Как мы уже видели в предыдущих частях книги, направление, которое выбирает корпорация, то есть стратегическое поведение, зависит от ее честолюбивого стремления, от ее собственного восприятия окружающей действительности и оценки своей компетентности. Во второй части мы говорили именно о честолюбивых стремлениях; представленная же часть исследования посвящена способу, с помощью которого корпорация «чувствует» окружающую среду и оценивает свою компетентность в сравнении с этой окружающей средой. Обычно, в таких случаях мы обращаемся к внешнему и внутреннему анализу корпорации. Это уже не проблема предвидения, а проблема рационального, научного анализа фактов. Некоторые могут не проводить такого исследования, но оно связано с получением объективной истины, той истины, которую другие поняли бы, если бы провели такой анализ. Конкурентный анализ мы отделяем от внешнего анализа, поскольку он также необходим в качестве «системы отсчета» для внутреннего анализа. Таким образом, анализ распадается на три части: конкурентный анализ, внешний анализ и внутренний. Но для начала следует выделить все сферы деятельности компании. Общеизвестно, что корпорации почти всегда занимаются производством не одного, а нескольких изделий или оказывают не одну, а несколько услуг, они часто имеют несколько целевых групп, отличающихся различными потребностями. Итак, все указанные виды анализа выполняются как на общем уровне (для всей корпорации в целом), так и для каждого вида бизнеса. В этой и следующих трех главах мы представим в основном анализ, проводимый на корпоративном уровне, отмечая при этом ту степень, в которой анализ отдельного вида бизнеса отличается от корпоративного анализа.
Прежде всего, необходимо составить схему различных видов бизнеса компании — ранее известных как продуктово-рыночные комбинации, потому что разные виды бизнеса имеют различные цели, и, соответственно, поэтому принимаются различные решения. Некоторые виды бизнеса, возможно, нуждаются в росте, другие — возможно, придется сократиться или закрыть. Необходимо регулярно создавать новые виды деятельности. Иногда такой процесс называют анализом портфеля бизнеса; он влечет за собой постоянный пересмотр различных видов бизнеса, в которых компания намеревается функционировать, и анализ намеченной конкурентной позиции по каждой выбранной деятельности. Управление портфелем — это следующий шаг, который означает принятие решений относительно изменений в портфеле бизнеса компании: организация новых видов бизнеса, укрепление, постепенное закрытие или сокращение существующих видов деятельности. Некоторые сохраняемые сферы деятельности компании, возможно, приобретут репутацию «денежных» коров, другие — должны будут значительно вырасти.
С учетом целей конкретного вида деятельности, продуктово-рыночный анализ используется для того, чтобы определить целевые группы и поставляемые им продукты или услуги. Фактически, все сводится к аналогичному анализу, проводимому на корпоративном уровне, хотя он более подробный и касается тех видов деятельности, которые несут ответственность за свои результаты.
Гораздо труднее составить схему продуктово-рыночных комбинаций для функциональных видов деятельности. Тем не менее, только тогда компания имеет хорошие ориентиры, когда функциональные виды работ, осуществляемые для внутренних клиентов, и различные выполняемые услуги также изображены с помощью схемы. Мы добились успеха в отношении метода классификации функциональной деятельности, применяя продуктово-рыночный анализ, потому что служащие, которые несут ответственность за функциональную деятельность, также вынуждены осуществлять выбор из того, что они хотели бы сделать для корпорации. Поэтому от них требуется следующее: если они хотят выбрать область, где они хотели бы сосредоточить свои усилия и начать преобразования, то они должны сначала составить продуктово-рыночную матрицу.
После того, как вы указали на схеме все виды деятельности, необходимо ответить на следующие вопросы, соответствующие любому уровню корпорации:
— В каких сферах я намереваюсь функционировать? (Мы будем называть такую сферу продуктово-рыночной комбинацией или бизнесом).
— Какую роль мне хотелось бы выполнять в каждой сфере и насколько я смогу опередить при этом своих конкурентов? (В отношении функциональной деятельности — насколько я сильнее по сравнению с тем, что делают мои конкуренты).
Прежде, чем ответить на эти вопросы, необходимо составить подробную схему деятельности. Этот процесс и показан в данной главе. Следующие главы посвящены анализу конкурентоспособности, внешнему анализу и внутреннему, причем именно в таком порядке. После этого следует глава о том, как определить наиболее важные проблемы компании. Часть III заканчивается главой, в которой представлены результаты анализа, необходимые для стадии принятия решений.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Большинство корпораций продают различные продукты или услуги многочисленным группам потребителей. Различия между этими труппами могут быть географическим (потребители Голландии или Германии), могут зависеть от типа потребительской группы, например, переменные группы потребителей (женщины, мужчины, дети), частные потребители и потребители-профессионалы, внутри которых есть мелкие потребители и крупные или сеть магазинов.
Ансофф разработал классификацию так называемых продуктово-рыночных комбинаций (ПРК). Составляется матрица, где представлены продукты, рынки или группы потребителей. Все это представляет собой настоящую карту сферы деятельности и ее окружения.
Весь урожай может быть поделен на хлебные злаки, цветы, овощи, картофель и деревья. Клиентами являются отдельные потребители, фермеры или владельцы питомников, и кооперативы. Если мы внесем в схему эти категории, то получим нечто похожее на шахматную доску, получив при этом 15 ПРК. Компания должна решить, какими ПРК она намерена заниматься. И если она определилась, то затем необходимо найти оптимальную бизнес цель для каждой ПРК. Другими словами, следует составить отдельный бизнес-план по каждой ПРК, в которых компания собирается функционировать. Каждая ПРК нуждается в особой политике.
На самом деле, порядок изображен слишком грубо, чтобы быть реальным. Разные сельскохозяйственные культуры нуждаются в различной политике, поэтому это также следует указать. В секторе хлебных злаков вы можете, например, специализироваться на выращивании пшеницы и риса; подобная конкретизация может быть сделана в отношении цветов, овощей и других растений.
Различные виды бизнеса
Термин «продуктово-рыночная комбинация является слишком общим, потому что «продукт» имеет несколько измерений, как и «рынок». Говоря о рынке, имеются в виду не только категории потребителей, но также и географические аспекты. Нередко подходы к продуктам или к рынку в различных географических областях существенно отличаются. Точно также и с точки зрения организационной структуры, мы нередко сталкиваемся с компаниями, структура которых упорядочена согласно географическому принципу. Поэтому наряду с категорией потребителей учитывается второе измерение, а именно — географическая область или регионы.
Проблема продукта состоит в том, что важен не только продукт сам по себе (функция, которую он выполняет), а большое значение имеет форма продукта. В нашем примере компания продает не только семена для посевов, но также и рассаду (молодые растения), и семена в гранулах. В других секторах иногда бывает даже слишком много различных форм продуктов, хотя разность эта может заключаться лишь в упаковке.
Следовательно, деление по принципу «продукт/рынок» является слишком простым. Следуя вопросу: «Каким бизнесом мы занимаемся?» Абелл проводит различие между «функцией потребителя» и «группой потребителя». Группа потребителя совпадает с категорией потребителя, сюда относятся, например, частные индивиды, садоводы, кооперативы и т. п. Функция потребителя — отражение сущности того, что компания поставляет. В нашем примере «генетическую информацию» можно рассматривать как сущность поставок компании, а форму продукта (рассада, семена для посева) как «упаковку».
Абелл внес еще одно дополнение к концепции ПРК, он расширил концепцию «продукта», чтобы охватить технологию. Технология — это непосредственно применяемое знание, или ноу-хау; поэтому идея о том, что сущность того, что продается, является знанием, действительно, имеет обоснование. В целом, это относится не только к высоко технологическому бизнесу, но также и к магазину, находящемуся на углу улицы, который может, в конце концов, функционировать, только используя «знание» о продуктах или о наиболее покупаемых товарах, приобретаемых местной публикой.
Фактически, продукт — это комбинация функции и технологии. Общее между лезвием и бритвой состоит в том, что они облегчают функцию бритья. Предприниматель сначала выбирает функцию, например, это может быть поставка генетического материала, а затем технологию, чтобы осуществить функцию, — рассада, семена для посевов или гранулы. Таким образом, концепция «упаковки» была привлечена к концепции технологии.
Рынок — это комбинация категорий потребителя и регионов. Женщины не пользуются бритвами, они пользуются депиляторами, поэтому им требуется другого рода продукт; по-существу, технология может быть той же самой, хотя имеется, можно сказать, сугубо мужская или сугубо женская специальная технология. Можно также провести различие между людьми, которые проводят много времени дома, и людьми, которые много путешествуют, и потому пользуются перезаряжающимися бритвами. Возможно, было бы даже интересно начать производство товаров для подростков. В Италии, возможно, должен быть другой продукт в отличие от Голландии.
Двумерное измерение продукта, проведенное Ансоффом с учетом дополнений Абелла, может быть расширено до четырехмерной версии, в которой учитываются:
Составляя классификацию согласно функциям продукта и категориям потребителей, следует иметь в виду, что является сущностью бизнеса. Чем лучше она определена, тем лучше обзор бизнеса и бизнес-план.
Далее мы покажем, что недостаточно использовать классификацию согласно только продуктам и рынкам, и поэтому мы будем говорить о видах бизнеса. Некоторые используют термин «стратегическая бизнес сфера»; практически, эти слова используются и по отношению к ПРК. Термин «стратегическая бизнес-единица» не следует путать с термином «стратегическая бизнес-сфера» или «стратегический вид бизнеса». Конкретный вид бизнеса — это единица планирования, абстрактная концепция, для которой могут быть сформулированы определенные цели. Для нас здесь неважно, кто является ответственным за реализацию целей; возможно, фактически, каждый в компании. Бизнес единица — это организационная единица, границы которой совпадают с одним или несколькими видами деятельности. Руководитель бизнес единицы несет ответственность за получение прибыли по каждому виду бизнеса, принадлежащих данной единице. Заметим, что дополнение слова «стратегический» к выражению «бизнес-сфера» или «бизнес-единица» ничего в данном случае не означает.
