Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты задач, последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Существует четыре основных типа стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.
Существуют четыре различные группы правил:
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Уровни стратегии в организации:
• Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
• Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.
• Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.
• Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.
Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.
Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию.
Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
- уровень принятия решений;
- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
- стадия жизненного цикла отрасли;
- относительная сила отраслевой позиции организации;
- степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.
Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.
Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:
- принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
- принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
- принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).
И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:
1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Стратегии развития организации
Для успешной деятельности компании требуется составить грамотную стратегию ее развития. Делается это на основании целей организации и специфики ее деятельности.
Понятие стратегии взялось из военного лексикона. Этот термин обозначает, прежде всего, планирование. То есть руководство компании планирует дальнейшие действия с учетом ожидаемых результатов.
Стратегия определяет следующие нюансы функционирования организации:
• Направление деятельности.
• Инструменты для исполнения поставленных целей и задач.
• Систему внешнего и внутреннего позиционирования.
• Миссию компании.
• Порядок действий при внешнем и внутреннем влиянии на организацию.
• Социальную роль компании.
Стратегия определяет базовые особенности функционирования. Она необходима для быстрого достижения поставленных целей.
Существует три причины формирования стратегии развития:
1. Понимание долгосрочных целей организации.
2. Формирование целей деятельности.
3. Взаимопонимание всех владельцев компании относительно дальнейшего развития.
Формировать стратегию развития особенно важно большим предприятиям, которые рассчитывают долго оставаться на рынке.
В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий:
1. Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия. Объясняется это ее масштабностью.
2. Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовому методу.
3. Функциональная. Формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о новой продукции.
Эти виды стратегии не являются взаимозаменяемыми. Их можно использовать в комплексе друг с другом.
Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества.
Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:
• Стратегия сохранения. Она требуется в том случае, если нужно сохранить нынешнее положение организации. Не предполагает расширение работы. Данная форма планирования имеет существенный минус: она не дает гарантию сохранения конкурентного преимущества.
• Стратегия обнаружения «захватчика». Актуальна при бедственном состоянии компании. Если организация больше не может функционировать автономно, она ищет компанию, которая ее поглотит. В дальнейшем организация сможет также функционировать, но уже в качестве относительно независимого подразделения.
• Стратегия нишевого лидерства. Актуально при наличии нескольких обстоятельств: организация динамично развивается и претендует на монополию в нише, в наличии есть финансовые средства, достаточные для обеспечения ускоренного роста.
• Стратегия выхода за границы ниши. Данный метод актуален только в том случае, если компания функционирует в рамках узкой ниши. Расширение ниши предполагает столкновение с конкурентами. По этой причине предприятие должно располагать ресурсами для гарантированного обеспечения конкурентного преимущества.
Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.
Стратегия развития объединяет в себе следующие пункты:
• Миссию компании. Это комплекс ценностей, которыми руководствуется организация при осуществлении своей деятельности.
• Организационную структуру. Предполагает разделение производимых изделий. Включает в себя также разделение организации на подразделения.
• Конкурентные достоинства. Представляют собой преимущества компании, которые можно противопоставить конкурентам.
• Продукцию. Включает в себя те изделия, продажа которых формирует основную прибыль предприятия.
• Ресурсный потенциал. Представляет собой комплекс ресурсов, задействованных при изготовлении продукции.
• Нематериальный потенциал. Это возможности организации по привлечению инвестиций и удовлетворения текущих потребностей.
Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой компанией, корпоративную культуру.
Рассмотрим поэтапные шаги по созданию стратегии:
1. Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.
2. Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.
3. Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.
4. Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.
5. На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии.
Разработанная стратегия – это не навсегда. Ее нужно периодически пересматривать с учетом новых факторов. К примеру, требования рынка могут изменяться, появляются новые конкуренты.
Стратегия управления организацией
Стратегическое управление, в отличие от оперативного управления, призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. При этом основное внимание руководства должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.
Стратегическое управление — управление организацией, которое:
• опирается на человеческий потенциал, как основу организации;
• ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;
• осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.
В структуре стратегического управления можно выделить следующие основные этапы:
1. анализ внешней и внутренней среды;
2. формулирование миссии организации;
3. определение ее целей;
4. разработка стратегий для достижения этих целей;
5. реализация стратегий;
6. анализ реализации стратегий (определение необходимости коррекции миссии, целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению).
«Среда» или «окружение» организации — совокупность всех внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ внешней и внутренней среды позволяет получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее миссия.
Для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое обычно применяется метод SWOT-анализа. Это позволяет создать общую картину возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые стороны организации. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, он может быть применен как для разработки сценариев развития ситуации, так и для определения целей организации, или ее возможных стратегий.
При анализе внешней и внутренней среды организации могут применяться любые методы: анализ конкурентной среды на основе модели пяти сил Портера, PEST–анализ, матричные методы (составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию), и прочее. Главное при таком анализе – не применение какого-то «самого лучшего» метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей.
Одной из главных задач менеджмента компании является согласование интересов различных «заинтересованных групп», влияющих на деятельность компании (акционеров, потребителей, высшего руководства, сотрудников и других). Одним из способов решения этой задачи является составление заявления о миссии компании. Миссия — предназначение, смысл существования организации, это то, что компания собирается делать и чем она хочет стать.
Важно, чтобы миссию компании понимали и принимали большинство сотрудников компании, чтобы цели и интересы отдельных людей, участвующих в деятельности компании, были подчинены целям компании как целого. Поэтому в процесс разработки миссии необходимо включить всех ключевых сотрудников компании.
Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей.
Определение целей — очень важный этап планирования, так как их достижению будет подчинена вся последующая деятельность организации. Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, классификацию целей можно провести по функциональным областям: цели в области маркетинга, производства, финансов и т.д.
Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми и определенными во времени.
Стратегии — пути достижения целей предприятия. Стратегия организации является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.
Как и при определении целей организации, в зависимости от специфики предприятия могут быть выделены самые разные виды стратегий. Например, базовая стратегия, конкурентная, портфельные стратегии, функциональные стратегии. По отношению к различным классификациям стратегий верно то же утверждение, что и по отношению к методам исследования внешней и внутренней среды. Неважно, какие виды стратегий рассматривает фирма, важно, чтобы ее руководство и сотрудники четко понимали, какой линии поведения придерживается фирма по отношению к клиентам, к конкурентам, к работе в той или иной функциональной области и т.д.
Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожидания руководства или собственников. В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия и методы, призванные облегчить выбор конкретных стратегий предприятия. Однако следует подчеркнуть, что никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют выбор стратегии: они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения.
Стратегический план:
• Отчет о стратегической диагностике.
• Миссия предприятия.
• Основные стратегические цели.
• Стратегия развития компании.
• План стратегических мероприятий.
Стратегический анализ и выбор стратегии имеют небольшое значение для организации, до тех пор, пока не применяется новая стратегия. Именно в «Стратегическом плане» определяются конкретные мероприятия по применению стратегии компании.
Главная цель разработки стратегического плана — определить потребности организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия.
После разработки стратегии организации и ее закрепления в стратегическом плане (а иногда и параллельно с этими этапами) начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании. Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо выполнение основных управленческих функций: планирования, организации, стимулирования, контроля.
После выполнения контроля следуют корректировки, то есть вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки, либо, которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново — процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.
Применение отдельных элементов стратегического управления дает определенную пользу, но не позволяет использовать весь потенциал каждого конкретного метода, который может быть реализован только совместно с другими инструментами стратегического управления. Использование одного-двух методов в отрыве от других дает только локальный эффект и обычно вызывает разочарование в стратегическом управлении вообще. Для успешной работы компании в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, то есть требуется создание формализованной системы стратегического управления.
Проведение организационных изменений является необходимым условием создания системы стратегического управления, так как требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может сделать нерезультативными любые намерения по совершенствованию управления предприятием.
Участие «ключевых сотрудников» при разработке стратегии является необходимым условием для разработки реалистичных планов, успешного проведения любых изменений системы управления компании и, в конечном счете, для успешной реализации стратегии организации.
Незнание сотрудниками стратегии организации может повлечь за собой ряд проблем (отсутствие ориентиров для выбора приоритетов, выполнение второстепенных действий в ущерб важным мероприятиям и другие). Учитывая, что реализация стратегии зависит от усилий всех заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.), желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены представители всех основных заинтересованных групп. Как минимум, крайне желательно ознакомить со стратегией всех сотрудников компании, в том числе тех, кто не принимал непосредственного участия в ее разработке. При этом распространяется только информация о миссии организации и характеристики основных стратегий, но не детали стратегического плана (главным образом, сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т.п.). Распространение информации о стратегии организации среди любых заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.) может существенно облегчить ее реализацию и не привести к утечке конфиденциальной информации, если разработанная стратегия является уникальной.
Необходимость уникальности стратегии определяется тем, что ее реализация должна позволить предприятию достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому крайне желательно, если разработанная стратегия предприятия является уникальной, то есть единственной в своем роде, подходящей только для данного предприятия и ни для какого другого. Такая стратегия поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени, средств и т.п.). Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данного предприятия, и реализация именно этой стратегии обеспечит получение предприятием устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому критерий уникальности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий.
Разработка стратегии организации
Стратегия необходима для преодоления статичности в развитии организации, и для обеспечения ее целостности. Именно поэтому стратегический подход к развитию находит широкое распространение во многих фирмах. Современное рыночной состояние характеризуется высокой степенью неопределенности, что в свою очередь вынуждает менеджмент компаний к разработке гибких и адаптированных стратегий развития организаций. Одной из характерных особенностей рыночной экономики является создание и поддержание конкурентной среды. Сформировалась сильная конкурентная среда, что обуславливает необходимость управления маркетинговой и финансово-хозяйственной деятельностью организации с учетом сложившихся на выбранном сегменте рынка конкурентных отношений. В свою очередь это требует разработки стратегии организации в различных взаимосвязанных видах обслуживающей и экономической, в том числе маркетинговой деятельности.
Актуальность исследования связана с тем, что, в связи с неопределённостью внешней среды необходимо более активное внедрение системы развития стратегии на отечественных предприятиях.
Стратегия — это выбор направления деятельности; во-вторых, как обобщение предпринимаемых ранее действий, которые могут быть использованы для поиска новых направлений. Также существует пять значений термина «стратегия»: план, ловкий маневр, принцип поведения, позиция, перспектива. В самом общем виде стратегический менеджмент можно представить как процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долгосрочной перспективе.
При всем многообразии стратегий М. Портер сгруппировал их в три группы: стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования (концентрации), которые называют базовыми конкурентными стратегиями. Однако успешно работающие фирмы придерживаются большего числа возможных конкурентных стратегий или их комбинации. При практическом применении базовых конкурентных стратегий необходимо придерживаться правила — из четырех стратегий на конкретном сегменте рынка конкретного продукта может применяться только одна.
Наиболее часто применяемые на практике и проверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называют эталонными.
Как отмечают исследователи, стратегия является наиболее общим планом деятельности компании, которая в свою очередь позволяет достичь целей организации. Для достижения целей деятельности организации необходимо планирование деятельности всех элементов организации, к ним можно отнести логистику, маркетинг, производств, кадровую деятельность, коммерческую деятельность и др. Оценка состояния и эффективности функционирования действующей системы коммуникации должно происходить с учётом осуществления операционной деятельности и программ инвестиционного развития.
Следующим шагом является определение целей, ведь, как правило, если стратегия ранее не формировалась соответственно SMART-цели не определены. Соответственно, если цели уже определены, на данном этапе можно сэкономить и время и финансы. Практикующие агентства все равно при разработке стратегии рекомендуют прорабатывать заново цели предприятия, так как показатели и плановые значения со временем претерпевают значительных изменений. Так в процессе целеполагания, могут одновременно быть определены целевые клиентские и продуктовые сегменты, а значит алгоритмы расчёта целевых показателей, происходит конкретизация целевых показателей через систему основных показателей хозяйственной деятельности.
Также стоит учитывать стратегические альтернативы, которые вырабатываются одними их прикладных методов маркетинговых исследования, наибольшую известность получил метод SWOT-анализы. На основании данного метода анализируются сильные и слабые стороны компании, а также соответствующие возможности и угрозы внешней среды. Подробней данные пункты рассмотрим далее.
В ходе диагностики составляется список сильных и слабых сторон предприятия, данный список может быть составлен как сотрудниками предприятия, так и внешним консультантом, который непосредственно разрабатывает стратегию.
