Во второй части нашей книги мы отмечали предпринимательское предвидение как центральную предпосылку процесса стратегического принятия решений. Мы подчеркивали, что это — не только фантазия, но и миссия, и цели. Мы говорили об этой проблеме как о дилемме «курица или яйцо». Сначала Вам необходимы цели, чтобы «разжечь» стратегический процесс, но ясно, что эти цели не появляются из ничего. Именно поэтому мы решили назвать их проектными целями. Но если стратегический анализ выполнен, то теперь можно сформулировать цели. Итак, первая половина работы части IV состоит в том, чтобы сделать именно это.
Часть III заканчивалась рассмотрением жизненно важных проблем компании. Каждой такой проблеме должен соответствовать свой план действий. Следовательно, в процедуру принятия решений также входит принятие решений относительно плана действий с тем, чтобы упорядочить проблемы и, соответственно, цели, внешнюю и внутреннюю ситуацию.
В части III мы также показали, как получить оценку неизменяемой политики с помощью модели таблицы финансовых характеристик корпорации. Решения относительно целей и действий только тогда заслуживают большого доверия, если они, в итоге, приводят к выполнению финансовых целей.
Следовательно, процесс принятия решений — процесс создания равновесия внутри треугольника «цели, план действий и финансовый план».
К тому же, как мы уже отмечали, процесс принятия решений связан с тремя уровнями компании: корпоративным, уровнем отдельных сфер бизнеса и функциональным уровнем. Искусство стратегического предпринимательства состоит в том, что найти, прежде всего, те решения, которые вписываются в сложный шестиугольник отношений и которые отвечают требованиям предпринимательского предвидения, которые, наконец, стали бы отправной точкой для стратегического процесса. В этой главе мы сначала обсудим три уровня целей, затем составим и выберем план действий, и, наконец, покажем финансовую модель, которая может помочь в составлении трехлетнего финансового плана и бюджета. Последующие главы будут посвящены описанию средств стратегического принятия решений и решений, которые должны быть приняты на каждом из трех уровней.
Наконец, несколько слов относительно термина стратегическое решение. В него вкладываются различные понятия. Некоторые определяют его как очень важное решение, а именно решение, касающееся привлечения большой суммы денег. Однако таким образом трудно установить, когда решение стратегическое и когда нет, так как мы не знаем, что мы имеем в виду, когда говорим о большом количестве денег. В этом исследовании мы используем более широкий подход к данному термину: стратегическое решение касается бизнес-цели и основных средств достижения этой цели.
Цели корпорации
Наша классификация корпоративных целей начинается с определения бизнес-целей и социальных целей; что соответствует делению целей миссии в отношении предвидения и убеждений. Их можно также назвать целями, приносящими доход, и целями, расходующими доход. В более общем виде, речь идет о «преследовании» высокого дохода в противоположность «преследованию» приятной жизни.
Например, в миссии крупнейшей голландской компании утверждается: «Вся наша деятельность подчинена тому, чтобы продолжить:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
— формирование источника дохода для персонала и инвесторов;
— обеспечение служащих возможностями, необходимыми для их индивидуального развития».
Хотя все это звучит несколько банально, но противоречие между двумя типами целей постоянно приводит к проблеме выбора, причем на всех уровнях общества, что могло бы даже послужить поводом для описания поведения индивидов, семейств, компаний и наций. В конце концов, проблема выбора одинакова для каждой из этих групп; люди постоянно вынуждены выбирать положение между двумя этими общими целями.
Если компания работает плохо, то ее наказанием за пренебрежение к первой цели будет крушение компании. Если дела идут хорошо, то появится больше шансов для улучшения социальной политики, и внимание переместится ко второй общей цели. То же можно сказать об индивидах и о странах.