Классификация различных видов бизнеса
Поскольку мы уже определили значение термина «бизнес» для компании, то теперь следует объяснить, как установить границы бизнеса. Если мы составим классификацию так же, как в предыдущем примере, то вскоре получим сотни видов бизнеса, причем даже в меньшей по размеру компании. Все это скорее приведет к полной неразберихе, чем к прояснению ситуации. Поэтому мы должны выбрать более прагматический подход к классификации всех видов бизнеса в компании.
На практике часто используется классификация с двумя шагами. Сначала все виды деятельности свободно классифицируются, чтобы достигнуть их управляемого количества. Затем проводится дальнейшая классификация внутри выделенных видов бизнеса. Если образуется больше, чем одна сотня видов деятельности, то общая картина теряется. Границы между различными видами бизнеса определяются, с одной стороны, их предполагаемыми функциями, которые должны существенно отличаться у каждого вида деятельности, а, с другой стороны, — категорией потребителя.
Технология не всегда является основанием для выделения отдельного вида бизнеса. Рассмотрим, например, рынок звукозаписи. Существуют одновременно три формы звукозаписи: пластинки, аудиокассеты и компакт-диски. Хотя они связаны с совершенно различными технологиями, но входят в один вид бизнеса. Вот почему «ключевой элемент» продукта (в данном случае — музыка) часто поставляется в различной форме, хотя каналы сбыта почти идентичны. Поэтому мы должны рассматривать носители звука не как продукт, а как музыку; форма здесь имеет чуть большее значение, чем упаковка.
Более того, подобная «упаковочная» технология используется на различных рынках. Технология компакт-дисков применяется в оптических дисках для офисного пользования, а также для видеодисков, которые, в свою очередь, являются конкурентами записанных ранее видеокассет. Аудиокассеты используются не только для записи и продажи музыки, но и для разговорной информации — для курсов, записи докладов конференций, фонографической записи книг.
В результате, возникает комплексная группа (кластер) различных видов деятельности (бизнеса), которые можно объединить согласно:
В матричных ячейках их названия для удобства сокращены. Что касается стран, в которые экспортируются данные продукты, то необходимо провести анализ поведения потребителя (его культуры), определить уровень развития и тип распределения.
На первый взгляд, представляется, что это очень большое количество, но на практике их гораздо меньше. Причина кроется в том, что не все пересечения в матрице возможны или полезны, к тому же корпорация не будет функционировать во всех областях, которые остались после того, как были устранены все невозможные комбинации.
Допустим, можно, например, сделать вывод о том, что рынок полнометражных фильмов является полностью международным. Тогда 6 видов бизнеса можно объединить в один, и общее число всех видов деятельности снизится от 36 до 31. Это уже управляемое количество. Заметим, что на практике все гораздо сложнее, чем в приведенном примере.
Так что не всегда полезно составлять отдельный бизнес-план по каждому индивидуальному продукту. Продукты следует классифицировать согласно приемлемо однородным видам бизнеса. Правда, нет никаких установленных правил для этого. Организационные аспекты также играют важную роль в этом процессе, и составление классификации бизнеса могло бы выявить причину необходимости изменений в организационной структуре. Некоторые больше склонны проводить классификацию на основе рыночного критерия, другие предпочитают брать в качестве отсчета продукт. Желательно все-таки обращаться к наиболее фундаментальной базе классификации: согласно категориям потребителей и продуктов; в нашем примере это были не сами носители звука, хотя они могли, как казалось на первый взгляд, быть таковыми.
Многомерная кластеризация
Иногда можно создавать кластеры различных видов деятельности непосредственно в форме матрицы «продукт/рынок».
Классификация всех видов бизнеса была составлена согласно:
— продуктам (от 1 до 5);
— категории потребителей (малая фирма, сеть магазинов, промышленное производство);
— типу распределения (агент или менеджер по заказам);
— географическому рынку (Северная Европа, Южная Европа, США, Канада, Мексика, Австралия и другие регионы).
Здесь представлено 5 х 2 х 3 х 2 х 4 = 240 видов деятельности, это слишком много, чтобы они могли быть осуществимы на практике. Выяснилось, что только один продукт может быть поставлен как в механическом, так и в электронном варианте. Несмотря на то, что некоторые продукты, имеющие механический вариант, были уже удалены с рынка, другие оставшиеся механические изделия, как оказалось, не имели электронной «копии». Поэтому, продукт и технология «слились» в 6 типах «продукт/технология».
Кроме того, деление с учетом типа потребителя и типа распределения, как оказалось, совпадает; это означает, что трех типов комбинации «потребитель/распределение» вполне достаточно.
И все-таки это довольно большое количество; кроме того, не со всеми выделенными видами деятельности можно было бы работать индивидуально. Поэтому компания решила сократить количество видов деятельности до 7, что с учетом географических рынков составит 7 х 4 = 28 видов бизнеса (правда, некоторые из них оказались нереальными).
Классификация всех сфер деятельности компании и соответствующее определение границ бизнеса — действительно, фундаментальный процесс, нуждающийся во многих консультациях. Кроме того, классификацию необходимо время от времени регулировать, что является дорогим процессом, поскольку финансовая отчетность, а часто и организационная структура также привязаны к этой классификации.
Дробление цепочки ценностей
Все больше и больше корпораций, которые были предметом исследования Портера, выбирают дробление всех видов бизнеса согласно стадиям в цепочке ценностей. Цепочка ценностей — это нечто иное, чем известная производственная цепь, начинающаяся с поставки основного сырья (поступающего из сельскохозяйственных или минеральных источников), которое обрабатывается на последующих стадиях в цепи производства в конечные продукты, соответствующие требованиям потребителей. Так, например, руда становится сталью, которая используется в производстве автомобиля. Каждая стадия имеет собственный оптимальный масштаб, и поэтому происходит добавление стоимости в различных компаниях или в подразделениях большой корпорации. Между каждой стадией обычно происходит свободная торговля. Наконец, надо сказать, что одна доменная печь производит большее количество стали, чем это необходимо для одного автомобильного завода.
Стадии в цепи производства, которые обычно рассматривали как одно целое, теперь часто мысленно расщепляют. Возьмем известный пример — издательство и типографию. В прошлом каждое издательство имело собственные типографии, печатая в них только свои публикации. Таким образом создавался быстрый доступ к увеличению мощности, хотя издатели контролировали свои собственные приоритеты, когда был чрезмерный спрос на печатный материал. Многие такие компании сначала создавались как «печатающие» фирмы, издательствами они стали на более поздней стадии, чтобы наилучшим образом использовать имеющиеся мощности. Еще позже они обнаружили, что печатное дело для них слишком дорогое, потому что мощности нередко простаивали. Поэтому они отделили издательское дело от типографского; эти виды деятельности были отнесены в различные подразделения. Принудительных предписаний уже не было: издатель мог обратиться к конкуренту, если он считал это удобным, чтобы тот напечатал его материал, и, наоборот, типографии могли теперь работать на разных издателей. Между тем, в настоящее время много издательств полностью отказываются от типографской деятельности и занимаются только издательским делом. Переход от вынужденного использования внутреннего источника означает расщепление цепочки ценности и создание промежуточного рынка. Это способствует использованию дополнительных преимуществ за счет большей мощности и получению выгод от масштаба.
Другой известный пример — дробление деятельности в телефонных компаниях. Как правило, до недавнего времени национальная телефонная компания имела монополию на оказание соответствующих услуг в конкретной стране.
Однако в этом секторе наблюдаются, по крайней мере, три различных стадии в цепи создания ценности:
— создание сети;
— обслуживание, т. е. обеспечение номерами, публикация каталогов, составление счетов клиентов;
— установка вспомогательного оборудования — переносные аппараты или распределительные щиты.
Во многих странах правительство ликвидировало монополию на этих стадиях. Сначала это касалось вспомогательного оборудования, а позже — обслуживания и сетей. Все это облегчило конкуренцию на каждой стадии в общей цепи, способствуя нововведениям и более лучшему соотношению цены и эффективности.
Рассмотрим другой пример — общественный транспорт. Вы покупаете билет на автобус или поезд, а соответствующая корпорация обеспечивает вас транспортным средством, водителем, расписанием и так далее.
Тем не менее, для компаний, предоставляющих автобусы, их «однородный» продукт может быть расщеплен на:
— предоставление услуг: сюда также относится развитие новых видов транспортных услуг; планирование перевозок; т. е. все виды деятельности, увеличивающие стоимость перевоза пассажиров, включая маркетинг;
— управление транспортными средствами, включая закупки транспортных средств (автобусы, такси, трамваи, поезда) и кадровую политику;
— техническое обслуживание и ремонт.
Техническое обслуживание и ремонт отказались от типографских работ, или, наоборот, может возникнуть необходимость в покупке новых стадий, чтобы продлить цепочку ценностей.
Дробление цепочки ценностей на отдельные виды деятельности — широко распространенный процесс; особенно, он затронул принадлежащую ранее государству сферу услуг. В настоящее время этот процесс наблюдается в больших масштабах в Восточной Европе, потому что ранее, в условиях централизованного режима, было много компаний, охватывающих полную цепочку ценностей (от руды до отходов и все, что находится между ними). Это не такая простая проблема преобразовать такие конгломераты, поскольку они часто, оказывается, имеют стадии с недостаточным уровнем масштаба. Однако их необходимо раздробить, потому что в противном случае они не будут способны конкурировать на мировом рынке; кроме того, очень сложно привлечь международных партнеров для целого конгломерата.
