Никогда в истории мирового бизнеса не было так много возможностей, как теперь. «Существует эмоциональная и интеллектуальная энергия служащих, которая позволяет использовать эти возможности; это — не деньги, не различные виды исследований и методов управления и не квалифицированная торговля на фондовом рынке». Этот вывод из наблюдений Амела и Праалада объясняет современный интерес к проблемам подобно заявлениям о миссии и предвидении будущего образа компании. Кроме того, в настоящее время многие корпорации являются децентрализованными и нуждаются в соответствующем руководстве, чтобы вести совместный бизнес и создавать добавленную стоимость.
Более того, чем больше людей работает в группах, тем больше шансов для успешной работы организации. Хорошая групповая работа нуждается в идентичности, но не только группы, а всего целого «организма», к которому группа принадлежит. Наконец, если эта идентичность «передается» внешнему миру, то организация укрепляет свое внешнее положение.
Вы не добьетесь громких аплодисментов, употребляя вышедшие из моды выражения, например, — «цель корпорации — непрерывность, и мы стремимся к созданию прибыли», даже хотя эти слова — сущая правда. Корпорации хотят услышать слова, выражающие направление их движения, в форме декларации о намерениях, где указано, что они собой представляют и куда они хотят идти, а также, какие нормы и ценности используются в отношениях внутри компании и со внешним миром.
Слова, передающие миссию и предвидение, которые мы далее рассмотрим более подробно, вытекают как бы из «детской мечты» предпринимателя. Эта мечта является движущей силой развития организации. Мечта не должна быть реалистичной, в смысле рациональности, и нуждаться в том, чтобы она была выполнена. Правда, невозможные мечты также могут сбываться. Предвидение будущего образа компании вдохновляет и стимулирует людей на достижение великих целей. Но все это при том условии, как было сказано ранее, что «придуманная история будущего» — истинная история, а не просто реклама.
Во время совещаний по стратегии мы всегда просим предпринимателя сначала сообщить нам, какова его мечта: какой бы он хотел увидеть свою компанию, скажем, лет через десять? Мы также часто просим всех участников записать свои мечты именно в этом отношении. Такие декларации способствуют проведению плодотворных дискуссий, и это прекрасно, потому что тогда каждый может настроиться на общую волну. И если все идет хорошо, то в результате мы получаем общую мечту. В действительности, предпочтительнее было бы поговорить с каждым служащим компании, что практически невозможно, однако существуют разные методы вовлечения людей. Если такой процесс проходит успешно, возникает образ реальной общей мечты, которая определяет основное направление движения компании. Конечно, еще многое предстоит сделать, но, по крайней мере, каждый знает выбранное направление.
Обсуждение мечты затем преобразуется в обсуждение миссии и предвидения будущего. Что же представляет собой мечта такого рода? Во всемирно известной авиалинии British Airways сказали, что они упорно трудились над своей мечтой и очень близко подошли к ней; во всяком случае, эта компания была самой прибыльной авиакомпанией в мире. Beat Xerox — мечта Canon, чем до этого была Beat Leica. «Давайте делать товары лучше!» — универсальная мечта Philips — компании, которая возродилась из пепла и которая достигла большого успеха в коммуникации с внешним миром. Правда, все это больше похоже на лейтмотив, чем на конкретную цель компании. The Wissema Group использует следующее утверждение: «Люди хотят изменять, но не быть измененными». Согласно Амелу и Прааладу мечта — это стратегическое намерение. Также как важно принятие концепции стратегического расширения, необходимо «наращивать» мечту и заявление о миссии компании, чтобы они были стимулом для всех. Коллинз написал замечательную книгу о лидерах, обладающих талантом вдохновлять людей.
Итак, предвидение предпринимателя или его «детские» мечты помогают определить нужное направление, являются вызовом для всех служащих, определяют самобытность компании, способствуют сплочению и коммуникации. Они могут быть оптимистичными, вдохновляющими, стимулирующими. Предпринимательское видение будущего (которое не следует смешивать с точкой зрения корпорации) является идеологическим, концептуальным образом и может охватывать довольно длительный период, например, десятилетний.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Над мечтой тоже надо работать, так как она должна привести к определенности, а не только к вдохновению. Мечта должна быть выражена в своего рода декларации о намерениях, которая называется миссией компании. Но как раз здесь и начинаются проблемы, поскольку существует слишком много интерпретаций этого термина.