По мере уточнения бизнес-цели компании, как оказывается, возникают три типа целей. Этот факт служит источником постоянных недопониманий и конфликтов в компании; поэтому стратегическое предпринимательство может быть тем способом, с помощью которого решаются подобные конфликты и достигаются возможные компромиссные решения. Трудность состоит в том, что эти цели отличаются по характеру, что препятствует достижению компромисса. Ясно, что если имеются несущественные различия во взглядах, то всегда может быть найдена «золотая середина», которая является приемлемой для всех сторон. Но если стороны расходятся по фундаментальным вопросам, то один из них вынужден будет уступить, точнее поступиться некоторыми интересами.
Итак, мы уже говорили о трех типах целей, это:
— корпоративные цели, общие для всей компании в целом;
— цели отдельных видов бизнеса;
— функциональные цели.
Большинство целей в основном «ведомы» той частью миссии, которая связана с приобретением дохода. Социальная или расходная часть, прежде всего, реализуется посредством целей функции персонала. Двусторонние стрелки между различными целями означают взаимодействие, с помощью которого мы намерены подчеркнуть, что ни одна из этих целей не подвластна другой, даже при том, что термин «корпоративные цели» может предполагать более высокий порядок.
Составление плана действий
Когда сформулированы возможные решения относительно наиболее важных проблем компании, то лучше всего провести совещание в форме «мозговой атаки». После этого можно «поменять» стратегические проблемы на идеи решений группы людей, привлеченных из различных функциональных отделов.
Совещание с использованием метода «мозговой атаки», проведенное после стадии анализа, вместе с составленной матрицей наиболее важных проблем компании, в качестве отправной точки может помочь в разработке предложений по дальнейшему усовершенствованию и альтернативным стратегиям относительно:
— новых видов бизнеса: или путем планирования того же самого рынка, но основанного на существенно другой технологии; или с помощью другого рыночного подхода (цветной телевизор вместо черно-белого); или путем создания новых видов деятельности, которые должны открыть новые рынки с уже имеющейся технологией и имеющимся рыночным подходом.
На самом деле, цель состоит в том, чтобы составить ряд возможных вариантов по каждой проблеме, а затем выбрать то, что более всего подходит. «Мозговая атака» обеспечивает только временный выбор, потому что планы действий должны быть разработаны и сверены с финансовым планом, чтобы выяснить, являются ли они реальными. Некоторые планы касаются решения сразу двух проблем. Удивительно, сколько творческих подходов может «выдать» группа людей, используя метод «мозговой атаки», включая, действительно, реальные предложения, если при этом были поставлены правильные вопросы.
Необходимым условием разработки плана действий является способность думать вне стандартных рамок. Группа все же слишком привязана к существующей системе отсчета и имеет тенденцию отклонять решения, которые не вписываются в эту структуру. Поэтому наставник должен принимать все это во внимание, а также не допускать перегибов.
Особого внимания требуют проблемы, касающиеся «корпоративных возможностей». Помимо внешних проблем, эти возможности иногда нуждаются в полном регулировании. На стадии анализа часто выясняется, что необходимая внутренняя и внешняя информация неадекватны или легко доступны. Тогда делается вывод о том, что необходимо пересмотреть систему информационного сбора и ее передачу, другими словами, навести четкий процедурный порядок в этой области. Пересмотр информационной системы — пример регулирования корпоративных возможностей. Другие примеры связаны с пересмотром структуры организации, включая создание бизнес-единиц, адаптацией вспомогательных отделов (повышения квалификации руководящих кадров, персонала, учета, закупок, связи с общественностью) и усовершенствованием коммуникационной структуры. Практически, все вопросы, касающиеся культуры компании, относят к наиболее важным проблемам. Люди, как правило, полагают, что их культура слишком ориентируема на компанию и слишком закрыта, недостаточно направлена вовне или недостаточно открыта. Во всяком случае, необходимо принять соответствующие меры предосторожности, чтобы не «перегнуть палку» и не создать механизмы, которые были бы слишком тяжелыми и негибкими, что придало бы корпорации бюрократическую репутацию и способствовало бы преобладанию отдельных интересов. «Регулирование возможностей» касается также устранения лишних механизмов и отбора «совершенных» институтов.
