Состояние современной российской экономики можно охарактеризовать как кризисное. При этом мы хотим подчеркнуть, что это совокупность кризисов, состоящая из кризиса управления, бюджетного, структурного кризисов, кризиса государственной задолженности, инвестиционного, расчетного, демографического кризисов, кризиса занятости.
Их последствия, равно как и способы, их преодоления, демонстрируемые нынешней властью, даже в каждом отдельном случае (не говоря уже об их кумулятивном воздействии на экономику) способны противостоять возобновлению экономического роста.
Чтобы преодолеть все эти негативные тенденции, на наш взгляд, необходимо принимать меры на государственном, уровне, поскольку отдельные предприятия не в силах тут что-либо сделать.
Правительство должно сформулировать стратегическую цель своей экономической политики, направленной на обеспечение стабильности цен, полной занятости, рост реального объема производства и повышение благосостояния населения страны.
Необходимо повернуть все реформы, проводимые в стране, к населению. Ведь социальное государство существует и проводит реформы для своего народа, а народ существует не для того, чтобы содержать государство и быть подопытным материалом в экспериментах.
Реформы должны носить именно социальную направленность, так как рыночной является экономика как высокоразвитых стран (США, Великобритании, Германии, Японии), так и многих стран Африки и Латинской Америки, уровень жизни, населения которых весьма невысок. Именно отношением к человеку определяется сегодня успех реформ и построение цивилизованного общества.
Становление и развитие рыночной экономики, сопровождающееся демонополизационными и приватизационными процессами, вызывает коренные изменения в сфере производственных отношений, образование новых организационных структур, методов управления и функционального взаимодействия в соответствии с собственными целями и задачами.
Рассматривая структурно-институциональные изменения в инвестиционной сфере, мы связываем их с реформированием предприятий на основе новой системы отношений собственности.
В соответствии с российской программой массовой приватизации (одного из самых значительных мероприятий в мировой экономической истории) в течение почти восемнадцати месяцев большинство объектов государственной собственности (более 12 тыс. предприятий) перешли в частное владение. На долю частной и смешанной форм собственности приходилось примерно 80% всех промышленных предприятий России, которые выпускали 89% продукции.
В ходе приватизации предполагалось создать такую систему отношений собственности, при которой большая часть предприятий окажется под контролем эффективных частных собственников. Ожидалось, что ими станут российские негосударственные организации, банки, иностранные инвесторы. Однако используемые подходы и методы приватизации привели к тому, что контроль остался в руках директорского корпуса и начался новый этап процесса перераспределения собственности.
Продолжающийся спад производства обрел новые качества: ускорение свертывания производства, рост неплатежей, скрытую безработицу. По данным «Леонтьевского центра», в Санкт-Петербурге безработица составила около 350 тыс. человек при 550 тыс. занятых в промышленности, а в целом по России — 15-20% трудоспособного населения (данные «Рабочего центра экономической реформы» при правительстве РФ). Остановка многих предприятий (в Санкт-Петербурге на тот период встали 66 предприятий) привела к открытой безработице.
Произведенную продукцию не принимали и не оплачивали. Следует отметить, что еще тяжелее по предприятиям бьет финансовая неустойчивость даже и тогда, когда они обеспечены объемами работ, а задержки неплатежей на длительный срок увеличивают задолженность перед бюджетом и «съедают» заработанные коллективом средства. Все вышеперечисленное происходило на фоне инвестиционного кризиса. При этом валовое накопление в России уже не способно компенсировать износ основных фондов, что привело к сокращению производственного потенциала. Это говорит о том, что экономика вошла в следующую фазу — депрессию.
Анализируя региональные аспекты процесса приватизации в России, можно сделать вывод, что приватизация «де факто» стала экономической основой перехода к рыночным отношениям во всех регионах Российской Федерации. Она способствовала усилению рыночной ориентации экономики и укреплению негосударственного сектора. Вместе с тем подавляющее большинство регионов высказывается за приведение действующего законодательства о приватизации в соответствие с требованиями нового этапа экономических реформ, за усиление поддержки государства и федеральных органов исполнительной власти в государственном секторе экономики.
Большинство работников — акционеров приватизированных предприятий избавляется от своей доли в уставном капитале родного предприятия, как правило, не дающей ни реального права голоса, ни каких-либо значительных дивидендов. Не почувствовав себя хозяевами и не получив ощутимых доходов от своих акций, мелкие акционеры, особенно те, кто приобрел акции на основании льгот для членов трудового коллектива, нередко готовы продать их при первом же удобном случае. Они легко делают выбор между долей в собственности предприятия и сиюминутными потребительскими нуждами, предпочитая последние.
Отчасти это естественно: нигде в мире все население страны не стремится стать собственником средств производства. Явление это способствует тому, что капиталы и собственность сосредотачиваются у настоящего хозяина.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Резюме можно кратко выразить так: сейчас нет ни эффективного механизма формирования собственника приватизируемых предприятий, ни благоприятной для этого экономической базы.
Ни один нормативный документ Госкомимущества не дает четкого понятия, кто же такой эффективный собственник и с помощью каких критериев его можно выявить. Согласно здравому смыслу и логике эффективным собственником можно назвать того, кто в силах наладить нормальную работу перешедшего в его собственность предприятия, кто заинтересован в его эффективной работе и развитии, а при необходимости может осуществить для этого дополнительные вложения (инвестиции).
Важнейшее преимущество частной собственности перед государственной состоит в том, что частник — это настоящий хозяин, который не допустит неэффективной работы собственного предприятия.
Однако достаточно очевидно, что ни один частный собственник не застрахован от ошибок. Следовательно, главное преимущество частной собственности — она создает такой механизм перелива капитала, при котором разорение любого частного собственника не приводит к падению эффективности ведения хозяйства в делом. Предприятие неудачника переходит в другие руки посредством продажи акций на вторичном рынке, и, в конечном счете, экономика выходит из кризиса. Таким образом, если собственник предприятия — не государство, а любой другой так называемый неэффективный собственник, то в любом случае через некоторое время после перепродажи акций управление предприятием переходит к тому, кто действительно способен им управлять.
По показателям экономической эффективности приватизированные предприятия с долей государства более 25% лучше государственных на 21%, с долей государства менее 25% — лучше на 42%.
По показателям финансовой устойчивости приватизированные предприятия с долей государства более 25% лучше государственных в 5,4 раза, с долей государства менее 25% — в 2,2 раза.
По показателям платежеспособности приватизированные предприятия с долей государства более 25% хуже, чем государственные, на 13,6%, а с долей государства менее 25% — лучше государственных на 7%.
У приватизированных предприятий наблюдается и рост объемов производства (+2,3%), в то время как у государственных и средне-приватизированных этот показатель соответственно уменьшился на 12 и 10%. На глубоко-приватизированных предприятиях выше средняя рентабельность, процент годового обновления продукции, заработная плата. Гораздо лучше выглядят приватизированные предприятия и по коэффициенту соотношения дебиторской и кредиторской задолженности. Если у них он составляет 0,545 и 0,536, то у государственных лишь 0,431. Кроме того, у государственных и средне-приватизированных предприятий выявлено отрицательное значение коэффициента обеспеченности собственными средствами (0,948 и 0,044 соответственно), что фактически означает более высокую вероятность банкротства, чем у глубоко-приватизированных (0,283). Исследования показали, что руководители частных предприятий предпочитают заемные средства в виде инвестиционных кредитов. Кредитная задолженность у государственных предприятий образуется в основном за счет невыплаты долгов перед бюджетом. Вместе с тем эксперты отмечают, что на приватизированных предприятиях заметна тенденция к сокращению прибыли. С одной стороны, это объективный показатель: в условиях конкуренции предприятия вынуждены отказываться от сверхприбыли, которую они получали недавно, с другой стороны, эта тенденция отражает стремление руководства приватизированных предприятий к сокрытию прибыли, криминализацию отраслей промышленности. По мнению экспертов, негативную тенденцию можно переломить, лишь сократив налоговое бремя на производственную деятельность.
Таким образом, приватизация эффективно повлияла на народное хозяйство, привела к совершенствованию системы управления, реструктуризации финансов и, значит, к лучшей работе приватизированных предприятий. Вместе с тем это не сняло ряд проблем, связанных с экономической базой эффективного развития производственных структур и как следствие — экономического роста. Прежде всего, это инвестиционные проблемы приватизированных предприятий. В условиях высокой инфляции и крушения банковской системы всем приватизированным предприятиям остро не хватает оборотных средств, всем (или почти всем) нужен коммерческий кредит, которым из-за высоких ставок практически нельзя воспользоваться. Льготные кредиты доступны только единицам, да и то они, по нашему мнению, проблем не решают, а лишь затягивают неизбежную структурную перестройку.
В программе Правительства по формированию благоприятного инвестиционного климата намечалась компенсация спада в «старых производствах» за счет
ускоренного роста конкурентоспособных производств с помощью государственной поддержки и привилегии частных инвестиций. Но поскольку спад производства, продолжавшийся (а по ряду производств он наблюдается и сейчас), был обусловлен, в первую очередь, разрушением прежней системы управления, хозяйственных внешнеэкономических связей и пр., то благополучный экономической конъюнктуры практически нет нигде, т. е. нет стимулов даже для «точечного» инвестирования.
