и небольшим количеством функциональных отделов.
При всех положительных чертах последовательной и параллельной организации работ по реализации инновационных решений имеется существенный негативный фактор - полная переориентация всех участвующих подразделений на работу по проекту при отказе от выполнения обычных повседневных функций по традиционной хозяйственной деятельности компании.
Чтобы избежать такого положения, многие компании постепенно внедряют в свою оргструктуру интеграционные формы управления инновационной деятельностью, которые часто называют методом совместного конструирования.
Самой распространенной разновидностью интеграционной формы является матричная система организации. Суть ее в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями организуются проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим координирующую функцию.
При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании. Они находятся при этом в двойном подчинении - руководителю проекта и начальнику своего подразделения. Однако конфликта соподчиненности не возникает, так как функции каждого руководителя четко разделены. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители осуществляют функцию организации (распределение обязанностей) и контроль за всем ходом работ.
На крупных предприятиях такие формы часто преобразуются в самостоятельные научно-производственные комплексы по развитию новых сфер бизнеса (например, в компании IBM) или венчурные подразделения, если проекты оцениваются как высокорисковые. На высшем уровне руководства создаются консультационные целевые комитеты или советы по определению стратегии научно-технического развития компании, общим исследованиям и планированию инновационной деятельности, которые дают рекомендации совету директоров и президенту компании. В их состав входят высокопрофессиональные консультанты, часто приглашаемые со стороны.
Когда на фирме инновации становятся не исключением, а нормой, как правило, реализуются сразу несколько инновационных проектов и матричная структура принимает следующий общий вид.
Среди основных плюсов матричной системы американские исследователи называют: сокращение сроков реализации проекта, оперативное реагирование на любые внешние изменения, упрощение системы контроля, непрерывание традиционной хозяйственной деятельности.
При использовании интеграционной структуры в компаниях США отмечены такие преимущества, как сокращение времени внедрения инновационных проектов на 30-70%; снижение числа конструкторских изменений на 65-80%; повышение качества выполнения решений на 200-600%; создание творческой атмосферы в коллективе и уменьшение сопротивления инновациям.
Американской машиностроительной компании Digital Equipment Co в результате принятия в 1991 г. матричной системы удалось сократить затраты на разработку, производство, эксплуатацию и обслуживание новых терминалов на 21 млн. долл., новых мини-ЭВМ - на 75 млн. долл. Сроки реализации проектов снизились в 2 раза.
Более высокую эффективность интеграционной системы работ подтвердило исследование, проведенное американской машиностроительной компанией Perkins Group перед внедрением инновационного проекта. Результаты показали, что в японских компаниях, где активно используется эта система, значительно больше времени тратится на разработку идеи о новом товаре и значительно меньше - на исправление ошибок по сравнению с американскими и западноевропейскими фирмами, применяющими другие организационные формы.
Основным условием эффективности данной формы является четкое определение функций и ответственности всех членов целевых групп.
Во-первых, необходимо установить коллективное принятие решений по выполнению задач реализации проекта, причем в матричных структурах существует возможность участия специалистов со стороны.
Например, фирмы 3М и НР практикуют привлечение в целевые группы потенциальных потребителей и поставщиков будущей продукции для проведения испытаний в максимально приближенных к рынку условиях. Руководство компании Mercury Computers Systems пригласило потенциальных поставщиков комплектующих деталей для совместной разработки новой продукции, в результате чего сроки проектирования сократились с 125 до 90 дней, появилась возможность снижения цены и количества необходимых комплектующих.
Во-вторых, следует строго определить ответственность участников проекта. Каждый специалист и каждая группа отвечают за качественное выполнение всего проекта в установленные сроки, а провал работ на одной стадии означает провал проекта в целом.
В-третьих, для обеспечения выполнения этих условий руководство компании должно ввести особую систему стимулирования и вознаграждения всех членов целевых подразделений, ориентированную на достижение конечного результата.
Несколько лет назад эти принципы были опробованы на фирмах АТТ и Boeing, что позволило ускорить обновление их продукции, повысить показатели качества, усилить мотивацию труда.
