Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.
Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.
К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками.
Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.
Например, стратегия японских фирм характеризуется следующим:
• ориентацией на постоянные изменения как во внешней среде, так и внутри фирмы;
• ориентацией на место в этой среде;
• отсутствием детерминированного курса;
• учетом и использованием всех возможностей для выживания, усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, но и на длительную перспективу;
• выделением в качестве основного фактора интеллектуального потенциала работников фирмы и постоянно развивающихся технологий.
При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается потребность в умении отвоевывать свое место на рынке.
Вместе с тем единой стратегии не существует. Теория и практика бизнеса выработали множество стратегических подходов ведения дела. Это разнообразие обусловлено конкретными условиями, в которых осуществляется бизнес, совокупностью внешних и внутренних факторов, тенденциями в соответствующей отрасли, характером поставленных целей бизнеса и рядом других факторов.
Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:
• наступательная, или стратегия прорыва;
• оборонительная, или стратегия выживания;
• стратегия сокращения и смены видов бизнеса.
Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.
Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много.
Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре предпринимательские стратегии:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
1. "Ворваться первыми и нанести массированный удар".
2. "Нападать быстро и неожиданно".
3. Поиск и захват "экологической ниши".
4. Изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.
Все эти стратегии имеют наступательный характер, что видно из их названия, причем каждая имеет свои варианты.
Наступательные стратегии основаны, как правило, на научных открытиях и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты.
Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государства.
Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющей компании.
Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются такие спады и кардинальные изменения в экономике, как структурная перестройка и т.п.
На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.
Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста. Она предполагает изменение продукта и (или) рынка.
При использовании стратегии глубокого проникновения на рынок фирма делает все, чтобы данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого товара.
Стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом.
Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок.
Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста.
Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и при помощи расширения изнутри. Здесь могут быть два варианта.
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем.
Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию с учетом конкретных условий и целей бизнеса.
Разработка стратегии предприятия
Процесс выработки стратегии включает в себя следующие основные шаги:
• уяснение текущей стратегии;
• проведение анализа портфеля бизнесов;
• выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.
Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить пять внешних и пять внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.
• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;
• общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;
• структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
• возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
• отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы:
• цели фирмы;
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
Анализ портфеля бизнесов (продукции) представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.
Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции:
Первый шаг - выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
Второй шаг - фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.
Третий шаг - определение параметров матриц анализа портфеля бизнеса, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.
Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.
Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля заказов.
Четвертый шаг - сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:
• привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;
• конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;
• возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;
• ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
Пятый шаг - построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующие тенденций, второй - на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.
Разработка динамики матриц производится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов.
В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:
• включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;
• порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;
• имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;
• дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;
• сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;
• много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.
В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.
Шестой шаг - определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решений. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов (продукции), а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.
Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы. Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже не смотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей е продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводиться по следующим направлениям.
Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.
Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.
Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводиться по трем направлениям:
• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
• к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;
• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Надежность и долгосрочность создаваемых конкурентных преимуществ обеспечивает благополучие компании в длительной перспективе. Такими преимуществами могут быть ценовое лидерство дифференциация товаров дифференциация марок различные типы входных барьеров.
Кроме того, один из способов контроля качества стратегии заключается в управлении процессом ее формирования заключение о качестве получается не после окончания процесса формирования, когда поздно уже что-либо изменить, а перед началом процесса, когда относительно легко внести все необходимые изменения.
Качество стратегии можно предварительно оценить по степени ее целостности - степени гармонизации и консолидации усилий.
Качество процесса формирования стратегии контролируется по степени соответствия стратегии:
• результатам анализа среды (использованию возможностей среды мерам по нейтрализации факторов риска и форс-мажора усилению входных барьеров);
• потенциалу организации (сильным сторонам слабым сторонам имеющимся ресурсам аккумулированному опыту последовательности привнесения дополнительной стоимости отношениям внутри коллектива);
• природе коллектива (социальным интересам сотрудников оценке деятельности организации сотрудниками);
• отношениям с общественностью (федеральной местной);
• ценностям верхнего эшелона власти (видению руководителей ценностям начальников).
Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожиданиями руководства или собственников. В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий предприятия. При этом наиболее часто в стратегическом планировании используются модели, разработанные М. Портером и И. Ансоффом.
По мнению Портера, конкурентное преимущество компании возникает в результате выбора стратегии, которая лучше всего соответствует конкурентному окружению компании такой организации деятельности по развитию ценностной цепочки, которая поддерживала бы выбранную стратегию.
Существуют три основных варианта такой стратегии:
• стратегия дифференциации - создание у покупателя чувства убежденности в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов, что позволяет компании предлагать более высокие цены;
• стратегия лидерства по издержкам - достигнув низких затрат на производство, компания может получать высокие прибыли при низких ценах;
• стратегия фокусирования - применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка.
Финансовая стратегия предприятия
Генеральная финансовая стратегия - это стратегия, которая устанавливает направления деятельности предприятия, его взаимосвязь с бюджетами различных уровней, возникновение и распределение доходов предприятия, необходимость финансовых ресурсов, источников формирования этих ресурсов и многое другое.
Оперативная финансовая стратегия — это стратегия, которая предполагает управление финансовыми ресурсами и их распределение в ближайшее время, контроль над использованием средств предприятия, поиск внутренних резервов. Оперативная финансовая стратегия разрабатывается на квартал или месяц. В ней прогнозируются валовые доходы и поступления средств (взаиморасчеты с покупателями, платежи по кредитным операциям, денежные поступления, доходные операции с ценными бумагами) и валовые расходы (расчеты с поставщиками, оплата труда сотрудников, расчеты по обязательствам перед банками и бюджетами). Оперативная финансовая стратегия предусматривает все доходы и расходы предприятия за планируемый период. Оптимальное соотношение доходной и расходной части предполагает, что они должны быть равными, либо доходная часть немного больше расходной. Оперативная финансовая стратегия является частью генеральной финансовой стратегии, которая более подробно характеризует генеральную финансовую стратегию в определенном временном промежутке.
Финансовая стратегия достижения частных целей предполагает определение стратегии для обеспечения достижения основной стратегической цели.
Обеспечение предприятия достаточными финансовыми ресурсами в достаточном количестве – это и есть основная цель финансовой стратегии предприятия.
На основании цели финансовая стратегия предприятия дает возможность:
• определить финансовые ресурсы и установить стратегическое управление ими;
• выявить основные направления работы и сконцентрироваться на их реализации, оптимизировать применение резервов предприятия;
• ранжировать и постепенно достигать установленные задачи;
• установить соответствие финансовой стратегии экономическому положению и финансовому потенциалу предприятия;
• осуществить эффективный анализ экономической ситуации и существующего финансового состояния предприятия в конкретном промежутке времени;
• создать и подготовить резервы предприятия;
• определить экономические и финансовые возможности предприятия и его контрагентов;
• определить основных конкурентов, спланировать меры по ослаблению конкурирующей стороны на рынке;
• проявлять инициативность финансовой деятельности для получения преимущества на рынке.
Для того чтобы достигнуть основную цель финансовой стратегии, предприятие разрабатывает генеральную финансовую стратегию, в которой определяются задачи формирования финансовых ресурсов по направлениям деятельности и исполнителям.
Задачи финансовой стратегии:
• изучение состояния и условий формирования финансовых ресурсов в экономических условиях деятельности;
• планирование и выбор возможных вариаций формирования финансовых ресурсов предприятия и направлений деятельности финансового управления в результате неблагоприятной и неэффективной деятельности предприятия;
• установление финансовых взаимосвязей с поставщиками и клиентами, бюджетами различных уровней, банками и другими финансовыми контрагентами;
• установление резервов и привлечение ресурсов предприятия, которые позволят увеличить производственную мощь, использовать ее эффективно, наращивать основные и оборотные фонды, эффективную фондоотдачу;
• мобилизация финансовых ресурсов для обеспечения производственно-хозяйственной работы;
• обеспечение положительного эффекта от использования высвобожденных с оборота денежных средств предприятия с целью максимальной выгоды;
• анализ финансовой деятельности конкурентов, их экономического и финансового потенциала, разработка и применение мер по установлению финансовой стабильности предприятия;
• подготовка мероприятий по выходу из неблагоприятных ситуаций и кризиса предприятия;
• определение методики руководства предприятием в ситуациях неудовлетворительного финансового состояния;
• использование всех возможностей сотрудников предприятия для преодоления кризисных последствий.
Маркетинговая стратегия предприятия
Изучением данного вопроса должна озадачиться любая компания. Маркетинговая стратегия – это составляющая корпоративной стратегии, которая определяет направление деятельности компании с учетом её нынешнего внутреннего состояния и внешних условий, в которых действует предприятие.
Стратегическое управление более распространено среди крупных предприятий, которые имеют необходимость профессионального подхода к определению направления деятельности, видении компании в будущем и имеют для этого достаточно средств. Рыночные позиции малых предприятий зачастую определяется на интуитивном, реакционном уровне, поскольку распределение небольшого количества ресурсов не требует существенного труда и средств, и будущее таких предприятий в большей степени подвержены влияниям извне. Однако стоит отметить, что стратегическое управление в той или иной мере необходимо на каждом предприятии, поскольку грамотное управление позволяет выбрать правильные пути для достижения конечной цели.