Необходимо отметить и то обстоятельство, что, не находя сбыта продукции, приватизированные предприятия используют только часть своих мощностей, занимая огромные производственные площади и владея большой долей активных основных средств, порой значительно превышающих потребности производства даже в перспективе некоторого оживленного спроса. Имущественные налоги, которые удвоились, амортизационные начисления, возросшие с переоценкой основных средств, расходы, связанные с накоплением избыточного имущества, переносятся на издержки производства, способствуют удорожанию продукции, снижают ее конкурентоспособность. Назрела острая необходимость реализовать избыточные основные фонды, чтобы пополнить собственные оборотные средства, снизить расходы и уменьшить имущественные налоги.
Если проанализируем инвестиционный процесс за последние годы, то увидим, что приватизация существенно повлияла на структуру капитальных вложений по формам собственности. Так, доля государственных инвестиций уменьшилась на 8 пунктов, а доля инвестиций фирм частной и смешанной форм собственности значительно увеличилась, т. е. подавляющая часть всех инвестиций реализовывалась в негосударственном секторе экономики.
Инвестиционные производственные мотивации у тех приватизированных предприятий, которые не имеют эффективного собственника, когда контрольный пакет акций может перейти к независимому инвестору, значительно снижены или отсутствуют полностью из-за неопределенной перспективы. Те же предприятия, где определился эффективный собственник (а это чаще всего их руководители, готовые поступиться властью ради того, чтобы пришли отечественные инвестиции, ибо это самый радикальный способ поднятия эффективности производства), работают наиболее успешно.
Решать проблему инвестиционных мотиваций призваны. По итогам инвестиционных конкурсов и коммерческих конкурсов с инвестиционными условиями победителям предложены инвестиции в сумме 2625 трлн. руб. (неденоминированных) и 2394 млрд. дол. США. Что касается акционерных обществ Петербурга, то к концу инвестиционные программы, предусматривающие объем инвестиций в 294 млн. дол. США.
Многие приватизированные предприятия рассчитывают на помощь международных финансовых структур и, прежде всего, на Европейский банк реконструкции и развития. Однако маловероятно, чтобы ЕБРР мог помочь всем, кто на него надеется, особенно если учесть, что заводы, корпуса и цехи без земельных участков не представляют никакого интереса для инвесторов, в том числе и частных, или для банков, особенно иностранных. Они будут инвестировать только в случае, если решен земельный вопрос.
Началась приватизация земельных участков. Инвестиционный процесс приватизированного предприятия прямо зависит от приватизации земли. Выкупив свои земельные участки, предприятия получат право продавать их, сдавать в аренду, а также могут надеяться на длительные сроки кредитования, без которого не сумеют выйти на нормальный инвестиционный процесс. Ведь в условиях рынка, когда конкурентоспособность любого предприятия зависит не только от качества производимой продукции, но и от результатов другой коммерческой деятельности, владение землей на правах собственности дает возможность извлекать дополнительные прибыли от использования недвижимости. Кстати, отсутствие частной собственности на землю — одна из причин производственного кризиса, проблемы неплатежей.
При существовавших ранее 200-кратной ставке земельного налога и праве местных властей устанавливать повышающий коэффициент цена земли иногда поднималась до 600-кратной ставки, и, по-видимому, из-за этого 90% акционерных обществ отозвали из Фонда имущества заявки на приватизацию земельного участка.
Чтобы дать предприятиям дополнительный стимул к выкупу земли, Указом Президента РФ № 478 нормативная цена земли для них снижена в 20 раз: с 200 кратной до 10-кратной ставки земельное налога за единицу площади. Таким образом, в России уже реально создана не только правовая, но и экономическая база для выкупа земли.
После уменьшения нормативной цены земли ситуация резко изменилась: продажная цена снизилась в 10, а иногда и в 20 раз. По распоряжению мэра Петербурга город был разделен на 15 градостроительных зон с коэффициентами 1,2 и 3. Максимальная ставка земельного налога составляла 1150 руб. (неденоминированных) за 1 кв. метр, а минимальная — 300 руб. за 1 кв. метр. Однако такое деление не отражало ситуацию на рынке, так как минимальная ставка была завышена, а максимальная, наоборот, занижена. После принятия Федеральным собранием г. Санкт-Петербурга закона средняя ставка земельного налога увеличилась с 525 до 2100 руб. за 1 кв. метр, а градостроительных зон стало 19.
Вместе с тем, как свидетельствуют результаты экспертиз, при данных ставках реализовано будет не более половины имеющихся заявок на выкуп, так как по объективным причинам большинство приватизированных предприятий не в состоянии сразу выкупить свою землю. Поэтому, как нам представляется, самый реальный путь — это разбить землю на отдельные участки и выкупать ее по частям.
По данным, полученным в результате обследования 78 субъектов Российской Федерации, земельные участки выкупали в 54 из них, что составляет 60% от общего числа субъектов РФ.
Падение спроса на акции приватизированных предприятий объясняется также падением курса рубля и сменой приоритете® у значительной группы иностранных инвесторов. Инвесторы в первую очередь прорабатывают возможную «ликвидность» инвестиций, их прибыльность за счет дивиденде. Уровень же дивидендов напрямую зависит от уровня развития, как конкретного предприятия, так и экономики в целом.
В результате массовых продаж акций работниками акционерам цены акций снижаются, так как предложение резко превышает спрос. Это делает невозможным привлекать портфельные инвестиции посредством дополнительной эмиссии акций, т. е. закрывается наиболее естественный в мировой практике способ привлечения инвестиций, так как он не требует возврата денежных ресурсов (они остаются в распоряжении эмитента) и не предполагает плату за них. Однако следует отметить, что эта сфера деятельности совершенно нова для российского фондового рынка.
Основу экономики любого государства составляют домохозяйства и организации (предприятия). Домохозяйства и государство выступают в качестве потребителей товаров и услуг, организации — в качестве их производителей. Кроме того, организации служат источником доходов домохозяйств, и именно поэтому их роль в современном мире столь высока.
Организация — группа людей, работающих совместно для достижения определенных целей. Признаками организации является наличие целей существования, организационной структуры и культуры, постоянное взаимодействие с внешней средой, использование ресурсов — натуральных, материальных, человеческих».
Для того чтобы появилась организация, обязательно необходима инициативная группа людей, которая захотела бы ее создать для достижения определенных целей. Цели могут быть достаточно просты, и сформулированы в виде нескольких предложений. По мере развития организации они усложняются и в большинстве случаен трансформируются.
В своей деятельности организации руководствуются целями, которые различаются по содержанию и по временной перспективе.
Мешено выделить два основных блока организационных целей: стратегические и тактические.
Стратегические цели остаются неизменными в течение длительного периода времени, обеспечивают преемственность и стабильность развития организации.
Тактические цели организация вырабатывает с учетом стратегических целей ее существования. По существу это планы реализации стратегических целей.
Кроме вышеперечисленных целей у организации могут возникать и краткосрочные планы, которые представляют собой программы выполнения тактических целей. Важность краткосрочных планов состоит в том, что они управляют поведением сотрудников на каждом рабочем месте и, следовательно, непосредственно влияют на результаты деятельности организации.
Стратегическая цель создания коммерческой организации в основной массе — получение прибыли. Каждый предприниматель желает получать прибыль, но далеко не все представляют, как это сделать. Инициативная группа отличается от всех прочих людей тем, что имеет четкие представления о путях достижения данной цели. Они знают, в какой отрасли на данный момент выгоднее всего организовать предприятие. Именно инициативная группа выбирает направление деятельности будущей организации, будь это магазин или коммерческий банк.
Для достижения этой цели всегда необходим первоначальный капитал, размер которого определяется именно деятельностью: на организацию магазина нужны совсем иные средства, нежели на создание коммерческого банка или инвестиционной компании. Если инициативная группа обладает необходимым первоначальным капиталом, то она, как правило, организует общество с ограниченной ответственностью. Если первоначального капитала недостаточно, но его необходимый размер не очень велик, то объявляется закрытая подписка на акции и создается закрытое акционерное общество. Если же первоначальный капитал должен быть достаточно большим, то организуется открытое акционерное общество и уставный капитал формируется продажей на фондовом рынке акций вновь созданного акционерного общества.
Инициативная группа, которая организует собственников и регистрирует данное предприятие, существует при создании любой организации. Собственники вкладывают личные средства в ее уставный капитал, намереваясь получить с них доход.
Перед людьми, имеющими свободные средства, всегда встает проблема выбора, куда их вложить. Можно просто поместить их в банк на депозит, купить государственные ценные бумаги или же вложить в уставный капитал реальной организации. Определяющим при принятии решения является доход, который данная сумма принесет за одинаковый период времени при минимальном риске их потерять. Именно поэтому инициативная группа должна четко определить не только вид деятельности будущей организации, но и ожидаемую норму рентабельности и убедить будущих собственников в том, что риск будет сведен до минимума.
Как правило, члены инициативной группы входят в число собственников и из нее уже на этапе создания организации выделяется лидер, который и становится первым менеджером организации. Очень часто именно под конкретного руководителя собственники вкладывают свой капитал в организацию.
Таким образом, любая организация при своем учреждении имеет инициативную группу, которая решает следующие вопросы:
— вид деятельности организации;
— размер необходимого первоначального капитала;
— организационно-правовую форму;
— ожидаемую рентабельность капитала;
— организует собственников.