Резюме
Итак, очень важно и для общей политики компании, и для политики подразделений составить эффективную классификацию всех сфер деятельности. Это коммерческие и другие виды деятельности, касающиеся ряда взаимосвязанных между собой продуктов на взаимосвязанных между собой рынках. Поэтому границы должны быть там, где начинаются существенно другие продукты и существенно другие рынки. Для определения этого «существенного» различия, необходимо использовать прагматический подход, и, что более важно, внимание должно быть уделено продуктовой функции на рынке. Этому в значительной степени может помочь идентификация различных функций, технологий, географических рынков и категорий потребителя.
Существует и другой путь, где продукт — комбинация функции и технологии. Функция может быть, в частности, звуковой или изображаемой, например — лента, лазерный диск, пластинка. Рынок можно рассматривать как комбинацию категорий потребителя и географических областей. Например, профессионалы против непрофессионалов с учетом различных стран.
Итак, чтобы составить классификацию различных видов бизнеса в компании, вы всегда должны использовать, по крайней мере, четыре критерия:
— функция;
— технология;
— категория потребителей;
— регион.
Дробление цепочки ценностей может также опираться на определение различных видов деятельности компании, которые в прошлом рассматривались как одно целое. Различные виды бизнеса могут быть представлены на четырехмерном графике. На практике встречается много дополнений к представленной концепции ПРК, типа — комбинация «продукт/рынок/технология» или «функция/потребитель/технология. Если компании применяли последнюю из вышеупомянутых классификаций, то, очевидно, они не нуждались в четвертом измерении (то есть, в региональном аспекте).
Бизнес-план следует составлять для каждого вида деятельности. В случае необходимости деление может проводиться и внутри определенного вида деятельности, поскольку разнообразие элементов внутри отдельного вида бизнеса означает, что политика в отношении этих элементов не должна быть однородной.
Конкурентный анализ
Решения относительно будущих целей бизнеса должны основываться на внешней и внутренней информации. Однако только та информация, которая выходит за рамки повседневной рутинной информации, оправдывает применение слова «стратегический анализ». Этот термин означает проведение конкурентного анализа, внешнего и внутреннего, а также анализа портфеля бизнеса, о котором мы уже говорили.
Два типа конкурентов
Представьте, два мальчика, Том и Дик, проводят каникулы, занимаясь альпинизмом. Внезапно они увидели большого медведя, идущего на них. Неожиданно в этой ситуации Том превращается из неуклюжего спортсмена в инструктора-спортсмена. Вскоре Дик обращается к нему: «Неужели ты теперь будешь быстрее, чем медведь?» — «Нет, — отвечает Том, — я буду быстрее тебя».
В экономических «джунглях» очень важно знать, опережает ли вас конкурент или нет. Существуют два типа конкурентов — конкуренты по однородным продуктам (традиционный вариант) и конкуренты по функции. Первый тип конкуренции означает, что компании продают приблизительно одинаковый продукт, имеющий похожую технологию. Допустим, это две автотранспортные фирмы, конкурирующие друг с другом. Быть конкурентами по функции означает, что одна из фирм удовлетворяет ту же самую потребность клиента, но на основе совершенно новой технологии или другого рыночного подхода — например, автотранспортная компания конкурирует с судоходной компанией или авиалиниями. Сюда относится и пример с производством часов в Швейцарии. До 60х годов конкурентами по продуктам были, прежде всего, различные швейцарские фирмы. Ситуация изменилась после того, как Texas Instruments, фирма, занимающаяся электроникой, а вовсе не часами, начала производство кварцевых часов. За ними последовали японцы, буквально наступая им на пятки. Это случай технологической субституции (замещения): старая технология вытесняется новой, отличающейся значительно лучшим соотношением производительности и цены. Это компакт-диски против пластинок, паровое судно против парусного, а затем дизельное судно против парового.
В мире бизнеса обычно все хорошо знают, кто является конкурентами с однородными продуктами. Вы сталкиваетесь с ними через ваших клиентов и на торговых ярмарках, а также получаете о них информацию на основе личных контактов. Конкурентов по функции гораздо труднее проследить, потому что они из другого круга. Кроме того, их труднее оценить, потому что вы не знаете их технологию, особенно, потенциальное соотношение производительности и цены, которые, возможно, принесет с собой новая технология.
Технологическая субституция
Технологическая субституция часто недооценивается, что является одной из важных причин банкротства многих компаний и отраслей промышленности. Проиллюстрируем это с помощью графика. Используем для этого соотношение производительности и цены продукта, которое, как известно, следует положению S-кривой во времени.
После того, как сделано крупное открытие, технологическая кривая начинает расти в соответствии с экспоненциальном темпом роста. Однако на некоторой стадии ускоренный рост переходит в прогрессивно более медленный рост, а заключительные и наиболее трудные усовершенствования осуществляются только после применения значительных усилий.
Каждый предприниматель работает на технологическую эволюцию, поскольку каждый бизнес приносит с каждым годом какое-то улучшение в соотношение производительности и цены. Если продукт становится «старым» и имеет небольшую сферу для своего дальнейшего усовершенствования, то новая технология может оказаться не за горами и может быть разработан такой продукт, который, в конечном счете, достигнет более лучших результатов в соотношении производительности и цены. Представьте, что в отделе разработок работает молодой инженер, который увлекается новой технологией. Он приходит к директору с новыми идеями, которые важны с точки зрения использования старой технологии. Предположим, что мы имеем дело не с догматом, а с директором, который поручает молодому инженеру проанализировать соотношения производительности и цены двух технологий. Если дело происходит на момент, как это показано на графике, то старая технология еще не так плоха. Но, допустим, кто-то сказал: «Хорошо, но новая технология может перегнать нас. Давайте посмотрим, какая технология развивается быстрее». Исследование показало, что соотношение производительности и цены старой технологии, оказывается, увеличивается быстрее новой. Поэтому заключение было следующим: нет необходимости беспокоиться относительно новой технологии; она отстает и растет гораздо медленнее.
На момент «t» новая технология имеет более низкий показатель соотношения производительности и цены, ее скорость развития меньше по сравнению со старой технологией. Тем не менее, ясно, что со временем новая технология все-таки «победит».
К сожалению, данное заключение основано на линейном подходе, а технологии развиваются согласно S — кривым. Это можно подтвердить примером, касающемся развития персональных компьютеров, которые с каждым годом становятся более дешевыми и усовершенствованными при постоянно увеличивающейся скорости их функционирования. Такое развитие продолжается уже около пятнадцати лет, но придет время, когда рост выровняется, и усовершенствования будут только крайними и частичными, как это обычно происходит в каждом старом секторе.
Кроме технологического замещения опасны в такой же степени и другие формы субституции. Так, в розничной продаже «революция» была вызвана концепцией «супермаркета». В сфере транспорта — контейнерами, в телекоммуникации — новыми стандартами. «Стратегические сюрпризы» такого типа определяют победителей. Тоже происходит и в военной технологии, вспомните Ганнибала с его слонами, голландского принца Маурица с его баржей торфа, Рузвельта/Трумэна с атомной бомбой.
Конкурентный профиль
В последнее время конкурентный анализ находится в центре особого внимания. Компании, даже не прибегая к неэтичным методам, узнают много нового относительно своих конкурентов из газетных статей, патентов, ежегодных отчетов и т. п., плюс, например, информация относительно заработной платы в некоторой стране и издержках конкретной фирмы. Данная информация пополняется сведениями, поступающими из различных источников внутри компании. Некоторые корпорации даже нанимают специальных аналитиков, чтобы получить стратегический план конкурентов на основе большого количества информации, находящейся в их распоряжении.
В ответах на вопросы о конкуренции должны содержаться три момента. Во-первых, должен быть составлен список, где указаны тренды в поведении конкурентов и тренды возможных достижений в рыночной структуре, такие как возможности слияний между конкурентами или слияния больших корпораций, выход на рынок новых конкурентов. Важным элементом в поведении конкурента является его подход к рынку и к технологическим инновациям. В секторах, где остро ощущается дефицит квалифицированного персонала, интересно знать, как у конкурента относятся к условиям занятости.
Во-вторых, компания хочет получить больше информации для того, чтобы определить собственный уровень конкурентоспособности по сравнению с конкурентами в отношении продукта. В качестве эталона общепринято выбирать сильного конкурента; идея состоит в том, чтобы оценить силу конкурента в различных областях его деятельности. Внутренний анализ может помочь в составлении оценки относительно положения своей компании в отношении указанных аспектов. Такая практика называется эталонным тестированием.
Третий важный момент — определение той точки, при которой наш продукт исчезнет с рынка, потому что его «выгоняют» конкуренты по функции, то есть компании, которые способны достичь значительно лучшего соотношения качества и цены (обычно посредством более современной технологии). «Изгнание» может быть частичным или полным (например, черно-белые телевизоры все еще продолжают выпускать), но это не означает, что компания выходит из бизнеса. Это означает, что имеющийся вид деятельности частично или полностью прекращен. И если компания намерена функционировать и далее, то она вынуждена развивать новый вид бизнеса, используя новую технологию или новый рыночный подход (например, в Швейцарии также начали производить кварцевые часы, а благодаря современному дизайну, был добавлен новый аспект к маркетингу. В результате, часы стали скорее ювелирными изделиями, чем чистыми «хранителями» времени. Таким образом, Швейцария отыграла свой «большой кусок» на рынке).