Маркетинговая стратегия помогает выбрать базовую модель поведения предприятия на рынке и обеспечить её дальнейшее успешное формирование. Она, возможно, не в состоянии оградить от любых рыночных опасностей, но вполне может помочь разработать пути реакции на наиболее вероятные варианты и максимально эффективно задействовать все имеющиеся ресурсы. Процесс формирования маркетинговой стратегии, как и других позиций этого комплексного понятия, завершается выбором одной из альтернатив, однако управление переходит на следующий этап – разработки программ действий, на котором определяются пути достижения целей, поставленных на предыдущем этапе. Также для разработки маркетинговой стратегии важно наладить эффективную внутриорганизационную систему коммуникации.
Стратегическое управление предполагает формирование на предприятии «стратегической пирамиды», которая включает в себя четыре уровня стратегий:
На этапе формирования деловой стратегии определяются: портфельная стратегия, стратегия роста и непосредственно маркетинговая (конкурентная) стратегия. Сосредоточимся на том, как обеспечить её формирование. Маркетинговая стратегия определяет пути выхода и закрепления на определенных рынках и рыночных нишах, оценивает перспективы развития на тех или иных стратегических зонах хозяйствования, методы конкурентной борьбы, обеспечения конкурентоспособности продукции.
На этапе выбора конкурентной стратегии предприятие определяет общую модель поведения на рынке, то, какими методами будет завоевываться и удерживаться целевой спрос. Альтернативы, по которым может следовать предприятие, подразделяются на виды.
Виолентная (силовая) стратегия используется в управлении крупными фирмами, специализирующимися на массовом, стандартизированном производстве. Конкурентоспособность в данном случае обеспечивается за счет «эффекта масштаба», который позволяет массово производить доброкачественную продукцию и реализовывать её по относительно низкой цене.
Патиентная (нишевая) стратегия характерна для тех фирм, которые ориентированы на нишевой бизнес, то есть специализированную продукцию для удовлетворения спроса на узком сегменте рынка. Стратегия применима для тех, кто производит специализированный высококачественный товар по высокой цене. Такая стратегия хороша тем, что позволяет найти тот участок рынка, который будет недоступен конкурентам, тем самым давая возможность снизить затраты на конкурентную борьбу и перенаправить ресурсы на саморазвитие.
Коммутантная (приспособленческая) стратегия предполагает удовлетворение индивидуальных услуг, решение проблем в локальных масштабах, что характерно для малых, частных предприятий, нередко кратковременного существования. Предприятия, ориентированные на коммутантную стратегию, выискивают любые возможности для удовлетворения услуг своих клиентов, поэтому такие фирмы обычно очень гибки в своей деятельности.
Эксплерентная стратегия (пионерская, новаторская) – самая рискованная из стратегий, предполагает создание совершенно новых товаров, революционной продукции. Главная проблема таких фирм в том, что спрос на их продукцию изучить невозможно, поскольку его еще попросту нет, эксплеренты формируют потребность в собственном товаре, и от того, насколько у них это выйдет, зависит их успех в бизнесе. Практика фирм-эксплерентов показывает, что лишь небольшой процент «пионеров» добиваются успеха, но успех этот огромных масштабов и зачастую покрывает расходы всех неудач. Подобный бизнес в литературе называют «масштабируемым».
Далее следует функциональный уровень, который предполагает разработку тактических мероприятий для разных подразделений фирмы по достижению тех стратегий, которые были заложены на предыдущем этапе. На этом этапе разрабатывается либо совершенствуется уже существующий маркетинг товара, который подразделяется на следующие виды.
Маркетинговая стратегия на функциональном уровне подразделяется на следующие виды:
Ассортиментная маркетинговая стратегия подразумевает определение товарных групп, которые будут состоять в портфеле компании, широту и глубину ассортимента, описывать дифференциацию товаров либо разработку новых товаров.
Определение целевой аудитории, на которую будет направлена деятельность предприятия, разработка планов коммуникаций и ведения информационной кампании, которая ознакомит потенциального потребителя с товаром – все это входит в построение стратегии продвижения. Маркетинговая стратегия продвижения также может обозначать рекламный бюджет фирмы.
Стратегия дистрибьюции определяет каналы сбыта продукции и взаимоотношения с торговыми посредниками, с которыми в дальнейшем будет сотрудничать компания.
Маркетинговая стратегия ценообразования определяет основные принципы, по которым устанавливаются оптово-отпускные и розничные цены, наценки, скидки, акции, повышения цен. Также стратегия ценообразования предполагает расчет рентабельности продаж в организации.
Маркетинговая стратегия выбора целевого рынка обозначает те ниши, на которые будет работать компания, обозначает принципы сегментации потребителей по различным признакам (половозрастным, имущественным и др.).
Процесс разработки маркетинговой стратегии состоит из следующих этапов:
• Определение миссии и целей предприятия.
• Диагностика внешней среды прямого влияния.
• Диагностика внешней среды непрямого влияния.
• Сегментация спроса и выбор целевой аудитории.
• Диагностика внутренней среды.
• Разработка стратегических альтернатив.
• Выбор стратегии.
• Прогноз экономической эффективности применения стратегии.
• Определение инструментов контроля результатов.
В стратегическом управлении крайне важно учитывать жизненный цикл товара и сам товар. Маркетинговая стратегия разрабатывается с учетом того этапа, который переживает товар в данный период времени и. Остановимся подробнее на ознакомлении с концепцией жизненного цикла товара.
Под жизненным циклом товара понимают тот период времени, который переживает продукт от момента своего появления на рынке до момента исчезновения.
Ученые по-разному определяют этапы, которые проходит продукт за весь свой жизненный цикл, но большинство сходится на четырех основных:
Далее стоит рассмотреть характеристики, которые присущи товару на разных этапах жизненного цикла и особенности стратегического управления, которые используют на каждом из них.
Товар только выходит на рынок и не имеет четких характеристик, рынок не насыщен, поэтому конкуренция либо находится на невысоком уровне, либо её нет. Цена на товар на стадии возникновения устанавливается на высоком уровне, поскольку производитель заинтересован в быстрой окупаемости инвестиций. Практически неизбежны высокие затраты на стимулирование сбыта, расходы на доработку самого товара. Деятельность часто убыточна, незначительный рост продаж из-за недостаточной освоенности рынка.
Маркетинговые действия на этапе зарождения:
• Изучение имеющегося спроса.
• Адаптация товара к спросу.
• Ознакомление потребителей с преимуществами товара.
• Организация системы сбыта и продвижения.
Маркетинговая стратегия на данном этапе преследует основную цель – завоевание рынка.
На стадии зарождения руководитель принимает решение о стратегическом поведении. Он имеет две основные модели поведения: «снятие сливок» и проникновение. Данные стратегические действия зависят от уровня цены на товар и от уровня затрат на стимулирование сбыта.
На стадии роста обычно наблюдается рост объемов реализации, наличие сформированного спроса на товар, повышение уровня конкуренции, сам продукт уже усовершенствован и адаптирован под особенности спроса. Самые высокие показатели прибыли наблюдаются в завершении стадии роста.
Маркетинговые действия на стадии роста:
• Развитие бренда.
• Дифференциация товара для завоевания различных сегментов.
• Поиск более эффективных каналов распределения.
• Переориентация рекламы с информационного направления на стимулирующее.
• Снижение цены, введение пост гарантийного сервиса и другие дополнительные услуги.
Основная цель – укрепление конкурентной позиции.
На стадии насыщения товар пользуется стабильным спросом, имеет устоявшееся качество, каналы распределения. Объемы реализации переживают рецессию (замедление роста). Пропорционально росту производителей подобного товара растет острота конкуренции, вынуждая производителя постепенно снижать цену реализации, что в конечном итоге снижает уровень рентабельности и переводит товар на стадию старения. Внимание производителей переключается в большей мере на ведение конкурентной борьбы и отстаивание завоеванных позиций, а не на удовлетворение потребителей.
Маркетинговые альтернативные действия на стадии зрелости:
Основная цель – отстаивание позиции в конкурентной борьбе и удержание эффективности.
Последняя, завершающая стадия, характеризуется стабильным объемом продаж либо его спаду. Падает и острота конкуренции, поскольку многие производители выходят с рынка. Расходы на рекламу снижаются. Может появиться принципиально новый товар, который будет лучше удовлетворять потребительский спрос и новая компания, которая осуществляет более эффективную деятельность.
Маркетинговая стратегия и действия на стадии спада состоят из следующих этапов:
• Использование инструментов мерчандайзинга.
• Стимулирование работников отдела сбыта к эффективной реализации.
• Стимулирование продаж сервисным обслуживанием.
• Ликвидация нерентабельных стратегических бизнес-единиц.
Основная цель – удержать рентабельность производства, возвращение продукта на предыдущую стадию либо выход с рынка.
В статье приведен классический вариант жизненного цикла, однако он не является закономерностью, а лишь общей концепцией, которая чаще всего наблюдается на рынке. В зависимости от особенностей самого продукта, выбранного рынка и сочетания множества других факторов, может иметь совершенно иную модель, различную последовательность и продолжительность стадий жизненный цикл товара. Маркетинговая стратегия должна разрабатываться с учетом всех этих особенностей, дабы вовремя отреагировать на вызовы рынка и определить наиболее рациональные стратегические действия.
Эффективность маркетинговой стратегии напрямую зависит от качества информации, на базе которой она разрабатывается. Не каждой фирме её финансовые возможности позволяют проводить собственные маркетинговые исследования. Маркетинговая стратегия, разработанная на основе тех анализов рынка, которые можно заказать или получить в открытом доступе (а зачастую очень далеки от реального положения дел) не принесет предприятию ожидаемой пользы. Также маркетинговые и другие виды стратегий будут ошибочны из-за недостоверности исходных данных и могут наложить отрицательный отпечаток на предпринимательскую деятельность.