Составление финансового плана
Если вы точно решили, что вы намерены делать с различными видами деятельности, и пакет плана действий теоретически готов, то теперь необходимо превратить план в финансовую модель, используя оценку неизменяемой политики. Такая модель хороша тем, что она, даже если недостаточно точно способна предсказать будущее, может дать довольно правдивую оценку качества отдельных альтернатив. Если люди сидят перед экраном, на котором проектируются результаты электронной таблицы, то это часто приводит к живому обсуждению проблемы и улучшенным альтернативам. Цель работы, в конечном счете, состоит в том, чтобы получить пакет действий, который отвечает требованиям первоначальной версии предпринимательского предвидения, а также жизненно важных проблем и финансовых целей компании.
Способы принятия решений
Сценарии
Не всегда достаточно только перечислить тренды, чтобы понять, что же происходит в окружающей среде компании. Главное состоит в том, что тренды могут взаимодействовать, а список отдельных факторов может ввести в заблуждение, поскольку он не показывает, как они взаимосвязаны. Ответ заключается в составлении «сценария», то есть в составлении схемы всех релевантных факторов, включая возможные последующие результаты. Если вам покажется маловероятным придерживаться одного направления относительно всех факторов, то можно придумать различные сценарии. Другими словами: если вы не рискуете предсказать будущее, то вы можете сделать несколько возможных эскизов будущего. Набор сценариев, который составляется таким образом, должен теоретически совершенно точно указать на область выбора. Идея относительно разработки сценариев состоит в том, чтобы уменьшить неопределенность, свойственную процессу планирования бизнеса и инвестиционным решениям.
Сценарий — это набор взаимосвязанных факторов, нацеленных на составление схемы релевантной среды организации. Метод сценариев, применяемый еще во время Второй мировой войны, был особенно популярен в 60х годах благодаря Герману Кану. Анализ будущего, действительно, попал на благодатную почву 60х годов, так же как и стратегическое планирование. Затем этот метод был погружен, в некоторой степени, в небытие, но недавние публикации говорят о том, что интерес к моделям сценариев в настоящее время возрождается. Ряд корпораций используют этот метод постоянно, новички же теперь могут пожинать их плоды. Это характерно, в частности, для компании Shell, где Пьер Уэк осуществил некоторую оригинальную работу, о которой Питер Шварц написал замечательную книгу, и которую теперь должен прочитать каждый, кто намеревается работать со сценариями.
В прогнозе сценария предсказуемые элементы отделяются от неопределенных. Предсказуемые элементы разрабатываются одинаковым образом во всех сценариях, а показатели неопределенности — разными способами. В результате получаются различные изображения будущего, которые предназначены выступать в роли тестов при рассмотрении планов и проектов. Решение по одобрению проекта только тогда принимается, если проект получает большее количество очков в различных сценариях. Цель состоит в том, чтобы разрабатывать только те проекты, которые будут успешными в нескольких вариантах развития будущего. Как правило, составляются три варианта. Все они предоставляются лицам, принимающим решения. Это способ повышения вероятности правильного выбора, но в условиях непредусмотрительности возможны ошибочные ожидания. Кроме того, такой способ помогает достичь большей надежности в решениях, поскольку вы вынуждены тщательнее исследовать сложные, неструктурные и опасные ситуации.
На два фактора из всех, которые считаются неопределенными, обычно указывают как на «двигателей» остальных. Мы знаем, что нет таких независимых переменных, от которых бы зависели другие переменные. Каждый переменный фактор, однако, влияет определенным образом на другие. Сначала выделяют факторы — «двигатели». Если каждому из этих «двигателей» придать по два значения, то можно составить график, по которому разрабатываются четыре сценария.
Поясним это на примере. В сценариях компании Shell выделяли два основных переменных фактора:
— экономический рост — который мог быть высоким или низким;
— социальное согласие — которое тоже могло быть высоким или низким.
Допустим, сценарий А может быть принят для страны подобно Сингапуру, D — для бывшей Югославии. Нидерланды могли бы быть отнесены к В и, теоретически, к А, С или D. Затем мы должны спросить у себя: «Что ожидает наши инвестиции, если Нидерланды будут включены в сценарии А, С или D?»
