Чтобы сформулировать стратегию развития компании, выясните, каким вы видите будущее компании, какие результаты планируете получить от бизнеса к определенному сроку. Как отразить эти намерения в миссии компании, ее стратегических целях и планах – в этом решении.
В решении раскрываются основные инструменты стратегического управления, с помощью которых можно не только описать будущее состояние бизнеса, но и спланировать его наступление. Оно будет полезно любой компании, которой только предстоит разработка стратегии развития.
Первый шаг к разработке стратегии компании – уточнить стратегические намерения. А именно: в чем состоят цели, связанные с бизнесом, какие результаты вы намерены получить от него к определенному сроку. Одновременно требования предъявляются и к системе управления компанией, поскольку именно с ее помощью воздействуют на бизнес таким образом, чтобы он мог достичь поставленных целей. В конечном счете качество бизнеса определяется качеством управления.
Декларирование своих намерений – только первый шаг. За ним следует цепь последовательных шагов по разработке стратегии, которая является частью системы управления. И если до этого момента вы не задумывались о качестве управления своими активами, самое время сделать это, оценив тем самым вероятный разрыв между желаемым и возможным.
Степень участия собственников в разработке стратегии зависит от ответов на следующие вопросы:
1. Чем является бизнес для собственника?
2. Какова роль и степень участия собственника в бизнесе?
3. Какова необходимость (значимость) стратегии для достижения целей собственника?
Можно выделить две основные модели поведения собственников бизнеса:
• инвестиции в приобретение компании (доли в ней) для получения дохода от ее перепродажи (цель – повышение стоимости бизнеса);
• инвестиции в основание или приобретение компании (доли в ней) для получения дохода от владения бизнесом (цель – повышение доходности бизнеса). При этом возможны два сценария. В соответствии с первым, собственник, имеющий альтернативные источники дохода, заинтересован в увеличении объема свободных денежных средств, доступных после реинвестиций в компанию. По второму сценарию, деньги изымаются до выхода бизнеса на самоокупаемость (целевую доходность) либо без учета необходимых реинвестиций. В такой ситуации компания для собственника зачастую единственный источник дохода и (или) место работы.
Принципиальная разница между этими двумя моделями поведения собственников – в инструментах управления, с помощью которых достигаются основные цели. В первой модели повышение стоимости бизнеса может быть достигнуто за счет оптимизации одного или нескольких стоимостных показателей в кратко- или среднесрочном периоде. Здесь максимизация не связана с долгосрочной стратегией (в общем случае). Во второй модели для постоянного генерирования дохода компания должна постоянно соответствовать требованиям рынка. Значит, собственникам придется вкладывать средства в ее развитие, причем в долгосрочной перспективе. Особенно, если у бизнеса длительный финансово-хозяйственный цикл. Отсюда собственник, ориентированный на доход, больше заинтересован в создании полноценной и эффективной системы стратегического управления, нежели тот, кто нацелен на рост стоимости.
Формальная альтернативность двух моделей поведения не означает, что перед бизнесом невозможно одновременно поставить две цели: повышение и доходности, и стоимости. Наоборот, в рамках долгосрочной стратегии целесообразно ориентироваться на такие финансово-экономические показатели (например, свободный денежный поток), которые позволяют одновременно оценивать бизнес в этих двух аспектах.
Миссия. Основная задача этого инструмента – объяснить предназначение бизнеса. Иначе говоря, миссия – это сообщение-ориентир для сотрудников компании и внешних наблюдателей (например, потенциальных клиентов). В этом сообщении обязательно должны содержаться «значащие» слова.
Полезно строить формулировку миссии как ответ на уточняющие вопросы:
• каковы границы бизнеса и его роль в обществе (стране, мире, городе);
• для кого существует бизнес (внешний адресат сообщения) и кто потребитель его продукта;
• что бизнес предлагает потребителям, в чем ценность этого предложения;
• чьи ценности и интересы (внутренних и внешних адресатов сообщений) важны для бизнеса, в чем они состоят, как понимается задача по их соблюдению и т. д.