Исходя из выше сказанного, понятно, сколь огромное значение имеет такой процесс, как формирование. Маркетинговая стратегия грамотно может быть разработана на основе следующих источников информации.
Список может корректироваться и дополняться в зависимости от особенностей продукта:
• Анализ эффективности производства (затратоёмкость, рентабельность вложений, эффективность выбранной технологии производства и т. п.).
• Анализ эффективности сбыта (поставщики, каналы сбыта, продвижение и т. п.).
• Анализ эффективности финансовой деятельности предприятия.
• Оценка инвестиционной привлекательности предприятия и конкурентов.
• Комплексный анализ конкуренции.
• Анализ спроса по сегментам.
• Оценка уровня государственного вмешательства в отрасли (на предприятии).
• Анализ положения отрасли (перспективы развития).
Разработка маркетинговой стратегии – процесс кропотливый и ответственный, а эффективность её построения доказана сотнями успешных случаев из всемирной бизнес-практике.
Стратегия управление предприятием
Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три ключевых вопроса:
1. Каковы цели нашей организации?
2. Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?
3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?
Основами стратегического управления являются:
1) анализ внешней среды организации;
2) внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации;
3) определение миссии и целей организации;
4) разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации;
5) разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий;
6) реализация стратегии;
7) оценка результатов и обратная связь.
Современные западные специалисты имеют различные взгляды на сущность и природу стратегического управления.
Один из основателей стратегического менеджмента Игорь Ансофф связывает первичную концепцию стратегического управления прежде всего с двумя противоположными типичными стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским.
Приростный тип — это развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного поведения.
Предпринимательский тип — это целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли.
По мнению И. Ансоффа, деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации. И, кроме того, с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам
Первый конечный результат стратегического управления — это системный потенциал для достижения целей организации в будущем.
Второй конечный результат — структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию.
Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. утверждают, что стратегия представляет собой детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить существование миссии организации и достижение целей.
В свою очередь, Хасби Д. отмечает, что стратегия — общее направление действий, которого руководитель организации намерен придерживаться для достижения целей компании.
Отдельные авторы в определении стратегии выделяют плановую, программную направленность деятельности. Например, Томпсон А. А. и Стрикленд А. Дж. утверждают, что стратегия — план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.
Заслуживает внимания определение стратегии, данное Минцбергом Г, Альстрэндом Б. и Лэмпелом Дж. По их мнению, стратегия — это совокупность пяти определений, пяти «п»: стратегия — план, направление развития; стратегия — принцип поведения, следования определенной модели поведения; стратегия — позиция, расположение определенных товаров на конкретных рынках; стратегия — перспектива, основной способ действий' организации; стратегия — прием, особый маневр с целью обмануть, запутать, перехитрить конкурентов.
Обобщая приведенные определения, можно сделать следующий вывод: стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
В ряде работ, посвященных стратегическому управлению, оно понимается как смещение акцентов при управлении организацией от тактики к стратегии. Считается, что в организации внедрено стратегическое управление, если на первом месте — стратегические, а на втором — тактические цели. Стратегические цели как бы превалируют над тактическими.
Однако, нет смысла противопоставлять стратегию и тактику, поскольку они являются различными стадиями процесса управления организацией. Без эффективной тактики нет успеха, так же как нет успеха без верно сформулированных стратегических целей.
Организация может эффективно функционировать, если верно определены и стратегические, и тактические установки и, более того, если тактика соответствует стратегии организации. Стратегия организации определяет глобальные, перспективные задачи организации, в то время как тактика является инструментом их реализации.
При разработке управленческого решения необходимо учитывать его характер, в частности относится ли оно к области достижения стратегических или тактических целей. Выработка, принятие и реализация важного тактического решения требуют подчас не меньшего профессионализма и даются не менее трудно, чем определение стратегического пути развития организации.
Иногда верно найденный тактический ход позволяет сделать осуществимым стратегический замысел, в то время как тактические ошибки могут свести на нет блестящие стратегические идеи.
Итак, вначале определяются стратегические установки, а затем разрабатываются их тактические решения, т. е. общие направления развития организации диктуют пути их реализации. Поэтому важность принимаемых стратегических решений не вызывает сомнения. Однако, принимая стратегию развития организации, необходимо представлять хотя бы в общих чертах те тактические решения, которые обеспечат достижение стратегических целей.
Это укрупненное представление процесса выработки, принятия и реализации стратегических решений.
Любая гениальная стратегическая идея, исходящая от руководителя, должна быть профессионально проработана, преобразована в стратегическое решение и только тогда стать руководством к действию его реализации менеджерами и персоналом организации.
В этой связи заслуживают внимания основные принципы стратегического управления.
Формирование стратегии предприятия
После определения основных направлений разработки стратегии развития при помощи модели "Дерево целей" необходимо определить приоритетные цели. Для этого расставим коэффициенты важности сначала для целей, а затем для подцелей, после чего найдем коэффициент относительной важности целей и подцелей относительно целей.
Коэффициент относительной важности находится по формуле:
Коэффициент важности цели * коэффициент важности подцели.
Для целей коэффициент относительной важности равен коэффициенту важности. Таким образом, например, для цели №1 коэффициент важности равен 0,3, значит, и коэффициент относительной важности будет равен 0,3. Для первой подцели относительно цели №1 коэффициент важности равен 0,6, следовательно, коэффициент относительной важности будет равен 0,3*0,6=0,18 и т. д.
Наименование цели Коэффициент важности Коэффициент относительной важности:
1. Рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов 0,3 0,3
1.1. Разработка рекламной политики 0,6 0,18
1.2. Проведение рекламных акций 0,4 0,12
2. Предложение более выгодных условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков 0,2 0,2
2.1. Предоставление скидок заказчикам 0,7 0,14
2.2. Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы 0,3 0,06
3. Рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками 0,3 0,3
3.1. Поиск поставщиков постоянно требующихся материалов 0,6 0,18
3.2. Рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты 0,4 0,12
4. Обеспечение требуемого уровня квалифицированных работников 0,2 0,2
4.1. Создание системы стимулирования труда 0,6 0,12
4.2. Привлечение новых кадров 0,4 0,08
Теперь проранжируем полученные данные в порядке убывания коэффициента относительной важности.
Ранжирование приоритета целей:
• Рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов – Относительно других целей рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов является одной из наиболее важных. Без клиентов не будет прибыли.
• Разработка рекламной политики - В достижении цели данная подцель является основной для привлечения новых клиентов.
• Проведение рекламных акций - Относительно цели не столь важна как первая, т.к. является одним из возможных результатов разработки и реализации рекламной политики.
• Рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками - Относительно других целей рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками является одной из наиболее важных. Всегда лучше работать с проверенными компаниями, чтобы не отвлекаться от основных целей развития организации.
• Поиск поставщиков постоянно требующихся материалов - Для рассмотрения возможностей долгосрочной работы с поставщиками основным является поиск поставщиков постоянно требующихся материалов, а уж потом заключение с ними долгосрочного договора на выгодных условиях.
• Рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты - Вторым шагом достижения цели рассмотрения возможностей долгосрочной работы с поставщиками является рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты.
• Предложение более выгодных условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков - Данная цель является не особенно важной, но, тем не менее, ее необходимо учитывать при достижении более приоритетных целей.
• Предоставление скидок заказчикам - Предоставление скидок заказчикам – это всегда первый шаг в предложении более выгодных условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков.
• Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы - Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы более длительных и сложный процесс, и не всегда подходящий для тех или иных отношений между заказчиками и поставщиками.
• Обеспечение требуемого уровня квалифицированных работников - От этого зависит качество работы предприятия, поэтому необходимо обратить внимание на достижение данной цели, хотя она и не приоритетная.
• Создание системы стимулирования труда - Более выгодно создавать благоприятные условия для работы уже существующим сотрудникам, т. к. они знакомы со спецификой работы организации.
• Привлечение новых кадров - Привлечение новых кадров процесс длительный и требующий больше затрат, нежели создание системы стимулирования труда для уже существующих работников.
Далее необходимо разработать план мероприятий по формированию стратегии развития предприятия.
Цели стратегии предприятия
Цель любого предприятия это многогранный вопрос и ее можно рассматривать с различных точек зрения, как представляется, имеется следующие три основные точки зрения:
• Цель предприятия с точки зрения собственника;
• Цель предприятия с точки зрения общества;
• Цель предприятия с точки зрения самого предприятия.
Цель предприятия с точки зрения собственника определяет тот эффект, который собственник хочет получить от предприятия, цель, ради которой он и создает предприятие (это, в основном, экономические цели и, в большинстве, - устойчивая прибыль).
Цель предприятия с точки зрения общества показывает эффект, который общество хочет получить от предприятия (удовлетворение каких потребностей).
И цель предприятия с точки зрения предприятия показывает цели, которые необходимо достичь предприятию для создания и продвижения востребованной обществом продукции, для исполнения своей миссии. Первой, отправной точкой, конечно выступает цель с точки зрения собственника, создающего предприятие, но, как уже отмечалось, она практически ничего не говорит о том, как именно будут получены планируемые результаты.