Предположим, что в англо-американской корпорации также используются два абсолютно различных переменных фактора, а точнее два вопроса: «Вспыхнет ли торговая война между США и Японией или будет достигнуто соглашение? Будет ли продолжаться гонка вооружений между США и Россией или будет временная остановка?» Все эти вопросы, очевидно, являются ключевыми факторами неопределенности для этой корпорации.
Шумейкер предлагает 10 шагов, необходимых для составления сценария:
1. Определите сферу применения сценария в терминах «продукты, рынки, регионы, технологии и сроки».
2. Определите совладельцев (непосредственно индивидов или организаций), которые хотят получить выгоду от компании, людей, которые могут оказать значительное влияние на ее функционирование или использовать ее результаты в своих интересах. В компании это, как правило, те же самые участники, как и при внешнем анализе: клиенты, конкуренты, поставщики, власти.
3. Определите главные тренды.
4. Определите главные параметры неопределенности внутри трендов.
5. Определите временные темы сценариев, сравнивая один или два экстремума (например, высокий экономический рост против низкого), или путем сравнивания двух неопределенностей.
6. Проверьте точки отклонений относительно внутренней совместимости и причинной связи. Факторы не могут быть несовместимы.
7. Опишите сценарии, и подумайте о заглавиях. Сценарий — это рассказ, а броское заглавие усиливает коммуникабельность.
8. Определите, какое исследование необходимо провести, чтобы закончить написание сценариев.
9. В случае необходимости разработайте количественную модель с качественным сравнением трендов, как в эконометрической модели.
10. Наконец, составьте окончательные варианты сценариев и проверьте их на релевантность, совместимость и истинную ценность (то есть на то, чем они, по-существу, отличаются, а не являются вариантами одной и той же темы); сценарий должен привести к равновесию, результатом должна быть стабильная ситуация.
Планирование сценария отличается от планирования отдельного случая (отдельной ситуации), последнее, помимо оценки проекта в сравнении с наиболее вероятным будущим, влечет за собой разработку альтернативного плана для оговоренного будущего. Так что планирование случая гораздо больше ограничено, чем планирование сценария.
Сценарии описывают события, которые не находятся под вашим контролем. Поэтому следует разработать такие стратегии, чтобы противостоять им: необходим осознанный выбор того, как достичь определенную цель. Рассмотрим тривиальный пример. Допустим, моя цель состоит в том, чтобы прибыть завтра на работу так, чтобы не вымокнуть под дождем и при этом не выглядеть смешным; далее, допустим, что каждая реализованная цель получает одно очко. Я должен сделать выбор между двумя стратегиями: брать зонтик или нет. Область неопределенности, фактически, определяется лишь одним ключевым вариантом: идет дождь или нет. Теперь я могу поместить сценарии и стратегии в так называемую матрицу выигрышей и определить, в какой степени достигается каждая цель в соответствии с каждой комбинацией. Эта операция называется стратегическим анализом сценария.
К сожалению, немного примеров полного стратегического анализа сценария можно найти в публикациях. Хотя в них приводятся в качестве примера недавние фактические сценарии.
Слово «сценарий» иногда используется в каждодневной разговорной практике вместо слова «стратегия». Некоторые говорят: «Давайте запишем несколько сценариев, которые мы можем составить». Это вносит некоторую путаницу; использовать слово «сценарий» следует для того, чтобы описать внешние ситуации, на которые никто не может оказать влияние, а слово «стратегия» следует использовать для того, описать действия, направленные на «борьбу» против данной ситуации.
Теория игр
В бизнесе традиционная линия аргументов линейная: у вас есть идея относительно продукта, затем вы подсчитываете издержки с учетом конкретного объема сбыта и проводите исследование рынка, чтобы выяснить, что рынок может «поглотить» в условиях различных ценовых альтернатив; в заключении, вы сравниваете доходы с затратами и анализируете, возместятся ли инвестиции. Однако такая линия рассуждений не учитывает реакции третьих лиц. Ведь конкуренты могут нанести ответный удар и испортить вам весь ваш подсчет. Клиенты могут не заинтересоваться покупкой вашего продукта, хотя на них можно воздействовать уже фактом того, что находится на рынке.
