Стратегии производственных процессов - это решения, которые определяют способы преобразования ресурсов в конечную продукцию.
Объектами стратегии производственного процесса являются долгосрочные характеристики и параметры производственных процессов.
Они позволяют сделать выводы о составе необходимого оборудования, персонала, зданий, запасов использованного сырья, материалов, а также инвестиций в развитие предприятия.
Стратегия производственного процесса имеет долгосрочный характер, связанный с большими инвестициями, поэтому имеет решающее значение для обеспечения конкурентоспособности продукции, определяет во многом качество продукции, цены на нее и гибкость реакции предприятия на изменение требований рынка.
Основные элементы:
- концепция развития производства;
- тип производства;
- метод организации производства;
- формы организации производства;
- производственная мощность.
Концепция развития производства – это долгосрочная ориентация предприятия на преимущественный способ развития производства.
Возможно 2 стратегии:
1. Включает в себя малое количество и большое разнообразие продукции; высокое требование квалификации работников; большие запасы материалов по отношению к объему выпуска.
2. Включает в себя большое количество и малое разнообразие; невысокая квалификация работников; быстрое движение предметов труда и короткая длительность цикла.
Тип производства – это совокупность организационно-технических и экономических характеристик, определяющих широту номенклатуры, размерность и стабильность ее выпуска, масштабы деятельности предприятия.
Факторы, определяющие тип производства: объем выпуска; трудоемкость работ; фонд времени работы оборудования в плановом периоде.
Показатели, определяющие тип производства: показатель массовости; показатель закрепления операций.
Характеристика типов производства:
1. Массовый. Постоянная повторяемость одних и тех же работ на тех же местах, непрерывное движение предметов труда в производственном процессе, специализированное оборудование, располагающееся строго по ходу выполнения тех операций. Технология операционная, точные нормативы, сборка изделий и механическая обработка на поточных линиях, специальная оснастка. Персонал: операторы с низкой квалификацией. Факторы эффективности: сокращение, снижение себестоимости продукции, упрощение контроля за движением деталей.
2. Серийный. Регулярная повторяемость одних и тех же работ на рабочих местах, прерывное движение предметов труда в производственном процессе, работа партиями, оборудование специализированное, универсальное, располагающее по технической однородности группами. Технология: маршрутно-операционная, нормативы менее точные, сборка изделий и механическая обработка на многопредметных поточных линиях. Персонал: более высокая квалификации. Факторы эффективности: изменение длительности производственного цикла за счет применения различных видов движения, сложная система учета и обслуживания.
3. Единичный тип. Нерегулярная повторяемость, или неповторяемость работ на рабочих местах, прерывное движение труда, оборудование универсальное, технология маршрутная, нормативы укрупненные, сборка изделий индивидуальная, механическая обработка на технических участках, персонал очень высокой квалификации. Факторы: длительность цикла наибольшая, сложная система управления, гибкая реакция на потребность рынка.
Одним из продуктов стратегического управления является стратегия организации. Понятие стратегии довольно многогранное. В общем можно определить стратегию как долгосрочную модель развития организации, принимается для достижения стратегических целей и учитывает ограничения внутренней и внешней среды организации.
По Г. Минцбергом, стратегия может определяться с помощью пяти "П":
• План, руководство, направление развития.
• Принцип поведения или подражания определенной модели поведения.
• Позиция, а именно - размещение определенных товаров на конкретных рынках.
• Перспектива, то есть основной способ действий организации.
• Прием, особый "маневр", что имеет целью перехитрить соперника или конкурента.
Стратегии организации присущи определенные характерные черты:
• процесс разработки стратегии не завершается немедленными действиями, а, как правило, заканчивается установлением общих направлений, движение по которым обеспечит рост и укрепление позиций организации;
• стратегия использоваться для разработки стратегических проектов, при этом не принимаются во внимание направления, несовместимые со стратегией;
• в разработке стратегии используется обобщенная, неполная и неточная информация, поэтому невозможно предсказать все возможности, которые возникают в будущем;
• с появлением более полной и точной информации возникает необходимость в пересмотре и своевременном определении новой стратегии;
• стратегия теряет свою важность сразу после того, как организация достигает поставленной цели.
Качественно разработанная стратегия образует стабильные конкурентные преимущества и повышает интенсивность деятельности организации.
Разработка стратегии организации является циклическим процессом с постоянной коррекцией начальных целей в соответствии с уточнения информации, поступающей из внешней и внутренней среды.