Встречаются следующие варианты данного термина:
— детская мечта, о чем мы говорили выше;
— описание компании в таких терминах как продукты и рынки, возможно также определение лидирующего положения (об этом говорится почти в каждом заявлении);
— самая главная цель, иногда касающаяся только качества, иногда — количества (хотя все это принимается за цель);
— идеологическая концепция — как мы строим взаимоотношения друг с другом и внешним миром;
— нормы и ценности;
— социальные цели, известные понятия о том, как справедливо служащие получат свою долю.
Если все это звучит несколько остроумно, то только потому, что многие утверждения, касающиеся миссии, являются пустыми фразами. То, что применимо для компании А, может быть легко применимо для компании Б. Желания: обеспечить хорошее качество, быть дружественными по отношению к потребителям, заботиться об окружающей среде — шаблонные фразы, содержащиеся в различных миссиях. Самое главное — выявить то, что специфично для рассматриваемой компании и выразить это в нескольких словах. «Давайте делать вещи лучше» — хороший этому пример.
Формулировка миссии состоит из трех частей:
— Кто мы? — это своего рода введение.
— Чего мы хотим достичь?
— Какие нормы и ценности мы применяем в отношении друг с другом и с внешним миром?
Первые две части — это то, что мы подразумеваем под предвидением будущего (не путать с предвидением предпринимателя, которое, как мы скоро увидим, является лишь частью данного предвидения, о котором мы сейчас говорим); последний же аспект связан с убеждениями (кредо компании). Однако некоторые относят первый вопрос к миссии, второй — к предвидению, а третий — к убеждениям, иногда кредо причисляют к предвидению и к собственно убеждениям. Мы твердо придерживаемся следующей формулы миссии: миссия = предвидение + кредо.
Миссия — главный критерий корпорации, который влияет на стратегию (о чем мы будем говорить в следующей главе), структуру и культуру. Если сфера деятельности, в которой компания функционирует, подвергается интенсивному развитию, то требуются фундаментальные изменения. И это означает, прежде всего, изменение стратегии, структуры и культуры. Изменения должны быть согласованными, и именно миссия обеспечивает общее направление в данном процессе.
Если компания намерена работать успешно и в дальнейшем, то представленный треугольник должен быть:
Кэмбелл, выполнивший обширное исследование, касающееся способа составления и применения миссии, делит ее на четыре компонента:
— цель компании, ее смысл;
— стратегия, конкурентоспособность компании и ее особая основная компетентность;
— ценности, во что компания верит;
— нормы и правила поведения, политика и модели поведения, которые формируют базу для ее особой компетентности и системы ценности.
Мы относим первые два компонента к предвидению, а вторые два — к убеждениям (кредо).
Заявление о миссии иногда охватывает несколько страниц, и часто полно различных трюизмов. Иногда миссия имеет сходство с коллекцией безрезультативных заклинаний, напоминает книгу, посвященную мечтам менеджера. Да, конечно, это великолепно — иметь заявление о миссии, но при условии, что оно действительно выполняется, изложено кратко и сформулировано в терминах, понятных даже для восьмилетнего ребенка. В конце концов, корпорации нуждаются в определенности. В ненадежные же времена такая определенность «не укладывается» в довольно зафиксированные рыночные позиции. Определенность должна вытекать из общего направления движения.
Итак, преобразование компании всегда начинается с регулирования предвидения и убеждений. Оно начинается с интеллектуального процесса. Преобразование осуществляется путем соединения процесса культурного изменения со стратегическими или организационными изменениями. Все это нуждается в первоклассном руководстве, умело объединяющего поведенческий и человеческий аспекты.
Предвидение
Понятие «предвидение» является частью миссии и имеет три уровня. Во-первых, предвидение представляет собой «конституцию» компании, является ответом на вопрос: «Почему ты существуешь на Земле?» Ответ на этот вопрос, как и сам вопрос, вообще, вне времени. Однако мы знаем, что строительная фирма может оказывать дополнительные услуги, но никогда не будет производить продовольствие. Во-вторых, в предвидении будущего указывается, чего корпорация хочет достичь; это — динамический аспект. Предвидение может быть выражено в конкретной форме или фантазии, в смысле идеальной картины, которая никогда не может быть достигнута, но именно это и поддерживает жизнь в компании. Как правило, мы используем слова «фантазия» или «мечта» беспорядочно, а ведь они — почти одно и то же, что стратегическое намерение.