Бранденбург и Налебуфф приводят хороший пример в этом отношении. Аспартам — искусственный сахарозаменитель, разработанный компанией Monsanto, имевшей на него патенты в Соединенных Штатах и в Европе. Фирменный знак Monsanto — «NutraSweet» широко известен, причем настолько, что его альтернативы сахарин и цикламат больше не пользуются преимуществом, потому что, как показали лабораторные испытания, они нередко вызывают раковую болезнь у крыс. Так, «NutraSweet» приобрел монополию и стал одним из наиболее выгодных продуктов «Monsanto», принося до 70% валовой прибыли. Очевидно, это должно было привлечь конкурентов по мере того, как сроки патентов истекали. Действительно, в 1985 году Holland Sweetener Company начала строительство завода по производству аспартама в Европе после того, как она заключила контракт с Coca-Cola, одним из крупнейших потребителей сахарозаменителя. Monsanto отреагировала на это большим снижением цен, к тому же она имела и дополнительное преимущество: у нее был большой производственный опыт. A Holland Sweetener Company только начала свое производство и потому имела более высокую себестоимость. Однако прежде, чем сроки патентов истекли, Pepsi и Coca-Cola заключили новые контракты с Monsanto, оставив Holland Sweetener Company в изоляции. Почему? Перед этим Coca-Cola изменила вкус своего продукта, чем принесла значительные потери для компании. В конце концов, вкус — дело святое. Хотя применение сахарозаменителя не изменяет вкус, но продукты Coca-cola стали бы более уязвимы, если бы слово «NutraSweet» исчезло с жестяных банок. Кроме того, Holland Sweetener Company помогла им — она понизила цены. Поэтому очень выгодно иметь несколько поставщиков, хотя это не всегда означает, что вы используете их. Авторы полагают, что Holland Sweetener Company должна была предвидеть то, что могло случиться. Ей следовало заключить контракты с компанией Coca-cola до принятия решения об инвестировании. Это мог бы быть, например, контракт, предусматривающий оплату до поставок. Как только решение об инвестировании было принято, Holland Sweetener Company потеряла многое из своего преимущества.
Все это напоминает игру в шахматы, в которой участники могут делать различные шаги. Однако выигрывает тот, кто планирует на несколько шагов вперед, по ходу игры обдумывая и размышляя о том, каким должен быть следующий шаг. Бранденбург и Налебуфф привели хороший пример относительно того, как следовало бы поступить. Этот пример относится и к American Lin Corporation — компании сотовой связи с 18 миллионами абонентов. В 1989 году господин Крэг Мак-Кроу, имея уже 50 миллионов абонентов в своей компании, хотел слиться с компанией Lin. Курс акций Lin составлял 100 долларов, а МакКроу предложил 120 долларов. Это вызвало повышение курса акций до 130 долларов, а после слияния компаний курс ожидался еще большим. На этой стадии вошло в игру третье лицо — Bell South с 28 миллионами абонентов. Для Мак-Кроу компания Lin была более привлекательным предложением, потому что он стал бы обладателем национальной сети, но этого могло не произойти, если Lin будет принята в компанию Bell South. Однако последняя представляла собой слабого соперника. Тем не менее, эта компания подготовилась, чтобы приобрести Lin, но за разумную цену. Предполагалось, что Мак-Кроу не остановится, он предложил компании Lin следующую сделку: гарантированную цену, если слияние компаний совершится, и вознаграждение, если кто-то другой предложит ей большую сумму. Компания Bell South играла в игру, в результате которой она могла только выиграть. Но Lin могла выиграть тоже: справедливая цена уже была гарантирована, а если цена окажется выше, вознаграждение будет незначительным. Итак, короче, в итоге Мак-Кроу предложил больше 130 долларов и заплатил Bell South, чтобы та прекратила конкурировать. В результате, Lin получила 1 млрд., долларов, что больше, чем было бы при первоначальном курсе акций, Bell South получила 77 млн. долларов в этой игре (что весьма неплохо, если учесть ее слабую позицию), Мак-Кроу вскоре продал целую систему AT&T, получив миллиарды долларов за сделку. Так что все оказались победителями, за исключением, возможно, AT&T. Хотя каждый из них был в неплохом положении с самого начала, но если бы они приобрели Lin, то должны были бы присоединить еще другие компании, прежде чем приобрести национальную сеть, а это стоило бы им, возможно, гораздо большего.