Процесс планирования стратегии состоит из определенных последовательных этапов:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• Первый этап - оценка и анализ имеющейся стратегии организации.
• Второй - анализ и оценка внешней и внутренней среды организации, установление целей развития.
• Третий - прогнозирование сценариев вероятных событий, возможных рынков.
• Четвертый - корректировка имеющейся или формирование новой стратегии.
• Пятый - обоснование и выбор стратегических альтернатив.
• Шестой - разработка функциональных и ресурсных стратегий.
• Седьмой этап - внедрение, контроль и оценка результатов.
Планирование стратегии базируется на следующих принципах:
- динамической равновесия - установление целей и планирование основных показателей деятельности организации предполагает превышение темпов роста доходов над темпами увеличения расходов;
- участия - обязательное привлечение к процессу планирования стратегии руководителей и специалистов всех звеньев;
- непрерывности - прогнозные результаты деятельности организации следует пересматривать с учетом изменений во внешней среде;
- интеграции - обобщение стратегии разных уровней иерархии и координация стратегий одного уровня.
Особенно важным этапом планирования стратегии является анализ среды организации, поскольку он обеспечивает базу для определения миссии и целей организации, позволяет оценить ее имеющийся потенциал и конкурентные преимущества, возможности обеспечения баланса с бизнес-средой.
Анализ среды организации предполагает изучение трех его составляющих:
• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды.
Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, какие из внешних факторов оказывают возможности или представляют угрозу для организации, то есть определить положительную или отрицательную действие политических, экономических, научно-технических, социальных, международных факторов.
Непосредственное окружение анализируется по его основными компонентами: покупатели, поставщики, конкуренты.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, на которые может рассчитывать организация в конкурентной борьбе для достижения своих целей.
Внутренняя среда анализируется по следующим показателям:
• кадры организации, их потенциал, квалификация и прочее;
• организация управления;
• производство, процесс предоставления услуг;
• финансы организации;
• маркетинг;
• организационная культура.
Процесс определения миссии и целей организации состоит из трех подпроцессов:
• Во-первых, формируется миссия, которая в концентрированной форме выражает назначение организации.
• Во-вторых, определяются долгосрочные цели развития.
• В-третьих, устанавливаются краткосрочные цели.
Теория и практика стратегического управления накопили значительный опыт применения различных методов анализа среды организации, анализа стратегического набора (портфеля) организации. Стратегический набор организации - это совокупность стратегических зон хозяйствования, в которых организация работает и будет работать в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Стратегии организации можно классифицировать следующим образом:
• Корпоративные стратегии - общие для организации их содержанием является общая концепция развития организации. Корпоративные стратегии направлены на получение глобальных конкурентных преимуществ, которые проявляются в низких затратах, определенных качествах продуктов или других характеристиках организации.
• Бизнес-стратегии - стратегии по направлениям деятельности организации. Эти стратегии определяют подход организации или определенного стратегического хозяйственного подразделения в достижения и удержания конкурентных преимуществ в конкурентной стратегической зоне хозяйствования (сфере бизнеса). Достижение успеха зависит от того, в каких стратегических зонах хозяйствования и как будет действовать организация, какую стратегию он выберет в каждой из них. Поэтому бизнес-стратегии определяют поведение организации на рынках конкурентных продуктов или в определенных стратегических зонах хозяйствования. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с бизнес-стратегией.
• Функциональные стратегии определяют направления действий в функциональных сферах организации - финансы, маркетинг, научные исследования, персонал и т. Основное их отличие от стратегии высшего уровня - это направленность на внутреннюю среду организации. Основное их назначение состоит в обеспечении решения задач и достижения целей, установленных на уровне организации в целом и на уровне отдельных стратегических хозяйственных подразделений, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.
Финансовая стратегия организации может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности. Стратегия кадрового потенциала направлена на обеспечение соответствия структуры кадров потребностям организации и формирования заинтересованности работников в высоком уровне результативности функционирования организации.
Согласно стадией жизненного цикла организации различают:
• стратегию роста, предусматривающего действия организации по увеличению объемов производства товаров, предоставления услуг, увеличение капиталовложений;
• стратегию стабилизации, предполагает действия, направленные на нейтрализацию последствий колебания объемов продаж продукции и получаемой величины доходов;
• стратегией выживания (реструктуризации), разрабатывающей защитные меры для выхода организации из кризисного состояния;
• стратегию сокращения (ликвидации), которая предусматривает действия в отношении бесперспективных видов бизнеса или организации в целом, проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат;
• базисные (эталонные) стратегии организации, связанные с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, технология, положение организации в средней (за развитием) области.
