При планировании стратегических решений необходимо предусмотреть меры, которые обеспечат предприятию максимальное использование сильных сторон и благоприятных возможностей рынка. Одновременно важно своевременно нейтрализовать возможные потери от недостаточно эффективной работы предприятия в отдельных сегментах, а также угрозы влияния внешних факторов.
К внешним угрозам относятся: действия и ограничительные законодательные акты федеральных и местных органов власти; усиление позиций фактических конкурентов и появление новых игроков на рынке; уход потребителей к конкурентам, предпочтение заменителей, повышение цен на ресурсы.
Стратегическое планирование состоит в определении долгосрочных направлений деятельности предприятия в целом с последующей детализацией планов по мере их реализации и приближения планового периода.
Стратегический план разрабатывается не детально, а укрупненно и включает ряд этапов: от определения предпринимателем своей миссии до контроля эффективности реализации намеченных действий.
На исходном этапе планирования решающую роль играют правильный выбор миссии и ориентиров долговременного развития, совершенствование товарного предложения и распределение ресурсов предприятия.
На основе миссии определяется стратегическое видение деятельности. Это может быть стремление занять ведущее место среди компаний в сфере производства продуктов питания; изменить структуру деятельности с тем, чтобы основная доля доходов была получена от продуктов, изготавливаемых с использованием инновационных технологий и услуг.
На следующем этапе оцениваются возможности и опасности, сильные и слабые стороны, происходит логическое осмысление прогнозируемых изменений, что в итоге создает базу для развития.
Затем формулируется набор стратегических целей по расширению сфер деятельности с позиции их практического достижения в области продаж, прибыли, финансового и кадрового обеспечения, инновационного развития.
Устанавливаются приоритетность решаемых задач по привлечению потребителей, требования к методам распределения и продвижения.
Далее важно определиться с конкретными задачами, которые надо решить за 2-3 года в целях реализации намеченных целей. Это дальнейшее совершенствование товара и системы сбыта, повышение качества, привлечение дополнительных ресурсов. Планируются необходимые инвестиции, устанавливается, что сохранить на достигнутом уровне и как избавиться от неперспективных направлений.
С учетом характера намеченных задач формулируются основополагающие действия по формированию конкурентоспособности предприятия и его товара с определением ответственных, срока и характера исполнения. Характеристики конкурентоспособности должны быть увязаны с потребностями, отличаться от предлагаемых конкурентами (как йогурт “Danone” с живыми бактериями) и вызывать у аудитории явный устойчивый интерес для роста мотивации.
Необходимо определиться со структурой производства и продаж; какая часть продукции предназначена для внутреннего рынка и что — на вывоз в иные регионы. С примерной разбивкой по срокам реализации устанавливаются варианты последующего совершенствования товара и расширения сфер деятельности предприятия. Определяются варианты ресурсного обеспечения, устанавливается, что необходимо сохранить и модернизировать.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Разрабатываются меры в отношении использования ресурсов. Оцениваются потенциальные преимущества, которые может предложить предприятие: технологические, коммерческие, управленческие, территориальные и материально-технические. Выявляются недостатки, которые негативно скажутся на деятельности предприятия, и разрабатываются меры, обеспечивающие их преодоление.
Следующий этап предполагает реализацию намеченных стратегических действий, материальное и финансовое обеспечение с учетом перечня мер и сроков их исполнения.
Реализация стратегических действий должна подкрепляться соответствующей системой мониторинга (постоянного контроля) исполнения намеченных мероприятий и срока их реализации.
Контроль за реализацией маркетинговой стратегии обеспечивает анализ соответствия достигнутых показателей целевым задачам. В случае расхождений между достигнутыми результатами и заданным уровнем рассматривается необходимость корректирующих действий. На предприятиях может использоваться групповой, входной и выходной контроль экономического стимулирования, производства и маркетинга.
Ход продаж анализируется по поступающим от потребителей счетам, в целом по предприятию, отдельным потребителям и укрупненным группам товаров.
Важно своевременно вносить корректировки в стратегию производственно-технической, коммерческой и социально-экономической деятельности предприятия.
Полученные показатели дополняются оценкой вклада в конечные результаты - в прибыль и изменение доли рынка.
Оценка колебаний прибыли и продаж позволяет выявить проблемы, связанные с емкостью рынка, рыночной долей, ценами и затратами.
Анализ отклонений помогает определить влияние уровня затрат на прибыль и проводить корректировки первоначально установленных целей для учета влияния непредсказуемых событий (например, резкого повышения закупочных цен, массированных атак новых конкурентов).
В итоге определяется целесообразность продолжения реализации намеченных мер, расходования средств по основным направлениям стратегической деятельности предприятия и своевременно принимаются корректирующие меры.
Ничего не пишите и не используйте калькулятор, и помните - вы должны отвечать быстро. Возьмите 1000. Прибавьте 40. Прибавьте еще тысячу. Прибавьте 30. Еще 1000. Плюс 20. Плюс 1000. И плюс 10. Что получилось? Ответ 5000? Опять неверно.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