Анализ внешней среды позволяет составить исчерпывающий список факторов, которые не только влияют на предприятие в частности, но и на отрасль в целом. Что соответственно обуславливает необходимость их учета в процессе разработки стратегии.
Эти данные можно собрать и более дешёвым путём, опросив наиболее опытных сотрудников компании. Конечно, достоверность собранных таким образом исходных данных можно поставить под сомнение, но такой вариант выполнения этапа имеет право на жизнь, а значит может быть рассмотрен в ходе обсуждения плана проекта по разработке стратегии.
SWOT-анализ выступает в роли инструмента по структурированию информации о состоянии организации на рынке. Исходя из качества соответствия сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами, делается вывод об оценке стратегических альтернатив.
Выделение расходов на стратегию должно происходить в рамках планов инвестиционного развития предприятия (развитие сети, диверсификация деятельности).
После разработки стратегии необходимо также спланировать механизм ее реализации, в противном случае практической значимость от стратегии не будет. Создание детального плана реализации не входит в стандартную процедуру стратегического планирования, но тем не мене шаги по реализации должны быть прописаны в стратегии.
Важным условием эффективной реализации стратегии организации является ответственность за реализацию плана и контроль за его выполнением, которую, как правило, несут маркетинговые службы.
Таким образом, перечисленные выше моменты обуславливают возможность разработки стратегии, как сотрудниками организации, так и с участием привлечения внешнего консультанта.
В связи с этим существуют конкретные подходы и методики для выбора верного направления стратегического развития.
Методики разработки стратегии могут быть:
- формальными — чаще всего матричными, основанными на математическом анализе;
- неформальными — основанными на творческом, интуитивном подходе.
Чаще всего используется применение формальных методов, всевозможных матриц, так как они наиболее полно отражают позицию предприятия вод влиянием внутренней и внешней среды, или же в их совокупности.
Матрицы можно представить следующими видами:
1) Матрица И. Ансоффа применяется для разработки стратегий в условиях растущего рынка. Она отображает возможные расхождения на предприятии между развитием реальным и планируемым;
2) Модель М. Портера используется при установлении связей между доходностью предприятия и долей рынка. Она ориентируется по медленно растущим рынкам и уделяет огромное внимание предприятиям-конкурентам.
В организационно-технологическом плане процесс формирования стратегии проходит те же стадии управления, что и любой другой объект управления, и на любом уровне, а именно:
1) этап оценки;
2) определение направлений развития;
3) непосредственно формирование плановых параметров динамики объекта;
4) организация контроля (мониторинг) за реализацией принятых решений и (при необходимости) их корректировка.
Важным условием эффективной реализации стратегии организации является ответственность за реализацию плана и контроль за его выполнением, которую, как правило, несут маркетинговые службы.
При проведении оперативного контроля она должна отслеживать выполнение целей и задач, функциональных элементов стратегии, успешности реализации выбранных стратегических решений.
Дробышева Л. А. выделяют четыре стадии функции контроля:
- формулирование целей контроля;
- количественное измерение результатов;
- анализ результатов деятельности, поиск причин любых отклонений от запланированного;
- корректирующие действия для устранения несоответствия между поставленными задачами и их исполнением. Для этого может применяться программа действий, пересмотр ранее сформированных целей.
Таким этапы создания и развития и стратегией организации являются замкнутым непрекращающимся процессом, поэтому процесс реализации стратегии регулярно сопровождается проверкой правильности реализуемой миссии, видения и целей и — в случае необходимости — очередным «запуском» цикла стратегии.
Формирование и реализация соответствующей стратегии возможно при использовании всего инструментария управления ресурсов предприятия. Процесс управления стратегией требует формирования эффективной системы аппарата управления, адаптированного к современным условиям хозяйствования и изменениям на микро- и макроуровне, и является наиболее важным аспектом деятельности организации, который позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с развитием предприятия.
Кадровая стратегия организации
Чтобы успешно существовать и развиваться, любой организации необходимо планировать свою деятельность, причем не только на ближайший год, но и на более продолжительный срок. При этом, чтобы реализовать бизнес-стратегию, нужны определенные ресурсы, и в первую очередь человеческие. Разработка кадровой стратегии является обязательным условием для успешной реализации планов развития организации, особенно если руководство намерено провести ряд организационных или технологических реформ. Кадровая стратегия должна учитывать все направления работы с персоналом — от подбора до увольнения — и быть четко нацелена на реализацию стратегических задач развития бизнеса организации.
Цели и задачи кадровой стратегии — создать целостность и гармоничность всех элементов системы управления: профессиональной политики, стратегии, планирования. Кадровая политика помогает понять, какой коллектив требуется создать в компании, как организовать работу всего персонала, чтобы максимально быстро реализовать все поставленные задачи и цели. Кадровая стратегия развития организации направлена на разработку действенных методов, которые помогут собрать, удержать необходимых специалистов, избежать высокий текучести.
При формировании индивидуальной стратегии организации одновременно осуществляется стратегическое — долгосрочное, тактическое — среднесрочное и оперативное — краткосрочное планирование. Профессиональная политика развития предприятия является основной составляющей взаимосвязанных элементов системы эффективного управления кадрами.
Основы политики определяются следующими факторами:
• средой функционирования предприятия;
• основным типом стратегии;
• уровнем развития планирования;
• открытой или закрытой формой кадровой политики.
Политика профессионального развития предприятия основана на учете взаимосвязей с краткосрочными и долгосрочными задачами и планами организации. Конкретизировать вопросы кадровой стратегии позволяют документы по стратегическим планам, в которых содержится список основных задач и способов их решения с помощью конкретных мероприятий. В случае необходимости привлекают дополнительные ресурсы, в том числе и человеческие. В долгосрочном стратегическом плане указывают количество основных ресурсов, необходимых для быстрого осуществления поставленных задач.
Разработка профессиональной политики способствует:
• увеличению конкурентоспособности методом эффективного использования основного потенциала;
• усилению преимуществ перед конкурентами за счет динамичного развития персонала, изменения условий использования и формирования высококвалифицированного коллектива;
• выявление основных возможностей персонала к развитию, самовыражению, достижению целей.
Последовательность процесса разработки и реализации кадровой стратегии заключается в проведении предварительной информативной оценки функций управления, ряда других показателей посредством использования конкурентного профиля. При оценке успешности управления рационально применять экспертные методы. Все другие показатели проверяют с помощью сравнительного анализа. Разработать кадровую стратегию HR может самостоятельно.
Достаточно сделать 7 шагов:
• Шаг 1. Спросите руководителей подразделений и топов, как они оценивают ситуацию с персоналом. Составьте опросник и попросите управленцев его. Не делайте много вопросов. Достаточно пяти-шести. Например: «Сколько процентов сотрудников от общей численности подразделения выполнили KPI за год?», «На сколько процентов в среднем все подразделение выполнило KPI?». По ответам поймете, насколько эффективно работает персонал. Увидите, как обстоят дела с адаптацией сотрудников. Узнаете, какие претензии к работе с персоналом есть у руководителей подразделения.
• Шаг 2. Соберите данные о персонале компании, чтобы понимать, какие люди трудятся у вас. Сведите все данные в один файл. Перед Вами будет четкий расклад, кто работает в компании. Вы оцените, нет ли явных перегибов в структуре персонала. К примеру, неудивительно, если в металлургической компании и в машиностроительном холдинге состав сотрудников образуют в основном мужчины, а на ткацкой фабрике – женщины. Но если в компании, где нет такой традиционной увязки профессий с половой принадлежностью, сильно преобладают либо женщины, либо мужчины, это повод для раздумий.
• Шаг 3. Выясните, на каком этапе сейчас стратегия компании. Выяснить, на каком этапе развития находится компания, нужно, чтобы понять, на что делать упор в работе с персоналом. Спросите первых лиц об этом. Если выяснится, что компания находится на первом этапе, значит, бизнес формируется. Главная задача — создать систему управления персоналом, сформулировать корпоративные принципы. Если организация достигла второй стадии — роста, важно привлечь хороший персонал и сформировать команду. А когда компания вышла на третий этап — стабильной работы, пора разрабатывать стандарты и регламенты, сокращать штат.
• Шаг 4. Узнайте, как сотрудники оценивают HR-процессы в компании. Так Вы выявите, что демотивирует людей, снижает репутацию работодателя в их глазах. Для этого составьте опросники по каждому направлению HR-работы – подбору, адаптации, мотивации, обучению. Отдельный опросник — об условиях труда.
• Шаг 5. Проведите SWOT-анализ системы управления персоналом. Вы указываете в таблице возможности и угрозы, которые есть во внешней среде для компании. Кроме того, формулируете сильные и слабые стороны в ее внутренней среде. Информации об этом у Вас уже достаточно. Анализировать эти данные Вы будете на стратегической сессии.
• Шаг 6. Подготовьтесь к стратегической сессии. Сформируйте команду участников сессии. Пригласите на нее управленцев всех уровней, специалистов, обладающих экспертными знаниями. Подготовьте презентацию, с которой выступите в начале сессии. Расскажите, какие исследования и опросы провели, какие выводы сделали, приведите цифры. Разработайте правила участия. Укажите, что каждый участвует в обсуждении, высказывает свое мнение.
• Шаг 7. Проводите стратегическую сессию и создайте проект HR-стратегии. Главный инструмент на сессии — таблица SWOT-анализа. В ячейках, которые образуются на пересечении столбцов «Возможности», «Угрозы» и строк «Сильные стороны», «Слабые стороны», к концу сессии у вас должен быть список того, что нужно реализовать. Это, собственно, и есть HR-стратегия на год, три или пять лет. Срок определяете вы. Представьте проект HR-стратегии гендиректору и совету директоров. После того как ее утвердят, разработайте план работ по ее реализации. Укажите ответственных, сроки. Оба документа разместите на корпоративном портале, чтобы сотрудники могли изучить их. Руководителей подразделений ознакомьте под подпись. Те, кто участвовал в стратегической сессии, будут транслировать позитивное отношение к HR-нововведениям.
Таким образом, важнейшими факторами учета при разработке политики кадровой работы является учет уровня основополагающих проблем:
Системы кадровой политики являются частью общей экономической стратегии организации. С помощью тщательно проработанных систем обеспечивается общая результативность деятельности персонала, эффективность управления. Профессиональная политика и стратегия имеют общую интеграцию. В основную методику функцией управления входит последовательный процесс перехода от авральных и неэффективных методов управления к целостности и эффективности. Все это направлено на решение долговременных задач организации.
Публичная профессиональная политика учитывает общие тенденции развития бизнеса. В зависимости от этого прорабатываются изменения методик работы с персоналом, учитываются основные требования к работникам и управления их развитием. Предпринимательская бизнес-стратегия направлена на увеличение конкурентоспособности, способности занять соответствующую нишу на внутреннем и мировом рынке.
Стоит учитывать, что любая политика наиболее эффективна на начальном этапе становления и развития предприятия. В дальнейшем ее следует пересматривать и модернизировать с учетом общих тенденций на рынке. Четкое распределение функций способствует слаженной и эффективной работе. А создание оптимального штата сотрудников и базы кандидатов позволяет рассчитывать на стабильность и экономический рост.
Публичная персональная политика направлена на динамический рост компании. При проработке такой стратегии обязательно учитывается специфика привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов. Некоторые организации предпочитают направить усилии в сферу развития собственного кадрового потенциала. Это помогает оптимизировать расходы, сократить общую численность персонала, обходиться минимальным количеством работников, которые выполняют трудовые обязанности с большей степенью результативности.
Понятие и содержание индивидуальной политики в организации учитывается при планировании. Основными принципами являются:
• внешние и внутренние стимулы;
• оценка эффективности в краткосрочный и долгосрочный период;
• принятие решений о рациональности использования внешних источников рабочей силы;
• обеспечение карьерного роста;
• гарантия занятости;
• инвестиции в персонал;
• разработка принципов мотивации.
Оценка эффективности персональной политики современной организации проводится с определенной цикличностью развития. Заранее запланировать такие работы невозможно. Необходимо учитывать специфику предприятия, стабильность использования всех разработанных методик.
Цели и стратегии организации
Цель организации, самый основной момент, именно для достижения цели и создается организация. А четко поставленная цель – это уже полдела на пути ее достижения. Цель ясна, - можно строить стратегию ее достижения, разрабатывать и реализовывать программы по реализации цели, достичь поставленную цель. Если же цель не ясна – все дальнейшие усилия по «ее» реализации могут вообще ничего не дать кроме потерянного времени и впустую растраченных ресурсов.
