Мотивация представляет собой процесс стимулирования сотрудников предприятия к продуктивной деятельности. Целью этого процесса являются удовлетворение собственных интересов и потребностей наемных работников и достижение целей организации.
Мотивация - совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией и направляющей ее деятельностью. Применительно к трудовой деятельности - это стремление к удовлетворению своих индивидуальных потребностей посредством работы, направленной на достижение целей и задач организации, причем под термином «работник» подразумевается сотрудник, как элемент функциональной структуры организации.
Стимул - побудительная причина деятельности и поведения человека, заинтересованного в совершении чего-либо, в получении социального одобрения или неких материальных благ. Стимулирование труда - это мера или комплекс мер, направленных на удовлетворение конкретных потребностей сотрудника. В большинстве случаев этот комплекс мер, прямо или косвенно, направлен на материальное поощрение работника. Иными словами, мотив - это некий сигнал, который побуждает к действию ради достижения результата. А стимул, в свою очередь, выступает в роли цели - объекта деятельности.
Таким образом, мотивация - это процесс внутренних побуждений, стимулирование же - процесс побуждений внешних. С точки зрения процесса управления персоналом представляют ценность те знания и методики, с помощью которых можно управлять процессами мотивации и стимулирования, то есть то, как руководитель может сбалансировать эти процессы и прийти к их оптимальной управляемости.
При первом приближении, сотрудничество работника и работодателя - взаимовыгодно, но стоит отметить и тот немаловажный факт, что интересы наемного сотрудника и работодателя отличаются. Приоритетом работника выступает достижение личных целей, получение общественно-значимых благ. Для работодателя целью управления мотивацией и стимулированием сотрудников, прежде всего, выступают экономические интересы, достижение финансовых и иных плановых целей, часто интересы работника и работодателя могут быть противопоставлены друг другу. При этом ключевым показателем эффективности организации будут ее экономические результаты, которые определяются количеством и, что главное в условиях рыночной экономики, качеством труда. Объем работы, предоставляемой персоналом своему работодателю, коррелирует с социальными благами, получаемыми ими взамен. При таких симбиотических отношениях можно говорить об определенном уровне социальной эффективности предприятия. Если этот уровень достаточен, организация находится в устойчивом экономическом положении, получает прибыль, которая в свою очередь, позволяет прямо или косвенно решать социальные задачи и удовлетворять интересы работников.
Таким образом, управление мотивацией и стимулирование персонала, через реализацию личных целей сотрудников, позволяет решать экономические задачи предприятия, повышая его социальную эффективность.
При управлении стимулированием и мотивацией персонала необходимо выстраивать два типа стимулов: краткосрочные и долгосрочные. Долгосрочные стимулы должны быть выстроены, исходя из общественных и коммерческих целей организации, долгосрочных целей ее руководства; личных профессиональных, трудовых целей сотрудников, ориентированных на продолжительное сотрудничество и профессиональное развитие.
Иными словами, долгосрочные стимулы связаны с общими целями работника и работодателя, эти стимулы должны ориентировать сотрудника на профессиональное развитие, поддерживая его социальными гарантиями работодателя, возможным карьерным ростом. Краткосрочные стимулы связаны с непосредственной деятельностью сотрудника, с его прямыми обязанностями и должны напрямую влиять на качество его работы.
На сегодняшний день можно выделить две основные концепции теории мотивации: содержательная и процессуальная. Процессуальные теории описывают процесс мотивации, содержательные идентифицируют процессы и стимулы, которые во внутренней (личностной) или внешней (рабочей) среде побуждают к определенному поведению.
При этом всех наемных сотрудников можно отнести одной из трех групп по типу мотивации:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
1. Работники, ориентированные на материальные ценности.
2. Работники, ориентированные на нематериальные ценности, на содержание труда, его общественную значимость.
3. Работники, чьи ценности сбалансированы. Независимо от группы, к которой можно отнести сотрудника, на его мотивацию оказывают влияние внешние (доход, карьерные достижения, общественное признание, престиж профессии и др.) или внутренние (самореализация, творчество, самоутверждение и др.) факторы.
Если обобщить примеры в этих группах, то можно сделать вывод о том, что внутренние факторы ориентированы на удовлетворение от имеющихся условий и объектов, а внешние направлены на их приобретение. Так же нельзя не учитывать механизмы формирования мотивации, под которыми понимают совокупность закономерных связей и отношений, обусловливающие процесс усвоения социальных ценностей, норм, правил поведения, выработку специфических ценностных ориентаций и установок в сфере труда. На формирование мотивации, обусловленной как индивидуальными психосоматическими особенностями человека, так и социокультурной средой, в которой он воспитывался, во многом влияет национальные и региональные особенности трудовой деятельности, качество жизни, семья и социальное окружение, уровень и качество образования. В своей деятельности руководитель организации может применять монетарные меры и немонетарные побудительные системы. Согласно последним исследованиям доход и прямое материальное стимулирование остается наиболее эффективным фактором заинтересованности работников. К монетарным мерам относятся: оплата труда, участие в прибыли, участие сотрудников в капитале. К немонетарным мерам относят: социальные коммуникации, престиж и социальный статус профессии, регулирование рабочего времени, неформальные отношения сотрудников в коллективе, стиль и методы руководства, расположение и качество рабочего пространства, возможность удаленной работы. Стоит отметить, что не все методы одинаково эффективны и применимы к конкретным сотрудникам, использование адресных индивидуальных методов может оказать большее влияние на мотивацию, чем прямое материальное стимулирование.