Собственники, после того как организация будет зарегистрирована как юридическое лицо, избирают руководящие органы, менеджера и разграничивают полномочия свои как собственников организации и менеджера, осуществляющего оперативное руководство.
Здесь возможны различные варианты: от полного устранения собственников от участия в управлении организацией до постоянного жесткого контроля за деятельностью менеджера. Но, как правило, именно менеджеру предоставляется право подбирать персонал. Именно он формирует трудовой коллектив, принимая на определенные должности профессионалов.
Следовательно, форма собственности и организационно-правовая форма организации определяют отношения собственности на имущество данного предприятия, ответственность собственников по обязательствам организации и право принимать решения по управлению имуществом и назначению управляющего. Эти отношения регулируются имущественным правом. Назначение управляющего и определение круга его полномочий — единственное решение собственников, которое касается кадров организации. Собственники заключают с ним контракт, ставят перед ним стратегические цели и всегда предоставляют ему полномочия по управлению кадрами. Следовательно, с точки зрения управления кадрами собственники — внешняя среда для организации. Они владеют всем ее имуществом, всеми факторами производства, кроме одного — человеческих ресурсов. Они не вправе давать никаких указаний работникам, вмешиваться в оперативное руководство. Собственники вкладывают капитал, получают прибыль и участвуют в деятельности организации лишь на уровне собрания собственников (например, собрания акционеров).
Управление же кадрами регулируется отдельной областью права — трудовым правом. В отличие от других факторов производства человеческие ресурсы не являются имуществом предприятия и не принадлежат собственникам. Собственники производят лишь затраты по привлечению человеческих ресурсов в производственный процесс, полностью включаемые в себестоимость продукции. Таким образом, с одной стороны, собственники не имеют отношения к управлению трудовыми ресурсами, с другой — наемные работники не имеют никакого права на прибыль.
Есть еще одно существенное различие в участии собственников и наемных работников в деятельности организации. Собственники единовременно вкладывают капитал в деятельность организации и могут не участвовать в ней, получая свою долю прибыли. Наемные же работники должны организовывать производственный процесс и участвовать в нем. Именно поэтому человеческие ресурсы представляют собой составляющую внутренней среды организации, а собственники — внешней.
В условиях диффузии капитала, развития акционерного капитала в соответствии с программой приватизации в России формируется обширный слой собственников-акционеров.
Но они разобщены, экономически мало образованы и поэтому незначительно влияют на деятельность организаций через воздействие на управляющих. Это и есть одна из главных причин кризиса управления приватизированными предприятиями: управляющие практически не подотчетны собственникам-акционерам, так как большинство из них является одновременно и наемными работниками этих же предприятий. Управляющие зачастую владеют большими пакетами акций и имеют возможность действовать исключительно в личных интересах, чтобы достичь, как правило, краткосрочных целей. Работники осознают себя членами трудового коллектива, но далеко не собственниками, нанимающими на работу управляющего. Именно поэтому люди часто боятся потерять работу, если будут отстаивать свои права акционеров. С основами экономики они знакомы недостаточно, предыдущий опыт говорит им о том, что основной источник доходов — заработная плата, и многие просто не понимают, что могут еще получать доход как собственники. В результате действия этих и других факторов управляющие многих приватизированных предприятий остались просто бесконтрольными. Государство теперь следит лишь за полной и своевременной уплатой налогов, акционеры же не организованы и не имеют достаточно знаний, опыта и реальных возможностей, дабы контролировать их деятельность. Кроме того, борьба за смещение неэффективного управляющего может начаться только тогда, когда есть претендент на эту должность. Но его деловые качества кто-то должен оценить, а затем убедить всех остальных акционеров, что он лучше ныне действующего.
Предложения же на рынке труда менеджеров высшего уровня у нас практически нет. Именно в этом, на наш взгляд, причина того, что многие предприятия, обладая огромными основными фондами, просто бездействуют. Акционеры их не получают дивидендов, наемные работники увольняются или же пребывают в неоплачиваемых отпусках. Есть неорганизованные собственники и нет управляющих, способных эффективно управлять этими предприятиями в интересах собственников.
Очень многие считали, что с введением рыночных законов и преобразованием государственных предприятий в акционерные общества эффективность производства повысится, так сказать «рынок всех рассудит». Практика показала, что простая смена организационно-правовой формы ничего не дает, что рынок далеко не всесилен. Прежде всего, следует отметить, что рынка «вообще» нет, существует множество рынков, взаимосвязанных между собой. Отличительная их особенность состоит в том, что главное действующее лицо на любом рынке — человек — собственник своего труда и организации (фирмы).
Как известно, любой производственный процесс предполагает наличие четырех необходимых ресурсов: материальных, финансовых, человеческих и предпринимательских. В условиях рыночных отношений все они принадлежат частным лицам, за исключением государственного сектора экономики.
Каждый человек в рыночной экономике обладает физическим капиталом (в виде земли, непосредственно предметов труда й предметов потребления или акций предприятий), финансовым и человеческим капиталом. При этом мы выделяем такую способность человека, как предпринимательскую, так как если любой человек обладает тем или иным человеческим капиталом, то предпринимательскими способностями обладают единицы, а это очень важно для организации бизнеса.
Итак, в любой организации люди выполняют три роли. Первая — когда они являются создателями организации, собственниками, определяющими ее цели и пути их достижения. Вторая роль — когда человек представляет собой управляющего предпринимателя, менеджера; он формирует трудовой коллектив и организует совместную деятельность его членов для достижения поставленных перед организацией ее собственниками целей. Третья — наемные работники, поставщики наиболее важного ресурса, используемого всеми без исключения организациями, — человеческого труда.
Для успешной деятельности организации необходимо, чтобы собственники были добросовестными (т. е. ставили своей целью получить прибыль и достичь стабильного финансового состояния организации, им принадлежащей), чтобы управляющий был компетентен и высоко квалифицирован, умел решать поставленные задачи и чтобы трудовой коллектив представлял собой команду единомышленников, идущих к единой цели.
Мы специально говорим о добросовестности собственников. Многие считают, что собственники всегда стремятся к получению организацией наибольшей прибыли. Но это далеко не так. Специфика российского переходного периода заключается в преобладании инсайдерского контроля в отечественных предприятиях. Под инсайдерским контролем понимается получение руководством и работниками большого (контрольного или почти контрольного) пакета акций при приватизации (или возможность реального участия в принятии стратегических решений на государственных предприятиях). В этом слушав целевые установки собственников-менеджеров, смещаются с максимизации прибыли и достижения стабильного финансового состояния предприятия на сохранение контроля. Инсайдерский контроль позволяет при удержании контрольного пакета получать плату за капитал не в виде дивидендов или прироста капитала, а в виде косвенных денежных выплат от дочерних или полностью контролируемых компаний. Таким образом, с точки зрения организации такой контроль приводит к малоэффективному менеджменту, и поэтому назвать данных менеджеров-собственников добросовестными собственниками никак нельзя. Если завод находится на грани банкротства, а вся прибыль переходит в оффшорную компанию, принадлежащую лично директору или членам его семьи, то руководитель предприятия, владеющий, предположим, 45% уставного капитала, отнюдь не добросовестный собственник. Но так как инсайдерский контроль осуществляют бывшие советские директора, а знаний рыночных механизмов у них явно недостаточно, то рано или поздно они теряют контроль над предприятием и наступает смена собственников.
Хотелось бы подчеркнуть, что недобросовестными собственниками, к сожалению, довольно часто оказываются и иностранные инвесторы. Его контрольный пакет акций приобрела международная корпорация «Юнилевер», и на сегодняшний день ей принадлежит 99,9% уставного капитала.
На предприятии ждали инвестиций, а также обновления оборудования и технологии. Однако этого не произошло. С производства был снят весь ассортимент «Северного сияния». Теперь предприятие не выпускает ни одеколонов «Тройной» или «Шипр», ни духов «Амулет» иди «Белая сирень». Их сменили шариковые дезодоранты «Rexona», Denim и шампуни «Sunsilk, «Timotei», «Organigs. Эти товары производятся по западной технологии и из импортного сырья, от отечественного пришлось отказаться. Практически вся продукция «Северного сияния» реализуется теперь на российском рынке, всякий экспорт прекратился. Это было очень выгодно при завышенном курсе рубля.
Понятно, что нынешние собственники «Северного сияния» абсолютно не заботились о судьбе предприятия как обособленного юридического лица. Они просто приобрели предприятие-конкурент, прекратили выпуск конкурентоспособных и уникальных в своем роде видов продукции и заняли персонал изготовлением своей продукции из своего же сырья. Нет теперь «Северного сияния», просто есть очередной филиал «Юнилевера», ничем не отличающийся от филиалов в Африке или Латинской Америке. Только если в развивающихся странах такие филиалы занимали пустующую нишу и создавали новые рабочие места, то в нашем случае было уничтожено отечественное производство.
Но если бы мощности предприятия были загружены выпуском продукции под товарной маркой новых собственников, это не привело бы к такому структурному сдвигу. Но этого не произошло. В предприятие еще выпускало серию мужских одеколонов и туалетных вод, а также серию «Цветы России, и эти производства были заморожены. Основная выручка от реализации приходится на оптовую торговлю импортными товарами производства «Юнилевер». Теперь ЗАО «Северное сияние в основном занимается импортом этих товаров и их реализацией на российском рынке. Большая часть его площадей используется как склад, работники заняты растормаживанием, поиском покупателей и т. д. и т. п.