Поскольку "цель" - одно из центральных понятий социологии организаций и без его точного уяснения мы не сможем продвигаться дальше в изучении предмета, нам придется остановиться на этой проблеме максимально подробно.
Наиболее употребляемо понимание цели как планируемого результата:
• Философский эквивалент того же понимания: "Цель есть... субъективное понятие как существенное стремление и влечение положить себя во вне".
• Кибернетический эквивалент: "Утверждение, что система стремится к цели, означает, что ее действия сводят к минимуму рассогласование между наличным состоянием или величиной на выходе и некоторым заданным состоянием «цели).
• Психологический эквивалент: "Осознание, т.е. выраженное в словах предвосхищение будущего результата действия, и называют целью".
Видно, что смысл приведенных выражений в чем-то разный. Заметны ударения то на побуждение, то на механизм, то на итог. Цель выступает как единство мотивов, средств и результатов.
Целевая структура организации уникальна по своему буквально исчерпывающему многообразию. Рассмотрим различные уровни целесообразности в организациях в некоторой последовательности, а именно - по степени ее объективности - субъективности.
Известно, что есть так называемая телеономическая, естественная целесообразность для функционирования организма, удовлетворения его естественных нужд, самоподцержания.
Следующий уровень целесообразности - целенаправленность, то есть функция, в соответствии с которой строятся технические и организационные системы. Эти системы целенаправленные в том смысле, что такими они созданы намеренно и направлены человеком на специальные, а именно, организационные цели. Такая целесообразность сознательно встраивается в искусственные системы. Целенаправленность техники фактически обеспечивает функционирование организации: достижение целей организации существенно связано с возможностями оборудования (машины, станки, приборы), с технологией.
Безличная структура организации, каждого ее подразделения тоже строится как целенаправленная. Ведь люди создают организации, а организации формируют свои цехи и отделы на решения каких-то определенных задач, удовлетворения общественных потребностей. "Строительным материалом" при этом служат сами человеческие отношения. Здесь более высокая, чем в технике, степень субъективности. Целенаправленность структуры обеспечивается системой административно-правовых стандартов. Безличная структура конструируется под определенную цель, точнее - функцию. Функция эта может быть частная, промежуточная и конечная, причем частные и промежуточные функции направлены на достижение конечных целей организации, "настроены" на эффективное выполнение конечной функции. Такими функциями могут быть, например, "снабжение", "конструирование", "производство заготовок" и т.п.
Телеономия вытекает из внутренних потребностей организации, целенаправленность в виде функции задается ей извне.
Наконец, высшая степень проявления целевой субъектности - целеустремленность, то есть способность организации самой вырабатывать новые цели и достигать их.
Рассмотрев различные типы организационной целесообразности, мы подошли к созданию теоретической модели организации. Ведь если организация создается для выполнения некоторой функции, то эта функция должна быть "переведена" на язык конкретной цели. Скажем, не вообще "получение максимальной прибыли", или "удовлетворение потребностей в какой-то продукции", а конкретно "объем и способ получения прибыли", или "производство в таком-то количестве, ассортименте, сроках и т.д. Подобным образом организация получает или формирует себе цели-задания: объективные требования рынка, планы, отражающие назначение организации как социального инструмента.
Общие и индивидуальные интересы работников, реализуемые через организацию, образуют цели-ориентации. Последние тоже имеют конкретное содержание: получение того или иного вознаграждения, ведущего места на рынках сбыта и т.д.
Наконец, телеономические потребности организаций проявляются через специальный класс целей по обеспечению стабильности, равновесия, целостности, которые необходимы для функционирования организационных структур как самостоятельного фактора организаций. Их можно обозначить как цели системы Цели системы могут противоречить как целям-заданиям, так и целям-ориентациям.
Например. Стабильность, равновесие организации - категорическое условие ее нормального функционирования. Но не менее ценны и необходимы нововведения. Последние на какой-то период нарушают названное условие, хотя и необходимы организации для достижения ее целей. Иногда же выживание организации требует пожертвовать ее целостностью, т.е. разукрупниться на ряд самостоятельных.
Мы видим, что даже вне зависимости от степени единства индивидуальных, коллективных и общественных интересов, все три названных типа целей организации не могут быть тождественны между собой. Неполное же их совпадение вызывает те или иные противоречия в деятельности организации. На эти противоречия накладываются внешние воздействия, вызываемые рассогласованием личных, коллективных и общественных интересов.
Названные цели являются базовыми, достижение их связано с появлением множества вторичных, производных целей - повышение качества продукции, улучшение условий труда, укрепление дисциплины и др.
Подобное разделение целей проходит через всю организацию и на всех уровнях. Сделаем из всего сказанного два вывода, существенных для дальнейшего:
• Процесс социального целеобразования идет не только "сверху", но и "снизу".
• Организация не имеет какой-либо монопольной цели.
Стратегия деятельности организации
Стратегии принято разделять на следующие разновидности:
1) корпоративные стратегии, которые вырабатываются высшим руководством организации;
2) стратегии по функциональным сферам вырабатываются подразделениями организации;
3) стратегия линейных отделений, подразделений вырабатывается этими же элементами организации.
Стратегия концентрированного роста:
1) усиление позиций, которые заняты на рынке;
2) развитие продукта;
3) развитие рынка.
Стратегии интегрированного роста принято разделять на:
1) стратегии горизонтальной интеграции, происходит поглощение предприятия, которое выпускает аналогичную продукцию;
2) стратегии обратной вертикальной интеграции, при ней происходит слияние со сферой распространения;
3) стратегии идущей вперед вертикальной интеграции, здесь происходит слияние со сферой распространения.
1) ликвидация, здесь происходит быстрый выход из сферы деятельности;
2) «сбор урожая», здесь организация стремится получить максимальный доход в кратчайший срок;
3) стратегия сокращения, следовательно, организация закрывает какое-либо подразделение.
Выделяют стратегии с точки зрения поведения организации на рынке:
1) стратегия лидерства с минимизацией издержек производства,
2) закрепление за собой определенного сегмента рынка в сочетании с концентрацией усилий на данном сегменте,
3) выбор нового сегмента и специализация продукции с целью овладеть этим сегментом. Снова одна классификация стратегий основана на двух противопоставлениях: «новый/старый товар» и «новый/старый рынок».
Стратегия глубокого внедрения (старый товар - давний рынок). На относительно освоенный рынок продвигается уже хорошо известный товар. Данная стратегия предполагает минимальное расширение предпринимательской деятельности. В качестве главной цели, как правило, в этом происшествии ставится расширение доли на рынке, увеличение частоты потребления товара и т. д. Еще одна возможная цель - это увеличение услуг, которые сопутствуют продаже и использованию товара.
Стратегия разработки нового товара (старый рынок - новый товар). В рамках данной стратегии рынок остается неизменным, но на этот рынок предлагается новый товар. Основные формы этой стратегии - данное улучшение и/или модификация уже известного, освоенного предприятием продукта или предложение нового товара, который может существенно отличаться от старого. Между этими двумя формами стратегии располагается ряд промежуточных (например, расширение гаммы предлагаемой продукции).
Стратегия расширения границ рынка (новый рынок - старый товар). Главная задача, которую должно решить предприятие, содержится в привлечении новых потребителей, которые принадлежат как к другим, ранее не освоенным сегментам рынка, так и к другим рынкам. Одна из форм этой стратегии - освоение новоиспеченных региональных рынков, а также зарубежных рынков.
Стратегия диверсификации (новый рынок - новый товар). Это одна из наиболее сложных стратегий, поскольку она предполагает модифицирования, как в производственной сфере, так и в выборе рынка. Ее сложность усугубляется тем, что, фактически, предприятие начинает свою работу заново. Понятно, что это не происходит одномоментно. Но в любом случае это требует концентрации большого количества сил. Эта стратегия тесно связана с типом потребителя-новатора, который не боится нового и готов испытывать.
Реализация стратегии организации
Процесс реализации стратегии организации включает следующие этапы:
1. Подтверждение актуальности целей и стратегии на основе дополнительного изучения среды.
2. Составление бюджета и эффективное распределение ресурсов, которыми располагает фирмы. Составление программ развития.
3. Приведение организационной структуры в соответствие с новой стратегией.
4. Осуществление необходимых изменений в организации управления в условиях стратегических изменений.
5. Корректировка стратегического плана на основе данных стратегического контроля.
Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п.
Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие мероприятия:
1. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах. Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики.
2. Разработка организационной структуры. Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации.
3. Выбор системы управления организацией. Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии.
4. Политика организации. Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними.
5. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля. Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.
На этапе реализации стратегии возникает множество проблем, и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации.
Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:
• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;
• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации, нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;
• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям;
• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;
• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.
Стратегия процессов организации
Стратегии производственных процессов - это решения, которые определяют способы преобразования ресурсов в конечную продукцию.
Объектами стратегии производственного процесса являются долгосрочные характеристики и параметры производственных процессов.
Они позволяют сделать выводы о составе необходимого оборудования, персонала, зданий, запасов использованного сырья, материалов, а также инвестиций в развитие предприятия.
Стратегия производственного процесса имеет долгосрочный характер, связанный с большими инвестициями, поэтому имеет решающее значение для обеспечения конкурентоспособности продукции, определяет во многом качество продукции, цены на нее и гибкость реакции предприятия на изменение требований рынка.
Основные элементы:
- концепция развития производства;
- тип производства;
- метод организации производства;
- формы организации производства;
- производственная мощность.
Концепция развития производства – это долгосрочная ориентация предприятия на преимущественный способ развития производства.
Возможно 2 стратегии:
1. Включает в себя малое количество и большое разнообразие продукции; высокое требование квалификации работников; большие запасы материалов по отношению к объему выпуска.
2. Включает в себя большое количество и малое разнообразие; невысокая квалификация работников; быстрое движение предметов труда и короткая длительность цикла.
Тип производства – это совокупность организационно-технических и экономических характеристик, определяющих широту номенклатуры, размерность и стабильность ее выпуска, масштабы деятельности предприятия.
Факторы, определяющие тип производства: объем выпуска; трудоемкость работ; фонд времени работы оборудования в плановом периоде.
Показатели, определяющие тип производства: показатель массовости; показатель закрепления операций.
Характеристика типов производства:
1. Массовый. Постоянная повторяемость одних и тех же работ на тех же местах, непрерывное движение предметов труда в производственном процессе, специализированное оборудование, располагающееся строго по ходу выполнения тех операций. Технология операционная, точные нормативы, сборка изделий и механическая обработка на поточных линиях, специальная оснастка. Персонал: операторы с низкой квалификацией. Факторы эффективности: сокращение, снижение себестоимости продукции, упрощение контроля за движением деталей.
2. Серийный. Регулярная повторяемость одних и тех же работ на рабочих местах, прерывное движение предметов труда в производственном процессе, работа партиями, оборудование специализированное, универсальное, располагающее по технической однородности группами. Технология: маршрутно-операционная, нормативы менее точные, сборка изделий и механическая обработка на многопредметных поточных линиях. Персонал: более высокая квалификации. Факторы эффективности: изменение длительности производственного цикла за счет применения различных видов движения, сложная система учета и обслуживания.
3. Единичный тип. Нерегулярная повторяемость, или неповторяемость работ на рабочих местах, прерывное движение труда, оборудование универсальное, технология маршрутная, нормативы укрупненные, сборка изделий индивидуальная, механическая обработка на технических участках, персонал очень высокой квалификации. Факторы: длительность цикла наибольшая, сложная система управления, гибкая реакция на потребность рынка.
Одним из продуктов стратегического управления является стратегия организации. Понятие стратегии довольно многогранное. В общем можно определить стратегию как долгосрочную модель развития организации, принимается для достижения стратегических целей и учитывает ограничения внутренней и внешней среды организации.
По Г. Минцбергом, стратегия может определяться с помощью пяти "П":
• План, руководство, направление развития.
• Принцип поведения или подражания определенной модели поведения.
• Позиция, а именно - размещение определенных товаров на конкретных рынках.
• Перспектива, то есть основной способ действий организации.
• Прием, особый "маневр", что имеет целью перехитрить соперника или конкурента.
Стратегии организации присущи определенные характерные черты:
• процесс разработки стратегии не завершается немедленными действиями, а, как правило, заканчивается установлением общих направлений, движение по которым обеспечит рост и укрепление позиций организации;
• стратегия использоваться для разработки стратегических проектов, при этом не принимаются во внимание направления, несовместимые со стратегией;
• в разработке стратегии используется обобщенная, неполная и неточная информация, поэтому невозможно предсказать все возможности, которые возникают в будущем;
• с появлением более полной и точной информации возникает необходимость в пересмотре и своевременном определении новой стратегии;
• стратегия теряет свою важность сразу после того, как организация достигает поставленной цели.