«Что касается формулировки цели и миссии фирмы, то для этого требуется лишь один ориентир, одна отправная точка — потребитель. Эта сущность определяется потребностями и желаниями потребителя, которые удовлетворяются с покупкой продукта или услуги данной компании», т.е. собственник может достичь своей цели только ориентировав предприятие на потребности общества, - потребителя, который и принесет ему ожидаемый результат. Создавая предприятие под исполнение задуманной миссии.
Миссия говорит о том, какие потребности общества должно обеспечивать предприятие, какую продукцию и для какого потребителя выпускать, но также ничего не говорит о том, как должно быть построено предприятие, как оно будет создавать и продвигать эту продукции. Необходимо видение предприятия, – «Идеализированное представление желаемого и достижимого будущего состояния, то есть того, где и чем должна в будущем оказаться организация», при этом необходимо сочетание как внутреннего (создание новых товаров, повышение качества выпускаемой продукции, формирование новых стандартов удовлетворения потребителей и внешнего видения, создание новых видов товаров, повышение качества продукции, формирование новых стандартов удовлетворения потребителей), так и внешнего видения. Только имея такое видение и можно понять, как строить предприятие соответствующее предприятие, какие стратегические цели для этого надо поставить, какая программа действий для их реализации необходима.
«Корпоративная стратегия - это паттерн принятия решений, который определяет и раскрывает задачи и цели фирмы, задает ее основную политику и планы реализации поставленных целей, определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деятельность компании, тип экономической и человеческой организации, которого придерживается или к которому склонна данная корпорация, а также природу экономических и внеэкономических достижений, которые она намеревается предложить акционерам, наемным служащим, покупателям и обществу в целом...».
«Стратегия - это паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий оппонентов». «Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи деятельности; (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и (3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики».
Но невозможно единожды определить стратегию и постоянно следовать ей не взирая на изменение внутренней среды, рыночной ситуации и появляющиеся угрозы. Одна из задач стратегического менеджмента - это: «Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей». А «изменение стратегии, постепенное или стремительное, адаптивное (в ответ на новые условия) или активное (при появлении новых возможностей во внешней или внутренней среде) это норма, даже необходимость. Поэтому создание стратегии – это непрерывный процесс, а не единовременное действие».
Поэтому особо отметим, что в общем случае стратегия предприятия, - это не единожды разработанная и застывшая концепция, а это развивающаяся система установки и достижения целей, мониторинга и периодической коррекции программ действий, это система стратегического управления предприятием. Отсюда можно дать определение стратегии предприятия и системы стратегического управления предприятием.
Стратегия предприятия, - это программа действий направленная на достижение поставленных целей в рамках принятых политик и имеющихся ресурсов (стратегия в текущий момент времени).
Система стратегического управления предприятием, - это система мониторинга и коррекции деятельности предприятия направленная на достижение поставленных целей, включающая мониторинг внутренней и внешней среды, коррекцию программы действий, политик, и самих стратегических целей (стратегия как процесс).
Стратегия деятельности предприятий
Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения выполнения миссии и других общих целей фирмы (организации). Стратегия формируется и разрабатывается высшим руководством при участии всех уровней управления.
Из определения стратегии сразу же следует вывод о том, что всесторонний комплексный план также может быть сформирован на основе общих положений ролевого менеджмента, по образу и подобию.
Рассмотрим вначале существующие подходы к формированию стратегии предприятий.
Многие предприятия работают без официально принятых стратегий. Во вновь сформировавшихся предприятиях, фирмах, организациях управляющие настолько заняты оперативными вопросами, что у них не хватает времени заниматься выработкой стратегий деятельности.
Зачастую и опытные менеджеры считают, что могут обходиться без стратегических планов, что эти планы и типы стратегий не имеют существенного значения, что нет смысла тратить время на выработку и описание стратегий предприятия.
Однако мировой опыт свидетельствует, что выработка и реализация стратегии деятельности предприятия обеспечивают значительные преимущества.
Многие зарубежные специалисты по вопросам управления расплагают эти преимущества в таком порядке:
1. Разработка и выбор типа стратегии поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.
2. Выбор стратегии способствует четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.
3. Стратегия позволяет установить показатели деятельности и в дальнейшем их контролировать.
4. Выбранная стратегия заставляет предприятие четко определять свои задачи.
5. Стратегическое управление позволяет предприятию быть готовым к внезапным переменам и кризисам.
6. Стратегия предприятия наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.
Рассмотрим наиболее распространенные стратегии деятельности предприятий в развитых странах, которые могут использовать и отечественные менеджеры.
Стратегии возможностей по товарам (рынкам):
- глубокого проникновения на рынок;
- развитие рынка;
- разработки товара.
Стратегия глубокого проникновения на рынок эффективна, если фирма работает с уже известными товарами (услугами) на старом, знакомом рынке, который развивается или еще не насыщен.
Самое главное при этом для руководства — снизить издержки производства и на этой основе:
• продавать товары по ценам ниже, чем у конкурентов;
• широко использовать скидки, кредит, льготы;
• применять интенсивную рекламу;
• искать новые сегменты рынка, где спрос еще не насыщен;
• пытаться установить контроль над конкурентами.
Стратегия развития рынка эффективна, если рынок расширяется; в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка; для хорошо известной продукции открываются новые области применения.
Используя такую стратегию, фирма:
• стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию;
• проникает на новые географические рынки;
• выходит на сегменты рынка, на которых еще не удовлетворен спрос на ее продукцию;
• по-новому предлагает существующие товары;
• использует новые методы распределения и сбыта;
• еще больше прилагает усилий в продвижении товаров.
Стратегия разработки товара эффективна, если фирма пользуется доверием, авторитетом у потребителей и работает с популярными товарами (услугами).
Используя эту стратегию, фирма:
• постоянно разрабатывает новые или модифицированные товары для
существующих рынков;
• делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие изменения,
тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям,
лояльно настроенным к фирме и ее товарам;
• использует традиционные методы сбыта;
• в рекламе делает упор на то, что новые товары выпускает хорошо известная фирма.
Реализация стратегии предприятия
Конечный результат функционирования организации во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии.
Вопросы формулирования и реализации стратегии тесно взаимосвязаны и подвержены взаимному влиянию. На многих успешных фирмах не всегда детально планируется каждый аспект стратегии и затем выполняется согласно принятому графику. Скорее, здесь стратегии формулируются частично, затем реализуются, потом снова переформулируются и расширяются для получения большей выгоды от стратегических возможностей.
Первый этап реализации стратегии предполагает углубленный анализ состояния внутренней и внешней среды организации в разрезе выбранной стратегии. Необходимо определить, что можно использовать для реализации стратегии и какие изменения требуется произвести для приведения в соответствие элементов среды организации и выбранной стратегии.
На данном этапе решаются следующие основные задачи:
- рассмотрение поставщиков, покупателей, кредиторов и посредников, с точки зрения новой стратегии;
- оценка имеющихся ресурсов организации и источников их пополнения;
- анализ организационного блока организации, который включает организационную структуру, организационную культуру, внутренние и внешние коммуникации;
- выявление производственных функций и деловых процессов, которые можно использовать для реализации стратегии;
- оценка научно-технического потенциала;
- выявление достоинств и недостатков существующей системы управления и стиля руководства.
Анализ организационной среды позволит сформировать четкое представление перемен, которые будут необходимы для успешной реализации стратегии. Одни стратегии требуют лишь незначительных изменений в работе организации, другие — коренным образом меняют весь процесс хозяйственной деятельности и микроокружение организации. Например, реа-лизация новой ценовой стратегии коснется лишь поставщиков, посредников и немногих отделов, что вызовет весьма незначительные перемены в повседневной работе организации. Вместе с тем новые подходы в разработке, производстве и маркетинге товаров потребуют от организации радикально изменить каждый этап деятельности.
Проведение необходимых изменений способствует тому, что в организации создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.
Стратегическую перемену можно определить как процесс, который может характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения деятельности организации.
Выделяют четыре достаточно устойчивых уровня стратегических изменений:
1. Переориентация организации предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию, цели, профессиональный профиль специалистов и организационную культуру. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. Например, когда какой-либо пивоваренный завод не в состоянии более конкурировать в пивной индустрии, он переориентирует свою дея-тельность на транспортировку и упаковку. Такой вид организационной переориентации связан с реализацией наиболее сложной стратегии. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.
2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры. Фирма, приобретающая другую, не только получает новую продукцию и рынки, но сталкивается также с юридическими проблемами, со сложностями формирования новых организационных структур и (что случается довольно часто) с проблемой примирения конфликтующих организационных ценностей и убеждений.
3. Умеренное преобразование организации осуществляется в том случае, когда она выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. Например, разработка, производство и маркетинг такой продукции, как стереосистемы, телевизоры, домашние компьютеры, видеомагнитофоны и видеокамеры, часто требуют решения новых и более сложных проблем, связанных с реализацией стратегии.
4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Фирмы меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют дистрибьюторов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. Важным типом обычной стратегической перемены является размещение и переразмещение товара в сознании потребителя.
Третий этап реализации стратегии предполагает приведение всех элементов среды организации в соответствие с реализуемой стратегией.
Стратегические изменения должны носить системный характер, то есть организация должна рассматриваться как открытая совокупность взаимосвязанных элементов. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений: организационная структура и организационная культура.
Организационная структура управления — это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами.
У каждой организации организационная структура имеет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политике назначения на должность и повышения по службе, распределении заданий между подразделениями и т. д.