Конкуренты могут существенно отличаться по характеру ведения бизнеса, так что одного единственного конкурента, действительно, не бывает. Поэтому полезно делать краткий обзор всех типов «игроков» на рынке, их репутацию, определение сильных и слабых сторон каждого типа, выяснить, какую стратегию каждый из них преследует. Компанию, очевидно, может сильно беспокоить и конкурент, действующий в другой области.
В голландском консалтинговом мире, например, можно выделить пять типов «игроков»:
— независимые консультанты, действующие на международном уровне;
— международные офисы, связанные с разными «поставщиками» услуг, особенно, бухгалтерами;
— большие офисы, действующие в пределах страны;
— малые профессиональные офисы, действующие в пределах страны;
— малые полупрофессиональные офисы (молодые люди, открывающие собственные офисы, лектора, работающие по совместительству, люди только что вышедшие на пенсию и т. д.).
Более тщательный анализ показывает, что некоторые агентства в основном работают как bodyshoppers (т. е. они используют временный найм), другие — за счет знания об управлении бизнесом — преуспевают в создании эффективных изменений, третьи — в основном обеспечивают «законность» работы предприятий, а четвертые все еще, главным образом, функционируют как «доверенные лица». Однако все они выполняют свою функцию, в противном случае клиенты не платили бы им. Поэтому интересно было бы выявить тренды в моделях поведения различных функций и составить выводы для собственного бизнеса.
Подводя краткие итоги, можно сказать, что на основе конкурентного анализа, мы получаем:
— список главных конкурентов по однородному продукту, выделяя при этом ведущего конкурента;
— компанию-эталон для проведения внутреннего анализа;
— анализ структуры рынка предложения и трендов, выявление «слабых сигналов» будущих изменений;
— список возможных конкурентов по функции или, во всяком случае, список технологий, которые могли бы заменить нашу технологию. А также анализ перспектив данного типа технологической субституции;
— анализ целей и стратегий, сильных и слабых сторон, технологии, структуры издержек, маркетинга и других необходимых аспектов «эталонного» конкурента, а возможно и других конкурентов. Это все пригодится нам для внутреннего анализа.
Что касается корпоративного уровня, то компания будет анализировать похожие фирмы со специальным вниманием на портфеле бизнеса. Компания Akzo сравнивает себя с Dow, Dupont, Bayer, SF, Hoechst, ICI и другими корпорациями, которые имеют отношение к химическим веществам, пластмассам, фармацевтике и т. п. На уровне отдельного вида деятельности, компания изучает долю конкурентов на рынке, их маркетинговый подход и технологию. Это более конкретный и детальный подход: что и как делает конкурент в определенной сфере бизнеса.
Внешний анализ
Факторы окружающей среды
Внешний анализ обычно проводится для того, чтобы выявить, какие факторы окружающей среды оказывают наибольшее влияние на существование данной корпорации и ее дальнейший рост. Как мы утверждали, корпорация сама выбирает свои честолюбивые цели с помощью предпринимательского предвидения. Тем не менее, ясно, что она функционирует не в вакууме. Поэтому нужно принимать во внимание различные факторы развития в окружающей среде и оценивать их должным образом. Амел и Праалад существенно повлияли на изменение мнений в этом направлении исследований. В прошлом многие считали, что компания всегда будет находиться в равновесии со внешней средой. Но это нелогично: в конце концов, если клиенты захотят что — либо другое или если будет разработана более лучшая технология, то компания должна будет все это учитывать. Такой процесс называется стратегической «подгонкой». Недостаток же такого подхода заключается в том, что корпорация сама себя делает зависимой от окружающей среды. Поэтому ей следует, согласно точке зрения Амела и Праалада, самой определить свои амбиции, точно знать, что ей нужно, и напрячься, как говорится, чтобы достичь этих амбиций. Нужна не стратегическая «подгонка», а стратегическое «натяжение».
По-прежнему для корпораций важно иметь схему внешних факторов развития. Но какую? Мы используем следующую схему. В нее входят наиболее важные внешние переменные факторы, которые корпорация должна учитывать при разработке своей стратегии. Итак, выделяются четыре группы переменных согласно их специфическому значению для компании и четыре наиболее важных общих фактора развития. Одни мы относим к внутренней среде, или среде непосредственного воздействия, а другие — к внешней среде, или среде косвенного воздействия.
В среду косвенного воздействия входят следующие факторы развития:
— демографические;
— экологические;
— социокультурные;
— технологические;
— экономические;
— политические.
Для удобства они были сгруппированы в четыре блока, входящих в среду косвенного воздействия. Но главный интерес для нас представляет внутренний круг или среда непосредственного воздействия — те группы сил, которые отмечены внутри блоков.
Во внутреннем круге мы видим блок ресурсов, которые корпорация закупает, непосредственный круг потребителей и потребителей 2й степени (нередко конечных потребителей, если компания промышленная), а по краям — конкурентов, государственные законы и постановления различных уровней власти, которые воздействуют на деятельность корпорации. Все стрелки здесь имеют два направления. В конце концов, если различные стороны могут оказать влияние на компанию, проявить свою силу, как говорит Портер, то и компания может сама принимать соответствующие действия и проявить свою силу по отношению к этим сторонам.
Например, рассмотрим потребителя 2-й степени, который одновременно является конечным потребителем супермаркета типа Albert Неуп (Нидерланды). Albert Неуп — клиент компании Heineken, и, как таковой, он является внушительным участником, обладающий весомой силой. Но он также представляет и потребителя, который «пьет» пиво. Естественно, компания Heineken должна будет учитывать изменения в стиле жизни потребителей. Поэтому иногда необходимо составить полностью всю цепь, поскольку изменения могут начаться в любой части цепи и повлечь за собой существенные изменения для нас.
На схеме такого типа можно также показать стратегии различных участников (например, как каждый планирует расширить свою территорию), названия соответствующих сторон, сумму вовлеченных денег и другую необходимую информацию. Проще сделать такую схему, чем писать длинные доклады и составлять таблицы. Само собой разумеется, что схема охватывает только внутренний круг участников, хотя, в случае подобному данному, внешний круг также очень важен. Вспомните, например, о проблеме старения населения, факторах охраны окружающей среды, о сокращениях в правительственных расходах и росте биотехнологии.
Портер составил схему сил, которые играют наиболее важную роль в конкуренции; ее не следует путать с моделью внешних факторов, что, правда, нередко случается.
Помимо уже действующих конкурентов, он выделяет еще четыре силы, а именно:
— потенциальные участники; это особенно опасно, когда имеется низкий уровень барьера для входа;
— компании — субституты, т. е. те компании, которые разрабатывают новую технологию (мы назвали их конкурентами по функции);
— поставщики, которые могут быть «соблазнены» прямой вертикальной интеграцией и стать нашими конкурентами;
— потребители, которые применяют обратную вертикальную интеграцию, причем с тем же самым результатом.
Портер подчеркивает, что следует очень пристально наблюдать за всеми этими четырьмя силами. Действительно, это хороший совет, поскольку многие корпорации, кажется, следят только за уже действующими конкурентами, а они, строго говоря, представляют наименьшую опасность.
Среда непосредственного воздействия
Если теперь мы сконцентрируем наше внимание на внутреннем уровне, то у нас возникнут другие вопросы, касающиеся еще трех «рассмотренных нами специфических аспектов компании.
А. Как выглядит рынок потребителей и как он развивается?
При ответе на этот вопрос надо сначала рассмотреть рыночную структуру и наше в ней место. Затем выяснить, какое положение занимают другие компании в данной цепи? Если они занимают несколько важных позиций, то является ли это их преимуществом?
Во-вторых, мы должны быть проинформированы относительно структуры принятия решений клиента. Кто принимает решения (все ли подразделение) и кто влияет на решения? Поставщик принтеров, например, имеет дело с руководителем офиса клиента, закупочным отделом, отделом обслуживания (если он имеется) и непосредственно с самими пользователями. Все участники должны уметь правильно определить свои желания и намерения в заключаемых контрактах о поставках. Важно, что особенно касается клиента, знать, насколько его решения зависят от других людей и факторов, и как можно влиять на эти факторы.
Третий результат анализа рынка связан с определением стадий жизненного цикла продуктов и различных видов бизнеса. Важно также знать, как быстро ожидается переход к следующей стадии. Стадия в жизненном цикле продукта может быть определена посредством основных характеристик рынка, существующей конкуренции и, в некоторой степени, разработкой продукта.
Некоторые делят тренды, являющиеся результатом рыночного развития и конкурентного анализа, на два вида: содержащие возможности и представляющие угрозу. Нередко эта проблема касается уровня менталитета: рассматривает человек одно и то же явление как возможность или как угрозу. Представьте, что кто-то замечает, что цены на сырье резко повышаются, он будет рассматривать данную ситуацию как угрозу. Однако, если он замечает эту тенденцию раньше, чем его конкуренты, и принимает вовремя все необходимые меры, то конкурент, вероятно, будет больше обеспокоен данной ситуацией. И тогда это уже возможность, а не угроза. Учитывая роль позитивного мышления, можно сказать, что явные возможности и угрозы не являются абсолютными, что все проблемы следует рассматривать по отношению к конкурентам. Если вы сумеете предупредить что — либо вовремя, то это — возможность; а если же вы будете выжидать слишком долго, то вас обгонят, и новые факторы станут угрозой. Еще недавно Восточная Европа представляла собой неплохую возможность для многих. Фирмы, которые не успели создать свой бизнес в странах подобно Чешской Республике, Польше и Венгрии теперь видят, что их возможности превращаются в угрозы, потому что хорошие компании уже проданы конкурентам, которые в результате стали более сильными. Как говорится, чтобы найти бриллианты вы должны постоянно идти вперед, хотя риск растет Разность между возможностью и угрозой — время, иногда совсем незначительное.