Качественно разработанная стратегия образует стабильные конкурентные преимущества и повышает интенсивность деятельности организации.
Разработка стратегии организации является циклическим процессом с постоянной коррекцией начальных целей в соответствии с уточнения информации, поступающей из внешней и внутренней среды.
Процесс планирования стратегии состоит из определенных последовательных этапов:
• Первый этап - оценка и анализ имеющейся стратегии организации.
• Второй - анализ и оценка внешней и внутренней среды организации, установление целей развития.
• Третий - прогнозирование сценариев вероятных событий, возможных рынков.
• Четвертый - корректировка имеющейся или формирование новой стратегии.
• Пятый - обоснование и выбор стратегических альтернатив.
• Шестой - разработка функциональных и ресурсных стратегий.
• Седьмой этап - внедрение, контроль и оценка результатов.
Планирование стратегии базируется на следующих принципах:
- динамической равновесия - установление целей и планирование основных показателей деятельности организации предполагает превышение темпов роста доходов над темпами увеличения расходов;
- участия - обязательное привлечение к процессу планирования стратегии руководителей и специалистов всех звеньев;
- непрерывности - прогнозные результаты деятельности организации следует пересматривать с учетом изменений во внешней среде;
- интеграции - обобщение стратегии разных уровней иерархии и координация стратегий одного уровня.
Особенно важным этапом планирования стратегии является анализ среды организации, поскольку он обеспечивает базу для определения миссии и целей организации, позволяет оценить ее имеющийся потенциал и конкурентные преимущества, возможности обеспечения баланса с бизнес-средой.
Анализ среды организации предполагает изучение трех его составляющих:
• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды.
Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, какие из внешних факторов оказывают возможности или представляют угрозу для организации, то есть определить положительную или отрицательную действие политических, экономических, научно-технических, социальных, международных факторов.
Непосредственное окружение анализируется по его основными компонентами: покупатели, поставщики, конкуренты.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, на которые может рассчитывать организация в конкурентной борьбе для достижения своих целей.
Внутренняя среда анализируется по следующим показателям:
• кадры организации, их потенциал, квалификация и прочее;
• организация управления;
• производство, процесс предоставления услуг;
• финансы организации;
• маркетинг;
• организационная культура.
Процесс определения миссии и целей организации состоит из трех подпроцессов:
• Во-первых, формируется миссия, которая в концентрированной форме выражает назначение организации.
• Во-вторых, определяются долгосрочные цели развития.
• В-третьих, устанавливаются краткосрочные цели.
Теория и практика стратегического управления накопили значительный опыт применения различных методов анализа среды организации, анализа стратегического набора (портфеля) организации. Стратегический набор организации - это совокупность стратегических зон хозяйствования, в которых организация работает и будет работать в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Стратегии организации можно классифицировать следующим образом:
• Корпоративные стратегии - общие для организации их содержанием является общая концепция развития организации. Корпоративные стратегии направлены на получение глобальных конкурентных преимуществ, которые проявляются в низких затратах, определенных качествах продуктов или других характеристиках организации.
• Бизнес-стратегии - стратегии по направлениям деятельности организации. Эти стратегии определяют подход организации или определенного стратегического хозяйственного подразделения в достижения и удержания конкурентных преимуществ в конкурентной стратегической зоне хозяйствования (сфере бизнеса). Достижение успеха зависит от того, в каких стратегических зонах хозяйствования и как будет действовать организация, какую стратегию он выберет в каждой из них. Поэтому бизнес-стратегии определяют поведение организации на рынках конкурентных продуктов или в определенных стратегических зонах хозяйствования. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с бизнес-стратегией.
• Функциональные стратегии определяют направления действий в функциональных сферах организации - финансы, маркетинг, научные исследования, персонал и т. Основное их отличие от стратегии высшего уровня - это направленность на внутреннюю среду организации. Основное их назначение состоит в обеспечении решения задач и достижения целей, установленных на уровне организации в целом и на уровне отдельных стратегических хозяйственных подразделений, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.
Финансовая стратегия организации может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности. Стратегия кадрового потенциала направлена на обеспечение соответствия структуры кадров потребностям организации и формирования заинтересованности работников в высоком уровне результативности функционирования организации.
Согласно стадией жизненного цикла организации различают:
• стратегию роста, предусматривающего действия организации по увеличению объемов производства товаров, предоставления услуг, увеличение капиталовложений;
• стратегию стабилизации, предполагает действия, направленные на нейтрализацию последствий колебания объемов продаж продукции и получаемой величины доходов;
• стратегией выживания (реструктуризации), разрабатывающей защитные меры для выхода организации из кризисного состояния;
• стратегию сокращения (ликвидации), которая предусматривает действия в отношении бесперспективных видов бизнеса или организации в целом, проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат;
• базисные (эталонные) стратегии организации, связанные с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, технология, положение организации в средней (за развитием) области.
Первая группа эталонных стратегий - стратегии интегрированного роста. Это стратегии, связанные с расширением организации за счет приобретения или образования новых структур изнутри. Условием выбора таких стратегий роста отрасли, наличие сильной управленческой команды, отсутствие посреднических структур с необходимым качественным уровнем деятельности.
Выделяют три основных типа стратегий интегрированного роста:
• интеграция "вперед". Организация растет за счет приобретения или усиления контроля над структурами, расположенными между организацией и конечным потребителем системы распределения и продажи;
• интеграция "назад" направлена на рост организации за счет приобретения, образования или усиления контроля за структурами, отвечающими за поставки. Благодаря таким действиям уменьшается зависимость от поставщиков, стабилизируются цены на продукты и услуги организации;
• горизонтальная интеграция выражается в росте организации за счет образования или приобретение структур, осуществляющих поставку сырья, материалов, комплектующих или занимаются сбытом товаров, услуг организации. Для реализации этого варианта развития организация должна быть уверена, что преимущества, которые дает монопольное положение на рынке, не вступать в противодействие с действующим антимонопольным законодательством.
Вторая группа эталонных стратегий - это стратегии концентрированного роста. Реализуя эти стратегии, организация вносит изменения в продукт или рынок.
Вариантами таких стратегий:
• стратегия усиления позиции на рынке, реализуя которую организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Выполнение этой стратегии требует больших маркетинговых усилий;
• стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для тех продуктов (услуг), организация уже выпускает (предоставляет);
• стратегия развития продукта предполагает рост за счет производства нового продукта, реализовываться на традиционном освоенном организацией рынке.
Третьей группой эталонных стратегий развития организации являются стратегии диверсифицированного роста.
Условиями выбора стратегий этой группы являются:
• рынки, на которых работает организация, находятся в состоянии насыщения;
• анти монопольное законодательство запрещает дальнейшее расширение деятельности в рамках данной отрасли;
• новые виды деятельности могут вызвать синергический эффект (за счет лучшего использования сырья, оборудования, кадров);
• организация должна иметь достаточные поступления денег для выхода в другие отрасли;
• организация квалифицированных менеджеров, или может привлечь новых квалифицированных работников.
Вариантами стратегий диверсификации являются:
• стратегия концентрической диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных, заложенных в существующем бизнесе возможностей производства новых продуктов (в частности возможности специализированной системы распределения);
• стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с традиционными, которые будут реализовываться на новых рынках. Этот вариант стратегии - один из самых сложных для реализации, поскольку требует наличия компетентного персонала и значительных денежных средств;
• стратегия горизонтальной диверсификации заключается в поиске возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции (оказания услуг), требующей новой технологии, отличной от той, которая использовалась. Новые продукты ориентированы на потребителей традиционных основных продуктов, являются сопутствующими для них, помогают сглаживать сезонные колебания сбыта основных продуктов.
Четвертая группа эталонных стратегий: стратегии сокращения. Эти стратегии реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности деятельности. Иногда реализация стратегии сокращения - единственный путь обновления организации.
Различают следующие виды этой стратегии:
• стратегия сокращения расходов ориентируется на поиск возможностей уменьшения издержек, проведение соответствующих мероприятий по сокращению небольших источников затрат. Эта стратегия реализуется благодаря временным или краткосрочным мерам;
• стратегия изъятия капиталовложений заключается в том, что организация ликвидирует или продает одно из своих подразделений. Этой стратегии придерживаются тогда, когда необходимы средства для развития перспективных видов бизнеса или когда для обеспечения развития организации необходимо больше, чем может предоставить руководство;
• стратегия "сбора урожая" применяется в отношении бесперспективного бизнеса, который не удается выгодно продать сейчас, хотя он может принести максимальные доходы во время "сбора урожая". В этом случае сокращают расходы на закупки, на рабочую силу, сокращают производство и пытаются получить максимальный доход от распродажи имеющегося продукта;
• стратегия ликвидации осуществляется тогда, когда ни одна из стратегий сокращения не дала желаемых результатов и организация уже не может вести этот бизнес.
Анализ стратегии организации
Цель анализа стратегии деятельности — анализ состояния стратегической деятельности и разработка эффективной модели стратегии для организации.
Задачи анализа стратегии деятельности организации включают:
• формирование полной и достоверной информационной базы для анализа — пакета информации, связанной со стратегией деятельности организации;
• стратегический анализ внешней среды организации; стратегический ЛЖОГ-анализ;
• функционально-стоимостной анализ;
• анализ маркетинговой политики и товарной стратегии;
• анализ эффективности инновационной деятельности;
• формирование отчета по результатам анализа стратегии организации.
Источниками информации для комплексного анализа стратегии организации являются:
• управленческая, финансовая и налоговая отчетность;
• материалы внутреннего и внешнего аудита, проверок и ревизий; обзоры рынка;
• аналитические статьи;
• реклама;
• журналы;
• интернет;
• заказные обзоры;
• оценки экспертов;
• результаты уже проведенных исследований;
• различные статистические данные;
• материалы бесед, групповых встреч «мозговых штурмов», интервью или анкетирования;
• внутригосударственная экономическая информация — тенденции и прогнозы национального и мирового развития (выявление тенденций в экономике, прогнозирование внешней среды);
• международная экономическая информация:
• тенденции развития отрасли и характеристика рынков — анализ рынков по отдельным видам продукции;
• техника и технология, новые виды продукции, перспективные рынки;
• цены, продвижения товаров, доступность ресурсов;
• условия конкуренции (анализ отраслевых особенностей;
• прогнозирование развития и оценка изменений в типах продукции, техника, анализ рынков сбыта, оценка условий конкуренции — характеристика возможностей основных конкурентов по каждой группе продукции;
• сравнение сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов;
• оценить возможности и методы вхождения в новые отрасли);
• информация об организации-конкуренте и (или) организациях-конкурентах (общие сведения об организации; документооборот; информация о финансово-экономической деятельности; кадровая политика и система повышения квалификации; технико-технологическое обеспечение);
• общие сведения об анализируемой организации (учредительные документы);
• долгосрочные соглашения или договоры с клиентами: аренда, лизинг, кредиты, займы);
• общий план, программа развития или бизнес-план;
• организационная структура управления с подробным описанием структуры высшего руководства с указанием ФИО, возраста, образования;
• структуры производственных и непроизводственных объектов;
• штатное расписание подразделений;
• должностные инструкции;
• функциональная структура (управление и производство) с перечнем функций всех подразделений;
• набор методик расчета финансовых и экономических показателей;
• договоры или соглашения об участии организации в предприятиях с иностранным капиталом или смешанных обществах за границей;
• номенклатура сырья, материалов, полуфабрикатов и основные поставщики;
• ассортимент продукции и текущий прайс-лист;
• основные рынки сбыта и постоянные потребители;
• система работы (запасы на складе, объемы работ);
• структура себестоимости продукции.
Целенаправленное формирование необходимой информационной базы для стратегического анализа позволяет:
• накапливать информацию в ее непрерывном развитии;
• составлять прогнозы развития событий;
• получать обоснованное представление о реальных делах организации на конкретный момент времени;
• проследить события во внешней среде.
Идеального общепринятого стандарта информационного обеспечения для анализа стратегии организаций не существует. Каждая организация должна самостоятельно принимать решение о ее форме.
Эффективность бизнеса организации принципиально зависит от разработанной ею экономической стратегии, под которой понимается определенное направление развития организации и план достижения ее целей. То есть экономическая стратегия, в первую очередь, предполагает постановку целей, ориентиров, приоритетов деятельности и формирование политики, обеспечивающей в перспективе их реализацию.