Нынешние собственники, по существу, будучи конкурентами «Северного сияния», использовали свое право собственности, чтобы закрыть производство конкурентоспособных товаров из российского сырья. Именно поэтому, в то время как на сегодня для отечественных производителей созданы условия для производства и экспорта товаров, хотя бы по курсу рубля (о налоговом климате мы не говорим), «Северное сияние» начало нести огромные убытки. Его собственников можно смело назвать недобросовестными, они не стремятся достичь стабильного финансового состояния ЗАО «Северное сияние» и не заинтересованы в его развитии как самостоятельного юридического лица. А из-за огромных убытков по итогам предприятие, скорее всего, будет просто закрыто.
Таким образом, собственники далеко не всегда бывают добросовестными, но даже добросовестные собственники испытывают трудности с одалживанием механизма управления, когда приобретают контроль над предприятием.
В связи с большим разнообразием различных форм собственности, появившихся на территории каждого региона, целесообразно также, по нашему мнению, ввести в оборот такое понятие, как региональная собственность, содержание которого отразило бы все взаимосвязанные между собой виды, типы и разновидности отношений территориальной системы собственности, объекты которой расположены в пределах региона и составляют его экономический потенциал. Понятие «региональная собственность» (точнее, региональная система собственности) по своему содержанию не совпадает с понятием «субфедеральная собственность», которому соответствует совокупность объектов, принадлежащих субъекту Федерации на праве собственности. Основные признаки, выделяющие региональную собственность из других разновидностей: территориальная «привязка» ее объектов к данному региону, т. е. объекты и большинство их собственников находятся в пределах границ региона; включение объектов этой собственности в экономический потенциал региона. Введение в оборот понятия «региональная собственность» с одновременным уточнением ее состава и признаков позволяет выделить территориальную систему собственности в качестве самостоятельного объекта исследования, что служит необходимой предпосылкой совершенствования управления хозяйством региона.
Принципиальное значение при изучении территориальной системы собственности и ее трансформации имеет объективность используемых показателей.
Детальное исследование этого вопроса привело к выводу, что все применяемые сейчас показатели: количество предприятий, численность занятого на них персонала, объем выпущенной ими продукции, размер уставного капитала, стоимость основных фондов — не позволяют с необходимой точностью рассчитать размер и долю собственности, принадлежащей разным владельцам. Следовательно, они необъективно оценивают размер и структуру собственности того имущества, которое расположено на территории региона, не выявляют тенденции в ее трансформации в процессе разгосударствления и приватизации.
В связи с этим можно рекомендовать:
— ввести в информационные системы Мингосимущества и Госкомстата РФ новый показатель — чистые активы, анализ содержания и экспериментальная проверка которого подтвердили, что его можно и целесообразно применять в качестве основы для управления процессом преобразования собственности, а также для оценки качества управления;
— уточнить методику расчета чистых активов, скорректировав ее в части средств целевого финансирования и объемов неиспользованных оценочных резервов;
— при оценке масштабов и темпов приватизации учитывать стоимостную величину не только накопленного имущества, но и других элементов национального богатства, например, природных ресурсов, основная часть которых еще принадлежит государству.
Проблемы реформирования предприятий
В любой стране все время идут процессы перераспределения собственности и все большей концентрации капитала. Особенно активно они протекают в сегодняшней России. Мелкие акционеры, получившие акции в ходе приватизации, продают их. Все больше контрольных пакетов сосредотачивается в руках частных собственников. Эти люди вкладывают капитал и приобретают контрольный пакет акций организации только тогда, когда четко знают, зачем это нужно, имеют средства и чувствуют в себе силы достичь поставленных целей. Именно поэтому очень часто в организации начинается настоящая перестройка управления только после того, как контрольный пакет акций приобретают частное лицо или фарша. Такое положение дел особенно обострилось после событий, когда многие инвестиционные компании, сумевшие сохранить капитал, начали выводить его с фондового рынка и вкладывать в реальные предприятия. У них есть огромный опыт работы на рынке ценных бумаг, они освоили методы оценки инвестиционной привлекательности предприятий и знают, как можно стать собственниками выбранного предприятия. Но что же с этим предприятием делать дальше? Как заставить его работать и приносить прибыль? С этим у новых собственнике®, как правило, возникают огромные сложности.
В жизненном цикле организации можно выделить следующие этапы: становление, развитие, зрелость, угасание. Сегодняшнее состояние российской экономики таково, что практически все предприятия находятся на этапах или становления, или же угасания. Предприятий, находящихся в стадии зрелости, составляющих основу экономики любой страны, очень мало. Но именно они являются двигателями экономического развития, именно от того, насколько правильно они выберут нуга развития своего бизнеса, зависит успех всех наших экономических реформ. Поэтому в своей работе мы поставили целью исследовать поведение организаций, которые находятся на этапе зрелости и приобретают другие предприятия.
Мы считаем, что, приобретая другое юридическое лицо, организация преследует много целей, которые можно сгруппировать таким образом:
— приобретение предприятий-снежников, прячем в обе стороны технологической цепочки;
— диверсификация бизнеса, т. е. приобретение предприятий в совершенно новых отраслях деятельности.
Приобретение юридического лица в нашем понимании — это приобретение права принимать решения.
По российским законам «Об акционерных обществах» и «Об обществах с ограниченной ответственностью» принципиально важные решения принимаются 51% голосов или 2/8 голосов. Следовательно, чтобы управлять компанией без всякого риска, нам необходимо приобрести 100 или 76% уставного капитала. Если же мы оставляем некоторую долю риска, то достаточно и 51% уставного капитала.
По нашему глубокому убеждению, в современных условиях приобрести 100% уставного капитала практически невозможно и неэффективно с экономической точки зрения. Приобретение же 51% рискованно, и фирма будет очень уязвима. А вот приобретение 76% уставного капитала оптимально со всех точек зрения.
Итак, как же приобрести 76% уставного капитала любого предприятия в России? Первый и довольно простой, на первый взгляд, способ — прямая покупка посредством переговоров с нынешними собственниками. Однако, как правило, необходимо обратиться в инвестиционную компанию с заказом на приобретение пакета акций или же долей (в случае с ООО). Инвестиционная компания скупает акции как на биржевом, так и на внебиржевом рынке ценных бумаг, а также у физических лиц.
У инвестиционной компании намного больше возможностей «поймать» объект приобретения на вексельном рынке и на рынке взаимозачетов. Учитывая, что в настоящее время денежный оборот промышленных предприятий составляет лишь 510% от необходимого (все остальное проводится путем взаимозачетов и других денежных суррогатов), то именно через эти механизмы сейчас идет основной передел собственности.
Необходимо отметить, что и основная масса свободных денежных средств также находится у инвестиционных компаний. И именно поэтому они чаще других становятся новыми собственниками бывших государственных предприятий, а ныне акционерных обществ. При этом следует отметить несколько важных моментов.
В российских условиях оказались практически неприемлемыми западные подходы к оценке предприятий при их приобретении. На Западе в этом случае финансовое состояние играет важнейшую роль. Большинство же наших предприятий хронически убыточно и практически является банкротами. Если подходить с западными мерками, то приобретать наши предприятия абсолютно ни к чему. Однако сейчас на фондовом рынке идет ожесточенная борьба за контрольные пакеты акций. Учитываются такие факторы, как стратегическое значение, технологические связи, доля на рынке выпускаемой продукции, перспективность имеющихся конструкторских и технологических разработок, местоположение предприятия и т. п., и т. д. Например, предприятие, даже самое убыточное, но имеющее офис или здание на Невском проспекте, окажется привлекательным для инвестора.
Однако прозрачность» информации для инвесторов у нас сведена к минимуму. Даже получить публичную финансовую отчетность действующего предприятия очень трудно, а проверить ее достоверность и вовсе невозможно. Данные о руководстве и коллективе добываются крайне тяжело и практически всегда из «неофициальных» источников.
Получается, что, приобретая предприятие, как правило, исходят из привлекательности производимой продукции, просто возможности на сегодняшний день приобрести контроль над данным предприятием и т. п. факторов, и имеют весьма скудную информацию об объекте.
После получения в собственность контрольного пакета акций обычно начинается борьба за смену руководства, очень тяжелая и долгая. В нашей стране только продекларированы уважение к частной собственности и ее государственная защита. Так как государство ослаблено, то проходят порой месяцы острейшей борьбы, прежде чем владелец контрольного пакета акций получает доступ к реальному управлению предприятием. Как правило, за это время меняются не только финансовое, но и имущественное состояние предприятия, коллектив и т.п., т. е. новый собственник получает в управление предприятие, несколько иное, нежели то, что он предполагал получить, принимая инвестиционное решение. Но это его собственность, и ею нужно управлять. И тогда перед ним встает множество абсолютно новых для него проблем. Например, крупная инвестиционная компания с численностью работающих в 40 человек, приобретает завод с численностью в 10002000 человек. Новая отрасль, совершенно другие подходы к управлению, разные технологии, коллективы и т. п. С чего начать? Как заставить производство работать и приносить прибыль? Чтобы ответить на эти вопросы в довольно сжатые сроки, необходимо всегда иметь четким план действий. Методику разработки такого плана мы и рассмотрим.