Наилучшая структура та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
При реализации стратегии необходимо решить следующие вопросы, касающиеся организационной структуры управления:
1. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо определить, выполнима ли стратегия и какие изменения в организационной структуре и какие кадровые перемещения необходимо сделать для успешного осуществления стратегии.
2. Что требуется: объединение или разъединение отдельных видов деятельности организации?
3. Увеличение или снижение уровня централизации руководства необходимо для реализации стратегии? Централизованная структура управления эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретения собственных источников сырья и (или) сетей распределения сверх централизованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных подразделений.
4. Требуется ли ужесточение стиля управления или, напротив, его демократизация?
5. Целесообразно ли построение многоуровневой организационной структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры — с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля?
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:
- размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
- географическое размещение организации;
- технология;
- динамизм внешней среды;
- стратегия, реализуемая предприятием.
Организационная культура как объект стратегических изменений — это сформированная на протяжении всей истории организации совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между сотрудниками.
Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.
Общепринятые на данном предприятии ценности, или доминирующие убеждения, определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т. д.
Выделяют пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:
- ценности и убеждения высшего руководства;
- реакция руководства на критические ситуации;
- отношение к работе и стиль поведения руководителей;
- критериальная база поощрения сотрудников;
- критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения персонала организации.
Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия.
На стадии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако изменение организационной культуры является весьма трудной задачей, если вообще она выполнима. Такое изменение может потребовать многих лет. Продолжение стратегии или ограниченные стратегические перемены, как правило, должны реализовываться без серьезных изменений организационной культуры.
Радикальные стратегические перемены требуют долгосрочной эволюции организационной культуры. Однако часто бывает полезно удерживать вновь приобретенные фирмы с резко выраженными различиями культур от соприкосновения друг с другом, чтобы избежать серьезных столкновений, способных привести к возникновению серьезных проблем. Такие культурные столкновения привели к тому, что от 50 до 70 % всех слияний предприятий просто не состоялись.
Специалисты, изучающие вопросы слияния крупных предприятий, полагают, что слияние предприятий и покупка одним предприятием другого, которые завершились успехом, имеют несколько общих моментов. Во-первых, участниками таких сделок являлись фирмы с похо-жим видом деятельности. Во-вторых, подобные сделки финансировались обменом активов или готовой наличностью, а не посредством займов. И наконец, руководство приобретенных предприятий оставалось на своих местах и продолжало управлять своими предприятиями.
Те сделки, которые потерпели провал, часто имели общие ошибки: слишком высокая цена сделки; уверенность в устойчивости рынка; чрезмерная удаленность предприятий друг от друга; сталкивание различных корпоративных культур.
Конкурентная стратегия предприятия
Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли путем укрепления конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.
Как выбрать стратегию? Прибыльность отрасли один из важных факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта.
Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации.
Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий - это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя - это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.
Минимизация издержек
Пожалуй, из трех наиболее общих стратегий минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли. Зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы. Например, в производстве телевизоров лидерство в сокращении затрат предполагает производство кинескопов оптимального размера, недорогой дизайн, автоматическую сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых финансируются исследования и разработки. Если компания предоставляет охранные услуги, преимущества в издержках создаются за счет низких накладных расходов, избытка дешевой рабочей силы, а также эффективных программ обучения, необходимых в силу высокой текучести кадров в этой сфере. Статус производителя малозатратного продукта предполагает не просто извлечение выгоды на основе «кривой обучения». Такие производители должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду.
Если компании удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень, но при условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Компания — лидер в области снижения затрат благодаря этому преимуществу будет получать высокие прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при более низких, чем у конкурентов, ценах. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для сокращения издержек позиции. К примеру, в эту ловушку попали компании Texas Instruments (производство часов) и Northwest Airlines (воздушные перевозки): обеим компаниям удалось существенно минимизировать свои издержки. Но затем компания Texas Instruments не смогла решить проблем, связанных с дифференциацией продуктов, и ей пришлось покинуть рынок. Фирма Northwest Airlines вовремя обнаружила проблему, и руководство приложило определенные усилия, направленные на улучшение маркетинга, обслуживания пассажиров и услуг по продаже билетов, чтобы продукты компании ничем не уступали продуктам конкурентов.
Таким образом, как бы компания ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек, она все равно должна добиваться равенства или хотя бы приближенного равенства в основах дифференциации своих продуктов по отношению к продуктам конкурентов - только в этом случае компания сможет выйти на показатели эффективности, превышающие среднерыночный уровень. Равенство в основах дифференциации позволяет компании - лидеру в минимизации издержек непосредственно переводить свое преимущество в низких затратах в высокие прибыли - причем более высокие, чем у конкурентов. Но даже при приближенном равенстве базисов дифференциации низкие цены, необходимые для получения контроля над нужной долей рынка, никак не затрагивают преимуществ лидера в минимизации издержек, в силу чего лидер получает более высокие доходы, чем в среднем по рынку.
Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным, ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными, и именно так обстояло дело с несколькими предприятиями нефтехимической промышленности. Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом - и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой-то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным технологическим достижениям.
Дифференциация
Второй из наиболее общих стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько - главное, чтобы они были действительно важны для покупателей.
В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.
Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы. Например, в производстве строительного оборудования дифференциация продукции компании Caterpillar базируется на долгом сроке службы машин, техническом обслуживании, доступности запчастей и отличной дилерской сети. В парфюмерно-косметической промышленности основой дифференциации чаще всего бывает имидж продукта и его размещение на прилавках универмагов.
Компания, которая сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное направление в течение длительного периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли - но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт уникальным. Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы дифференциации — такие, с помощью которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации.
Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера - в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.
Фокусирование
Третья общая стратегия конкуренции - это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.
Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках — это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, — такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии. Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.
Рассмотрим пример компании Hammermill Paper. Работа этой компании служит прекрасным образцом реализации стратегии фокусирования: компания избрала стратегию, базирующуюся на различиях в производственном процессе, а затем оптимизировала свое производство в соответствии с избранным целевым сегментом. Фирма Hammermill все больше и больше двигается в сторону выпуска относительно небольших партий высококачественной бумаги для специфических целей, тогда как крупные компании, чье оборудование настроено на выпуск крупных партий, понесли бы значительные убытки, выпуская такой продукт. Оборудование Hammermill больше подходит для выпуска небольших партий товара и частой перенастройки под определенные параметры продукта.
Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации — дифференциацию или сокращение издержек. Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот или иной сегмент рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед компанией открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать фокусирование на издержках — ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.
Если выбранный компанией целевой сегмент ничем не отличается от прочих сегментов, стратегия фокусирования не принесет желаемых результатов. Например, в индустрии безалкогольных напитков компании Coca-Cola и Pepsi выпускают широкий ассортимент продуктов с различным составом и вкусовыми качествами, тогда как фирма Royal Crown решила специализироваться на производстве только напитка кола. Выбранный компанией сегмент уже хорошо обслуживается компаниями Coke и Pepsi — при том, что эти компании обслуживают еще и другие сегменты. Поэтому у компаний Coke и Pepsi имеется несомненное преимущество перед Royal Crown в сегменте рынка, представленном коласодержащими напитками, — и все благодаря тому, что они производят более широкий ассортимент продуктов.
Показатели эффективности работы компании, избравшей стратегию фокусирования, будут выше средних по отрасли в том случае, если:
а) компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);
б) при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры. Структурная привлекательность сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в отрасли будут заведомо менее прибыльными, чем другие.
Часто индустрия предоставляет возможности для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в различных сегментах. В большинстве отраслей можно выделить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребности покупателей или особую систему производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными полигонами для реализации стратегии фокусирования.
Итак. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.
Можно ли реализовать одновременно более одной стратегии?
Любая из наиболее общих стратегий конкуренции представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода времени. Каждая такая стратегия совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегической цели.
Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого- иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Например, если компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование).
Виды стратегий предприятия
Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы:
Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя Потера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.
Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.
Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.
Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.
Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.
Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену. Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.
Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов.
Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества и пр.
По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы ил и к тому и другому одновременно.
Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.
Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на ноше рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.
Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а, следовательно, осложнить преодоление кризиса.
Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.
Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.
Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).
Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации иди интенсификации рынка.
Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.
Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное - в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов.
Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.
Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.
Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.
В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.
Инновационные стратегии предприятия
Инновационные стратегии – это вектор развития предприятия с учетом направленных изменений в производстве. Под направленными изменениями понимаются такие нововведения в производстве, управлении или ассортименте товара, которые определяются и контролируются самим предприятием. Антиподом направленного изменения можно считать изменения фоновые, происходящие под давлением общества и конкурентов.
В условиях современного рынка ни одно производство не может существовать без изменений, улучшающих его состояние. Чем выше уровень конкуренции данной продукции и услуг, тем более активной должна быть инновационная стратегия предприятий, производящих эту продукцию.
В битве за покупателя любой производитель может:
• снижать цены;
• увеличивать ассортимент однотипной продукции;
• увеличивать разнообразие всей продукции и услуг;
• увеличивать разнообразие функций традиционно выпускаемой продукции;
• повышать качество товара;
• влиять на жизненный цикл товара.
В последнем случае предпринимаются меры по улучшению качества товара, что повышает его востребованность, но может снижать спрос, поскольку чем лучше вещь, тем дольше она служит человеку, тем реже он ее покупает. Можно пойти и по знаменитому китайскому пути тщательно выверенной халтуры, когда вещи заведомо некачественные, но зато очень дешевые.