Первая группа эталонных стратегий - стратегии интегрированного роста. Это стратегии, связанные с расширением организации за счет приобретения или образования новых структур изнутри. Условием выбора таких стратегий роста отрасли, наличие сильной управленческой команды, отсутствие посреднических структур с необходимым качественным уровнем деятельности.
Выделяют три основных типа стратегий интегрированного роста:
• интеграция "вперед". Организация растет за счет приобретения или усиления контроля над структурами, расположенными между организацией и конечным потребителем системы распределения и продажи;
• интеграция "назад" направлена на рост организации за счет приобретения, образования или усиления контроля за структурами, отвечающими за поставки. Благодаря таким действиям уменьшается зависимость от поставщиков, стабилизируются цены на продукты и услуги организации;
• горизонтальная интеграция выражается в росте организации за счет образования или приобретение структур, осуществляющих поставку сырья, материалов, комплектующих или занимаются сбытом товаров, услуг организации. Для реализации этого варианта развития организация должна быть уверена, что преимущества, которые дает монопольное положение на рынке, не вступать в противодействие с действующим антимонопольным законодательством.
Вторая группа эталонных стратегий - это стратегии концентрированного роста. Реализуя эти стратегии, организация вносит изменения в продукт или рынок.
Вариантами таких стратегий:
• стратегия усиления позиции на рынке, реализуя которую организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Выполнение этой стратегии требует больших маркетинговых усилий;
• стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для тех продуктов (услуг), организация уже выпускает (предоставляет);
• стратегия развития продукта предполагает рост за счет производства нового продукта, реализовываться на традиционном освоенном организацией рынке.
Третьей группой эталонных стратегий развития организации являются стратегии диверсифицированного роста.
Условиями выбора стратегий этой группы являются:
• рынки, на которых работает организация, находятся в состоянии насыщения;
• анти монопольное законодательство запрещает дальнейшее расширение деятельности в рамках данной отрасли;
• новые виды деятельности могут вызвать синергический эффект (за счет лучшего использования сырья, оборудования, кадров);
• организация должна иметь достаточные поступления денег для выхода в другие отрасли;
• организация квалифицированных менеджеров, или может привлечь новых квалифицированных работников.
Вариантами стратегий диверсификации являются:
• стратегия концентрической диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных, заложенных в существующем бизнесе возможностей производства новых продуктов (в частности возможности специализированной системы распределения);
• стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с традиционными, которые будут реализовываться на новых рынках. Этот вариант стратегии - один из самых сложных для реализации, поскольку требует наличия компетентного персонала и значительных денежных средств;
• стратегия горизонтальной диверсификации заключается в поиске возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции (оказания услуг), требующей новой технологии, отличной от той, которая использовалась. Новые продукты ориентированы на потребителей традиционных основных продуктов, являются сопутствующими для них, помогают сглаживать сезонные колебания сбыта основных продуктов.
Четвертая группа эталонных стратегий: стратегии сокращения. Эти стратегии реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности деятельности. Иногда реализация стратегии сокращения - единственный путь обновления организации.
Различают следующие виды этой стратегии:
• стратегия сокращения расходов ориентируется на поиск возможностей уменьшения издержек, проведение соответствующих мероприятий по сокращению небольших источников затрат. Эта стратегия реализуется благодаря временным или краткосрочным мерам;
• стратегия изъятия капиталовложений заключается в том, что организация ликвидирует или продает одно из своих подразделений. Этой стратегии придерживаются тогда, когда необходимы средства для развития перспективных видов бизнеса или когда для обеспечения развития организации необходимо больше, чем может предоставить руководство;
• стратегия "сбора урожая" применяется в отношении бесперспективного бизнеса, который не удается выгодно продать сейчас, хотя он может принести максимальные доходы во время "сбора урожая". В этом случае сокращают расходы на закупки, на рабочую силу, сокращают производство и пытаются получить максимальный доход от распродажи имеющегося продукта;
• стратегия ликвидации осуществляется тогда, когда ни одна из стратегий сокращения не дала желаемых результатов и организация уже не может вести этот бизнес.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