Важнейшей из функций и основой стратегического управления, кроме стратегического анализа, является стратегическое планирование, представляющее собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. В этом контексте функции организации, мотивации, учета, анализа, контроля должны быть ориентированы на выработку правильных стратегических планов, позволяющих определиться с направлением и темпом развития бизнеса и понять, с помощью каких экономических и социальных процессов можно добиться повышения конкурентоспособности.
В советское время вопросам стратегического планирования уделялось много внимания со стороны государства, которым устанавливались пятилетние и даже 15-летние стратегические планы развития народного хозяйства. Однако в рыночных условиях стратегическим планам, захватывающим и пронизывающим развитие, как всей национальной экономики в целом, так и отдельных организаций, не стало.
Стратегическое планирование в организации должно осуществляться поэтапно в следующем порядке: определение миссии и целей организации; анализ среды, включающей сбор информации, анализ сильных и слабых сторон организации, ее потенциальных возможностей на основании имеющейся информации; выбор стратегии; процесс реализации стратегического плана; оценка и контроль выполнения стратегического плана.
Прежде чем приступить к составлению стратегического плана, следует сформулировать миссию и цели организации. При этом под миссией понимается концептуальное намерение организации двигаться в определенном направлении, выражающее устремленность в будущее и приоритетность ценностей. Несмотря на то, что основной целью любой коммерческой организации является получение прибыли, в миссии это не принято указывать. Кроме того, на миссии не должны отражаться текущее финансовое состояние организации. В миссии детализируется статус организации, отражаются основные принципы ее работы, намерения руководства и важные экономические характеристики организации.
Цель организации представляет конкретизацию ее миссии в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные цели стратегического планирования предполагают: четкую ориентацию на определенный интервал времени; конкретность и измеримость; непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами; адресность и контролируемость.
Стратегии развития и политика организации опираются на миссии и цели ее существования. В идеале стратегия характеризуется как выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции, ведения бизнеса. Она создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения потребностей покупателей. При отсутствии стратегического плана менеджменту сложно сформировать бизнес-модель, обеспечивающую прибыль.
Стратегия управления персоналом организации
Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.
Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления.
Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
1. Где сейчас находится организация и ее персонал?
2. В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?
3. Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?
1. Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.
2. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
3. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
4. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.
5. Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
6. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен:
• долгосрочность оцениваемых перспектив;
• направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;
• создание возможностей эффективной реализации потенциала;
• альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;
• осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.
В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект.
Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:
• хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;
• наличие гибкой системы организации работ;
• использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);
• высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;
• делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;
• функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом;
• сотрудники организации;
• условия труда;
• структура персонала.
Существует большое количество подходов к дифференциации стратегий. Различают стратегии инновационных предприятий, стратегии диверсификации, стратегии, ориентированные на получение максимальной прибыли, стратегии, ориентированные на потребителей, стратегии организационного развития и т.д.
Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом.
Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы:
• этап анализа;
• этап планирования (выбора);
• этап реализации принятого решения.
На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).
На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации.
Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии.
Таким образом, рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы:
1. миссия организации;
2. анализ внешней и внутренней среды;
3. формирование и выбор стратегии;
4. реализация стратегии;
5. оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.
Разрабатывая стратегию УП, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов системы УП.
Составляющими стратегии УП являются:
• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);
• политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
• профориентация и адаптация персонала;
• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.
Таким образом, кадровая политика организации является производной от стратегии организации, а ее характеристики зависят от направлений стратегического менеджмента, осуществляемого в организации.
Основные стратегии организации
Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Существует 4 основных вида управленческой деятельности:
• распределение ресурсов - это распределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт;
• адаптация к внешней среде - охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям;
• внутренняя координация - включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций;
• осознание организационных стратегий - это осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.
Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Основные тезисы стратегии:
а) стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления;
б) стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида;
в) план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными;
г) стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Планирование и успех организаций.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование также дает основу для принятия решения. Формальное планирование снижает риск при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную подготовку к будущему. Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации, в первую очередь, обязанность высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.
Этапы процесса стратегического планирования:
1. Миссия организации.
2. Цели и ценности организации.
3. Оценка и анализ внешней среды.
4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.
5. Анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии.
7. Реализация стратегии.
8. Оценка стратегии.
Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации - ее миссии и конкретных целей. Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
• Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий, т.е. какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
• Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
• Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какой тип людей привлекает такой климат?
Рассматривая миссию с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем.
Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.
Ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.
Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации.
Цели должны обладать рядом характеристик:
1. Должны быть конкретные и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает чёткую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
2. Ориентация целей во времени. Следует не только определять, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие промежутки времени. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный 5 годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели – от одного до пяти лет.
3. Достижимые цели. Цель должна быть достижимой, - что способствует повышению эффективности организации.
4. Взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
Оценка и анализ внешней среды Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
• Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
• Определить, какие факторы представляют угрозу текущей стратегии.
• Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменной цели путем корректировки плана.
Анализ внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в ответе на три конкретных вопроса:
• Где сейчас находится организация?
• Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
• Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где её хочет видеть руководство?
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в 7 областей:
• экономические факторы (темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка);
• политические факторы (руководство должно следить за нормативными документами местных органов, правительства, отношением политиков к антитрестовской деятельности, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды и т.д.);
• рыночные факторы (демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли);
• технологические факторы (учитывают изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи);
• международные факторы (легкость доступа к сырьевым материалам, деятельность иностранных картелей, изменение валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков);
• факторы конкуренции (анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов);
• факторы социального поведения (меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества).
Система стратегий организации
Система стратегий включает в себя три уровня принятия стратегических решений:
1) общий или корпоративный (корпоративные стратегии);
2) конкурентный или производственно-хозяйственный (конкурентные стратегии);
3) функциональный (функциональные стратегии).
Корпоративная стратегия, которая также называется общей, базовой или портфельной, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о бизнес-портфеле (совокупности форм и видов экономической деятельности) предприятия. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении, продаже того или иного бизнеса.
Выбор корпоративной стратегии любого предприятия обусловлен тремя основными вопросами:
1) в какой бизнес войти? (стратегия роста);
2) какой бизнес продолжить? (стратегия стабильности);
3) какой бизнес прекратить? (стратегия сокращения).
Конкурентные (деловые) стратегии реализуются, как правило, на уровне стратегических бизнес – единиц входящих в корпорацию, чаще всего их представляют в форме бизнес-планов.
Эти стратегии в основном бывают следующих видов:
1. Стратегия прямой интеграции, предполагающая получение во владение или под контроль предприятий системы распределения и сбыта. Другое её название – «вертикальная интеграция вперёд».
2. Стратегия обратной интеграции направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий. Другое название – «вертикальная интеграция назад».
3. Стратегия горизонтальной интеграции, представляющая собой объединение или скупку предприятий – конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию.
4. Стратегия «первопроходца», «пионера» или «раннего выхода», которая означает, что компания предлагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе или в конкретном регионе.
5. Стратегия интенсивного роста предполагает глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта товаров на существующих рынках), расширение границ рынка (внедрение товаров на новые рынки), совершенствование товара (создание новых или усовершенствование продаваемых товаров на существующих рынках).
6. Стратегия диверсификационного роста включающая концентрическую диверсификацию (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам), горизонтальная диверсификация (предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы), конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках).
7. Стратегия стабилизации (поддержания) базируется на лидерстве в снижении издержек и формировании низкой цены по сравнению с конкурентами или на дифференциации продукции, а именно, на создании уникальных с точки зрения покупателя свойств продукта, за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара. Стратегия стабилизации может основываться на фокусировании бизнеса на определённом сегменте рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода и т.п.). Такую стратегию также называют стратегией «нишера».
8. Стратегия сокращения (ухода) применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии сокращения:
- «сбор урожая»– направленный на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;
- «разворот»– подразумевающий отказ от производства неэффективных продуктов;
- «отделение»– закрытие или продажа нерентабельных производств;
- «ликвидация» – представляет собой закрытие всей организации.
Функциональные стратегии – это стратегии структурных единиц (производство, маркетинг, финансы, персонал и др.) направленные на достижение общего стратегического ориентира (миссии) и обеспечение конкурентной позиции на рынке, то есть стратегии соответствующие конкурентным и корпоративной стратегии предприятия.
Планирование - это определение целей и задач предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.
Основные принципы планирования:
1. Принцип обоснованности целей и задач предприятия. При этом выделяют цели:
- хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;
- производственно-технологические, определяющие функциональное назначение предприятия;
- научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс;
- социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников предприятия;
- экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду.
2. Принцип системности. Он означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности предприятия;
3. Принцип научности. Требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм использования всех видов ресурсов;
4. Принцип непрерывности. Означает параллельное сочетание текущего и перспективного планирования;
5. Принцип сбалансированности плана. Указывает на количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием;
6. Принцип директивности. В соответствии с ним план приобретает силу закона для всех подразделений предприятия после утверждения его руководителем предприятия.
Важнейшими целями, которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке.
В зависимости от продолжительности планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование.
Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды и определяет общую стратегию предприятия в рамках, "продукт-рынок". При составлении плана изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Прогнозируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется политика в функциональных сферах. Результатом этого плана являются формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях.
Среднесрочное планирование (от 2 до 3-х лет) учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план предприятия по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план.
Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц и включает объем производства, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности и т.д.
В планировании используются следующие основные методы:
1) нормативный - на основе прогрессивных норм использования ресурсов;
2) балансовый - целенаправленное согласование направлений использования ресурсов с источниками их образования (поступления) по всей системе взаимосвязанных материальных, финансовых и трудовых балансов;
3) экстраполяции - выявленные в прошлом тенденции развития предприятия распространяются на будущий период;
4) интерполяции - предприятие устанавливает цель в будущем и, исходя из нее, определяет промежуточные плановые показатели;
5) факторный - на основе расчетов влияния важнейших факторов на изменение плановых показателей;
6) матричный - путем построения моделей взаимосвязей между производственными подразделениями и показателями;
7) экономико-математического моделирования с применением ЭВМ и другие.
Планы предприятия включают следующие основные разделы:
1) маркетинговая программа: планы маркетинга для основных видов продукции (услуг) и в целом по всей продукции;
2) производственная программа: задания по производству отдельных видов продукции в натуральном и стоимостном выражении (в показателях валовой, товарной и реализуемой продукции) с учетом повышения качества;
3) план развития науки и техники: мероприятия по созданию и освоению новых изделий, внедрению новой техники и технологии;
4) план по труду и кадрам: рост производительности труда, численность персонала по категориям, фонд оплаты труда, средняя заработная плата работников, балансовый расчет дополнительной потребности в рабочих и служащих и источников ее обеспечения;
5) план капитального строительства: объемы капитальных вложений, строительных и строительно-монтажных работ, технического перевооружения предприятия, ввод в действие основных фондов и производственных мощностей;
6) план материально-технического обеспечения: определение потребности производства в материально-технических ресурсах и источников их удовлетворения с расчетами по снижению удельных расходов сырья, материалов, топлива, энергии;
7) план по издержкам производства, прибыли и рентабельности: себестоимость основных видов продукции, валовой товарной и реализованной продукции; смета затрат на производство; прибыль и рентабельность по видам деятельности и в целом по предприятию;
8) финансовый план: потребность в собственных оборотных средствах и задание по ускорению их оборачиваемости; баланс доходов и расходов; взаимоотношения с бюджетом, кредитные отношения;
9) план социального развития коллектива: мероприятия по улучшению условий труда, отдыха и быта работников предприятия;
10) план мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов включает такие направления: охрана и рациональное использование водных ресурсов; охрана воздушного бассейна; охрана и рациональное использование минеральных ресурсов.
Показатели, применяемые в планирования и, подразделяются:
1) по экономическому содержанию - на натуральные, трудовые и стоимостные;
2) по экономическому назначению - на количественные и качественные (производительность труда, фондоотдача, материалоемкость);
3) по способу характеристики предмета - абсолютные (прибыль) и относительные (рентабельность).
Оперативное планирование - это детальная разработка планов предприятия и его подразделений. Оно соединяет:
1. Календарное планирование, включающее детализацию текущего плана предприятия и доведение заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на месяц, декаду, сутки, смену, а иногда и каждый час;
2. Диспетчеризацию, обеспечивающую:
- сплошной контроль за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе на каждом рабочем месте;
- организацию доставки на рабочие места сырья, материалов, заготовок, инструмента; вывоз готовой продукции, отходов производства; контроль исправности оборудования; подачу энергии, топлива, сжатого воздуха; организацию контроля качества.