«Конституционный» уровень предвидения, в основном, касается сферы деятельности компании (что выражается в терминах ассортимента изделий или услуг, категории обслуживаемых потребителей, географической сферы деятельности и т. д.). Данный аспект предвидения является ответом на вопрос: «Каким видом бизнеса мы занимаемся?» В качестве иллюстрации мы можем привести пример формулирования предвидения будущего образа консалтинговой фирмы в Болгарии в начале ее создания: «Help Desk поможет болгарским компаниям повысить их конкурентоспособность и рентабельность, предлагая профессиональные услуги по консультированию в сфере управления на коммерческой основе». Здесь содержатся ответы на многие вопросы: кто является клиентом? — компании; где происходит действие? — в Болгарии; что вы хотите сделать для клиентов? — повысить их конкурентоспособность и рентабельность; что является конкретным продуктом? — консультационные услуги по управлению; на какой основе предоставляется продукт? — на коммерческой. В прошлом подобные перечисления назвали бы миссией (согласно старому определению), но теперь этот термин приобрел еще другое значение. Перечисление, показанное на примере Help Desk, достаточно полное и вполне информативное, но не особенно вдохновляющее. Можно сказать, все это необходимо, но недостаточно.
Итак, на конституционном уровне предвидения мы находим ответы на следующие вопросы:
— чего компания хочет достичь;
— с помощью каких продуктов или услуг;
— на основе какой деятельности (продажа, производство, разработка);
— в каких странах она хочет действовать.
Конституционный уровень предвидения может также включать некоторые особые характеристики, которые объединяют компанию, например, если акцент ставится на высокое качество или на обслуживании, на производство дешевых продуктов.
Динамический аспект предвидения — это то, чего предприниматель или предприятие хочет достичь. Это — набор следующих элементов:
— будущие ожидания предпринимателя;
— желаемый уровень конкурентоспособности и прибыли;
— конкретная цель.
Инструкции президента Кеннеди к NASA в 1962 году можно было бы отнести к динамической части предвидения, когда он говорил о достижении «цели приземления человека на Луне прежде, чем закончится десятилетие», и о безопасном возвращении его на Землю. Недостаток же такого специфически — целевого предвидения заключается в том, что новая цель должна быть найдена как можно скорее, если старая цель достигнута. К сожалению, национальное управление посчитало, что это трудный способ. Или, к примеру, компания Nike, которая потерпела крах после того, как она догнала Adidas, и которая начала двигаться снова только после того, как Reebok перегнала ее. Поэтому в формулировку предвидения должна входить динамическая часть, чтобы избежать своего рода «летаргии». Если мы начинаем с критического подхода, то мы могли бы предложить, чтобы динамическая часть содержала ответ на вопрос: «Каким видом бизнеса мы занимаемся сегодня?».
Мечта или предвидение будущего образа компании, в смысле фантазии, передает то, чего предприниматель или предприятие хотели бы достичь — это их желание. Фантастическое предвидение будущего часто причудливо, хотя оно — вовсе необязательно реалистическое изображение того, какой компания хотела бы видеть себя в будущем. Идея состоит в том, что «у меня есть мечта». В 1980 году Стивен Джобс сформулировал предвидение будущего образа для компании Apple Computers: «Осуществить мировой вклад, создавая такие средства для памяти, которые способствуют развитию человечества». Это типичная мечта изобретателя. Иногда предвидение находит отражение в рекламе компании: «Хорошая чашечка кофе за хорошую цену». Правда, такая мечта больше подходит для коммерческих отношений. Фантазия может также содержать в себе количественные элементы: быть самой большой, наиболее выгодной, самой дешевой, быстро развивающейся или стать такой — то корпорацией, или иметь бизнес самого лучшего качества.