Б. Каковы ресурсы компании и как они развиваются?
Ресурсы — это все, что компания закупает, а, в конечном счете, компания закупает все, за исключением прибыли. Ресурсы — это, во первых, люди, плюс покупаемые знания, которые могут быть официальными в форме патентов или в форме эксклюзивного контракта, заключенного с внешним поставщиком информации, или в форме союза с клиентом. Закупки капитального оборудования также относятся сюда (как известно, убытки, понесенные в результате этих закупок распространяются на несколько лет). Это могут быть станки, а в сервисной компании — компьютеры, программное обеспечение, сети и т. д. Затем следуют все товары и услуги, которые также необходимо приобрести. В этом отношении важно знать, как будет развиваться эксплуатационную пригодность приобретаемых товаров. Наконец, деньги. Финансирование становится все более и более сложным, и каждый, кто знает, куда его направлять, может превратить свои знания в настоящее преимущество. Итак, ресурсы можно разделить, по крайней мере, на шесть групп.
О техническом ноу-хау мы уже говорили, рассматривая конкурентный анализ, но если вы наблюдательны, то должны заметить появление новых технологических достижений, когда они будут находиться еще на стадии разработки. Американская литература изобилует материалами о прогнозировании технологий и контроле за технологическими изменения. В этом отношении, технологические достижения являются не только «техническими» технологическими достижениями. Как мы уже сказали, технология — это знание, а знание об управлении бизнесом также важно для корпорации. Сюда относятся: новые методы маркетинга, распределение, логистика, закупочная деятельность, финансирование, информационное управление (включая компьютеризацию), социальная политика, организационная структура, повышение квалификации руководящего персонала, публикации и так далее. Если вы — один из первых, кто распознает новые возможности в этих областях, то вы можете получить стратегическое превосходство над вашими конкурентами.
Достижения в области человеческих ресурсов связаны с наличием квалифицированного персонала, а, кроме того, хороших условий занятости. Сюда относятся проблемы в достижении гибкости рабочей деятельности, вопросы о минимальной заработной плате (или ее отмене), проблемы законодательства в области увольнения служащих, которые в настоящее время являются весьма актуальными. Более того, такие проблемы уже решаются, что со временем может вызвать «революцию» на рынке труда.
В. Каковы новые тенденции в области законодательства и регулирования?
В этом процессе задействованы разные уровни власти, иногда даже на европейском уровне, как, например, нормы WTO, причем они касаются разных сфер деятельности. Законодательства и постановления об охране окружающей среды и о соблюдении норм безопасности имеют большое значение почти для всех предпринимателей. Давайте не забывать о том, какое огромное значение будет иметь введение рециклинга. Этот процесс уже осуществляется, правда, медленно, но вполне уверенно.
Кроме того, политика, касающаяся условий занятости, социального обеспечения, меньшинств и других проблем, затрагивающих интересы персонала компании, тоже очень важна. Мы должны знать, какие возможности связаны с предоставлением субсидий, кредитов и другой финансовой помощью или компенсациями, которые могли бы поступить со стороны властей. Правительственная политика, направленная на повышение участия мира бизнеса в профессиональной подготовке, заслуживает не меньшего внимания. Существует большее количество примеров, подтверждающих этот факт.
Иногда следует составить небольшой профиль, например, рынка материально-технического снабжения или рынка труда. В основном, такие характеристики являются внешними функциональными исследованиями. Можно было бы включить сюда и характеристику внутренней ситуации, получив при этом результат в виде функционального стратегического плана.
Среда косвенного воздействия
Пока мы обсуждали лишь те достижения, которые, в первую очередь, являются важными с точки зрения бизнеса, и обычно составляют ядро внешнего анализа. Следующие рассуждения касаются четырех категорий факторов макроуровня, которые находятся на более дальнем расстоянии от действия самой компании.
Г. Каковы основные тренды в экономике и факторы, которые воздействуют на международную торговлю?
Первая часть вопроса касается развития валового национального продукта страны или, может быть, экономического развития национальной области, или категории потребителей. Вторая — тарифных или нетарифных барьеров и развития производства некоторых стран в их собственных отраслях.
Тарифные барьеры включают в себя сборы, пошлины, акцизы и другие финансовые препятствия, а также, с другой стороны, — субсидии, ссуды и займы, предоставляемые на фоне благоприятных условий. Тот, кто организовал или собирается организовать свой собственный бизнес в определенной стране, должен изучить проблемы, связанные с ограничением на репатриацию прибыли, а также условия инвестиционных грантов и льгот, включая законодательство, чтобы предотвратить двойное налогообложение и возможности для снижения налогового вычета.
Нетарифные барьеры, в основном, охватывают длительные, трудоемкие и дорогие таможенные процедуры и чрезмерные требования к уровню качества (например, импорт луковиц в Японии).
Эту часть анализа также следует закончить составлением краткого обзора ситуации и ожидаемых тенденций.
Д. Какие можно выделить социальные и политические факторы?
Соответствующее выделение таких факторов было бы необходимо там, где важно определить факторы, влияющие на внутренние трудовые отношения (например, возрастание заинтересованности служащих в дальнейшей децентрализации, большей индивидуальности в условиях занятости, развитие вовлеченности и участия) и на те социальные факторы, за которые идет борьба национальных и международных политических сил. Сюда относятся, например, такие разнообразные вопросы, как бойкоты в политически активных странах, приватизация государственных предприятий и бартерная сделка между инвестиционными субсидиями и корпоративным налогом. Также важно предусмотреть благорасположение различных групп. Кто мог бы подумать, что банкротство Brent Spar вызовет большую суету, включая заявления германских министров? Хотя мы уже сказали, что факторы внутреннего круга часто воздействует непосредственно сильнее на компании, чем факторы внешнего круга, но развитие во внешнем круге может, очевидно, оказать влияние неожиданное и значительное. Исходя из этого, следует еще раз пересмотреть список трендов и пунктов, которые могли бы стать угрозой для компании, если их не принять во внимание соответствующим образом.
Е. Какие технологические достижения являются самыми важными?
Этот макро вопрос относится больше к общим достижениям, чем вопрос о ресурсах. Он касается классификации доминирующих технологий (см. часть I), то есть информационной и коммуникационной технологий, технологии новых материалов, биотехнологии и создания общества рециклинга — в качестве движущих сил многих технологических достижений и вынужденных социальных изменений.
Информационная технология часто приобретает главное значение. Так, во многих странах вводятся электронные карты в качестве средства платежа, имеют место и много других новшеств. Обычно существует несколько вариантов развития, и компания должна пристально наблюдать уже на ранней стадии, кто же окажется победителем с тем, чтобы впоследствии избежать присоединения к проигравшей стороне.
Мы полагаем, что рециклинг окажется одним из главных сил в коренном изменении нашего производства и распределительной системы. Идеал 70х годов — переработка производственных отходов в поддержку охраны окружающей среды устаревает. Практически, все, что мы производим, должно быть переработано определенным способом, что со временем окажется также достаточно выгодной операцией.
Итак, внешний анализ распадается на два круга исследования: непосредственный круг и косвенный. Первый охватывает анализ рынка, ресурсов, законодательств и постановлений.
Он нацелен на уточнение:
— общей картины и тенденций в структуре рынка потребителя;
— общей картины и тенденций в структуре принятия решений потребителя;
— всех стадий жизненного цикла каждого вида бизнеса;
— новых направлений в поведении потребителя;
— изменений в шести видах ресурсов;
— изменений в законодательствах и постановлениях.
Анализ внешнего круга должен обеспечить выявление:
— макроэкономических трендов, а иногда также экономических исследований стран, в которые компания намеревается вкладывать инвестиции;
— социальных и политических трендов;
— технологических достижений (но не тех, которые были исследованы при анализе ресурсов).
Исследование вопросов среды непосредственного воздействия имеет определенное значение для анализа, осуществляемого на уровне отдельного вида бизнеса; анализ проблем среды косвенного воздействия имеет большое значение для всех видов бизнеса компании, хотя могут быть разные последствия. Анализ с точки зрения корпоративных целей следует сосредоточить на самых общих проблемах непосредственного и косвенного круга. Анализ с точки зрения отдельного вида бизнеса может быть ограничен вопросами непосредственного круга и несколькими существенными проблемами косвенного круга. Функциональный анализ деятельности в значительной степени также проводится с учетом всего вышесказанного. Для персонала и организационных мер большое значение будут иметь изменения в структуре ресурсов и общей социальной среде; сюда можно также добавить анализ определенных средств обучения. В некоторой степени и другие функциональные виды деятельности могут опираться на результаты внешнего анализа, о котором мы говорили выше. Ими могут воспользоваться все, кто желает провести собственные специальные исследования, чтобы быть хорошо подготовленным для выхода на «арену» принятия решений.
Внутренний анализ
В противоположность проблемам, касающихся внешних факторов развития, проводится анализ внутренней ситуации и тенденций. Этот анализ называется также анализом сильных и слабых сторон компании — термин, против которого я всегда возражал. Силы и слабости — не абсолютные факторы, суть в том, что в бизнесе главная проблема — это измерение сил между конкурентами. Если вы выполните свою работу плохо, а ваши конкуренты выполнят ее еще хуже, то у вас будет преимущество. Гораздо лучше было бы все это назвать анализом преимуществ/недостатков, хотя иногда, может быть, полезно пересмотреть свои возможности в свете возможного максимума в абсолютных показателях. Многие компаний используют так называемый SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз), на который ссылаются почти во всех курсах по управлению фирмой. Но независимо от неприятных ассоциаций данного термина, это все равно ошибочный подход.