Различают:
- межцеховое оперативное планирование, обеспечивающее скоординированную деятельность и необходимые производственные пропорции между цехами предприятия в соответствии с последовательностью технологических процессов и с учетом функций основных, вспомогательных, побочных и обслуживающих цехов;
- внутрицеховое оперативное планирование - осуществляющее распределение работ по участкам и рабочим местам. Основная задача распределения - обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его цехов, участков, бригад, рабочих.
Бизнес-план позволяет очертить круг проблем, с которыми сталкивается предприятие при реализации своих целей в изменчивой, неопределенной, конкурентной хозяйственной среде. Поможет определить и обеспечить пути решения этих проблем. Он ориентирован на достижение успеха, главным образом, в финансово-экономической деятельности.
Бизнес-план является основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами и возможными инвесторами. Он должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить четкое представление о существе дела и перспективах своего участия в нем.
Структура и содержание бизнес-плана строго не регламентированы.
Макет бизнес-плана: резюме (краткое содержание бизнес-плана); место нахождение предприятия; цель деятельности; описание вида деятельности, характеристика продукции (услуг); оценка рынка сбыта; конкуренция и конкурентное преимущество предприятия; внешнеэкономическая деятельность; стратегия маркетинга; прогнозирование продаж; план технической доработки продукта; план производства; управление предприятием; характеристика персонала; материально-техническое обеспечение; оценка риска; финансовый план; эффективность проекта.
Следует заручиться объективной оценкой бизнес-плана. По возможности, заключение по бизнес-плану должен сделать аудитор.
В международной практике для обоснования проектов (бизнес-планов) применяется несколько обобщающих показателей:
- чистая текущая стоимость;
- рентабельность;
- внутренний коэффициент эффективности (пороговое значение рентабельности);
- период возврата капитальных вложений (срок окупаемости); максимальный денежный отток (отражает необходимые размеры финансирования проекта и должен быть увязан с источником покрытия всех затрат);
- норма безубыточности (минимальный размер партии выпускаемой продукции, при котором обеспечивается «нулевая прибыль», доход от продажи равен издержкам производства).
Выбор стратегии организации
Выбор стратегии организации осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие. Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные стороны фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратеги интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции.
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено, то к чему стремиться фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, являются сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы.
Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий. Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.
Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.
Существует несколько простых и более сложных методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи. Удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СПХ организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) специальная матрица.
организации предлагается использовать единственный показатель - рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежавшей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.
Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки» и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.
«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение и поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции организации в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову». «Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и новым ценовым скидкам. «Дикая кошка», или «вопросительный знак», имеет слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты.
Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы - интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить - верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка. К «собакам» относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.п.). Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже).
Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.
В нашей стране пока нет широкой практики использования матрицы БКГ в силу понятных причин - еще не сложился рынок, нет достаточной стратегической информации, но опытные расчеты подтверждают целесообразность ее применения, особенно в крупных, многоотраслевых организациях, производящих продукцию различного назначения и поэтому работающих на различных рынках. Опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Вместе с тем необходимо отметить, что прежде чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив развития, а относительную позицию организации в конкурентной борьбе можно определить по ее дол на рынке. Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее, то придется использовать более сложные инструменты анализа. Оценка выбранной стратегии Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.
Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегий во времени и т.п. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией; установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления. Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура. Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Таким образом, выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению организацией.
Образовательная стратегия организации
Особенности разработки стратегии образовательной организации связаны в первую очередь, с проблемами, существующими в системе образования.
Первой особенностью в разработке стратегии образовательной организации мы считаем учет существующих проблем в управлении образовательной организацией.
На наш взгляд, несмотря на динамичное развитие, в настоящее время в школах остается еще ряд нерешенных трудностей и проблем:
• школа испытывает потребность в педагогических кадрах новой формации. Эта проблема связана с низкой оценкой обществом педагогического труда. Наряду с некоторым экономическим улучшением непомерно нарастают психологические нагрузки учителя; наблюдается тенденция эмоционального выгорания учителя;
• в большинстве образовательных организаций сложилась определенная система работы с талантливыми и мотивированными к учебе детьми, однако результативность этой работы говорит о том, что назрела необходимо пересмотра методов и способов ее организации, разработке новых механизмов выявления одаренных детей, создании особой среды для их поддержки и развития;
• эффективное управление школой невозможно без адекватной обратной связи - системы оценки качества образования, которая придет на смену предметной обученности, усвоения огромного количества избыточной информации, перегрузке учащихся домашними заданиями и др.;
• проектная деятельность учащихся нуждается в организации новых видов деятельности и др.
• финансирование и материально-техническое обеспечение школы большинства образовательных организаций на достаточно низком уровне, что не позволяет развивать на современном уровне техническую инфраструктуру, повышать квалификацию педагогов, затрудняет внедрение новых форм обучения и развития обучающихся;
• образовательные организации нуждаются во внедрении специальных мер, способствующих сохранению здоровья обучающихся и учителей, неукоснительному соблюдению гигиенических требований как к организации учебного процесса, так и к образовательной среде, приведению в соответствие образовательных запросов и психофизических возможностей школьников;
• недостаточно развиты демократические институты государственно-общественного управления школой, что вызывает необходимость их совершенствования;
• в обществе наблюдается нивелирование знаний, образования и культуры, неприятие семьями обучающихся культурных образцов и феноменов, отторжение классической литературы и искусства, культурных ценностей и др.;
• отрицательно сказывается отдаленность школы от культурно - исторических центров, недостаточность в районах учреждений культурного назначения;
• социальная напряженность в обществе в целом связана с ростом мобильности населения, интеграции Российской Федерации в международное политическое, экономическое и культурное пространство и др.
Следовательно, при разработке стратегии образовательной организации необходимо учитывать вышеперечисленные трудности и проблемы.
Второй особенностью в разработке стратегии образовательной организации мы считаем учет приоритетных направлений, целей и задач, стоящих перед системой образования.
Так, со вступлением в силу Федерального Закона «Об образовании в Российской Федерации» № 273-ФЗ, основными задачами образования являются:
• создание правовых условий для обновления и развития системы образования в соответствии с современными запросами человека, общества и государства, потребностями развития инновационной экономики;
• расширение образовательных возможностей граждан;
• комплексная модернизация законодательства об образовании, установление системного и функционально более полного правового регулирования общественных отношений, возникающих в сфере образования;
• обеспечение стабильности и преемственности в развитии системы образования и ее законодательных основ.
Следовательно, в результате разработки стратегии развития образовательная организации получает возможность сконцентрировать усилия на приоритетных направлениях развития организации, направляя на их реализацию ресурсы и делегируя решение вопросов тактического и оперативного характера управленцам соответствующего иерархического уровня в системе управления организацией.
Присутствие четко сформулированного стратегического замысла, плана и организованных действий по его реализации нередко делает путь к достижению цели легким, а полученные результаты – значительными.
Следующей особенностью в разработке стратегии образовательной организации мы считаем выбор модели развития образовательной организации.
Г. А. Мкртчян выделяет 3 модели развития общеобразовательного учреждения:
1) модель развития на основе совпадения инновационного давления и внутреннего саморазвития школы;
2) модель жизнедеятельности на основе способности учебного заведения к преобразованию согласно ее внутренним потребностям;
3) модель развития, которая отвечает внешним запросам общества к системе образования. Как отметил автор, «для школ 3 модели свойственно сочетание низкой осознанности личных проблем, которые высоко зависят от внешних воздействий. В школах 3 типа все нововведения принимаются и осознаются только лишь как управленческая проблема». Как считает автор, наиболее оптимальной и подходящей является первая модель развития.
В. С. Лазарев акцентирует свое внимание на двух различных стратегиях развития школы. Он считает, что большая часть образовательных организаций реагирует лишь в том случае, когда не реагировать уже невозможно. А другие стараются понять новейшие тенденции и реализовать опережающую реакцию на них.
Однако автор особенно подчёркивает то, что «лучшей» и «худшей» стратегии нет. Так как именно выбор наиболее подходящей стратегии находится в зависимости от реально существующих обстоятельств. Оптимальная стратегия развития образовательной организации должна опираться на специфику данного типа образования и с учетом тех обстоятельств, действующих в данном учреждении.
В связи с вышеперечисленными теоретическими исследованиями можно сделать ввод о том, что каждой образовательной организации необходима разработка и реализация стратегии развития среднесрочного либо долгосрочного периода.
Следует отметить, что предпосылками, необходимыми для разработки стратегии образовательной организации являются:
• перепроизводство - насыщение рынков предложением образовательных услуг;
• требовательность - повышение уровня требовательности граждан к качеству образования;
• инновационность - увеличение количества технических средств;
• динамичность - обеспечение высокого качества обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий;
• диверсификация - расширение спроса на виды и уровни образовательных услуг;
• дифференциация - нарастание разнообразия потребностей населения, обусловленных значительным увеличением ассортимента образовательных услуг;
• конкуренция - борьба, образ учреждения за место на рынке;
• «аритмия спроса» - изменение спроса потребителей рынка образовательных услуг;
• люмпенизация - рост полной и частичной безработицы населения и увеличение континента с низким уровнем дохода;
• интервенция - международная конкуренция крупных зарубежных университетов и др.
Стратегия развития образовательного учреждения - это система мер управления образованием, которая опирается на долгосрочные приоритеты и направлена на развитие как отдельных направлений образовательного процесса, так и образовательного учреждения в целом.
В основе преобразования школы лежат положения, зафиксированные в документах государственного, регионального, муниципального и собственно школьного уровней.
Модель развития образовательного учреждения охватывает все стороны деятельности школы в качестве бюджетного учреждения, ведущего образовательную деятельность.
Технология разработки стратегии образовательного учреждения включает в себя постановку стратегических целей – основных направлений деятельности, ведущих к реализации миссии образовательного учреждения. Цель расширяет и поясняет формулировку миссии, определяет, каких качественных результатов (изменений) необходимо добиться.
По своей структуре стратегические цели объединяют планируемые результаты, которые образовательное учреждение желает достичь по отношению к внешней среде, собственным процессам функционирования.
При формулировании цели учитывают возможности и сильные стороны школы, необходимость преодоления угроз и проблем. Цель организации должна консолидировать цели основных участников образовательного процесса. Процесс согласования целей строится на основе выстраивания их иерархии, совместимости с учетом оценки достижимости.
Первый этап разработки стратегии образовательной организации - это целеполагание. Это важнейший, достаточно сложный этап стратегического менеджмента, и от того, насколько качественно он выполнен, зависит вся дальнейшая деятельность фирмы в конкурентной борьбе за потребительский спрос.
Целепологание подразумевает под собой формирование миссии предприятия и определение его целей. В научной и периодической литературе можно найти десятки определений миссии, анализ которых позволяет выявить основное ролевое значение миссии для производственного предприятия.
Так, миссия - «это вдохновляющее и впечатляющее представление о будущей роли и основных задачах организации, существенно выходящее за рамки ее современной деловой среды и конкурентной позиции». В данном определении выделяется важнейшее функциональное значение миссии - разъяснение роли и предназначения деятельности компании перед обществом и ее сотрудниками.
С другой стороны, миссия координирует деятельность элементов организации. Так, например, Виханский О.С. отмечает, что миссия - это "клей" организации, который не позволяет ей распасться по мере роста, децентрализации, диверсификации. В свою очередь, Петров В.А. определяет миссию как «исходную точку, от которой начинается "танец" целей и стратегий организации», показывая тем самым основополагающую роль миссии в процессе целеполагания предприятия.
Кроме того, миссия является «фундаментом корпоративной культуры фирмы». При этом с позиции разработки формулировки миссии организации выделяют три формы ее представления: в форме лозунга, абзаца и документа.
На втором этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния организации, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой организации (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы).
На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микро среда организации, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии организации включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными стратегическими зонами хозяйствования. От степени проработки данного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии.
На третьем этапе разработки стратегии разрабатываются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от уровня развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.п.; целями компании и требованиями внешней среды.
Следующий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям организации и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям организации. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.
Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость образовательной организации, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д.
То есть, на этапе разработки и выбора стратегии образовательная организация должна оценить перспективы своего развития с точки зрения того, каких они требуют затрат ресурсов, насколько соответствуют существующим стратегиям, позволяют ли в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный опыт, требуют ли изменений функциональных и управленческих возможностей организации.