Создание проектных групп происходит не только при принятии решений по внедрению продуктовых инновационных стратегий, оно эффективно при реализации любой инновации. Например, компания Xerox создала матричную структуру при осуществлении маркетинговой стратегии дифференциации и совершенствования сбытовой политики. Проектная группа разработала такую систему поставки оборудования и стимулирования сбыта, при которой удовлетворялись самые специфические запросы клиентов, начиная со сроков поставки и особенностей монтажа и кончая дифференцированной системой оплаты в виде скидок и кредитов. Если до ее внедрения только 70% пользователей были полностью удовлетворены качеством обслуживания, то после этого организационного нововведения - 90%.
Венчурные предприятия
Особой формой организации управления инновационной деятельностью, активно используемой американскими корпорациями, является создание внутрифирменных венчурных предприятий.
Они формируются на крупных фирмах с целью развития стратегически важных аспектов научно-исследовательской деятельности и/или поддержки частных инновационных проектов отдельных групп специалистов, а иногда и отдельных сотрудников-новаторов. Таким образом, венчурные подразделения финансируют и стимулируют развитие "неофициальной" инновационной деятельности, к которой руководство компании имеет лишь косвенное отношение, одобряя деятельность самих венчурных мини-фирм.
Проекты, рассматриваемые венчурными предприятиями, относятся, как правило, к числу высокорисковых со средним периодом окупаемости 7-8 лет. На фирме создается специальный венчурный фонд для финансирования таких подразделений, причем руководители венчурных фирм наделены полномочиями по планированию периодичности пользования фондом и сами устанавливают объем выделяемых средств.
В США практика венчурной организации инновационной деятельности началась с середины 70-х годов. В настоящее время наблюдается вторая волна "венчурного бума". Компания General Electric, например, имеет 30 венчурных предприятий, действующих в различных стратегических зонах хозяйствования, общий фонд которых составляет 100 млн. долл. Фирма Xerox создала в 1989 г. венчурное отделение Xerox Technology Ventures с фондом 30 млн. долл., куда могут обращаться группы инженеров или других функциональных служащих для получения поддержки своих независимых инновационно-технологических проектов.
Если проект является жизнеспособным и из венчурного фонда выделяются средства на его реализацию, многие компании стимулируют создание на своей базе фирм-новичков, предоставляя им неограниченную самостоятельность. Тогда материнская компания выступает как основной держатель акций новой фирмы, устанавливая, таким образом, полный финансовый контроль, и получает эксклюзивные права на внедрение инновационных достижений в свою деятельность. К 1992 г. в известной американской корпорации АТТ было создано около 50 фирм-новаторов, функционирующих по данной системе.
Итак, можно отметить следующие тенденции реорганизации американских компаний с целью повышения эффективности инновационной деятельности:
• сокращение административных уровней управления и расширение управленческого диапазона;
• формирование множественных структур управления, когда наряду с основной создаются временные вторичные структуры и отдельные координирующие подразделения;
• использование таких плюсов матричных структур, как снижение сроков работ, повышение личной и коллективной ответственности, приглашение внешних консультантов, отсутствие двойной бюрократизации в результате четкого распределения функций;
• создание на уровне высшего руководства постоянных комитетов по стратегическому консультированию высшего звена управления;
• объединение подразделений НИОКР, маркетинга, сбыта и производства в многофункциональные научно-производственные комплексы по разработке и внедрению инноваций;
• организация в рамках целевых групп потребительских центров для проведения рыночного тестирования новой продукции;
• наделение руководителя проектных подразделений функцией координации их деятельности и определения приоритетных задач по проекту;
• установление особой системы мотиваций, ориентированной на достижение конечного результата и создание инновационной культуры на фирме.
Все это позволяет снизить сопротивление инновационному процессу, сократить сроки реализации проектов, уменьшить количество дефектов в выполнении работ, повысить качество новой продукции, усилить эффективность внедрения новых маркетинговых мер, стимулировать рост творческой инициативы.
Как сдвинуть с места бетонную плиту размером 50 метров в высоту, 100 метров в длину и весом 202 тонны, не применяя никаких механизмов и приспособлений?
Статью подготовила ведущий эксперт-экономист по бюджетированию Ошуркова Тамара Георгиевна. 