Такие игры хороши тем, что их можно моделировать в виде арифметической модели на компьютере, подобно программам шахматных игр. Теорию игр не следует путать с управленческими играми, в которых различные игроки представляют игру на рынке. Для теории игр нужно много данных, а компьютер не может учитывать того, что не «знает». Существуют две категории входных данных: набор правил игры (как в случае с шахматной игрой, но они представляют собой контракты фирм, коллективные трудовые соглашения, торговые договоры, другими словами, имеют те значения, которые были установлены заранее и которые игроки не могут изменить) и «свободные» данные — вопросы, по которым стороны свободны прийти к соглашению. В последнем случае, учитывается возможная реакция одной стороны на действие другой. Очень многое зависит от степени, в которой игрок может поставить себя на место других (вспомните историю с компанией Coca-Cola, которая не смогла отказаться от эмблемы «NutraSweet» на своих банках). Если в компьютер вводится такая информацию, то можно просчитать несколько шагов вперед, и в зависимости от результата показать, какой следующий шаг будет наилучшим. Как сказал Бранденбург: «Успешная деловая стратегия только тогда действенна, когда вы играете в игру, которую сами формируете, а не в ту, которую вам предлагают».
Применение теории игр все еще несовершенно. Однако эта теория может сделать большой прорыв в качестве нового и интеллектуального метода в «репертуаре» стратегического предпринимательства, особенно, принимая во внимание интерес, который она вызвала после того, как была удостоена Нобелевской премии в области экономики.
Корпоративные решения
Корпоративные цели
Корпоративные цели касаются корпорации в целом. Они вытекают из задач, которые принял корпоративный центр. Наши дальнейшие теоретические объяснения основаны на работе компании, действующей в ряде различных сфер бизнеса. Поэтому необходимо делать различие между ответственностью за отдельную сферу бизнеса и ответственностью за всю компанию в целом.
Корпоративные задачи могут быть составлены следующим образом.
Для этого:
1. Определите, каким бизнесом вы занимаетесь. При этом можно выделить несколько субкатегорий:
1а. набор всех видов бизнеса, в которых вы намерены функционировать;
16. амбиции компании, в том смысле, чего вы хотите достичь; 1в. убеждения, культура, нормы и ценности;
1г. роль, которую вы хотите играть в окружающей среде и соответствующий имидж;
1д. структура — организационная, правовая, принятия решений и информационная.
2. Добивайтесь сплоченности и синергии. Здесь имеются в виду несколько моментов. Синергию можно получить в результате использования общих ресурсов, функций и клиентов. В конце концов, дешевле купить целиком, чем понемногу, поэтому преимущества часто возникают в поставке большого количества изделий или услуг одному и тому же клиенту. Более экономично удовлетворить одну большую потребность в капитале, чем большое количество малых. Но синергия может быть «невидимой», так общие нормы и ценности помогают достичь более лучшего результата, чем если бы все стороны работали обособленно.
3. Контролируйте работу всех сфер деятельности. Это означает осуществление как стратегического, так и финансового контроля.
4. Принимайте решения относительно распределения потока денежных средств. Денежный поток должен быть единым (за исключением конгломератов): поток наличности каждого вида деятельности «сдается», так сказать, холдингу, который распределяет его между различными сферами бизнеса в течение следующего года соразмерно их потребностям. Все виды деятельности, даже создавая существенный поток денежных средств, не имеют никакого особого «предопределенного» права на использование его в следующем году.