Китайское экономическое чудо – это реализация инновационной стратегии минимизации затрат на производство товара. Это позволяет сильно снижать цену. Заниженная цена повышает спрос. Короткий жизненный цикл вещей этот спрос еще больше увеличивает. В результате дешевый некачественный товар, который служит своему владельцу крайне плохо и недолго, оказывается востребованным и конкурентоспособным по сравнению с качественным товаром, обладающим высокими потребительскими свойствами.
В том, что китайское экономическое чудо является следствием инновационной стратегии, сомнений не вызывает, ведь для его реализации необходимо было ввести новые производственные циклы, материалы и по-новому организовать весь производственный процесс.
Антиподом китайской стратегии является японская стратегия технического прогресса. Инновации позволили японским производителям электроники, автомобилей и бытовой техники захватить свои рыночные ниши за счет высокого качества, разнообразия функций и ассортимента.
Таким образом, стратегия инноваций в современном мире выполняет функции:
• повышения конкурентоспособности;
• снижения себестоимости и цены продукта;
• создания бренда как способа удержания рыночной ниши;
• повышения устойчивости развития предприятия.
В современных рыночных условиях они являются неотъемлемой частью общих стратегий большинства организаций.
По этой причине ученые выделяют много различных видов стратегий:
1. Наступательная инновационная стратегия. Сочетает в себе как высокий уровень риска, так и высокую эффективность. Выбор этой стратегии требует больших затрат на прикладные и фундаментальные исследования. Некоторые крупные фирмы тратят деньги как на содержание собственных исследовательских групп, так и на финансирование направлений работы научно-исследовательских организаций, отдельных ученых и изобретателей, а также на постоянную закупку готовых технологий. Высокий риск данной стратегии должен компенсироваться умением быстро развивать новые технологии в производстве, управлении и маркетинге. Такая стратегия может быть реализована преимущественно крупными объединениями и компаниями. Для небольших предприятий наступательная стратегия может быть доступна при условии специализации на небольшом количестве инновационных проектов.
2. Защитная стратегия инновационного развития. Обладает низким уровнем риска при высоком техническом и технологическом потенциале, а также прочно удерживаемой рыночной нишей. Организации, придерживающиеся такой стратегии, выпускают высококачественную продукцию при стабильно низких издержках. Такие организации поддерживают устойчивое положение в маркетинге и производстве, но отстают в научно-исследовательской и инновационной работе. Это создает риски потери рыночной ниши. Разработка инновационной стратегии защитного характера направлена на снижение этого риска.
3. Промежуточная стратегия. С ее помощью используются слабые стороны конкурирующих производителей и собственные сильные стороны в условиях отсутствия прямой конфронтации с конкурентами. Чаще всего эту стратегию выбирают небольшие предприятия, имеющие свою рыночную специализацию. Повышение конкурентоспособности определяется тем, что предприятие, используя собственные исследования, выявляет пробелы в рыночной нише своих конкурентов и заполняет ее однотипным товаром имеющим модификационные отличия. Обычно такая стратегия реализуется на рынке наукоемких товаров.
Экономическая стратегия предприятия
В условиях рыночной экономики каждое предприятие должно начинать свою деятельность с разработки стратегии. Иными словами, предприятие должно определиться с приоритетами своей деятельности. При определении приоритетов выделяют ведущую цель. Цель в этой ситуации воспринимается как желаемый результат. Целью предприятия при разработке стратегии может быть продвижение продукции на рыке, завоевание нового рынка, минимизация затрат и др.
Таким образом, стратегия предприятия представляет по существу завоевание хозяйствующим субъектом собственного места и роли на рынке товаров. Разные авторы по-разному представляют формулировку стратегии.
Стратегия организации (предприятия) – это определенная конкретная программа организации, в соответствии с которой осуществляются ее деятельность, дальнейшее совершенствование и управление.
В реальной экономике стратегия предприятия, как конкретная программа, воплощается в совокупность планов, задач, заданий, проектов, с помощью которых организация приближается к достижению поставленных целей. Разработка стратегии предприятия есть функция руководства организации, и является результатом действия механизма стратегического управления. Разработка стратегии осуществляется этапами.
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития, важных для организации факторов окружающей среды, экономических, социальных, политических, географических и т.п. Анализ проводится на макро- и микро- уровнях. На макро уровне анализируются политические условия, международные процессы, социально-культурные факторы. На микро уровне анализируются конкуренты, поставщики, покупатели.
Анализ внутренней среды заключается в оценке системы управления на предприятии, специфики производства, квалификации персонала, финансовых возможностей, организационной культуры.
Результатом анализа внутренней и внешней среды становится выявление конкурентных преимуществ, т.е. определение направлений, реализация которых позволит предприятию добиться превосходства над конкурентами.
Определив свои преимущества, предприятие определяет и формулирует главную цель. Затем эта цель уточняется и детализируется. В итоге цель формулируется просто и четко в удобной для восприятия форме. Правильно сформулированная цель предопределяет выбор конкретного варианта стратегии. Все действия по выбору стратегии должны приводиться на системной основе: с учетом долговременных целей, с увязкой по ресурсам и времени.
К настоящему времени учеными систематизировано четыре базовые экономические стратегии:
1. Стратегия ограниченного роста. Цель развития предприятия устанавливается «от достигнутого» и корректируется в соответствии с изменяющимися условиями. Удобный и наименее рискованный способ действий.
2. Стратегия роста. Динамичный уровень развития предприятия с быстро меняющейся технологией. Существует несколько разновидностей такой стратегии:
• Стратегия концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта).
• Стратегия интегрированного роста (приобретение средств производства, внутреннее расширение).
• Стратегия диверсифицированного роста (производство новых продуктов).
3. Стратегия сокращения. Целенаправленное сокращение в связи с изменениями внешней или внутренней среды. Реализуется в форме ликвидации, реорганизации, переориентации.
4. Комбинированная стратегия. Целесообразное сочетание всех рассмотренных стратегий. Используется, преимущественно, крупными предприятиями.
Форма реализации базовых стратегий различна, и зависит от вида предприятия, отраслевой принадлежности, конкретных условий и целевых установок.
По характеру поставленных целей различают следующие виды экономических стратегий развития предприятий:
а) Стратегия лидерства в низких издержках. Предприятие обладает высокой степенью охвата рынка. Производство продукции массовое, номенклатура продукции ограничена, ориентирована на широкий круг потребителей. Стратегия заключается в постепенном снижении затрат на производство товаров и услуг, при приемлемых ценах.
б) Стратегия широкой дифференциации. Предприятие производит товары с высокими отличительными качествами. Круг потребителей расширяется. Стратегия заключается в достаточно высокой степени усовершенствования продукции с целью опережения конкурентов и допускает повышение цены.
в) Стратегия наилучшей стоимости. Оптимальное соотношение издержек и цены. Продукция характеризуется высокими отличительными качествами и ориентирована на потребителей, отдающих предпочтение товарам большей ценности. Однако, на товары, аналогичные тем, что выпускают конкуренты, стратегия предусматривает самые низкие цены и затраты.
г) Стратегия узкого сегмента на основе низких издержек. Борьба с конкурентами за счет снижения затрат производства. Степень охвата рынка невысокая. Продукция предприятия имеет ограниченную номенклатуру, разумные цены и лучшее сервисное обслуживание.
д) Стратегия узкого сегмента рынка на основе дифференциации. Предприятие ориентируется на выпуск индивидуализированного товара. Для данной стратегии характерны узкая рыночная ниша, ориентация на конкретного потребителя и гибкие цены.
Выполнение выбранной стратегии предприятия, ее контроль и оценка предполагают проведение целого комплекса мероприятий, направленных на реорганизацию одной или нескольких внутренних составляющих организации, таких как цели, задачи, структура управления, технология, управление персоналом. Немаловажное значение при этом имеет система планирования реализации стратегии.
Планирование - это совокупность приемов и способов разработки планов.
Система показателей плана включает в себя:
1) Количественные показатели – выражаются абсолютными величинами (объем продукции, объем реализации, численность работающих и т.д.);
2) Качественные показатели – выражаются относительными величинами (рост производства; снижение себестоимости и т.п.);
3) Объемные показатели – абсолютные величины производства в целом (объем трудовых затрат; объем материальных ресурсов и т.п.);
4) Удельные показатели – отношение двух или нескольких взаимосвязанных показателей (затраты металла на единицу продукции; капитальных вложение на единицу производственной мощности и т.п.).
Реализация избранной стратегии требует, чтобы на предприятии был разработан план развития организации. Экономическая практика указывает на то, что каждое предприятие подходит к составлению такого плана индивидуально. Вместе с тем, наработанный опыт дает возможность выделить и систематизировать наиболее значимые разделы плана развития предприятия.
План развития предприятия включает следующие основные разделы:
- план производства промышленной продукции (производственная программа);
- план научных исследований и разработок;
- план капитального строительства и инвестиций;
- план материально-технического обеспечения;
- план по труду и кадрам;
- план по издержкам производства и реализации продукции;
- план по маркетингу;
- финансовый план;
- план мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов;
- план по внешнеэкономической деятельности.
План производства продукции (производственная программа) обязательно включает:
а) задание по производству продукции в натуральном выражении;
б) задание по дальнейшему повышению качества продукции.
План научных исследований включает мероприятия по научно-исследовательским работам, освоению производства новых видов продукции, внедрению прогрессивной технологии.
План капитального строительства и инвестиций предусматривает строительство и расширение объектов предприятия, техническое перевооружение производства, совершенствование технологии производства.