Развивает фантазию, стимулирует ее и вдохновляет, в основном, такой элемент предвидения как мечта, нередко причудливая, воображаемая и побуждающая. Если она не заставит вас подпрыгнуть на вашем председательском месте, то это — плохая мечта. Предвидение будущего образа компании должно быть также коммуникативным процессом. Если ребенок восьми лет не понимает его, то следует взглянуть на фантазию по-другому, поскольку в своем нынешнем виде она, оказывается, не может привлечь внимание многих людей, занятых бизнесом. Фантазия может быть использована как рекламный лозунг, но будьте осторожны, чтобы не вызвать противоположный эффект: фантазия, действительно, должна быть декларацией о намерениях корпорации, а не наспех выпущенной, как популярное обращение. Необязательно включать в нее измеримые цели (фактически даже лучше, если этого не делают, конкретные цели — это не все то, что вдохновляет).
К таким заявлениям может возникнуть скептическое отношение, хотя они бывают исключительно мощными. Активные группы могут генерировать огромную энергию среди своих сотрудников. Вспомните, например, Гринпис или организацию Международной Амнистии. И хотя эти организации не мотивируемы прибылью и не имеют никаких акционеров, было бы удивительно, если бы другие компании, работающие с таким же подходом, не преуспевали. Коллинз и Порраз опросили 170 американских менеджеров и попросили назвать двадцать компаний, которые бы они отнесли к компаниям-мечтателям. Затем они проверили, насколько возросли инвестиции, осуществляемые этими компаниями. Результат показал, что корпорации-мечтатели стали в пятьдесят раз более успешными, чем в среднем на Wall Street. Читателям не следует делать никаких конкретных выводов из этого, но, тем не менее, это интересный показатель.
Итак, предвидение будущего образа компании (как сумма его различных уровней — конституционного, динамического и фантазии) всегда основано на:
— честолюбивых стремлениях;
— особом восприятии внешнего мира;
— осознании своей особой компетенции.
Последний пункт означает следующее. Допустим, предприниматель хочет извлечь выгоду от своего изобретения. Он может также «расширить» свою цель, чтобы полностью использовать свое главное мастерство или свою особую основную компетентность. Праалад и Амел ввели этот термин, определяя основную компетентность компании как «коллективное знание работы организации, в особенности того, что касается координации разнообразного производственного опыта и интеграции различных технологий». Авторы приводят различные доводы «за» укрепление и применение основного производственного мастерства, а также высказываются против того, что не содействует данному процессу. Очевидно, что нет никаких причин для возражения против их рекомендаций, но все-таки необходимо принять меры предосторожности, чтобы не попасть в ловушку, создавая прекрасные вещи, которые никто не хочет покупать. Многие предприниматели не выдержали таких испытаний! Рыночный аспект столь же важен, как и обладание и применение определенного мастерства. Само собой разумеется, что оно существенно важно. Как говорит Джэк Уэлч: «Если у вас нет конкурентного преимущества, то и не надо участвовать в конкуренции». В настоящее время диверсификация, слияние компаний и «проповедь» об особой основной компетентности вызывают большой интерес, так как все это — очень серьезные вопросы-проблемы. Очевидно, что вы должны уметь что-нибудь делать, поэтому направьте ваши способности на что-нибудь хорошее; успешное предпринимательство — это не вопрос относительно какого-либо ряда освоения приемов и быстрых формул. Если вы рассматриваете бизнес как «набор» особого мастерства и ищете способы делать из этого деньги, вы можете занять сильную конкурентную позицию. Это вполне реальное стратегическое размышление, но стратегический подход также означает, что в сознании постоянно должен «вертеться» еще один вопрос: чего же хочет целевая группа? Предприниматель выполняет работу брокера между спросом и предложением, технологией и функцией.
Кредо
Понятие «кредо», или «убеждения», также состоит из трех уровней. Мы начнем с того, что обычно называют социальными целями. Надо сказать, что они означают гораздо большее, чем просто получение приличной заработной платы. Ниже мы перечислим все, что входит в заявление о миссии американской телекоммуникационной компании Rolm.
Цели этой компании таковы:
— создавать прибыль;
— расти;
— поставлять изделия высокого качества и удовлетворять требования клиентов;
— создавать «большое пространство» для работы.