5. Определите, что является общим для всех и что должно быть в одном числе, чтобы избежать дублирования. Это относится, прежде всего, к поддержанию корпоративных отношений. Например, в компании предусматривается только один отдел по связям с общественностью. Принятые директивы и обязательства являются общими для всех. Это, вообще, касается всех вспомогательных и обслуживающих функций: выбора компьютерной системы, условий занятости, определения административной системы, введения системы подготовки руководящего персонала и так далее. Каждая компания должна определить, какая из задач будет выполняться централизованно и какая на более низком уровне.
Некоторые задачи компании можно составить при помощи постановки целей, при этом указываются:
1) заданные показатели финансовой деятельности;
2) желаемое поведение компании;
3) границы действия компании и ее отделений;
4) цели, касающиеся всех сфер бизнеса;
5) цели, касающиеся социальной ответственности компании. Ниже мы рассмотрим эти пять целей подробнее.
Показатели финансовой деятельности:
— заданная прибыль на акционерный капитал или общие активы;
— заданная валовая прибыль;
— минимальное отношение акционерного капитала к заемному капиталу;
— средний желаемый рост товарооборота, прибыли и акционерного капитала;
— производительность труда.
Удельная валовая прибыль товарооборота также часто используется в качестве финансового показателя. Однако с точки зрения управления коммерческим предприятием этот показатель не представляет особого интереса. В конце концов, то, что считается, так это сумма денег, которую компания возмещает на вложенный гульден (фунт/доллар); товарооборот не имеет никакого отношения к коэффициенту инвестируемого капитала. Многие корпорации, однако, имеют более или менее фиксированные обороты: они используют коэффициент инвестируемого капитала или долю чистой прибыли в товарообороте. В таком случае (который неизменно происходит) должны предъявляться различные требования к чистой прибыли. Если производство, относящееся к некоторому виду бизнеса, — капиталоемкое, то ясно, что здесь должна быть более высокая маржа.
Показатели среднего заданного роста товарооборота, прибыли и акционерного капитала сами по себя ничего не говорят, потому что показатели роста по каждому виду деятельности могут значительно расходиться. Но показатель общего роста отражает требования, предъявляемые ко всему комплексу деятельности компании, и поэтому, следовательно, является чрезвычайно важным.
Значение показателя дохода на акционерный капитал, или общих активов не нуждается в особом объяснении. Он определяет возможности компании относительно ее выживания в будущем, потому что, если он будет слишком низким, то инвесторы предпочтут помещать свои деньги на сберегательные счета. Если, допустим, была приобретена сервисная компания (которая имела относительно небольшой капитал), то важно определить термин «инвестированный капитал»; желательно было бы также оценить знания, опыт и гудвилл для того, чтобы удовлетворить требования доходности в гульденах (фунтах/дол ларах). Это необходимо, потому что трудоемкий бизнес нуждается в большем резервном запасе, чем это допускают «голые» цифры показателей прибыли на инвестированный капитал. Нужно с осторожностью подходить к сравнению прибыли на инвестированный капитал компаний в одном и том же секторе. Некоторые имеют собственные служебные машины и здания, другие арендуют их. Поэтому одни могут работать с небольшим акционерным капиталом, хотя прибыль на собственный капитал у них может оставаться высокой. Однако результаты будут не такими утешительными, когда их будут сравнивать с показателями компаний, имеющих больше собственных активов.
Между средним заданным ростом и доходом на акционерный капитал существует тесная связь. Если компания намерена расти быстро, то она вынуждена привлечь больше акционерного капитала, но это возможно в том случае, если имеется высокий доход. Существует два пути: с одной стороны, можно использовать собственную прибыль для расширения производства, а, с другой стороны, можно привлечь больше акционерного капитала со стороны. И, наконец, чем выше доля акционерного капитала, тем большее количество кредитных средств может быть взято, если это потребуется.