К примеру, сообщение может быть структурировано так: миссия компании заключается в содействии повышению качества жизни людей/экономическому развитию страны (задача в отношении потребителей) за счет предоставления гражданам/предприятиям (потребитель) доступных и качественных услуг (продукт/ценность), которые обеспечивают высокую прибыль владельцу (адресат/ценности и интересы/задача в отношении адресата) компании, стабильность и достойную оплату труда ее сотрудникам (адресат/ценности и интересы/задача в отношении адресата).
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Окончательная формулировка миссии может проходить специальную лингвистическую обработку для усиления воздействия на аудиторию. Однако ее содержательное наполнение ни в коем случае не должно быть шаблонным.
Система ценностей. Представляет собой логическое продолжение миссии и может быть озвучена отдельно, в дополнение. Практический смысл этих инструментов в целом схож, но у системы ценностей выше детализация. Ценности могут формулироваться как общие (абсолютные), так и в отношении конкретных целевых групп.
Формализованные ценности служат основой при разработке разнообразных политик и стандартов (например, политики в отношении персонала, партнерских стандартов и т. п.).
Видение. С помощью этого инструмента описывают желаемое состояние бизнеса на определенный момент в будущем. В нем должны быть отражены основные параметры, характеризующие позицию компании на рынке. Что касается финансовых целей собственников (в частности, повышение стоимости бизнеса или его доходности), они могут также включаться в видение, но лишь как один из параметров целевого состояния бизнеса. Возможно описать видение с учетом целей других наблюдателей (например, потенциальных клиентов компании), если их оценка (признание) необходима.
Обязательная составляющая видения – временной горизонт или точная дата в будущем, в которую будет происходить оценка достигнутого состояния по заранее заданным критериям. Его структура включает географию присутствия, направления (виды) деятельности, основные продукты, целевые группы клиентов, основные факторы конкурентоспособности и ключевые показатели. Иногда видение формулируют и в сокращенном виде. При этом обязательное требование – конкретика и возможность однозначной оценки достижения желаемого состояния по заявленным параметрам.
Стратегия. Под стратегией подразумевается принципиальный способ действий, позволяющий привести бизнес к желаемому состоянию в будущем (видению). Она представляет собой результат последовательных решений собственников и ключевых сотрудников во всех важнейших разрезах, фокусирующихся на одном, главном направлении (по сути их договоренность о системе приоритетов). В зависимости от разреза выделяются различные подвиды стратегий (см. схему. Виды и взаимосвязь стратегий). В частности, корпоративная (группа бизнесов), продуктово-рыночная (отдельное направление, вид деятельности), бизнес-стратегия (конкретный рынок, продукт), конкурентная (факторы конкурентоспособности), функциональная.
Цели. Цели описывают результаты, к которым должна привести реализация выбранной стратегии, причем связанные с конкретными областями деятельности бизнеса. Выстроить их помогает стратегическая карта, представляющая собой упорядоченный набор целей, сгруппированных по определенным областям с указанием причинно-следственных связей. Группировки целей называются перспективами: финансы, рынок/клиенты, внутренние процессы и ресурсы.
Кстати, миссию и видение тоже можно назвать целями, но общего характера. Миссия, как правило, не ограничена каким-либо временным горизонтом и не связана с конкретной стратегией. Она в стратегической карте не отражается.
Видение же, наоборот, результат реализации данной стратегии. Допустимо включать в стратегическую карту отдельные частные цели из его описания. Или приводить само видение в виде отдельной перспективы над «Финансами».
Программы или отдельные планы мероприятий. Позволяют перевести стратегию в конкретные действия. Все мероприятия связаны со стратегическими целями или показателями. В зависимости от характера деятельности они могут быть проектными или текущими (постоянно действующими процессами на всем периоде реализации стратегии); в зависимости от поставленных задач – направленными на достижение целей или необходимыми для внедрения изменений в системе управления (например, для обеспечения учета тех же показателей).
Общий план стратегических мероприятий показывает:
• масштаб изменений, необходимых для реализации стратегии;
• стоимость реализации стратегии.
Планы отдельных мероприятий объединяются в общий план мероприятий, а их бюджеты консолидируются в стратегический бюджет. Последний позволяет оценить стоимость всех изменений бизнеса и его системы управления, требуемых для получения целевого финансового результата, установленного собственником. Расходы стратегического бюджета обычно рассматриваются как приоритетные и защищаются от сокращения.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