Оценка неизменяемой политики
Мы предпочитаем начинать внутренний анализ с составления экономической модели корпорации. В ней содержатся расчеты прибылей и убытков за прошлые годы; могут быть также включены и расчеты на будущий период. Обычно, эти модели представлены в форме таблиц, причем они не слишком подробные, но достаточные для того, чтобы определить индивидуальные продукты и рынки.
Преимущество данного метода заключается в том, что таким образом можно легко провести параллель с идеальными значениями показателей и той областью, в которую следует поместить эти значения. Но уже за этой областью находится опасная зона. Основные показатели следующие: денежная наличность, платежеспособность, покрытие процента, прибыль на собственный капитал, прибыль на инвестированный капитал, доход от продаж и другие. Однако подробное описание финансового анализа выходит за рамки данного исследования.
Балансовый отчет, учет прибылей и убытков и показатели результата деятельности могут быть составлены для каждой вида бизнеса, а затем объединены для компании в целом.
Если в компании имеется оценка товарооборота, затрат и схема направления движения инвестиций на замещение выбытия элементов основного капитала, то финансовое положение, расчет прибылей и убытков и основные показатели деятельности могут быть рассчитаны заранее на несколько лет вперед. Это называется оценкой неизменяемой политики (курса). Результаты компании следует сравнивать с финансовыми целями. Часто оказывается, что оценка неизменяемой политики указывает на то, что эти цели находятся за пределами досягаемости. Их сравнение позволяет компании выяснить, какие дополнительные меры ей следует предпринять, чтобы предотвратить так называемый стратегический разрыв. Этот разрыв может быть частично преодолен с помощью принятых мер в отношении издержек и частично благодаря развитию новых видов деятельности.
Поскольку все данные находятся в компьютере, то можно экстраполировать различные варианты политики. Мы возвратимся к этой проблеме в главе, посвященной разработке политики.
Однако стоит отметить, что хорошо составленный вариант политики уже гарантирует, что будут достигнуты:
— финансовые цели;
— соответствующее положение на рынке, которое позволит компании сохранить свою силу на достаточно длительный период времени.
Стратегические решения всегда влекут за собой выбор между двумя целями. Если вы решили продавать со скидкой, то в течение нескольких лет вы будете иметь изумительные финансовые результаты, но в долгосрочном периоде компания «подойдет к опасной зоне — иногда даже довольно быстро. Если же вы продолжаете процесс инвестирования в новые виды деятельности, то можете создать в будущем более сильную компанию, хотя будете испытывать трудности, выполняя краткосрочные обязательства, во всяком случае, у вас будут проблемы с финансистами.
Мы предлагаем использовать простые модели, потому что слишком большие сложности могут отвлекать от ключевых вопросов. Однако существуют примеры таких моделей (для одной компании непосредственно или для сравнения с другими), которые слишком усложнены и которые скрывают некоторые грани. Например, предлагается много финансовых моделей, в которых сравниваются финансовые результаты компаний с прибылью инвесторов. Хорошим примером в этом отношении служит модель, подходящая как для инвесторов, так и для самих компаний, это модель, разработанная Ван Ассельдонком. Он выделяет три причины движения платежей: объем, дифференциация и эффективность, — и распределяет поток денежной наличности в соответствии с этими причинами. Последние два фактора, считает он, особенно влияют на уровень результативности. Поэтому эти два компонента, в конечном счете, и определяют движение денежной наличности. Большой объем товарооборота, оказывается, не решает проблему; такой краткий анализ позволил сделать вывод о том, что даже в компаниях, котируемых на фондовой бирже и продолжающих расти, уровень экономических достижений снижается.
Функции компании
Прежде, чем продолжить внутренний анализ, вы должны установить, какие функции в компании «присутствуют».
Wissema Group выделяет три функции:
— первостепенные функции (функции, занимающие передовую линию фронта), в некоторых странах известные как основные функции, хотя такое название вызывает у многих чувство раздражения, поскольку каждый, участвующий в бизнесе, может утверждать, что его работа относится к основным функциям. Термин «основные» не означает, что работа является наиболее важной; мы можем с уверенностью предположить, что работа, которая не имеет никакого значения, не будет выполняться на предприятии. Первостепенные функции — это те функции, которые, по мнению клиента, обусловливают разность в конкурентоспособности. Почему клиент выбирает нас, а не конкурента? Маркетинг всегда относится к первостепенным функциям, а если корпорация занимается исследованиями и разработками, то они почти всегда также относятся к первостепенным функциям. В промышленной корпорации «линию фронта» занимает производство, а в коммерческом предприятии нередко — закупочная деятельность, в страховой компании — контрактная политика и политика выплат; в компаниях, занимающихся перевозками, — маркетинг, развитие транспорта и планирование, сами перевозки; в больницах — лечение и уход; в университете — образование и т. д.
— вспомогательные функции. Это функции, которые работают на клиента, но сам он их не идентифицирует с конкурентной силой компании. Следует быть максимально осторожными с этими функциями. Традиционно, в промышленной компании закупочная деятельность считалась одной из вспомогательных функций, но бывают ситуации, когда успех маркетинга в большой степени зависит от непрерывности поставляемых закупок, поэтому тогда закупочная деятельность должна быть отнесена к первостепенным функциям. То же относится к логистике и гарантии качества. Инвестиции в банке — вспомогательная функция для большинства категорий клиентов (существенная, но не очень осязаемая для клиента), на авиалинии — это обслуживание самолетов, в больницах — рентген и другие лаборатории, в университетах — библиотека и компьютерный центр;
— обслуживающие функции связаны с задачами, которые корпорация должна выполнить со своей стороны, но они не представляют никакого интереса для клиента. Как правило, это одни и те же функции в различных организациях: финансы и бухгалтерский учет, персонал и организационная деятельность, хозяйственная эксплуатация зданий и хозяйственное управление, информационная политика (хотя она может быть отнесена и к вспомогательным функциям) и другие.
Критерий представленного деления функций означает не степень их значения, а просто степень близости к клиентам.
Итак, если функции разделены, то перед каждой функцией нужно поставить следующие вопросы:
— Как мы работаем по сравнению с нашими конкурентами?
— Как данная функция развивается?
— Является ли наш результат приемлемым?
— Как мы собираемся поступить дальше?
Потребуется много времени, если в анализ включать всех конкурентов, поэтому нередко один сильный конкурент принимается в качестве эталона и все функции сравниваются с функциями конкурента в отношении качества. Такое эталонное тестирование — метод, который все больше используется в бизнесе.
Ниже мы приводим ряд вопросов, относящихся к некоторым функциям, хотя мы не претендуем на их полный список. Они сформулированы на уровне одного вида деятельности.
Маркетинг:
— Какую долю на рынке мы имеем?
— Насколько мы осведомлены о том, что мы делаем, и насколько сильна наша репутация?
— Насколько адекватны наш маркетинговый подход и продуктовая политика?
— Как быстро и эффективно мы получаем информацию о рынке?
— Насколько дороже наши продукты по сравнению с их качеством?
— Насколько эффективны наши сроки поставок?
— Каков уровень нашего обслуживания и обращения к жалобам?
— Какова эффективность разработки нашего продукта?
— Какие изделия в настоящее время разрабатываются?
Производство:
— Какова наша цена производства?
— Насколько гибкой является наша система производства?
— Насколько эффективно развитие производства?
— Какие проекты по усовершенствованию производства в настоящее время рассматриваются?
Разработка новых продуктов:
— Как быстро мы поставляем новые продукты на рынок?
— Какую долю нашего товарооборота составляют продукты, которым менее трех лет?
— Насколько взаимосвязаны между собой разработка продуктов и маркетинг?
— Насколько увязаны между собой возможные фундаментальные исследования с разработкой продукта?
— Какими эксклюзивными техническими и другими видами ноу-хау мы владеем?
— Насколько сильны наши партнеры, с которыми мы работаем?
— Достаточно ли мы пользуемся услугами других, например, образовательными и научными учреждениями?
Кадры:
— Являются ли персонал, работающий в нашем бизнесе, достаточно квалифицированным и мотивированным?
— Каковы текучесть кадров и уровень абсентеизма?
— Насколько хорошо мотивируем наш персонал?
— Что представляет собой наша бизнес-культура и достаточна ли она?
— Насколько гибким является наш персонал и условия занятости?
— Каковы имеются у нас отношения с советом служащих, и какая модель используется для сотрудничества с советом служащих?
Информационная система связи:
— Насколько эффективна наша информационная система управления? (Она быстрая, точная, специально разработанная?)
— Легко ли можно войти в контакт с нашими людьми и насколько хорошо они могут общаться друг с другом и с другими? (Сюда относятся: внутренняя электронная почта, использование домашнего факса, пейджера или мобильного телефона, связь через Интернет и т. п., доступ и безопасность архива компании).
— Насколько защищены наши информационные системы от взлома, пожара, технических неполадок и т. п.?
— Насколько хорошо защищены персональные данные?
— Какова стоимость системы по сравнению с ее качеством?
Вопросы корпоративного уровня могли бы быть следующие:
— Какова синергия нашего набора всех видов бизнеса? (Синергия — добавленная стоимость целого).
— Каковы наши возможности выхода на новые рынки?
— В какой степени мы имеем превосходство в технологии?