План материально-технического обеспечения отражает потребности производства в материальных ресурсах, их распределение и использование.
План по труду и кадрам определяет потребности предприятия в рабочей силе, учитывает систематическое повышение производительности труда и фонд заработной платы.
План по издержкам и реализации продукции предусматривает экономически обоснованное определение величины затрат, т.е. формирование себестоимости продукции, а так же, запланированную величину дохода, получаемого в результате производственной и иной деятельности.
В плане по маркетингу проводится прогноз развития рынка сбыта готовой продукции. В этом плане предполагаются мероприятия по реализации избранной маркетинговой стратегии, мероприятия по продвижению продукции.
План по внешнеэкономической деятельности предполагает мероприятия по внешней торговле, международному сотрудничеству и валютным операциям.
В плане по охране природы определяются мероприятия предотвращения загрязнения окружающей среды, рациональному использованию природных ресурсов.
В финансовом плане осуществляется расчет потребности в собственных средствах, в заемных средствах (кредитах, займах), а так же планируется прибыль предприятия.
В практике предпринимательской деятельности существует необходимость иметь один планирующий документ, учитывающий в той или иной мере все основные планы. Таким документом является бизнес-план.
Бизнес-план – это план развития бизнеса на предстоящий период, в котором сформулированы основные экономические параметры предприятия.
Особенности бизнес-плана:
а) имеют вероятностный характер, различные варианты делового поведения предприятия.
б) всегда имеет адресата (партнер, инвестор, руководство и т.д.), т.е. необходимо учитывать интересы того, кому он адресован.
Содержание и порядок разработки бизнес-плана:
Бизнес-план не имеет жесткой структуры и может содержать от 5 до 18 разделов. Обязательными элементами плана должны быть:
1. Резюме – привлекательность проекта; ресурсы; отдача.
2. Общая часть – цели; стратегии; своеобразие; команда.
3. Маркетинговая часть – состояние рынка; конкуренты; потребители.
4. Оперативные планы – план производства; создание мощностей; снабжение; трудовые ресурсы.
5. Финансовая часть – финансовые условия; финансовые прогнозы; расчет издержек; план доходов и расходов; план движения денежных средств; баланс.
Практический опыт бизнес-планирования позволяет сделать вывод: ведущие предприятия в структуру бизнес-планов включают достаточно большое количество пояснительных диаграмм, графиков, таблиц.
Ценовая стратегия предприятия
Цена связана с другими элементами маркетинга, в частности с товаром, но она имеет также свои специфические особенности в зависимости от степени проникновения товаров предприятия на рынки и его рентабельности. Методы и политика установления цены являются одной из составляющих маркетинга и могут быть определены исходя их трех больших элементов, критериев или даже целей, взятых или по отдельности или вместе. Это установление цен, исходя из себестоимости, или фиксация их исходя из цен на рынке, или установление цен продажи на основании уровня рентабельности. Для успешной реализации ценовой политики предприятия необходимо выяснить, осуществляется ли оценка воздействия подъема или падения продажных цен на объем реализованной продукции предприятием. Каков прирост темпов продаж. Отражаются ли в продажных ценах изменения издержек производства, рост производительности труда, и каково значение имеет для предприятия переменная «цена». У предприятия должна быть свобода выбора в решениях, касающаяся цен. Расчет цен на продукцию предприятия осуществляется путем применения основных этапов ценообразования.
На основе предварительного выбора целевого рынка и проведении позиционирования товара на это рынке определяется ценовая политика предприятия. Ценовая политика предприятия должна обеспечить выживаемость предприятия, максимизацию текущей прибыли, завоевание лидерства по показателям доли рынка, а также завоевание лидерства по показателям качества товара.
Обеспечение выживаемости является целью в том случае, если на рынке много конкурентов. Ради сохранения доли рынка предприятие устанавливает минимально допустимые цены, нижней границей которых служат затраты на производство и сбыт товаров. В данном случае фирма не получает прибыли, а лишь возмещает издержки. Потребителю снижение цены преподносится как программа ценовых уступок.
Реализация краткосрочных целей деятельности предприятия обеспечивается максимизацией текущей прибыли за короткий промежуток времени. В таком случае краткосрочные цели приоритетны и применяются как сезонные. При этом отмечается существенная зависимость от уровня текущего спроса на товар, а также издержки предприятия.
Вышеуказанные ценовые политики не являются перспективными. Они не позволяют предприятию развиваться и расширять сегменты рынка. Более перспективными являются политики завоевания лидерства по показателям качества товара и доли рынка.
Завоевание лидерства по показателям доли рынка ориентировано на долговременные прибыли, получаемые за счет увеличения объема продаж. Большая доля рынка позволяет увеличить объемы производства и снизить издержки. Предприятие ставит своей целью снижение цен за счет доли рынка на заранее установленный процент. Такой комплекс маркетинговых мероприятий позволяет наметить перспективы развития предприятия.
Завоевание лидерства по показателям качества товара ориентировано на производство высококачественного товара, что, как правило, обусловлено увеличением издержек на внедрение новых технологий, проведение научных разработок, повышение качества сырья и материалов. Такая политика позволяет иметь постоянных клиентов, предпочитающих товар высокого качества.
Процесс ценообразования базируется на определении спроса на товар. Для дорогостоящих товаров отмечается повышение спроса при увеличении цены, а затем его понижение при понижении цены. Существуют различные методы оценки спроса. Они зависят не только от типа рынка, но и от так называемых неценовых факторов. В условиях чистой монополии спрос на товар полностью зависит от цены, которую запрашивает за него фирма. При олигополистической конкуренции ярко проявляется зависимость от цен, устанавливаемых конкурентами.
Системы сбыта товара, рекламные компании относятся к неценовым факторам. Они влияют на изменение спроса на товар. При неизменной цене фирма продает товара больше на некоторую величину. Статистические исследования позволяют определить чувствительность спроса к изменению цены. В одном случае увеличение цены приводит к небольшому падению спроса на товар - неэластичный спрос. В другом случае падение спроса может быть значительным - эластичный спрос. Неэластичный спрос характерен для товаров широкого потребления продовольственного назначения. Эластичный спрос присущ промышленным товарам.
Расчет исходной цены производится путем определения издержек предприятия. Таким образом минимальная цена должно быть равна затратам на производство и сбыт товара. Максимальная цена определяется рыночным спросом на товар.
Издержки предприятия делятся на два вида: постоянные и переменные. Переменные издержки состоят из следующих статей затрат:
1) затраты на сырье и основные материалы;
2) затраты на топливо и энергию;
3) затраты на полуфабрикаты и комплектующие;
4) затраты на вспомогательные материалы;
5) основная и дополнительная зарплата рабочим;
6) отчисления от заработной платы основных производственных рабочих;
7) амортизационные отчисления.
Расчет переменных издержек производится на одну единицу продукции и весь объем товарной продукции в виде калькуляции себестоимости единицы продукции и сметы расходов на весь объем выпускаемой продукции в части переменных затрат.
Постоянные издержки включают в себя следующие виды затрат:
1) затраты на содержание аппарата управления;
2) затраты на содержание зданий и сооружений общего назначения;
3) затраты на транспортировку товара;
4) затраты на сбыт товаров;
5) затраты на научные исследования и опытно-конструкторские разработки;
6) маркетинговые исследования.
Расчет переменных издержек производится на одну единицу продукции и весь объем товарной продукции в виде калькуляции себестоимости единицы продукции и сметы расходов на весь объем.
Валовые издержки предприятия представляют собой сумму постоянных и переменных издержек при каждом конкретном объеме производства. Валовые издержки производства составляют нижнюю границу минимально возможной цены товара.
При установке цены немаловажную роль играет анализ цен конкурентов. Любому предприятию необходимо знать цены и качество товаров конкурентов, чтобы иметь возможность установить средний диапазон цен, позволяющий учитывать влияние конкурентов и их реакцию на изменение цен данного предприятия.
Получить информацию о конкурентах можно следующими способами:
1) провести сравнительные закупки товаров своими представителями с целью сопоставления цен и качества;
2) запросить прейскуранты цен и товаров конкурентов;
3) закупить оборудование и демонтировать его с целью изучения свойств и характеристик товара;
4) опросить мнение покупателей о восприятии ими цены и качества товаров конкурентов.
Используя знания о товаре конкурентов, предприятие имеет возможность позиционировать свой товар на рынке. В случае значительного повышения цены, предприятие рискует потерять свою долю рынка. Если производимый товар выше по качеству, то можно завысить цену. Но при этом необходимо учитывать, что минимальная цена должна определяться издержками предприятия, а максимальная - сложившимся уровнем спроса на товар.
Реальные и потенциальные конкуренты всегда пытаются оценить структуру цен и прибыли производства. Реальные конкуренты будут стремиться предлагать такую же или лучшую продукцию, а потенциальные - стремиться выйти на рынок, если, по их мнению, прибыль может быть высокой.
Цена является наиболее заметной из всех составляющих конкурентоспособности и, следовательно, её изменения быстрее обнаруживаются и вызывают ответную реакцию. Изменения других элементов маркетинга могут быть менее заметными, их труднее обнаружить и организовать ответные действия.
При установлении цены необходимо учитывать и возможную реакцию основных групп Потребителей. Она тесно связана с ожиданиями Потребителя и репутацией производителя. Потребитель скорее предпочтёт приобрести продукцию по более высокой цене, но с хорошо зарекомендовавшей себя маркой. Но при этом следует избегать формирования неблагоприятного общественного мнения о так называемой "избыточной прибыли", даже при хорошей репутации производителя. Это может подтолкнуть Потребителя сделать заказ туда, где появится приемлемая альтернатива.