«Большое пространство» означает:
— работа должна быть интересной, стимулирующей и приятной;
— рабочее место должно быть располагающим;
— в компании должна быть создана атмосфера, в которой каждый служащий может развивать себя посредством достижений, творчества и конструктивной обратной связи.
Именно поэтому каждый служащий должен иметь:
— равные возможности развития и продвижения;
— уважение к своей частной жизни;
— поощрение и поддержку для осуществления успешной работы;
— шанс стать творческим работником;
— заслуженные оценки, которые выведены только по результатам выполненной работы.
В обязательства служащих входят:
— честность;
— готовность помочь другим, чтобы улучшить работу всей команды;
— стремление к самосовершенствованию;
— оказание помощи в деле создания «большого пространства» для работы в компании;
— понимание и поддержка целей компании.
Второй уровень убеждений представляет собой общие правила поведения, создание, так сказать, своего «этикета» отношений с клиентами, другими сторонами и внутри компании. Именно это мы имеем в виду, говоря о культуре компании, которая будет рассмотрена нами в пятой части данного исследования. Речь идет о добровольно принятых всеми правилах (поведения), основанных на том, что предприниматель считает правильным, а что — неправильным в деловых отношениях с клиентами и служащими, другими словами, эти правила основаны на нормах и ценностях.
Следующий уровень связан с философской концепций компании — это третий уровень убеждений и это еще один компонент миссии. Он выражается в девизе, также отражающем культуру компании, то есть способе общения людей друг другом внутри компании и с людьми за пределами компании. Не случайно Коллинз и Порраз ссылаются на «ведущую философскую концепцию». Предвидение будущего указывает на то, что должно быть достигнуто, философская концепция отвечает, почему это должно быть достигнуто. Вышеупомянутые авторы полагают, что корпорация должна иметь ощущение своей цели, своей роли в мире, чувство своей необходимости. Но это, фактически, относится к мечте, которая более ориентирована во вне; неудивительно, что они называют ее «изложением предвидения».
Коллинз и Порраз сравнивают и противопоставляют конкретные цели и мечту (которые я, как и многие другие, называют «предвидением», а они называют «миссией» — литература, вообще, изобилует перепутанной терминологией). Рассмотрим, например, заявление о целях корпорации Merck (большой американской фармацевтической компании): «Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны измеряться нашими успехами в достижении этого дела». Заявление может быть и короче. Например, как у Disney: «Делать людей счастливыми». Тем не менее, я бы предпочел назвать это стратегическим намерением или предпринимательским предвидением, а не философской концепцией, сфокусированной на культуре. Однако, мы можем сделать вывод о том, что философия, определяющая девиз и культуру компании, все еще находится на стадии становления.
Цели — это дальнейшая разработка предвидения, причем конкретная и измеримая. Выделяют следующие цели:
— проверяемые;
— качественные и количественные;
— логические и последовательные;
— как дополнение к предвидению будущего и непротиворечащие убеждениям.
Виды целей: доля на рынке, норма прибыли, товарооборот и рост прибыли, финансовые показатели, работа компании в особом регионе, измеряемый престиж на рынке и т. д.
В этой главе мы представили предвидение предпринимателя (мечту, стратегическое намерение) в качестве отправной точки процесса стратегического предпринимательства. Предприниматель может включить сюда также и некоторый ряд целей, но этого не требуется; хотя они вносят определенную ясность. Тем не менее, цели ставят нас перед дилеммой «курица или яйцо», потому что цели, которые предприниматель относит к своей мечте, могут быть чересчур честолюбивыми или недостаточно честолюбивыми. Его предвидение плюс цели являются исходным пунктом аналитической части стратегического процесса, хотя реальны они или нет, будет ясно только после проведения анализа. Таким образом осуществляется обратная связь в ходе всего процесса.
Как мы увидим далее в части IV, выделяют три типа целей:
— корпоративные цели, касающиеся корпорации в целом. Главные проблемы здесь связаны с тем, на каких рынках, с какими изделиями или услугами и какими технологиями компания намерена заниматься;
— бизнес-цели — это цели однородной группы конкретной деятельности (ранее известные как продуктово-рыночные комбинации);
— функциональные цели (т. е. цели, лежащие в основе функциональной деятельности), например, цели финансовых, социальных и технологических областей.