Приобретая предприятие, новые собственники, естественно, знакомы с отраслью, в которой оно работает, с его положением на рынках выпускаемой продукции, знают основных конкурентов и насколько конкурентоспособна его продукция. Как правило, они проводят анализ его финансового положения по данным публичной бухгалтерской отчетности.
Однако, как мы уже отмечали, с момента приобретения и до момента принятия управления проходит иногда довольно много времени. Кроме того, внешний анализ несколько отличается от внутреннего, основанного на первичных документах предприятия. Именно поэтому новые собственники должны провести комплексный анализ хозяйственной деятельности приобретенного предприятия.
Таким образом, учитывая, что внешний финансовый анализ был осуществлен еще до приобретения предприятия, управление начинается с внутреннего анализа, который состоит из финансового и управленческого анализов.
Естественно, что новые собственники могут выбирать, проводить анализ собственными силами или обратиться к профессионалам. Так как в России фирм, оказывающих профессиональные консалтинговые услуги, не так много, то, как правило, собственники проводят такой анализ самостоятельно. Здесь нам хотелось бы подчеркнуть, что это очень трудоемкая работа и, чтобы проделать ее в сжатые сроки, необходимо сформировать свою команду профессионалов, которая должна включать специалистов, как по экономическому анализу, так и управлению, и даже психолога. Довольно часто новые собственники допускают весьма распространенную ошибку: они хотят заранее сформировать руководящее ядро приобретаемого предприятия и именно ему поручить анализ. Но проводить анализ и руководить предприятием — вовсе не одно и то же. Человек может быть прекрасным аналитиком, но не обладать способностями руководителя. И наоборот. Кроме того, нельзя априори рассматривать имеющиеся на предприятии руководящие кадры как непригодные к дальнейшей работе. Сначала необходимо их оценить. Именно поэтому мы считаем, что анализ должна проводить специальная команда аналитиков, а работникам приобретенного предприятия нужно дать шанс остаться на своих рабочих местах. Это создает более или менее нормальный психологический климат и привлекает коллектив к сотрудничеству, вызывает у работников желание показать свой профессионализм, возможно, не востребованный бывшим руководством.
Таким образом, мы определили, что необходимо параллельно проводить управленческий и финансовый анализ. Начнем рассмотрение с управленческое анализа.
Главная его цель — выявить цели и задачи, которые поставили бывшие собственники перед руководством предприятия, составить существующую схему управления предприятием.
Управленческий анализ должен дать ответы на следующие вопросы:
— каковы взаимоотношения предприятия с контролирующими органами и местной властью;
— какие цели стояли перед предприятием;
— какова существующая схема управления;
— каковы технологические особенности производства;
— какова технологическая схема производства;
— имеется ли на предприятии нормативная база;
— есть ли положения о структурных подразделениях и должностные инструкции работников;
— каковы трудовые ресурсы предприятия;
— соответствует ли существующая система управления поставленным целям и технологии;
— соответствуют ли имеющиеся трудовые ресурсы предъявляемым к ним требованиям.
Формулируя задачи управленческого анализа, мы исходили из того, что система управления должна, с одной стороны, соответствовать поставленным перед организацией целям, с другой же — основываться на технологическом процессе производства.
В последнее время стало очень распространенным мнение, что управление предопределяется формой собственности или даже организационно-правовой формой предприятия. Мы же считаем, что организационно-правовая форма выражает отношения собственности и касается не управления организацией, а только распределения прибыли между собственниками. Она воздействует на управление только в той степени, в какой собственники подбирают и назначают управляющего организациями и ставят перед ним стратегические цели. Именно руководитель разрабатывает систему и управляет организацией.
Анализ известных положений о различии экономической сущности и права собственности позволил заключить, что управление объектами собственности со стороны их владельца не может быть сведено (как это принято сейчас) лишь к осуществлению правомочий по владению, пользованию или распоряжению ими. Поскольку управление собственностью связано именно с ее экономическим содержанием, а последнее играет приоритетную роль по сравнению с правовыми формами, в которых оно проявляется, содержание функций управления у владельца собственности должно быть иным, чем, например, у арендатора: охватывать весь их спектр, причем особое внимание должно уделяться стратегии развития объекта. Без этого невозможно его эффективное использование и, следовательно, воспроизводство отношений собственности в первоначальном виде, т. е. сохранение самого объекта как собственности у его владельца (именно в этом, прежде всего, заинтересован собственник).
Основанием дифференциации содержания функций (даже одинаковых по назначению) должны стать разные целевые установки, обусловленные различным статусом, а также экономическими интересами собственника, с одной стороны, и распорядителя, пользователя, управляющего — с другой. Например, если распорядитель осуществляет текущее планирование развития объекта, то собственник — стратегическое, в том числе формулировать цели и ставить важнейшие перспективные задачи.
Принятое понимание экономического содержания собственности как взаимодействия отношений «присвоения-отчуждения» позволяет обоснованно решить вопрос и об объекте управления в условиях перехода к рынку. Так как экономическое содержание собственности включает отношение собственника к принадлежащему ему объекту, то управление вещами (предприятиями, хозяйственными Системами) представляет собой неотъемлемую сторону управления собственностью. Поэтому мы делаем вывод: не противопоставление управления предприятием (или их совокупностью) управлению собственностью, а использование отношений собственности и обусловленных ими интересов собственника в качестве действенного способа улучшения управления — таков оптимальный путь совершенствования управления отечественной экономикой.
С позиций управления народным хозяйством особую роль играют формы собственности и ее структура, что определяет специфику целей, задач, функций и методов управления соответствующей сферой хозяйственного комплекса на различных уровнях иерархии. Изучение результатов трансформации государственной собственности позволило прийти к обоснованному выводу, что уже на начальном этапе разгосударствления и приватизации существовавшая прежде монополия общенародной собственности была преодолена, появились новые формы собственности, реально сложилось их многообразие.
Если же процесс управления не определяется организационно-правовой формой предприятия, то возникает резонный вопрос — что же предопределяет его? По нашему глубокому убеждению, процесс управления на любом предприятии, прежде всего, предопределяется технологией производства, отраслевой принадлежностью предприятия. Например, большинство банков России является акционерными обществами открытого типа, РАО «Газпром» — также акционерное общество открытого типа. Они одинаковы только в одном — их акционеры 2 Инвестиции... получают прибыль акции в виде дивидендов. Но это отношения собственности. Процесс же управления в банке абсолютно не схож с процессом управления на газодобывающем предприятии или трубопроводе. Требования к структуре управления, к профессиональному составу трудовых коллективов, организация трудовых процессов, стимулирования труда у этих предприятий одинаковой организационно-правовой формы, совершенно различны и предопределяются технологией производства. В то же время, если мы возьмем для примера предприятия хлебобулочной промышленности, то и на государственной пекарне, и на частной, и на пекарне, принадлежащей акционерному обществу открытого типа, технологический процесс будет одинаков (при одинаковом ассортименте). Соответственно это предопределит и структуру управления, и состав оборудования, и состав человеческих ресурсов, которые необходимы этим предприятиям, организацию технологического процесса и, как следствие, процесс управления.
Таким образом, управленческий анализ должен выявить соответствие имеющейся системы управления на предприятии поставленным целям и существующему технологическому процессу. Именно из этих соображений мы исходили, разрабатывая укрупненную схему управленческого анализа.
Теперь перейдем к финансовому анализу. Основная его цель — получить небольшое число ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, расчетов с дебиторами и кредиторами.
Программа анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия в наиболее предпочтительной последовательности выполнения аналитических процедур выглядит следующим образом:
1. Предварительный обзор экономического и финансового положения предприятия.
1.1. Характеристика общей направленности финансово-хозяйственной деятельности.
1.2. Выявление «больных» статей баланса.
2. Оценка и анализ экономического потенциала предприятия.
2.1. Оценка имущества предприятия.
2.2. Оценка собственных и заемных средств, вложенных в имущество предприятия.
2.3. Анализ обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами.
3. Оценка финансового положения.
3.1. Оценка финансовой устойчивости.
3.2. Оценка ликвидности.
4. Анализ рентабельности.
Для успешного развития экономики любого предприятия необходимо изучать соотношение объема производства (реализации) продукции с издержками и прибылью.
Это соотношение анализируют для того, чтобы исследовать комплекс причинно-следственных взаимосвязей важнейших показателей конечных результатов деятельности предприятия, научно обосновать управленческие решения.
В процессе анализа решают следующие основные задачи:
— рассчитывают объем реализации, при котором обеспечивается полное покрытие затрат предприятия, т. е. уровень (сточку») безубыточности (окупаемости);
— исчисляют объем реализации, обеспечивающий при прочих равных условиях получение необходимой предприятию суммы прибыли;
— дают аналитическую оценку объема реализации, при котором предприятие может быть конкурентоспособно на рынке, т. е. рассчитывают зону (поле) безопасности.
Соотношение объема производства (реализации) продукции с издержками и прибылью изучают в определенном значимом диапазоне деловой активности, т. е. в реально присущем данному предприятию минимальном и максимальном объеме производства (релевантном ряду). Теоретически абсолютно максимальной границей деловой активности может быть проектная мощность, обеспеченная соответствующей технологией, сырьем, материалами, оборудованием, энергией, трудовыми ресурсами. Реально максимальный объем производства бывает ниже проектного в силу ряда обстоятельств. Минимальную границу объема производства можно определить на уровне поддержания минимальной работоспособности основных видов технологического оборудования.