Работая над выбором альтернативных стратегических решений, следует учитывать тот факт, что может не хватить ресурсов (в том числе и ресурсов времени) для проработки всех возможных вариантов. Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение. Однако они позволяют учесть тот факт, что выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченности времени, финансовых, человеческих и иных ресурсов.
При оценке разработанной стратегии учитывается комплекс индикаторов внешней и внутренней среды. При анализе оценивается выполнение образовательным учреждением государственного задания, удовлетворение потребителей образовательными услугами, конкурентоспособность образовательного учреждения, репутация, сложившаяся у учреждения в социуме.
При разработке стратегии необходимо учитывать многоуровневый характер функционирования школы. Корпоративный уровень связан с образовательным учреждением в целом, с учетом интересов муниципальной системы образования. Ассортиментный уровень определяет сферы деятельности по реализации образовательных услуг для всех категорий потребителей. Функциональный уровень обеспечивает решение задач, поставленных на предыдущих уровнях.
Также, необходимо проанализировать условия, сложившиеся вокруг образовательной системы:
- возможности и тенденции развития бюджетного и коммерческого спроса на услуги системы образования, образовательного учреждения;
- возможности интеграции с другими системами образования, образовательными учреждениями;
- возможности образовательной вертикальной интеграции с внешними разработчиками, заказчиками, посредниками и потребителями услуг;
- состояние и перспективы системы управления и кадрового потенциала образовательного учреждения.
Таким образом, особенностью разработки стратегии является построение образовательной организации с высоким стратегическим потенциалом, способной быстро приспосабливаться к особенностям и изменениям внешней среды, обладающей конкурентоспособностью в долгосрочной перспективе и добивающейся стабильно высоких результатов.
Финансовая стратегия организации
Финансовая стратегия призвана содействовать разрешению вопросов, касающихся самоопределения организации как самостоятельного субъекта коммерческих активностей, получения необходимых средств для развития, оптимизации бизнес-модели. Работая в соответствующем направлении, менеджмент организации выявляет закономерности хозяйственного развития фирмы, вырабатывает методы приспособления организации к воздействию тех или иных рыночных, социальных либо политических факторов.
Финансовая стратегия чаще всего связана с оптимизацией основных средств фирмы, распределением прибыли, реализацией расчетов, налоговой, инвестиционной политикой, поиском эффективных механизмов ценообразования. Активности менеджмента в указанных направлениях могут осуществляться как на внутреннем пространстве предприятия, так и в работе на территориях вне корпорации — например, это могут быть переговоры с инвесторами, крупными клиентами, правительственными структурами.
Разработка финансовой стратегии предприятия и успешная ее реализация позволяют обрести значимые преимущества в области ведения бизнеса. В числе таковых:
• формирование эффективной системы управления денежными ресурсами компании;
• выявление ключевых факторов, влияющих на рентабельность бизнес-моделей с последующим сосредоточением активностей на работе с ними;
• формирование взвешенного, последовательного, рационального подхода к постановке задач и их решению;
• выявление критериев сбалансированности текущей бизнес-модели, а также потенциальных источников дальнейшего роста компании;
• выстраивание прозрачных и объективных инструментов контроля над экономической эффективностью предприятия;
• выявление внутренних и внешних факторов, предопределяющих рентабельность компании;
• выявление ключевых конкурентных преимуществ организации относительно игроков рынка и обеспечение динамичного их задействования.
Выстраивание финансовой стратегии — важнейшее направление деятельности на коммерческом предприятии. Данные активности позволяют осуществить комплексный анализ возможностей фирмы, потенциала ее роста и увеличения конкурентоспособности в том или ином сегменте бизнеса.
Финансовая стратегия предприятия состоит из следующих ключевых элементов:
• планирования (которое может классифицироваться на различные категории — например, текущие и перспективные активности);
• концентрации денежных ресурсов и формирования необходимой инвестиционной базы;
• формирования резервов, которые могут понадобиться для поддержания устойчивости тех или иных участков бизнеса в случае негативного воздействия тех или иных факторов;
• взаимодействия с партнерами — как в аспекте текущих коммуникаций, связанных с расчетами и взаимным выполнением обязательств, так и в направлении поиска новых контрагентов или, например, инвесторов;
• разработки учетной политики фирмы;
• стандартизации деятельности фирмы на уровне тех или иных бизнес-процессов;
• реализации отчетных процедур;
• подбора новых кадров;
• повышения квалификации штатных сотрудников;
• анализа финансовой деятельности;
• контроля над выполнением пунктов вырабатываемой стратегии.
Работа менеджеров фирмы в рассматриваемых направлениях может быть связана как с поиском объективных закономерностей и факторов, влияющих на хозяйственное развитие фирмы, так и с обнаружением тех, что имеют субъективные характеристики. То есть те цифры, которые менеджмент получил, осуществляя планирование, могут быть не вполне актуальными — к примеру, в силу политического фактора.
Разработка финансовой стратегии может быть проведена на самом высоком уровне — но при наличии напряженности на международной арене, у предприятия могут возникнуть сложности с реализацией намеченных задач.
Полезно будет рассмотреть то, какие ключевые стратегические направления в развитии фирмы выделяют современные исследователи. В числе таковых:
• политика в области оптимизации налогообложения;
• исследование возможностей для формирования наиболее адекватных цен;
• инвестиционная политика.
Первое направление активностей будет связано прежде всего с изучением правовой базы на уровне федерального, регионального либо муниципального законодательства. Что касается политики ценообразования, то определение ее ключевых направлений, вероятнее всего, предопределит необходимость менеджерам делать акцент на изучении внешних рыночных факторов. Инвестиционная политика, в свою очередь, будет в большей степени базироваться на исследовании внутренних бизнес-процессов, выстраиваемых на предприятии.
Рассмотрим теперь то, какими могут быть цели финансовой стратегии компании. Чаще всего они имеют коммерческий характер. То есть они будут связаны с желанием менеджеров предприятия извлекать как можно больше прибыли и снижать издержки — как мы уже сказали выше. Однако финансовая стратегия организации также может отражать предпочтения владельцев фирмы в области решения не только коммерческих, но и социальных либо политических задач.
В первом случае работа собственников и менеджеров предприятия, возможно, будет предполагать создание как можно большего количества рабочих мест с высокой зарплатой. Что касается решения политических задач, то приоритеты в финансовой стратегии фирмы могут быть в этом случае сконцентрированы в направлении либо формирования градообразующего предприятия, либо экономического развития региона. Вследствие этого собственники и руководители компании могут рассчитывать на определенные преференции на выборах, на реализацию «лобби» и иных активностей в области муниципальной, региональной политики, а в некоторых случаях — на уровне общенациональных процессов.
Изучим то, в каких разновидностях может быть представлена финансовая стратегия предприятия.
Современные экономисты подразделяют рассматриваемые активности на:
• генеральные;
• оперативные;
• тактические.
Изучим их подробнее.
Что касается первой разновидности финансовой стратегии, то она предопределяет, на каких принципах будет основываться развитие предприятия. Таковые могут быть основаны на формировании приоритетов в выпуске того или иного товара, задействовании конкретной технологии, акцентированном продвижении фирмы на том или ином рынке сбыта.
Финансовая стратегия, классифицируемая как оперативная, будет связана с определением инструментов, посредством которых менеджмент должен вести предприятие к достижению тех целей, что определены на генеральном уровне. Например, если ключевым принципом развития фирмы выбрано освоение рынков, расположенных в Юго-Восточной Азии, то оперативные задачи могут быть связаны с закупками оборудования, которое позволит сделать производство конкурентным в отношении поставщиков из соответствующего региона.
Оперативная финансовая стратегия фирмы, как правило, связана с осуществлением контроля над текущим расходованием финансовых средств, которыми располагает предприятие. Так, менеджмент может решать задачи, связанные с: учетом валовых доходов, расчетами с поставщиками, извлечением прибыли за счет эмиссии ценных бумаг, учетом валовых расходов, выплатой зарплаты сотрудникам, уплатой налогов в бюджет. Если модернизация производства, позволившая выйти предприятию на требуемый уровень конкурентоспособности относительно азиатских конкурентов, достигнута, то задача менеджмента — выявить, насколько соответствующие нововведения оказываются совместимыми с текущей бизнес-моделью фирмы, ее обязательствами перед контрагентами и государством.
Тактическая часть финансовой стратегии предполагает локализацию задач на уровне конкретных бизнес-процессов. Подобные активности могут быть связаны с закупкой новых фондов для отдельно взятых производственных линий или, например, приобретением расходных материалов. Финансовый контроль над расчетами, сопровождающими решение соответствующих задач, может проводиться с высокой частотой либо в привязке к локальным операциям — например, связанным с перечислением денежных средств поставщику оборудования по текущему контракту.
Исходя из каких критериев должно осуществляться формирование финансовой стратегии фирмы, а также ее последующая реализация?
Касательно первого этапа управленческих активностей можно выделить следующую совокупность условий, повышающих вероятность выстраивания эффективных подходов к развитию бизнеса:
• необходимая детализация производственных процессов (ключевым фактором конкурентоспособности может быть локальный участок бизнеса, который, казалось бы, не может быть определяющим с точки зрения рентабельности предприятия);
• адекватная оценка финансовых факторов (завышенные ожидания по выручке могут привести к неудаче в реализации инвестиционных планов, заниженные — к недостаточно динамичному росту фирмы, как следствие — снижению доли на рынке);
• должное внимание внешним факторам (как мы отметили выше, даже самая эффективная бизнес-модель может оказаться бесполезной, если ее реализации мешают политические события).
Касательно этапа реализации финансовой стратегии исследователи рекомендуют обратить внимание на следующие критерии его эффективности:
• обеспечение устойчивой институциональной и кадровой основы деятельности фирмы на различных этапах выполнения пунктов выработанных планов (задумка менеджеров может оказаться великолепной, но недостаточно высокая квалификация кадров либо несовершенные механизмы внутрикорпоративных коммуникаций могут помешать ее реализации);
• обеспечение эффективных механизмов контроля над решением поставленных задач;
• своевременная аналитика достигнутых результатов (которая может помочь выявить какие-либо недочеты текущей стратегии либо, наоборот, ее самые сильные места, которые можно будет впоследствии задействовать с целью повышения конкурентоспособности бизнеса).
Итак, мы рассмотрели то, каким образом может выстраиваться финансовая стратегия предприятия. Собственники и менеджеры фирмы в ходе ее реализации сталкиваются с необходимостью решения непростых задач, но подобные активности стоят того, поскольку предопределяют уровень конкурентоспособности бизнеса.
Вместе с тем финансовая стратегия управления коррелирует с другой категорией менеджмента — тактикой.
Финансовая стратегия и финансовая тактика — явления, которые тесно связаны между собой. Есть точка зрения, по которой второй элемент является неотъемлемой частью первого, поэтому рассматривать их в разных контекстах не вполне корректно. Подобный сценарий мы рассмотрели выше — исследовав один из подходов к классификации стратегий, по которому предполагается выделение тактической ее разновидности.
Стратегия и политика организации
Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему.
Стратегия организации — представление управленческого персонала о целях организации и способах их достижения в определенный период существования организации. Политика - это фундаментальные принципы, необходимые людям для достижения стратегических целей. Необдуманное изменение политики снижает темп протекания процессов на предприятии и мешает сплоченности коллектива.
Общие конкурентные стратегии организации, характеристика и предпосылки для их выбора.
Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.
Индивидуализация - эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты.
Задачей стратегии фокусирования является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке.
Базовые конкурентные стратегии, а также их правильный выбор во многих моментах определяют дальнейшую линию поведения предприятия малого бизнеса на рынке, а также обеспечивают преимущество над конкурентами.
Конкуренция — это соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения торгового предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений покупателей. Конкуренты — субъекты конкуренции конкурируют между собой за объекты конкуренции. Предметы конкуренции — это конкретные материальные и нематериальные объекты, которые производят субъекты конкуренции: товары, работы или услуги. В качестве предмета конкуренции торгового предприятия выступает торговая услуга.
Основными источниками конкурентных преимуществ торговых предприятий являются следующие:
• Более низкие издержки. Низкие издержки отражают способность предприятия продавать аналогичный ассортимент товаров с меньшими затратами, чем конкуренты.
• Дифференциация – это способность предприятия обеспечить покупателей большей ценностью, например, посредством предложения товаров с уникальными потребительскими свойствами и др.
