Многие предприятия предпринимательского сектора экономики проявляют серьезную заинтересованность во внедрении грейдовых систем оплаты труда. Эта заинтересованность связана с тем, что сложилось мнение, что в этих системах органично применяется рыночный механизм регулирования заработной платы и в этих системах предусматривается применение принципиально новых подходов к ее организации. Тем более что отдельные крупные хозяйствующие субъекты, как правило, с иностранным участием, на протяжении ряда лет уже работают по этим системам. Интерес к грейдовым системам во многом усиливается обстоятельствами, что они противопоставляются действующим на предприятиях тарифным системам на том основании, что в них используются новейшие механизмы оценки сложности выполняемых работ.
Грейд, в переводе с английского языка, означает класс, ранг, степень, уровень. В предпринимательской практике сложилось понятие, что Грейд – установленный интервал "весов" или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеют один диапазон оплаты (тариф).
Следовательно, применительно к вопросам заработной платы термин "грейдовые системы" означает не что иное, как уровневые системы оплаты труда.
Грейдовые системы оплаты труда разнообразны, но наибольшей популярностью в мире пользуется методика первого разработчика в этой области Эдуарда Хэя – метод Хэй-груп, или метод Хэя.
Основное предназначение грейдовых систем заключается в определении ценности каждой отдельно взятой должности (профессии) относительно других должностей (профессий) в компании на основе балльной оценки с последующим установлением соответствующего грейда (уровня) оплаты. Отсюда следует, что, несмотря на имеющиеся разнообразные методики, применение грейдовых систем в основном предполагает проведение оценки должностей и профессий. Иначе говоря, оценивается сложность и ответственность работ, которые может и должен выполнять работник соответствующего уровня квалификации.
Следовательно, для грейдовой системы оплаты труда, характерны следующие основные критерии:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
- установление сложности и ответственности выполняемых работ;
- применение аналитических методов расчета;
- количественная (балльная) оценка уровня сложности и ответственности работ;
- уровневый (ранговый) характер оплаты.
При этом все равно обязательно применения при оценке сложности работ выпусков Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС) и Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих (КС). В соответствии со статьей 143 Трудового кодекса Российской Федерации квалификационные требования к работникам и сложность определенных видов работ устанавливаются только на основе данных справочников.
Эти ограничения в основном применяются к рабочим, тарификация работ, которых по сложности не может быть выше восьмого разряда.
Система грейдов (позиционных должностей) является своего рода корпоративным "табелем о рангах", в котором каждому кластеру (грейду) должностей соответствует свой уровень заработной платы. Грейдинг – это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей). Главное достоинство грейдинга – "измерение неизмеримого": перевод нематериального показателя "ценность работы сотрудника" в денежный эквивалент.
Технологии грейдинга различны, но имеют некоторые общие черты:
1. Распределение должностей по значимости для организации.
2. Определение грейдов.
3. Присвоение должностям определенных размеров окладов – тарифов.
4. Изучение рыночного уровня оплаты труда.
5. Анализ и исправление несоответствий.
Структура и этапы грейдинга
На основе грейдирования предприятия могут выстроить корпоративную политику компенсаций и льгот, которая позволит оптимизировать затраты на персонал, причем не за счет формального сокращения ФОТ, а благодаря совершенствованию организационной структуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д. Эффективная система грейдов позволяет упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования, определить допустимый размер вознаграждения для вновь вводимых должностей, кроме того, это становится инструментом влияния на основные составляющие затрат на персонал.
Для сотрудника компании эта система позволяет:
- осознать место, которое занимает его должность в существующей иерархии должностей и оценить ее роль для компании;
- получить справедливое вознаграждение за труд – в зависимости от уровня сложности, ответственности и т. п. выполняемой работы;
- оценить перспективы своего профессионального и карьерного роста;
- получить возможность "горизонтального" карьерного развития (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий) – изменение грейда или подгрейда и связанного с ними уровня оплаты труда;
- последовательно приобретать новые профессиональные знания и навыки, необходимые для эффективной работы на более высокой должности.
Решение о внедрении в компании системы грейдов предполагает организацию крупного проекта, достаточно финансово – и трудозатратного. Вне зависимости от того, реализуется проект силами специалистов компании или внешним провайдером, потребуется провести большой комплекс аналитических, методических, оценочных и др. работ. Кроме прямых затрат на эти исследования и разработку корпоративной системы грейдов, нужно предусмотреть затраты, связанные с внедрением новой системы оплаты труда и ее администрированием. Не менее важно предусмотреть потери, связанные с сопротивлением людей нововведениям, неизбежным при любых организационных изменениях, а тем более – в таких важных для каждого человека вопросах, как зарплата.