Анализ можно проводить не только в рамках абсолютно максимального и абсолютно минимального объемов производства. Значение уровня показателей деловой активности для анализа задается неизменностью издержек в границах определенного диапазона объема производства.
Предполагается, что для каждого предприятия характерны свои границы деловой активности, внутри которых выдерживается определенное соответствие между, объемом продукции, издержками и прибылью. В качестве показателей деловой активности можно использовать: натуральные — производство (реализация) продукции в штуках, тоннах, квадратных метрах и т. п.; трудовые — технологическая трудоемкость производства изделий; стоимостные — объем реализации в отпускных ценах; относительные — коэффициент (процент) использования производственной мощности и др. Выбор показателей зависит от специфики отрасли.
Поскольку экономические показатели взаимосвязаны, чтобы проанализировать соотношение «издержки—объемы—прибыль», необходим ряд предпосылок.
Составляющие элементы модели в действительности изменяются так же, как и в модели, т. е.:
— издержки обоснованно разделены на постоянные и переменные; переменные изменяются пропорционально уровню деловой активности (объему производства, реализации продукции);
— постоянные издержки не изменяются в пределах релевантного ряда;
— цена реализации единицы продукции неизменна;
— структура реализованной продукции остается прежней;
— эффективность производства значимо не изменяется;
— стоимость элементов, формирующих издержки, неизменна;
— объем представляет собой единственный фактор, влияющий на издержки;
— общий уровень цен существенно не изменится в рассматриваемом периоде;
— запасы готовой продукции на начало и конец рассматриваемого периода существенно не изменяются.
Чтобы провести такой анализ, необходимо очень четко определиться с делением затрат на постоянные и переменные, а также с понятием маржинального дохода.
Издержками называют денежное выражение использования производственных факторов, в результате которого осуществляется деятельность предприятия. Они разделяются на постоянные и переменные.
Под постоянными издержками понимают такие, сумма которых в данный период времени не зависит непосредственно от объема и структуры производства. К ним относятся издержки, связанные с использованием зданий и сооружений, оборудования, арендой, капитальным ремонтом, выплатой налогов, а также административные расходы.
Наряду с постоянными выделяют переменные издержки, которые на данный период времени находятся в непосредственной зависимости от объема производства, а также от ассортимента выпускаемой продукции. На предприятиях наиболее значительными переменными издержками являются издержки на закупку материалов и комплектующих.
Совокупность переменных издержек и прибыли представляет собой маржинальный доход предприятия.
Переменные издержки увеличиваются или уменьшаются пропорционально объему производства и в начальный период организации предприятия растут быстрее него.
По мере достижения оптимальных объемов производства происходит относительная экономия переменных издержек. Однако дальнейшее расширение производства приводит к их новому росту, когда увеличение производства требует более быстрого роста издержек по сравнению с ростом объема производства.
Таким образом, изучение теоретического материала показывает, что финансовый анализ распадается у нас на два различных по подходу и используемым методикам — исторический анализ финансового состояния и перспективный анализ безубыточности деятельности предприятия.
Так как методика проведения всех составляющих управленческого и финансового анализа очень объемна и довольно хорошо освещена в литературе, мы остановимся лишь на наиболее сложных моментах — оценке существующей системы управления и аттестации руководящих кадров.
Цель оценки существующей системы управления — построить фактическую структуру управления, выявить поставленные перед нею бывшими собственниками цели и задачи, проанализировать их выполнение и выявить трудовой потенциал как в целом по предприятию, так и руководящих кадров в особенности.
Анализ начинают с определения целей и задач, которые ставили предыдущие собственники перед данным предприятием. Это очень сложно, так как большой или даже контрольный пакет акций находился, как правило, в собственности управляющего, т. е. бывшего директора. Теоретически цели и задачи должны быть зафиксированы в протоколах собрания акционеров, но зачастую в них невозможно найти четких ответов. Поэтому необходимо лично общаться с высшим руководством приобретенного предприятия. В зависимости от его отношения и результатов проведенных бесед надлежит выяснить, какие цели ставили собственники, как они трансформировались в целях и задачах, которые ставил перед собой руководитель предприятия, насколько они выполнялись.
Следующий этап анализа — построение существующей системы управления. Чаще всего приходится сталкиваться е утвержденной структурой управления, оставшейся еще со времен социализма. Как правило, она не изменялась, так как формализованным управлением никто не занимался. Для того чтобы построить имеющуюся структуру управления, обычно используют существующее штатное расписание и данные отдела кадров. Однако на основании этих документов можно создать лишь «скелет» системы. Самое сложное — выявить взаимосвязи между отделами, цехами и другими структурными подразделениями, для чего нужно проанализировать документооборот, особенно приказы и служебные записки.
Особых методик здесь нет. Единственное, что обязательно необходимо помнить: внутри предприятия могут одновременно существовать несколько типовых структур управления в тех или иных комбинациях.
При проведении данного анализа необходимо также по возможности выявлять стили управления всех руководителей. Это не менее важно, чем построить структуру управления, ибо успех любого предприятия, прежде всего, определяется личностью его руководителя и стилем его руководства.
Следующий важный шаг — аттестация руководящих кадров.
Аттестация кадров — система периодической формальной оценки индивидуальных особенностей деятельности сотрудников с целью накопить информацию, необходимую для принятия управленческих решений.
Проведение аттестации требует огромной подготовительной работы и зависит от целей организации, от того, что хотят узнать с помощью аттестации и т. п. Эффективность аттестации зависит и от условий работы в организации, от общего состояния менеджмента в ней. Если разработаны положения об отделах, если существуют должностные инструкции или с каждым сотрудником заключены контракты, то проводить аттестацию будет довольно просто. Но если положений об отделах нет, если обязанности сотрудников четко не определены, если нет положения об оплате труда, то задача намного усложняется. Кроме того, при таком положении дел нельзя ставить перед аттестацией такие цели, как, предположим, определить степень выполнения должностных обязанностей, оценить уровень достижения результатов или выявить эффективность деятельности. В таком случае главной задачей аттестации может стать определение должностных обязанностей, сбор необходимой информации для разработки критериев оценки эффективности трудовой деятельности каждого сотрудника, сбор сведений о профессиональных и личных качествах каждого работника. По существу, аттестация приобретает черты инвентаризации обязанностей и имеющихся людей, их квалификации, мотивов труда и способностей выполнять ту или иную работу. Это жизненно необходимо при смене собственников предприятия. Именно по результатам такой аттестации планируется вся работа с кадрами, делаются основные выводы о том, кого из руководителей оставить для дальнейшей работы, а кого надлежит уволить.
Рынок труда формируется под влиянием множества экономических и социальных факторов. Перемены на этом рынке изменили требования к качеству рабочей силы. Мощный фактор стабилизации занятости работников — стабилизация рабочей среды.
Политика занятости имеет ограниченные возможности влияния на факторы, способствующие предложению рабочих мест. Параметры Предложения рабочей силы определяются в первую очередь демографической динамикой, миграционной подвижностью населения и социально-экономическими факторами. В связи с этим логично провести аналитическое исследование переориентации организации производства. Для «выживаемости» предприятий требуется обеспечить быстрое пере налаживание технологических процессов на изготовление любого типа изделий и функционирование в течение заданного времени по безлюдной технологии. Изменения, происходящие в профессионально-квалификационной и социальной структуре работающих, вызваны необходимостью в корне преобразовать хозяйственную деятельность предприятий.
Изменения в технологии производства приводят к качественным изменениям в разделении труда между различными подразделениями. Перед руководителями предприятий встает задача сохранить кадровый потенциал.
Рынок — это сложная экономическая категория, характеризующая совокупность социально-трудовых отношений (СТО) в сфере производства, в процессе радикального реформирования экономики и, прежде всего, смены форм собственности характер СТО крайне осложняется. В результате массовой приватизации на производстве возникают отношения нового типа. Сформировались два принципиально новых субъекта социально трудовых отношений: работодатели и наемные работники.
Несмотря на качественное изменение характера, социально-трудовых отношений возникли лишь отдельные элементы нового, адекватного рыночной экономике механизма их регулирования. Важно отметить ряд объективных и субъективных обстоятельств реформирования механизма СТО.
Класс новых собственников только образуется. Не сформирован и тип наемного работника как субъекта социального партнерства. Во многих организациях прекращена деятельность основного субъекта переговоров от имени наемных работников — профсоюзов. При этом необходимо учитывать принципиальное различие механизмов социально-трудовых отношений в нерыночных и рыночных системах.
Для формирования трудового коллектива, способного выполнить поставленные перед ним задачи, необходимо:
— оценить наличный потенциал работников на основе выбора показателей, адекватно характеризующих коллектив;
— установить комплекс требований, предъявляемых к работникам и коллективу в целом;
— определить выбор процедур, приводящих к наибольшему соответствию наличного потенциала работников с требованиями к коллективу.
— второй — комплексная индивидуальная оценка работников, групповая оценка состояния кадров;
— третий — подбор и расстановка кадров, формирование резерва на выдвижение и планирование карьеры, повышение квалификации кадров.