• Месторасположение. Месторасположение источника покупки является основным критерием его выбора покупателем.
• Отношения с поставщиками.
• Информация. Обладая полными и достоверными сведениями о своих клиентах и конкурентах, можно в значительной степени оптимизировать конкурентную стратегию и повысить её эффективность.
Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке.
Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:
• Рыночная власть покупателей.
• Рыночная власть поставщиков.
• Угроза вторжения новых участников.
• Опасность появления товаров — заменителей.
• Уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.
• Управление человеческими ресурсами организации как система: понятие, основные элементы и подсистемы.
Управление человеческими ресурсами – это управление сотрудниками организации, или человеческими ресурсами. Оно ответственно за привлечение, отбор, обучение, оценку и работу сотрудников, а также наблюдение за управлением бизнесом и жизнью, предоставление гарантий соответствия правил приема на работу и внутреннего трудового распорядка.
Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица: руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие.
Виды стратегий организации
При выборе стратегии топ-менеджмент любой компании сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением данной компании на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Таким образом, стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего она не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности.
Генеральная стратегия развития фирмы может быть представлена одним типом стратегии, но, как правило, используется их сочетание. Выделяются следующие виды стратегий: стратегии роста, конкурентные стратегии, стратегии конкурентного преимущества.
Самыми распространенными являются стратегии роста, которые отражают четыре различных подхода к росту компании. Данные стратегии связаны с изменением состояния следующих элементов: рынок, продукт, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Рост — это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Независимо от этого элемента динамизма рост необходим для отражения атак конкуренции за счет экономии на масштабе и других эффектов опыта.
Цели роста могут быть сформулированы на различных уровнях:
• рост по отношению к базовому рынку; мы будем называть это концентрированным ростом;
• рост по отношению к производственной цепочке — интеграция «вперед» или «назад» относительно основной деятельности: это интегрированный рост;
• рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством диверсификации.
К данному типу стратегий относятся следующие группы:
1) Стратегии концентрированного роста — связаны с изменением рынка и (или) продукта в той же отрасли. К ним относятся:
• Стратегия усиления позиций на рынке.
• Стратегия развития рынка, подразумевающая поиск новых рынков для уже производимого продукта за счет расширения географии присутствия компании, освоения новых сегментов либо новых каналов сбыта.
• Стратегия развития продукта, подразумевающая рост продаж на основе разработки улучшенных или новых товаров на тех же рынках.
2) Стратегии интегрированного роста – основаны на процессе расширения компании за счет добавления новых структур. Существуют два основных типа таких стратегий:
• Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции — заключается в росте фирмы путем приобретения либо усиления контроля над структурами, расположенными между конечным потребителем и компанией.
• Стратегия обратной вертикальной интеграции — основана на росте фирмы путем приобретения либо усиления контроля над поставщиками, либо расширения изнутри.
3) Стратегии диверсифицированного роста – применяются в случае отсутствия возможностей для развития фирмы с конкретным продуктом на конкретном рынке в рамках данной отрасли. К таким стратегиям относятся:
• Стратегия горизонтальной диверсификации основана на поиске возможностей роста на уже имеющемся рынке за счет новой продукции, которой необходима новая технология, отличающаяся от используемой. Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области.
• Стратегия концентрической диверсификации — основана на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов (к таким возможностям относятся освоенный рынок, используемая технология либо еще какие-то сильные стороны функционирования компании, при этом имеющееся производство остается в центре бизнеса.
• Стратегия конгломеративной диверсификации заключается в расширении компании за счет производства новых продуктов, технологически никак не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.
4) Стратегии целенаправленного сокращения – используются при необходимости перегруппировки сил в компании после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в ситуации спадов и кардинальных изменений в экономике, к примеру, структурная перестройка и т.п.
Стратегия ликвидации, или предельный случай стратегии сокращения, используется при отсутствии возможности вести дальнейший бизнес.
Стратегия «сбора урожая» основана на отказе от долгосрочного планирования деятельности в пользу получения максимальной прибыли в краткосрочной перспективе, применяется в бесперспективных бизнесах.
Стратегия сокращения подразумевает закрытие или продажу одного из подразделений фирмы или бизнеса с целью осуществления долгосрочного изменения границ ведения бизнеса.
Стратегия сокращения расходов подразумевает поиск возможностей по уменьшению издержек и проведение различных мероприятий по сокращению затрат.
Также стратегии можно классифицировать по такому критерию, как доля рынка. Исходя из данного критерия, выделяются четыре типа конкурентных стратегий:
1) Стратегии лидера. Компания-лидер занимает доминирующую позицию на рынке, это признают и ее конкуренты. Компания-лидер может использовать следующий набор стратегий. Расширение первичного спроса с целью поиска новых потребителей, увеличения разового потребления товара либо пропаганды нового применения существующих товаров. Оборонительная стратегия с целью защиты своей доли рынка, противодействия наиболее опасным конкурентам. Такая стратегия часто принимается фирмой-новатором, которую после открытия нового рынка атакуют конкуренты-имитаторы. Наступательная стратегия с целью повышения рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. В основном связь между долей рынка и рентабельностью наблюдается в сфере массового производства. Стратегия демаркетинга, предполагает сокращение собственной доли рынка с целью избежания обвинений в монополизме. Один из многих возможных путей — это применить принципы демаркетинга с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующего положения.
2) Стратегии «бросающего вызов» — используются компаниями, не занимающими доминирующей позиции. Чем большей долей рынка владеет лидер, тем больший эффект дает данная стратегия, поскольку для такой компании принятие сниженной цены означает довольно большие потери.
3) Стратегии «следующего за лидером» — используются компаниями с небольшой долей рынка, которые выбирают адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениями конкурентов. Такие фирмы преследуют цель « мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам. Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Напротив, факт владения малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к возможностям и устремлениям фирмы. Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше реализовать свою специфичную компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами. Эффективно использовать НИОКР. Небольшие фирмы не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований; они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек. Оставаться малыми. Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации. Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы. Стратегия «следования за лидером», таким образом, подразумевает не пассивное поведение ее руководителя, а скорее его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.
4) Стратегии специалиста – используются компаниями, интересующимися только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель — стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий, рассмотренных ранее, а именно со стратегией концентрации.
Перед фирмой в поисках ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его отличительным свойством или с любым элементом маркетингового давления.
В реальной практике чаще всего предприятия разрабатывают и применяют определенную комбинацию стратегий из всего множества возможных.
Внешние стратегии организации
Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться по-разному, с учетом их структуры и типа используемой системы управления. Также важно, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится.
С. Роббинс и М. Коултер указывают, что в широком смысле организация может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две общих стратегии. Организация может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это - внешняя стратегия. Рассмотрим более подробно эти два типа стратегий.
Внешние стратегии:
• Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на такие маркетинговые мероприятия, как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брендов, реклама их продукции и услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса.
• Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цеп на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.
• Кооптирование. Организации могут "поглощать" из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут назначать членов советов директоров из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.
• Объединение. Термин "объединение" обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.
• Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации как индивидуально, так и совместно через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т.д.
Внутренние стратегии:
• Изменение сферы деятельности. Самой простой мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если организация неспособна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добиться оперативности в реагировании на изменения параметров внешней среды. Эти меры могут привести к тому, что уровень специализации снизится, организация разнообразит направления своей деятельности, тем самым как бы "подстраховываясь" от угроз со стороны меняющихся параметров внешней среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения.
• Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получения важной информации о своих конкурентах. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людьми, принимающими решения.
• Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности "буферных" подразделений с целью смягчения и поглощения этой неопределенности, тем самым снижая вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и подготовки производственного персонала, а также создания собственных баз данных кандидатов на трудоустройство.
• Сглаживание. Сглаживание является попыткой выравнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы снизить ущерб от неминуемого снижения доходов.
• Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением потребительских предпочтений), руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг. Например, администрация школы бизнеса может вводить нормирование в приеме слушателей для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих.
Планирование стратегии организации
При планировании стратегических решений необходимо предусмотреть меры, которые обеспечат предприятию максимальное использование сильных сторон и благоприятных возможностей рынка. Одновременно важно своевременно нейтрализовать возможные потери от недостаточно эффективной работы предприятия в отдельных сегментах, а также угрозы влияния внешних факторов.
К внешним угрозам относятся: действия и ограничительные законодательные акты федеральных и местных органов власти; усиление позиций фактических конкурентов и появление новых игроков на рынке; уход потребителей к конкурентам, предпочтение заменителей, повышение цен на ресурсы.
Стратегическое планирование состоит в определении долгосрочных направлений деятельности предприятия в целом с последующей детализацией планов по мере их реализации и приближения планового периода.
Стратегический план разрабатывается не детально, а укрупненно и включает ряд этапов: от определения предпринимателем своей миссии до контроля эффективности реализации намеченных действий.
На исходном этапе планирования решающую роль играют правильный выбор миссии и ориентиров долговременного развития, совершенствование товарного предложения и распределение ресурсов предприятия.
На основе миссии определяется стратегическое видение деятельности. Это может быть стремление занять ведущее место среди компаний в сфере производства продуктов питания; изменить структуру деятельности с тем, чтобы основная доля доходов была получена от продуктов, изготавливаемых с использованием инновационных технологий и услуг.
На следующем этапе оцениваются возможности и опасности, сильные и слабые стороны, происходит логическое осмысление прогнозируемых изменений, что в итоге создает базу для развития.
Затем формулируется набор стратегических целей по расширению сфер деятельности с позиции их практического достижения в области продаж, прибыли, финансового и кадрового обеспечения, инновационного развития.
Устанавливаются приоритетность решаемых задач по привлечению потребителей, требования к методам распределения и продвижения.
Далее важно определиться с конкретными задачами, которые надо решить за 2-3 года в целях реализации намеченных целей. Это дальнейшее совершенствование товара и системы сбыта, повышение качества, привлечение дополнительных ресурсов. Планируются необходимые инвестиции, устанавливается, что сохранить на достигнутом уровне и как избавиться от неперспективных направлений.
С учетом характера намеченных задач формулируются основополагающие действия по формированию конкурентоспособности предприятия и его товара с определением ответственных, срока и характера исполнения. Характеристики конкурентоспособности должны быть увязаны с потребностями, отличаться от предлагаемых конкурентами (как йогурт “Danone” с живыми бактериями) и вызывать у аудитории явный устойчивый интерес для роста мотивации.
Необходимо определиться со структурой производства и продаж; какая часть продукции предназначена для внутреннего рынка и что — на вывоз в иные регионы. С примерной разбивкой по срокам реализации устанавливаются варианты последующего совершенствования товара и расширения сфер деятельности предприятия. Определяются варианты ресурсного обеспечения, устанавливается, что необходимо сохранить и модернизировать. Разрабатываются меры в отношении использования ресурсов. Оцениваются потенциальные преимущества, которые может предложить предприятие: технологические, коммерческие, управленческие, территориальные и материально-технические. Выявляются недостатки, которые негативно скажутся на деятельности предприятия, и разрабатываются меры, обеспечивающие их преодоление.
Следующий этап предполагает реализацию намеченных стратегических действий, материальное и финансовое обеспечение с учетом перечня мер и сроков их исполнения.
Реализация стратегических действий должна подкрепляться соответствующей системой мониторинга (постоянного контроля) исполнения намеченных мероприятий и срока их реализации.
Контроль за реализацией маркетинговой стратегии обеспечивает анализ соответствия достигнутых показателей целевым задачам. В случае расхождений между достигнутыми результатами и заданным уровнем рассматривается необходимость корректирующих действий. На предприятиях может использоваться групповой, входной и выходной контроль экономического стимулирования, производства и маркетинга.
Ход продаж анализируется по поступающим от потребителей счетам, в целом по предприятию, отдельным потребителям и укрупненным группам товаров. Важно своевременно вносить корректировки в стратегию производственно-технической, коммерческой и социально-экономической деятельности предприятия.
Полученные показатели дополняются оценкой вклада в конечные результаты - в прибыль и изменение доли рынка.
Оценка колебаний прибыли и продаж позволяет выявить проблемы, связанные с емкостью рынка, рыночной долей, ценами и затратами. Анализ отклонений помогает определить влияние уровня затрат на прибыль и проводить корректировки первоначально установленных целей для учета влияния непредсказуемых событий (например, резкого повышения закупочных цен, массированных атак новых конкурентов).
В итоге определяется целесообразность продолжения реализации намеченных мер, расходования средств по основным направлениям стратегической деятельности предприятия и своевременно принимаются корректирующие меры.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