Немаловажную роль в мотивации сотрудников играет и их непосредственный руководитель. Так начальник, допускающий принципиальные ошибки, при условии верно выработанной стратегии мотивации и стимулирования, может добиться обратного эффекта и потерять команду компетентных специалистов.
Наиболее распространенными ошибками руководителей, оказывающих негативное влияние на команду выступают:
1. эгоизм, незаслуженное присвоение результатов работы команды;
2. авторитарность, агрессия по отношению к подчиненным;
3. избегание проблем, уход от ответственности, перекладывание ответственности за принятые решения на подчиненных;
4. вероломство, обман, интриги в коллективе;
5. политика двойных стандартов, игнорирование заслуг одних сотрудников, незаслуженное выделение других;
6. Неспособность учесть все детали, неготовность к взаимозаменяемости и ряд других.
Таким образом, для формирования правильной мотивации и стимулирования сотрудников, компетентному руководителю необходимо придерживаться ряда четких правил:
1. определить цель работы и роль конкретного сотрудника в команде;
2. сформировать краткосрочные и долгосрочные планы для этого сотрудника в организации;
3. выбрать верные методы стимулирования, учитывая внешние и внутренние факторы мотивации;
4. вести себя достойно, воспитывать команду и конкретных сотрудников, избегать типичных управленческих ошибок.
В различных странах делают разные акценты в системах мотивации и стимулирования персонала. Так, например, в Японии акцент сделан в большей мере на нематериальное стимулирование и высокие гарантии. Так, главной чертой менталитета японцев является преданность и уважение к старшим, и организация в которой работает сотрудник, становится для него второй семьей. Японцы остаются на одном предприятии вплоть до выхода на пенсию, но дополнительное материальное стимулирование конечно тоже присутствует и представлено, например, в выдаче кредита самой организацией сотруднику за небольшие и очень выгодные проценты, за счет чего компания утверждается сама и полностью способствует росту персонала не только карьерному, но и личностному.
В США акцентируют внимание на заработную плату, сокращение, увольнение, конкуренцию, денежное вознаграждение. Мотивация сопровождается постоянным влиянием и воздействием из вне и направлена на привлечение внешних и исчерпаемых средств, таких как льготы, денежные средства и т.д.
Если сравнивать японские и американские системы стимулирования, то наглядно видно, насколько они отличаются. Целью компании в Японии является утверждение сотрудника внутри рабочей среды, развитие внутренней сознательности, необходимость коллективу и организации.
А американские компании нацелены только на получение прибыли и почти не развивают систему стимулирования внутри компании, не ориентированы на личностное развитие своих сотрудников, начинают задумываться о коллективе, только в трудное для компании время.
Главным приоритетом для российских компаний сейчас является решение проблем, связанных со здоровьем, временем, затраченным сотрудником на работу. Довольно часто в российских организациях работодатели задерживают сотрудников после окончания рабочего дня, из-за чего у работника накапливается утомление от большого объема выполненной работы и, как следствие, постепенно, снижается производительность труда. Исследования показали, что лишь 19% российских компаний регулярно проводят мероприятия, направленные на поддержку сотрудников и членов их семей, 43% компаний делают это периодически, а остальные 38% сейчас планируют внедрение подобных инициатив.
Таким образом, можно сделать вывод, что главным отличием российских и зарубежных компаний является применение больше материального стимулирование персонала, в то время как вторые увеличивают долю нематериальных стимулов. Понимание ценности организации, удовлетворения потребностей сотрудников может увеличить трудоспособность коллектива в разы.
Научно доказан факт, что самым лучшим мотивирующим к эффективной и продуктивной работе средством, является заинтересованность в свое трудовой деятельности. Однако, как правило, заинтересованность в работе встает на первое место как мотивирующий фактор в человеческой деятельности тогда, когда наблюдается в целом достаточно высокий уровень жизни. В противном случае на первый план выходят факторы материального стимулирования.
Фактически в соответствии в очередностью удовлетворения потребностей по пирамиде А. Маслоу, потребности в уважении и творчестве в трудовой деятельности наступают уже после решения проблем со стабильным заработком, жильем и уверенностью в завтрашнем дне.
Можно сделать вывод о том, что высокая заинтересованность сотрудников российских организаций в денежном вознаграждении и, соответственно, приоритетность материального стимулирования в российских организациях связана как раз с недостаточно высоким качеством жизни и неуверенностью в стабильности экономики в долгосрочной перспективе.
Ничего не пишите и не используйте калькулятор, и помните - вы должны отвечать быстро. Возьмите 1000. Прибавьте 40. Прибавьте еще тысячу. Прибавьте 30. Еще 1000. Плюс 20. Плюс 1000. И плюс 10. Что получилось? Ответ 5000? Опять неверно.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