Попытки максимально увеличить прибыль любыми способами, всегда связаны с большим риском. Справедливо считается, что лучше довести риск до минимума, чем довести прибыли до максимума.
В тоже время некоторые производители первоначально предпочитают ошибиться в сторону назначения на новую продукцию более высокой цены по следующим причинам:
- новая продукция должна иметь уникальные преимущества, за которую Потребитель заплатит больше;
- высокая цена, особенно там, где трудно сравнивать конкурирующие виды продукции, создаст впечатление о качестве, которое может остаться о продукции, даже при дальнейшем снижении ее;
- производитель не стремится к большому начальному объёму.
Если цена устанавливается на самом высоком уровне, соответствующем достижению запланированного объёма продаж, такая политика называется "снятием сливок". Она может быть рекомендована только тогда, когда есть уверенность, что уникальность продукции не будет скопирована прежде, чем удастся овладеть значительной долей рынка.
Другие производители, наоборот, предпочитают ошибиться в сторону низкой цены. Она им кажется менее рискованной, так как снижает до минимума вероятность переоценки и должна помочь продукции сразу перейти в стадию роста. Однако если спрос не чувствителен к цене и себестоимость единицы продукции постепенно уменьшается по мере увеличения объёма, тогда выгоды от низкой цены становятся практически не ощутимыми. Более того, она может ассоциироваться и с низким качеством продукции.
Если можно было бы отобразить на графике зависимость цены от объёма реализации, то ценообразование стало бы простой арифметической задачей. При определенном диапазоне цен и объёмах можно было бы элементарно подсчитать прибыль. Но в том то и дело, что спрос на продукцию не имеет линейную зависимость с ценой. В целом спрос будет эластичным, если Потребители не смогут найти существенные различия между конкурирующими видами продукции, если частота покупок высока, если высока стоимость единицы продукции. Спрос будет неэластичным, если продукция уникальна и потребители видят в ней большую необходимость, а спрос опережает предложение.
На практике принято проводить специальные опросы постоянных и потенциальных потребителей с целью получения ответа на вопрос: купили бы они продукцию, если бы она продавалась по определенной цене. Очень чувствительная продукция имеет узкий максимум с резким спадом, а менее чувствительная - широкий максимум с пологим спадом. Этот метод можно рекомендовать по продукции, которую можно продемонстрировать потребителю, а не по той, для принятия решения о приобретении которой он должен больше доверять её описанию.
Инвестиционная стратегия предприятия
Инвестиционная деятельность предприятия в долгосрочном периоде просто не может осуществляться без какой-то определенной стратегии. Именно ограниченность инвестиционных ресурсов является отправной точкой разработки стратегии инвестиционной деятельности предприятия.
Любая стратегия, а у предприятия их не одна, начинается с целеполагания деятельности предприятия. Множество целей предполагает их ранжирование, объединение по различным признакам. Постоянной и неизменной целью предприятия является сохранение статус-кво и усиление позиций на рынке, при сохранении высокой доходности производства продукции. Окружающая среда предприятия находится в постоянном движении, появляются новые конкуренты, новые виды продукции, меняются условия финансирования и даже меняются условия финансовой политики государства. Потребитель меняет свои предпочтения к продукции и многое другое. Поэтому достижение целей предприятия может осуществляться разными путями.
Разработка инвестиционной стратегии предприятия связана с различными путями достижения поставленных целей предприятия и выбор оптимальных путей достижения целей является сущностью инвестиционной стратегии.
С другой стороны, стратегия является подвижной из-за возможных изменений условий и внешней среды, в связи с чем, оптимизация достижения поставленных целей должна учитывать эти возможные изменения. В ряде случаев могут измениться и цели предприятия, тогда инвестиционная стратегия предприятия должна полностью пересматриваться и ориентироваться на новые цели. Для того чтобы такие ситуации не возникали неожиданно инвестиционная стратегия должна анализироваться периодически и уточняться. Периодом регулярного рассмотрения текущей стратегии может быть выбран 1 год.
Таким образом, инвестиционная стратегия предприятия:
• Является частью общей стратегии предприятия;
• основывается на выработанных предприятием целях его долговременного развития;
• определяет приоритеты инвестиционной деятельности на конкретные промежутки времени;
• определяет характер и объемы необходимых инвестиционных ресурсов для достижения поставленных целей;
• служит инструментом реализации выбранной миссии предприятия.
Принципы разработки инвестиционной стратегии предприятия основывается на системном подходе к формированию стратегии управления предприятием – новой управленческой парадигме. В основу ее положены элементы стратегического управления. Стратегическое управление предприятием требует - предвидение внешних изменений, адекватную реакцию на предполагаемые изменения внешней среды системы управления предприятием и изменениями в самом предприятии.
По новой управленческой парадигме необходимо сочетать управление предприятием с позиции максимального использования его ресурсов, с реакцией на воздействия внешней среды, рынка, конкурентов изменения вкусов и потребностей покупателей продукции и главное, влияния научно-технического прогресса на все сферы деятельности предприятия.
Среди привычных на производстве продукции ресурсов, появление нового ресурса – информации, изменило подход к управлению. Информационные технологии занимают все больше места среди привычных технологий производства.
Адаптация к быстроизменяющимся условиям невозможна без использования информационных технологий:
1. Инвестиционная стратегия предприятия все больше опирается на инновации, а это означает открытость предприятия к элементам внешнего воздействия среды. Предприятие в этой системе взаимоотношений со средой рассматривается как открытая система способная к эффективной самоорганизации.
2. Инвестиционная стратегия фирмы, предприятия или организации в соответствии с системным подходом является частью, подчиненной частью, общей их стратегии, но как главный двигатель достижения миссии предприятия.
3. Ориентация инвестиционной стратегии на ускоренный рост предприятия, т.е. снова опора на инновации в производстве и управлении.
4. Преемственность в переходе от стратегического управления предприятием к текущему и оперативному управлению. Линия управления должна быть единой во всех структурных подразделениях предприятия на всех временных отрезках.
5. Обеспечение альтернативности выбора элементов и путей достижения миссии предприятия.
6. Учет элементов риска при выборе альтернативных путей достижения миссии предприятия.
7. Обеспечение разработки и реализации инвестиционной стратегии профессиональными кадрами на постоянной основе и соответствующей структурой их организации.
Инвестиционная деятельность предприятия делится на две больших группы: инвестиционная деятельность в области реальных инвестиций и деятельность в области финансовых инвестиций.
Каждый вид инвестиционной деятельности имеет свою специфику и соответственно отличается инвестиционными стратегиями. Для предприятия деятельность в области реальных инвестиций является приоритетной, так как обеспечивает реальное развитие предприятия, его материально-технической базы, положение на рынке.
Финансовые инвестиции осуществляются преимущественно в виде портфельных инвестиций.
Инвестиционная стратегия портфельных инвестиций предприятия может быть классифицирована как:
• Агрессивная;
• Умеренная;
• Пассивная.
Агрессивная стратегия заключается в формировании высокодоходных и высоко рисковых ценных бумаг в портфеле такого инвестора. Предприятие в этом случае нанимает профессионала для постоянной работы с таким портфелем.
Пассивная инвестиционная стратегия заключается в подборе в портфель высоколиквидных ценных бумаг. Это в основном бумаги «голубых фишек», государственные ценные бумаги и акции широко известных компаний. Высокая их ликвидность является обратной стороной их доходности, они имеют низкую доходность и низкую степень риска. Пассивная стратегия не предполагает активной работы с ценными бумагами, ими начинают интересоваться в периоды рыночных скачков и нестабильности. Они обеспечиваю достаточно стабильный доход, и эта стратегия применяется, когда у предприятия есть свободные средства.
Умеренная инвестиционная стратегия сочетает предыдущие стратегии. Диверсификация портфеля – основа такой стратегии. Приобретаются такие ценные бумаги, которые обеспечивают устойчивость портфеля по отношению к доходности и к степени риска.
Для реальной инвестиционной деятельности виды инвестиционных стратегий сводятся к:
Стратегия ограниченного роста используется предприятиями, имеющими уверенное положение на рынке, уникальную продукцию при практическом отсутствии конкурентов. Инвестиции направляются в расширение производства. Другой тип инвесторов выбирающих такую стратегию – это предприятия с ограниченными ресурсами. Недостаток ресурсов и невозможность их увеличить приводит к стратегии самоограничения развития предприятия.
Инвестиционная стратегия ускоренного роста выбирается при инновационном подходе к развитию предприятия. Упор делается на новых технологиях в производстве и управлении предприятиями.
Инвестиционная стратегия инерционного роста избирается предприятиями при завершении инвестиционного проекта или при ликвидации предприятия.
Комбинированная инвестиционная стратегия применяется крупными предприятиями, в недрах которых идут различные процессы, участвуют различные подразделения, имеющие каждый свою инвестиционную стратегию развития.
Однажды один путешественник попал в плен к амазонкам. После недолгого совещания эти отважные воительницы приняли решение убить беднягу. Однако перед этим они предложили «идущему на смерть» исполнить его последнюю просьбу. Подумал-подумал путешественник и попросил амазонок кое-о-чем. Это-то, собственно говоря, его и спасло. -так, вопрос: какую просьбу высказал обреченный»?
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