Первый и второй компоненты влияют на эффективность кадровой работы в целом. Непосредственно на работников воздействуют лишь процедуры третьего компонента. Согласованность кадровых процедур зависит от мотивации этой работы. На эффективность влияют формирование модели требований и оценки потенциала работника.
Характеристика работника составляется на основе:
— общих сведений о настоящем (возраст, общественно-профессиональное положение, особенности условий жизни);
— сведений о прошлом (родители, основные особенности условий, в которых воспитывался работник);
— взаимодействия в коллективе;
— отношения к себе и самооценки;
— отношения к труду;
— степени выраженности потребностей и способов их удовлетворения;
— интересов и наклонностей;
— уровня развития сознания работника;
— этических и эстетических качеств;
— уровня психологического развития;
— темперамента;
— структурно-психологических качеств.
Установив критерии для работника, можно выявить адекватность формирования требований и оценки его потенциала. Все критерии должны рассматриваться во взаимосвязи.
В условиях рыночной экономики изменения конъюнктуры спроса и предложения на рабочую силу, так или иначе, отражаются на степени использования рабочих мест, а также на их качестве и количестве. По мере адаптации предприятий к рыночным условиям хозяйствования рынок начинает прямо воздействовать на формирование рабочих мест.
Рынок труда не просто выполняет функцию посредника между работодателем и работником. Необходимо учесть и обратное воздействие формирования рабочих мест на рыночную ситуацию.
Для предпринимателя важно соотношение между:
— различными видами рабочих мест в функциональных и производственных подразделениях:
— стоимостью средств труда и рабочей силы.
Формирование рабочих мест на предприятии взаимосвязано с системой рыночных механизмов.
Роль человеческого фактора в условиях новых методов хозяйствования и интенсификации производства неизменно возрастает.
Анализируя механизм согласования интересов администрации предприятия (работодателя), акционеров (собственников), наемных работников, мы пришли к выводу о том, что необходимо разработать информационно-методическое обоснование конкурентоспособности работника.
Аналитический обзор при этом может выглядеть следующим образом:
1. Изучение изменений в социально-трудовой сфере (социально-психологическая атмосфера):
— экономического положения предприятия;
— степени напряженности взаимоотношений в коллективе;
— ценностных ориентаций в сфере труда и профессиональной подготовки рабочей силы.
2. Оценка тенденций перспективности и развития предприятия:
— технологических нововведений и стратегии их внедрения;
— влияния нововведений на потенциальные возможности предприятия;
— конкурентоспособности нововведений на рынке;
— влияния нововведений на изменения требований к квалификации работников и необходимость их переподготовки.
3. Изучение сведений о трудовом потенциале:
— о рабочих местах (анализ вводимых и освобождаемых рабочих мест);
— занятости работников (анализ высвобождаемых работников и их неполной занятости).
4. Изучение профессионально-квалификационного состава рабочих кадров.
После завершения аттестации кадров проводится обобщающий анализ соответствия структуры управления поставленным целям и технологическому процессу.
Результаты управленческого и финансового анализов помогают разработать план реформирования предприятия.
Практически все составляющие предложенного алгоритма разработки плана реформирования предприятия довольно хорошо известны и описаны в научной литературе. Но наибольшую трудность на практике вызывают постановка задач перед каждым структурным подразделением и разработка критериев оценки их выполнения. Именно поэтому мы остановимся на этом разделе алгоритма, тем более что и в литературе он освещен наиболее слабо.
Можно достаточно точно оценить эффективность управления организацией в целом. Для этого рассчитывают показатели рентабельности, коэффициенты, характеризующие финансовое состояние. Оценить же эффективность различных служб управления — одна из сложнейших задач. Нельзя количественно выразить успех или провал политики управления тем или иным подразделением.
Естественно, можно использовать некоторые количественные показатели, например, производительность труда или текучесть кадров, однако они не только не помогают, но и мешают определить качество. Так, если критерием эффективности работы службы по управлению человеческими ресурсами станет показатель текучести кадров, то вполне вероятно, что не будут уволены даже непригодные сотрудники. Именно поэтому мы считаем, что для оценки эффективности служб управления необходима система показателей и качественный, а не количественный подход.
Прежде всего, надлежит определить, кому нужна такая оценка и кто будет оценивать эффективность работы служб управления. Например, управляющий может ставить задачи перед главными специалистами, такими как главный инженер, финансовый директор и т. д., и оценивать эффективность их деятельности. В свою очередь, они ставят задачи перед сотрудниками подчиненных им служб и оценивают их работу: главный инженер — служб главного механика или главного энергетика, а финансовый директор — планово-экономического и финансового отделов и т. д.
Но в то же время управляющий и высшие руководители всегда испытывают недостаток времени, поэтому система оценки должна быть, с одной стороны, довольно проста и не требовать много времени и усилий, с другой же — достаточно убедительна.
Именно поэтому мы предлагаем оценивать эффективность деятельности служб управления, опираясь на определенную концепцию управления.
Концепция достаточно проста:
— для развития организации необходимо планировать цели и задачи развития бизнеса в целом;
— степень выполнения общих целей и задач зависит от степени выполнения целей и задач отдельных структурных подразделений;
— степень выполнения целей и задач подразделений зависит от выполнения индивидуальных целей и задач сотрудников.
Успех организации зависит от согласованности этих целей и степени их достижения.
Управление состоит из трех составляющих: планирования, обеспечения поддержки и оценку достигнутого результата. Следовательно, относительно службам управления управляющий должен поставить цели, обеспечить поддержку и оценить степень достижения этих целей.
Мы уже указывали на то, что перед организацией на различных стадиях ее жизненного цикла стоят различные цели и задачи. Точно так же перед службами управления в различные периоды могут быть поставлены различные цели и задачи. Например, при становлении фирмы очень важно набрать квалифицированных работников с невысокими требованиями к заработной плате, а на этапе зрелости может возникнуть необходимость подыскать высококвалифицированного главного бухгалтера вне зависимости от того, сколько ему придется платить. И при этом же может быть поставлена задача дополнительно принять на работу двадцать рабочих. Но ее успешное выполнение, если не будет найден главный бухгалтер, будет воспринято управляющим как неэффективная работа службы управления человеческими ресурсами. Точно так же, как выполнение всех количественных показателей при постоянных межличностных конфликтах или конфликтах между службами не позволит оценить работу службы как эффективную.
Следовательно, управляющий должен четко и в письменном виде сформулировать цели и задачи, которые он ставит перед службой, а затем оценить степень их выполнения. Так как эффективность работы служб должна оцениваться как минимум ежеквартально, то уже одна эта система позволяет обратить внимание руководителя на службу, на проблемы управления, обсудить их с начальником службы.
Но если просто изложить эти идеи любому управляющему, то, скорее всего, он этого делать не станет. Ему необходимы документ, регламентирующий это действие, а также четкая методика. Именно поэтому система оценки эффективности служб управления должна быть включена в Положение о каждой службе и утверждена самим же управляющим.
Этот метод оценки предполагает совместную работу управляющего и руководителя службы управления, активное участие последнего в установлении целей и анализе достижений, а также позволяет постоянно обращать внимание управляющего на проблемы служб. Кроме того, применение этого метода гарантирует, что цели службы никогда не будут расходиться с целями организации в целом.
Мы еще раз подчеркиваем, что цели и задачи перед каждой службой ставит, а затем оценивает эффективность их выполнения непосредственный руководитель. Управляющий, как правило, ставит задачи перед высшими руководителями, которые подчиняются лично ему. Естественно, что при необходимости он может участвовать в постановке целей и задач любой службы управления, но только совместно с руководителем, которому данная служба подчиняется.
Но он должен быть проведен в кратчайшие сроки, и поэтому мы напоминаем, что, прежде чем принимать решение приобрести то или иное предприятие, будущие собственники должны создать команду профессионалов, которая могла бы быстро не только провести анализ, но и разработать план реформирования.
Многие предприятия, чтобы выжить и адаптироваться к изменяющимся условиям существования, вынуждены проводить перепроектирование и реорганизацию своей деятельности (реинжиниринг), видоизменять стратегии и тактики поведения. Это означает проведение инноваций, связанных с изменением общей организационной структуры предприятия и его подразделений, а также инноваций, затрагивающих психологию и поведение работников предприятия.
Еще в пятидесятые годы на Западе и восьмидесятые годы в СССР и Восточной Европе условия жизни предприятий определялись стабильным рынком, устойчивым или растущим спросом, постоянными и надежными заказчиками, достаточно медленным физическим и моральным износом продукции. Вследствие этого конкуренция была не слишком острой.
В условиях устойчивого спроса любое предприятие с прочной репутацией могло без затруднений получать заказы и сохранять свои позиции в экономической жизни. Все это определяло стабильность их организационной структуры и успешное применение классической тейлоровской модели управления предприятиями, основанной на допущениях о стабильности рыночной среды и о массовом характере производства и потребления.
Сегодня условия функционирования предприятий полностью изменились. Информатизация бизнеса и сегментация мирового рынка, насыщение общества материальными благами в развитых странах привели к естественному переходу от экономики массового производства и диктата производителя к экономике индивидуальных услуг, ориентированной на клиента. В деятельности предприятий происходит сдвиг от собственно производства к сфере услуг, поскольку традиционная цель предприятия — произвести как можно больше продукции — теперь стала иной: как можно более полно удовлетворить требования заказчика, своевременно изготовив или поставив необходимые товары. Заказчики, получающие все большую свободу выбора, становятся более взыскательными, а требования к качеству продукции постоянно растут. Само понятие качества продукции становится более субъективным и формируется в процессах взаимодействия производителя и потребителя. Переход от стратегии производства товаров с заданным качеством к стратегии наиболее полного удовлетворения потребностей клиента означает повышение роли потребительских свойств продукции.