После определения целей необходимо разработать общую схему стратегий. Стратегии — это способы достижения целей, о чем мы говорили уже в первой части исследования. Классификация стратегий может быть проведена с учетом намечаемого роста фирмы и сущности стратегии, как это делает, например, Портер.
Он выделяет следующие стратегии:
— стратегия низких издержек;
— стратегия дифференциации;
— стратегия «нишы».
Мы возвратимся к этим вопросам в четвертой части нашего исследования.
Читатели могут задать вопрос, как же предприниматель может изложить свою миссию и цели без анализа и представить их как предпринимательское предвидение. Ответ заключается в том, что он не является никаким третьим лицом для корпорации и ее среды. Поэтому он способен обозначить предвидение, убеждения и цели согласно их роли в процессе стратегического предпринимательства. Хорошо, что не все нуждается в аргументации; интуиция предпринимателя также оказывает значительное влияние.
Оценка и выводы
Данная часть исследования нацелена на «прояснение» концепции «предпринимательского предвидения», что соответствует представленной нами общей схеме стратегического предпринимательства. Мы видели, что наряду с рациональным элементом — предвидением как таковым — существует также поведенческий элемент, который вместе с предвидением составляет миссию. Заявление о миссии компании входит в первый раздел стратегического плана.
Поведение корпорации аналогично поведению людей, оно формируется под влиянием разных причин, эмоций и намерений. В корпорации «эмоциональный» компонент связан с проницательностью и размышлениями, которые являются результатом интуитивного и коллективного опыта, поэтому в соответствии с ними люди склонны реагировать по-разному на различные ситуации. У каждого человека существует широкий диапазон реагирования. События и эмоции воздействуют на поведение людей, что отражается в предвидении будущего и убеждениях. Предвидение — сущность целей корпорации (рациональная часть), в то время как убеждения (кредо) — сущность культуры (интуитивной части). Предвидение будущего и кредо тесно связаны между собой. Они объединены в миссии, чтобы показать, как фирма будет реагировать на внешние и внутренние проблемы (этот аспект мы рассмотрим далее, в части III).
Мы видели, что существуют значительные различия в определениях компонентов миссии, а также в определениях самого термина «миссия». Мы твердо придерживались определения, в котором концепции о предвидении и кредо имеют три уровня, что значительно углубляет их содержание.
Давайте напомним эти концепции еще раз:
— словесная форма миссии используется для двух нижних уровней предвидения: каким бизнесом мы занимаемся и какова наша главная цель;
— словесная форма предвидения используется для выражения мечты, философской концепции или их комбинации.
Итак, насколько я могу судить, оба слова могут иметь два значения. Термин «стратегическое намерение» применяется в отношении того, что мы называем предпринимательским предвидением, фантазией или мечтой — слова, которые мы используем, к сожалению, довольно беспорядочно.
Последнее время наблюдается тенденция представлять фантазию и философскую концепцию компании довольно кратко. Подчеркивается лишь намерение, состоящее в том, чтобы позволить людям испытать «чувство» добавленной стоимости, потому что они работают для специфической компании.
Актуальность заявлений о миссии компаний подтверждена многими проводимыми исследованиям. Данная тенденция возникла, прежде всего, в США, хотя 80% британских компаний также имеют заявления о миссии. Элман и Уэйджнаар проанализировали заявления о миссии голландских компаний, показав, что 45% крупных корпораций в Нидерландах имеют заявление о миссии или похожий на него документ. Особый интерес вызывает письменное изложение миссии. Почему компании составляют заявления о миссии? Чтобы улучшить коммуникацию, усилить идентичность компании, улучшить общественное мнение. Элман и Уэйджнаар в своей статье приводят несколько довольно интересных примеров в этом отношении.
Многие авторы ссылаются на опасность несоблюдения логики в изложении миссий, о чем мы уже говорили. Смысл существования компаний, которые имеют ярко выраженную идентичность, представляется как стремление добиться еще большего успеха. Если же компании со слабой идентичностью решили составить подобное заявление о миссии, то это может привести к незначительному или даже обратному результату. Компания, желающая превзойти других, должна будет сделать много «домашней работы», и этого нельзя избежать, несмотря на привлекательные заявления о ее миссии; в противном случае служащие почувствуют себя обманутыми, что послужит поводом для печатных новостей.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