На основе системы грейдов разрабатывается социальная политика компании, мотивационные программы и программы карьерного развития (работники знают об изменении уровня доходов при различных карьерных передвижениях). Главное – компания получает возможность подбирать на ключевые направления деятельности нужных людей и обоснованно платить большие деньги своим лучшим сотрудникам.
Алгоритм разработки модели системы оплаты труда в компании достаточно сложен. Как правило, это комплексный консалтинговый проект, включающий в себя несколько этапов – аналитических и проектных.
Проект по разработке системы оплаты труда для небольшой компании значительно проще, тем не менее, он также должен состоять из ряда обязательных шагов:
- описание должностей;
- определение критериев оценки должностей;
- оценка и классификация должностей;
- анализ заработной платы каждого класса должностей;
- установка диапазонов оплаты труда.
В процессе разработки профиля должности, должны принимать участие специалисты, имеющие ясное представление о требованиях, предъявляемых к данной должности.
Наиболее часто используются следующие критерии:
1. Квалификация и опыт. Данный критерий обычно предполагает оценку всех знаний, умений, навыков, приобретенных в результате базового обучения, дополнительных тренингов, а также опыта работы, необходимых для качественного выполнения обязанностей на данной должности в полном объеме.
2. Решение проблем. Обычно оценивается количество, степень сложности и значимость проблем, которые необходимо решать сотруднику на данной должности.
3. Контактность. Оценивается уровень контактности и сложность взаимодействий с другими людьми – внешними и внутренними контрагентами, которые необходимо проводить в процессе решения задач, определенных данной должностью, а также необходимый уровень владения навыками общения.
4. Ответственность. Оценивается степень ответственности за должностные действия и последствия совершения этих действий, а также влияние данной должности на конечный результат деятельности компании и уровень прямой (косвенной) материальной ответственности.
5. Управление. Оценивается объем и сложность управленческих функций на данной должности.
Кроме критериев оценки, могут устанавливаться и описываться подуровни оценки. Пошаговая разница между соседними подуровнями оценивается в баллах (они определяют ценность каждого подуровня).
Ранжирование должностей. Все имеющиеся в компании должности группируются по наиболее распространенным уровням позиций.
На основании оценки групп позиций или отдельных должностей (в зависимости от размеров компании) им присваиваются определенные грейды:
Грейд А. В этот грейд попадают должности высшего звена управленцев и специалистов, ответственных за разработку стратегии компании, корпоративных политик, новых программ, бизнес-планов. Работа на этих должностях предполагает решение сложных задач, характеризуется высокой степенью самостоятельности и ответственности.
Грейд В. В этот грейд попадают должности менеджеров и специалистов среднего уровня. Работа на данных должностях предъявляет высокие требования к управленческим навыкам, профессиональным знаниям и личностным качествам. Она предполагает высокую степень контактности, ответственности и творчества.
Грейд С. В этот грейд попадают должности, составляющие костяк компании. Работа на данных должностях изначально не предъявляет высоких требований, однако предполагается, что в процессе деятельности работники обязательно приобретут специальные знания, умения и навыки. Эта работа в большой степени регламентирована.
Грейд D. В этот грейд попадают обслуживающие должности. Работа на данных должностях представляет собой выполнение простых, однотипных операций и требует только наличия базовых навыков.
После формирования грейдов необходимо установить диапазоны для определения основной (базовой) заработной платы для должностей, вошедших в каждый грейд.
На этапе внедрения грейдовой системы важно проинформировать работников предприятия об изменении должностных окладов. Основные положения о системе оплаты труда должны быть отображены в соответствующих внутренних документах (коллективном договоре, положении об оплате труда и т. д.). Информация о грейдовой системе может быть размещена на сайте предприятия.
Итак, по сути, грейдинг – это способ тарификации, однако, в отличие от действующей системы тарификации, выбор состава критериев или параметров оценки работ и сотрудников не спускается сверху, а определяется самой организацией и, как правило, включает не только профессиональные аспекты труда, но и лидерские, коммуникативные, творческие и другие составляющие трудового потенциала человека.
Статью подготовила ведущий эксперт-экономист по бюджетированию Ошуркова Тамара Георгиевна. 