— Какова наша репутация у клиентов, служащих, фондовой биржи и банкиров, поставщиков, общественности?
— Как мы относимся к этическим проблемам, политике меньшинств, политике охраны окружающей среды, социальной ответственности, мерам против взяточничества?
Итак, на основе внутреннего анализа мы имеем:
— финансовую модель корпорации с оценкой неизменяемой политики;
— перечень сильных и слабых сторон компании по сравнению с конкурентами;
— список тенденций в отношении сильных и слабых сторон.
Стратегическая сетка
Что такое стратегическая сетка?
В вышеизложенных четырех главах мы представили четыре вида анализа, и теперь в следующих двух главах попытаемся интегрировать полученные результаты. В этих главах будет дан краткий обзор различных видов бизнеса с учетом того, что мы называем стратегической сеткой, и список наиболее важных проблем компании. Последние следует рассматривать в качестве перехода к стадии принятия решений.
Начнем со стратегической сетки. Основная идея здесь состоит в том, что стратегическое решение принимается на основе внешних и внутренних факторах, при этом миссия компании является ее движущей силой, В стратегической сетке указываются стадии жизненного цикла продукта (см. раздел 5.2) и уровни конкурентоспособности (высокий, средний и низкий) (см. раздел 5.3). Стадии жизненного цикла продукта отражают внешний потенциал, именно то, что рынок может предложить нам в ближайшем и отдаленном будущем. Конкурентоспособность указывает на внутренний потенциал конкурентной силы, ту степень, в которой мы можем использовать то, что предлагает нам рынок. Предприниматель оказывает также определенное влияние на конкурентоспособность, поскольку деньги и его проницательность почти всегда могут быть использованы для ее увеличения. Краткий обзор различных типов стратегических сеток можно найти в предложенной нами литературе.
Мы используем жизненный цикл продукта с четырьмя стадиями. Конкурентоспособность делим на три уровня: высокий, средний и низкий.
Теперь объясним, как выделяются различные стадии жизненного цикла продукта и определяется уровень конкурентоспособности, затем еще раз возвратимся к стратегической сетке.
Стадия роста:
— Уверенность относительно непрерывного роста продукта.
— Товарооборот, прибыль, инвестиции и количество штата растут с каждым годом на более высокий процент.
— Рост услуг штабного аппарата и косвенных издержек.
— Увеличение числа специалистов.
— Первые попытки внедрения стратегического управления.
— Увеличение административного участия.
— Начало сбоев в коммуникации.
— Повышается роль формальной организации.
— Организация становится менее плоской.
— Значительный рост конкуренции.
— Возрастает роль фирменной марки.
— Все еще требуется много денег, например, для строительства второго завода.
— Большая прибыль.
— Начало выпуска нескольких вариантов продукта.
— Подключение новых категорий потребителей.
Первая половина стадии зрелости:
— Рынок роста превращается в рынок вытеснения (замещения).
— Цены подлежат давлению, демпинг.
— Поток слияний и приобретений компаний.
— Вытеснение слабых конкурентов; высокий «вступительный взнос» для новичков.
— Усиление акцента на издержках и рекламных приемах.
— Ликвидность не нуждается в полном реинвестировании, много денег в резерве.
— Прибыль снижается, но ее уровень все еще достаточно высок.
— Организационные структуры и различные процедуры становятся «теснее».
— Возрастает внутренняя конкуренции в отношении заказов и т. д.
— Уровень мотивации штабного персонала становится «нормальным».
— Вопросы о социальном обеспечении.
— Маркетинг борется за сохранение клиентов.
— Издержки становятся важными в конкурентной войне.
Рассуждения, лежащие в основе жизненного цикла продукта, заключаются в том, что подобно живому существу, каждый бизнес рождается, растет и, в конечном счете, умирает. Жизнь каждой сферы бизнеса, можно сказать, распадается на четыре стадии, при этом каждая из них имеет свои отличительные черты и предъявляет определенные требования к относящейся к ней стратегии.
Эти стадии следующие:
— вхождение на рынок (взлет);
— рост;
— зрелость;
— уход с рынка (снижение).
Стадия — это характеристика одного из видов бизнеса, а не индивидуальной деятельности корпорации. Отдельный предприниматель сам по себе не может сделать многого, скорее даже ничего. Динамика рынка в значительной степени определяет скорость прохождения продукта через стадии. В исключительных случаях, в условиях монополии или картелей, некоторое влияние может быть оказано со стороны предложения.
Результат такого опыта необходим компаниям для определения стадии жизненного цикла каждого вида бизнеса.
Конкурентоспособность
Теперь мы рассмотрим, как определить уровень конкурентоспособности — другого ключевого момента в концепции о целях различных сфер бизнеса компании. Уровень конкурентоспособности любого вида деятельности определяется ее силами и слабостями.
Предполагается, что некоторый ряд факторов влияет на уровень конкурентоспособности; поэтому вы должны:
— определить значение (вес) каждого фактора; поскольку не все факторы имеют равное значение. Общий вес факторов соответствует 100 баллам, которые должны быть разделены среди всех аспектов;
— присудить оценки каждому фактору, которые ранжируются от 1 (очень плохо) до 10 (очень хорошо);
— определить оценки, которые мы даем конкурентам X, Y и Z; они служат в качестве базы сравнения.
Далее:
— если вес умножить на эти оценки, то получатся взвешенные оценки некоторого фактора;
— сумма взвешенных оценок отражает «ваш» уровень конкурентоспособности и трех конкурентов. Этот показатель колеблется от 0 до 1000;
— уровень конкурентоспособности от 0 до 400 считается низким уровнем, от 400 до 700 — средним, более 700 — высоким.
Вы можете, конечно, попробовать проанализировать и просуммировать все, что связано с конкурентоспособностью, но нет никакой гарантии, что вы ничего не пропустите. Поэтому данная часть анализа нуждается в развитии концепции, которая затем переводится в конкретные показатели. Не так давно на эту тему появились некоторые интересные публикации12, хотя и предыдущее исследование «Влияние стратегий маркетинга на прибыль» также сыграло положительную роль. Тем не менее, выясняется, что необходимо разработать свою собственную концепцию, потому что предлагаемые концепции имеют слабое практическое применение.
Наша концепция следующая. Уровень конкурентоспособности в значительной степени определяется величиной доли рынка. Если вы обладаете большой долей рынка, то вы можете, вообще, дешевле покупать, производить, разрабатывать и продавать. Говоря на более абстрактом языке: чем больше доля, тем больше возможная эффективность функциональных секторов. Однако, степень, в которой выгоды от масштаба приносят хороший результат, зависит от вида бизнеса. Рассмотрим два примера, чтобы пояснить нашу точку зрения. В обрабатывающей отрасли промышленности существуют два вида производства: серийное производство и производство с непрерывным процессом. Обычная выпекающая хлеб духовка — пример серийного производства. Она заполняется формами с тестом и нагревается. Через некоторое время, когда буханки хлеба будут готовы, их вынимают из духовки. После этого весь процесс можно повторить снова. Однако можно создать непрерывно работающую «духовку», при этом куски теста размещают на медленно перемещающемся ремне, проходящем через длинный туннель, сегменты которого находятся в постоянной специфической температуре. В конце туннеля мы видим результат непрерывного производства — конвейер свежевыпеченного хлеба.
Выгоды от масштаба в условиях непрерывного производства намного больше, чем в условиях серийного производства. Если вы хотите удвоить пропускную способность серийного производства, то вам понадобится вторая духовка — а это почти двойная инвестиция. А духовка с непрерывным производством должна быть лишь в два раза большей ширины, плюс увеличенная мощность нагревающихся элементов. То есть в последнем случае могут потребоваться дополнительные инвестиции в пределах 40 процентов. Чем большего размера будет подобная духовка, тем дешевле будет производство продукта (теоретически); однако и здесь существуют некоторые пределы, так на некоторой стадии процесс может стать неуправляемым; кроме того, в условиях производства централизованного типа транспортные издержки непропорционально высоки.
В обрабатывающих отраслях промышленности непрерывные производственные процессы, применяемые, например, для получения нефтехимических веществ — лигроина, этана и полиэтана или совсем иного рода продуктов — сгущенного молока или нейлона, имеются существенные выгоды от масштаба, в то время как выгоды от масштаба в условиях серийного производства, например, при производстве синтетических смол или сыра, значительно ниже.
Второй пример касается ряда профессий в сфере обслуживания, например, юристов, консультантов по страхованию и консультантов по управлению. Знание составляет важную часть их услуг. Так как индивидуальные поставщики услуг обладают личным запасом знаний, то экономия от масштаба производства здесь ограничена. Поэтому эти сектора гораздо меньше сконцентрированы. Например, все признают, что определенные преимущества возникают в условиях долевого использования банка данных и компьютерных мощностей. Если же последние составляют большую часть затрат, как это имеет место в фирмах, консультирующих инженеров, то это приводит к большей концентрации. Хотя процессу концентрации могут также противодействовать установленные распределительные системы, что случается, например, в страховых компаниях.
Так что степень, в которой доля рынка способствует повышению уровня конкурентоспособности, в значительной степени зависит от эффекта масштаба, который может быть достигнут в функциональных секторах. Может случиться и обратное — высокий уровень конкурентоспособности способствует захвату большей доли рынка. Это будет зависеть от структуры сил внутри бизнес-сектора. Например, если розничная торговля направлена на достижение равновесия конкурентоспособности между поставщиками, то даже сильная конкурентная позиция автоматически не приведет к большой доле на рынке. Возьмем, например, сектор страхования, здесь также система посредничества приводит к выравниванию различий.