Сегодня реальностью экономической жизни стало понятие «виртуальный продукт, близкое к понятию «услуги. Виртуальный продукт может быть изготовлен и адаптирован к запросам потребителя в кратчайшее время, в любом месте и в различной форме. Для этого он должен существовать в некой предварительной, базовой, идеальной форме (например, в базах данных компьютера) еще до его изготовления.
Произошли глобальные изменения в среде функционирования предприятий, потребовалось заново пересмотреть многие традиционные подходы их организации. Достоинство прежних предприятий — устойчивая организационная структура — сейчас оборачивается недостатком. Способность предприятия быстрее адаптироваться к изменению конъюнктуры рынка становится главным качеством в конкурентной борьбе. Увеличение сложности продукции и динамика рынка делают малоэффективным строго централизованное управление предприятием, так как при этом все большие и большие его ресурсы затрачиваются на «внутренние нужды (обработку информации для принятия решений) и все меньше ресурсов остается на поисковую и адаптационную деятельность. Поэтому классические варианты централизованного управления предприятиями с жесткой иерархической структурой уступают место различным схемам гибридного децентрализованною-централизованного управления, организуемого либо вокруг деловых процессов, либо вокруг жизненных циклов. Доминирующей концепцией становится идея опережающего проектирования и постоянного (а не эпизодического) перепроектирования деятельности предприятия.
Понятие «горизонтального предприятия — это пример организации нового типа, где горизонтальное управление подразделениями (координация их деятельности) и внешние горизонтальные связи оказываются более важными и критичными параметрами эффективности, чем традиционное вертикальное управление (субординационные связи).
«Горизонтальное» предприятие образуется не на базе функций или отделов, а вокруг ведущих процессов, каждый из которых направлен на достижение определенной цели. Оно содержит немного уровней иерархии, причем основными единицами оказываются автономные и самоуправляемые междисциплинарные рабочие группы. Подобные «комплексные бригады способны охватить весь спектр требований заказчиков и самостоятельно решить основные проблемы взаимоотношений с ними, что далеко не всегда осуществимо в рамках обычного однородного подразделения компании.
В соответствии с идеями «горизонтального предприятия, все процессы на предприятии можно разделить на следующие группы:
— стратегические (критические для выполнения общей цели);
— функциональные (рабочие) процессы;
— административные;
— межличностные.
Стратегические процессы, разрабатываемые руководителями высшего звена, непосредственно влияют на выживание, конкурентоспособность и эффективность работы предприятия. Они носят единичный характер и является специфичными для разных сфер бизнеса и типов предприятий, прямо определяя их развитие. Роль состоит в том, чтобы довести стратегические цели до нижележащих уровней и проконтролировать их эффективное выполнение. Только около 10% от общего числа деловых процессов предприятия попадают в эту категорию, но они в наибольшей степени характеризуют состояние организации в целом и потенциал ее развития.
Функциональными процессами управляют менеджеры среднего звена, такие как менеджер, по кадрам, финансовый директор и т. п. Они стандартны для всех предприятий (управление человеческими ресурсами, бухгалтерский учет, система платежей и пр.) и составляют около 20% от общего числа деловых процессов фирмы.
Административные процессы, составляя до 30% от числа всех деловых процессов, затрагивают выполнение традиционных, штатных рабочих процедур.
Наконец, межличностные процессы, представляющие собой базовое ядро деятельности предприятия, дают около 40% от числа всех деловых процессов фирмы.
Основные достоинства «горизонтальных» предприятий по сравнению с классическими таковы:
— достижение большей устойчивости и живучести предприятия в быстро меняющейся среде;
— ускорение процессов обработки информации и принятия решений и, как следствие, более быстрая адаптация к изменениям рынка;
— стирание границ между отделами предприятия и между предприятием и заказчиком (подобные границы нередко служат причиной информационного запаздывания и ошибок управления);
— удовлетворение, в первую очередь, потребностей заказчика, а не внутренних потребностей предприятия и его управленческого аппарата.
Главная особенность «горизонтального» предприятия заключается в постепенном сокращении числа задач, обусловленных внутренними факторами жизнедеятельности предприятия, и сдвиге к наиболее полному удовлетворению интересов заказчика. Концепция «горизонтального предприятия в наибольшей степени затрагивает деятельность менеджеров среднего звена, которые обычно координируют работу различных отделов и служб компании. По мере сокращения средних управленческих уровней, остающиеся менеджеры должны выполнять больший объем работ меньшими силами. Чтобы реализовать эту идею, необходимо выполнение как минимум двух условий. Во-первых, для этого нужно специальное программное обеспечение, которое позволило бы автоматизировать многие из традиционных задач согласования и дало бы менеджерам возможность сосредоточиться на наиболее важных задачах. А во-вторых (и это главное), при уменьшении числа элементов системы сохранить или улучшить эффективность ее функционирования можно, только увеличив активность ее элементов и богатство связей между ними. Следовательно, требуется перестроить психологию рядовых менеджеров и изменить критерии оценки их работы. Здесь для руководства предприятия важно не просто передать им большие полномочия принятия оперативных решений, снабдив их соответствующими инструментальными средствами (в первую очередь, экспертными системами), но и сформировать большее чувство ответственности, большую мотивацию к творческой деятельности, поощряя инициативу, генерацию новых идей, стремление самостоятельно проанализировать задачу и выработать решение. Изменяются и требования к профессиональным качествам менеджера: в большей степени нужна инициативность, чем исполнительность, а также убеждение, что они работают для клиента, а не для начальника, и от них напрямую зависят результаты работы предприятия.
Чтобы построить «горизонтальное» предприятие, необходимо выполнить главные условия: выделить несколько ключевых процессов, составляющих ядро деятельности предприятия; определить цели, связанные с этими процессами, сделав акцент на потребности клиента и сформулировав критерии их удовлетворения; определить «хозяина процесса», т. е. лицо, отвечающее за данный процесс; перейти к реорганизации предприятий на основе ключевых процессов, что предусматривает расширение опыта специалистов и интеграцию отдельных задач; перераспределить задачи принятия решений и ответственности по уровням иерархии; обеспечить приоритетное развитие координационных связей и перейти от управления к самоуправлению.
Выполнение всех этих условий и обеспечивает возможность ликвидировать ряд уровней контрольно-управленческой иерархии.
Неэффективность корпоративного управления — один из наиболее серьезных тормозов развития бизнеса. Мы думаем, что кризис должен подстегнуть и менеджмент предприятий, и его владельцев, к построению конструктивных взаимоотношений. По крайней мере, для успешных компаний будет характерен постепенный выход владельцев из оперативного управления, с одной стороны, и объективизация отношений собственников и менеджеров через заключение опционных контрактов и контроль на базе бизнес-планов — с другой. К сожалению, многие пока не готовы к таким отношениям, поэтому мы думаем, что до конца века будут развиваться процессы смены, как неэффективных менеджеров, так и неэффективных владельцев.
Сейчас от иллюзий, что при рынке все будет хорошо само собой, через страх потерять все в конкуренции с западными (или восточными) производителями российские управленцы приходят к трезвому и адекватному пониманию реалий.
Реалии эти состоят в том, что российские предприятия никогда не были компаниями. Если исходить из того, что компания — это субъект рыночных отношений, самостоятельно определяющий стратегию своего развития и реализующий весь комплекс бизнес-процессов от разработки продукции до ее продвижения на рынке, то отечественные предприятия можно назвать лишь большими цехами, т. е. только частью компании.
За прошедшие годы многие российские промышленные предприятия проделали гигантский путь, чтобы научиться определять направление собственного развития, продавать свою продукцию, управлять своими финансами. Однако это далеко не все, что нужно сделать, чтобы стать компанией.
Большинство предприятий еще не достигло необходимых размеров, чтобы быть устойчивыми на рынке, не решило вопросы финансирования инновационных процессов, не выработало механизмов интеграции отдельных предприятий цехов при производстве и продажах сложных комплексных продуктов (таких как, например, прокатные станы, электрические станции). Мы уже не говорим о том, что и с точки зрения совпадения юридических и фактических границ бизнеса, формирования стройных и прозрачных систем корпоративного управления — впереди совершенно «непаханое поле».
По нашему мнению, основным содержанием процессов преобразования, происходящих сейчас в российской промышленности, является как раз решение перечисленных выше проблем. Иными словами, именно сейчас наши предприятия находятся в процессе превращения в настоящие компании. Мы надеемся, что еще в XX веке отечественный бизнес пройдет значительную часть этого пути.
Ничего не пишите и не используйте калькулятор, и помните - вы должны отвечать быстро. Возьмите 1000. Прибавьте 40. Прибавьте еще тысячу. Прибавьте 30. Еще 1000. Плюс 20. Плюс 1000. И плюс 10. Что получилось? Ответ 5000? Опять неверно.
Статью подготовила ведущий эксперт-экономист по бюджетированию Ошуркова Тамара Георгиевна. 