Кратко он означает следующее: та степень, в которой уровень конкурентоспособности может быть преобразован в соответствующую долю рынка, зависит от структуры сил внутри бизнес-сектора; степень же, в которой доля рынка может быть преобразована в конкурентоспособность, зависит от потенциального эффекта масштаба функциональных секторов.
Возникающие здесь синергетические преимущества, которые могли бы быть результатом объединенных действий, следует отнести к функциональных секторам. Например, если производство осуществляется на объединенном заводе, как это характерно для производства нефтехимических веществ, то образуются дополнительные финансовые выгоды.
Для определения уровня конкурентоспособности достаточно иметь факторы, касающиеся масштаба и синергии; факторы, определяющие структуру сектора, в конце концов, те же самые, что и у конкурентов, и поэтому они не столь воздействуют на уровень конкурентоспособности. Кроме того, имеющаяся доля рынка — уже важный фактор конкурентоспособности.
Последовательно указаны:
— выгоды синергии, вытекающие из того, что данный вид деятельности является частью большего целого;
— доля рынка;
— функциональные сектора.
Хотя нет большой необходимости включать в список факторов конкурентоспособности структуру сил внутри бизнес-сектора, но она все же играет определенную роль, поскольку помогает определить относительное значение (вес) факторов в данном списке. Не все факторы важны в равной степени, как это нередко случается. Это можно определить, если каждому фактору мы придадим некоторый «вес». Чем больше его значение, тем больше его «вес».
Выявленные тенденции (конкурентов и наши) можно включить в так называемый конкурентный профиль компании. С помощью такого профиля сравнивают и противопоставляют относительные силы и слабости главных конкурентов. Иногда трудно выделить некоторую специфическую черту в виде сильной или слабой стороны, ведь силы и слабости могут быть связаны между собой. Наличие широкого разнообразия продуктов можно определить, например, и как сильную сторону, и как слабую; все зависит от ситуации. Быть, например, частью большой компании может считаться сильной стороной лишь в одном отношении, хотя в других отношениях такая ситуация приводит к ослаблению. Так что деление на сильные и слабые стороны довольно упрощено, но если об этом помнить, то можно получить хороший результат. Во всяком случае, профиль такого типа очень сжатый (четкий) и потому довольно коммуникативный.
Хотя информация здесь предоставлена из различных секторов, но особенно ясная картина получается из профиля компании X — это сверхоптимистичный рыночный лидер; а сфера бизнеса нашей компании занимает только второе место, так как она находится под угрозой разрушения внешнего успеха; компания Y является частью большой группы, которая возможно технически сильнее, но в ней мало внимания уделяется маркетингу; и, наконец, конкурент Z — занимает самые привлекательные части рынка. Данные, полученные из маркетинга, производства и НИОКР, оказывается, сходятся и показывают четкую картину. Однако следует быть осторожнее, поскольку «стереотипирование» может привести к близорукости; другими словами, если получена картина конкурента, возникает тенденция к обработке только той информации, которая продолжает «усиливать» данное изображение.
Составление стратегической сетки
Итак, если определены стадия жизненного цикла продукта и уровень конкурентоспособности бизнеса или его компонентов, то все это мы можем отметить в соответствующих клетках «шахматной доски» стратегической сетки.
Каждую клетку на стратегической сетке мы называем стратегической позицией бизнеса или его компонентов. Мы можем придерживаться здесь аналогии с шахматной игрой и обозначить позицию с помощью комбинаций некоторых сокращений, означающих внешний и внутренний потенциал. Для этой цели мы пронумеровали стадии жизненного цикла продукта. Номер стадии снижения (выхода с рынка) заключен в скобки, поскольку этой стадии может не быть, а уровни конкурентоспособности обозначены с помощью начальных букв соответствующих английских слов. Все это вы можете увидеть на произвольном примере. Характеристика бизнеса компании взята из предыдущего примера.
Вероятно, нет более лучшего метода представить конкурентную силу бизнеса, чем составить стратегическую сетку, что, возможно, и объясняет ее большую популярность. Далее картина станет еще яснее, если будут указаны позиции бизнеса конкурентов или его компонентов.
Метод составления стратегической сетки — весьма коммуникативный и довольно точный; мы столкнулись с ситуациями, в которых представление компании о ее собственной деятельности радикально изменилось после того, как были определены ее позиции на сетке. Чаще всего это бывает в виде неприятного сюрприза, но, очевидно, так лучше для компании, когда она узнает о нем первой.
Проблемы
В данном случае речь идет о тех наиболее важных проблемах, которые являются для компании ее новым испытанием, то есть это проблемы, которые являются настолько важными, что дальнейшие существование бизнеса зависит именно от их решения. Можно сказать, что «наиболее важная проблема — это условие или давление, внешнее или внутреннее по отношению к организации, так что если оно не исчезнет, то непременно окажет значительное влияние на функционирование всей организации в целом и на ее будущие интересы». Первоначально подобные проблемы, прежде всего, были связаны с внешними факторами развития, которые имели большое значение для корпорации. С точки зрения Ансоффа, в управление проблемами должны входить также и внутренние стратегические вопросы. Такой вывод был результатом его работы над «слабыми сигналами компании». Неудивительно, что реакция на жизненно важные проблемы занимает высший приоритет в деятельности руководства фирмы (или в позитивном, или в негативном смысле). Таким образом, если проблемы определены, то их решение, действительно, жизненно важно для компании. Если выявляется необходимость в оперативных действиях, с которыми всегда сталкиваются в ходе стратегического процесса, то внимание сосредотачивается на реальных стратегических решениях, которые надо быстро принимать. Метод выявления наиболее важных проблем компании становится все более и более важным, он все чаще входит в центральную часть стратегического процесса, особенно, по мере того как окружающая среда становится все более турбулентной и сложной.
Итак, наиболее важные проблемы вытекают из:
— наиболее важных факторов развития окружающей среды;
— наиболее важных сильных и слабых сторон;
— предпринимательского предвидения.
Основная идея состоит в следующем. Представьте, что у вас слабая система критериев качества; это, конечно, плохо. Но представьте далее, внешний анализ показал, что клиенты требуют повышения качества, причем все в возрастающей степени, и конкуренты уже заняты обновлением своих стандартов качества. Следовательно, ваш бизнес попал в затруднительное положение. Это и есть то, что мы называем наиболее важной проблемой компании.
Проблемы должны быть сформулированы в виде вопросов, при этом надо учитывать ранее сформулированное предвидение; итак, мы должны исходить из того, что предвидение не может быть достигнуто, по крайней мере, пока противоречие не будет проверено. Например: «Как мы можем сохранить нашу высокую структуру издержек, если мы допускаем снижение прибыли в секторе и в тоже время стремимся к усилению нашей конкурентной позиции?» Иногда постановка проблемы может быть изменена и содержать в себе некоторую «искорку» решения: «Как мы можем сохранить нашу высокую структуру издержек, учитывая снижение прибыли в секторе, применение нашего технологического мастерства и желание усилить нашу конкурентную позицию?» Такой способ формулирования проблемы состоит в том, что теперь вполне ясно, что следует стимулировать творческий потенциал и что результат заключается в возможных решениях. Наконец, выбор решения проблемы определяется в соответствии с критериями, вытекающими из сформулированного предвидения.
Наиболее важные проблемы бизнеса определяются с помощью матрицы, в которую входят основные внешние факторы развития, сопоставляемые с внутренней ситуацией или достижениями.
При составлении матрицы осуществляется следующая процедура:
— выстраиваются тренды, полученные из тренд-списка против сильных и слабых сторон;
— находясь в каждой точке пересечении тренда с внутренним фактором (то есть в каждой клетке матрицы), спросите у себя: «Можем ли мы достичь реализации предпринимательского предвидения с учетом данной комбинации факторов без применения специальных действий?»;
— если ответ — «да», то нет никаких ошибок, и вы можете переходить к следующей клетке;
— если все-таки в клетке содержится возможность для придания дополнительного стимула предвидению или если имеются проблемы, препятствующие осуществлению предвидения, то внутри клетки поставьте крестик;
— в конце выполненной работы каждый крестик должен быть преобразован в отдельный вопрос, о чем мы говорили выше. Иногда некоторые «пересечения» могут быть объединены в один вопрос (одну проблему).
— после того как проблемы сформулированы, желательно сделать общий обзор результатов исследования. При этом вы можете натолкнуться на что-нибудь особенное — это то, что, несмотря на всю большую процедуру, не было включено в список наиболее важных проблем компании.
Результаты стадии анализа
Приведенные ниже выводы следуют из результатов анализа, представленного в данной части нашего исследования. Что же мы перенесем из стадии анализа в стадию принятия решений?
Ответ:
— классификацию различных видов бизнеса;
— краткий обзор главных конкурентов, их бизнес-ситуацию и соответствующие достижения;
— анализ структуры рынка предложения и его трендов, а также «слабые сигналы», которые могут изменить его;
— финансовую модель корпорации с оценкой неизменяемой политики;
— список сильных и слабых сторон компании в сравнении с конкурентами;
— список достижений, касающийся сильных и слабых сторон;
— схему, отражающую позиции различных видов деятельности в стратегической сетке, составленной с учетом текущей стадии жизненного цикла бизнеса и его конкурентного уровня;
— список наиболее важных проблем.
Во второй части нашего исследования мы получили представление о предпринимательском предвидении и миссии компании. Теперь, с одной стороны, мы имеем направление, а с другой — аналитические результаты.
Приходит отец домой, а его ребенок плачет. Отец спрашивает ребенка: - Почему ты плачешь? Отвечает ему ребенок: - Почему ты мне папа, а я не сын тебе? Кто же это плакал?
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