Очевидно, нет никакого смысла устанавливать такие же требования для каждого вида бизнеса и в отношении показателей прибыли на инвестированный капитал, и в отношении показателей роста. Тем не менее, компания должна получать минимальную прибыль на инвестированный капитал. Если этого нет, то разумно проверить, следствие ли это низкой эффективности или это влияние «структурной ситуации». Если все же, действительно, наблюдается низкая эффективность, то необходимо принять соответствующие меры, чтобы получить желаемый уровень прибыли на инвестированный капитал. Если низкий уровень прибыли на инвестированный капитал вызван структурными проблемами, например, влиянием сокращения рынка, то следует проверить, учитывая долгосрочную перспективу, будет ли существовать рынок для этого вида бизнеса и в дальнейшем. Если это представляется маловероятным, то должен быть выбран оптимальный момент, чтобы «свернуть» деятельность. Оказывают большое влияние и социальные факторы. Если все-таки рынок небольшой, то каждый должен решить, будет он дальше сражаться или нет. При принятии данного решения следует учитывать синергию, получаемую от взаимосвязи данного вида бизнеса с остальной частью компании. На практике встречаются такие примеры, когда компании «выбрасывали за борт» непривлекательные виды бизнеса, при этом серьезно подорвав силу других отделов, хотя сразу они не представляли, что все могло так случиться. Поэтому всегда следует учитывать аргументы о синергии компании, чтобы предупредить перестройку структуры.
Следующим важным показателем, характеризующим деятельность компании, является показатель производительности труда, особенно, если он сравнивается с результатами деятельности конкурентов. Стоит отметить, что различия в производительности труда обусловлены не только различиями в эффективности; очевидно, здесь важную роль играет характер бизнеса конкурентов. Однако таким аргументом не следует пользоваться, чтобы замаскировать слишком низкую производительность труда.
Потребности компании не обязательно должны расти. Многие некоммерческие организации и многие индивидуальные предприниматели стремятся просто к получению некоторого дохода, который может иногда оставаться на заданном уровне без потребностей в росте. Стремление к росту вызвано желанием не отстать от рыночного роста (в случае отставания можно потерять позицию лидера), а также желанием распределить риски.
Репутация компании
Существуют три модели, которые можно использовать, чтобы дать характеристику компании, представить ее репутацию. Все они касаются стратегии, желаемого уровня синергии, степени диверсификации и инновации. Рассмотрим их в указанном порядке.
Стратегическая репутация
Согласно Портеру, по отношению к каждому бизнесу возможно применение трех стратегий: дифференциации, лидерства в области издержек и стратегии фокусирования. Хотя различные виды деятельности компании могут, согласно теории, иметь различные стратегии, Портер рассматривает ситуацию противоположного случая, и его аргументы подтверждены практикой. Именно поэтому наличие различных сфер бизнеса в компании мы учитываем в главе, посвященной корпоративной стратегии.
Стратегия лидерства в области издержек связана с достижением низких издержек в секторе в результате действия всех функциональных видов деятельности — производственной, закупочной, логистики, разработки продуктов, маркетинга и сбыта. В повседневной практике это означает постоянное внимание к проблеме издержек, поддержание низких непроизводственных затрат, гарантия эффективности закупок, наблюдение за масштабом, производительностью и др. Здесь особенно важен фактор масштаба, который означает, что бизнес сосредоточен на широкой области внутри сектора, а также на большой доле рынка.
Стратегия дифференциации нацелена на расширение сектора. Однако она, главным образом, привязана не к низким издержкам, а к созданию чего-нибудь такого, что считается уникальным в этом секторе. Это может быть новый проект, использование новой технологии, фирменного знака, услуг и хорошей сети торговых агентов, которые продаются как часть продукта, и другие особенности. Идеально, когда компания отличается от других конкурирующих фирм по различным моментам. Наличие особых характеристик означает, что она может позволить себе более высокую маржу, которая требуется для того, чтобы возместить дополнительные издержки.
Стратегия фокусирования приспособлена к обслуживанию относительно небольшой целевой группы на рынке. В результате также может возникнуть большое количество вариантов, как это имеет место в отношении стратегии дифференциации. Разница же заключается в рыночном подходе. Стратегия дифференциации нацелена на широкий рынок, в то время как стратегия фокусирования направлена на определенные рыночные сегменты. Иногда это способствует росту стоимости продукта, которая может быть преобразована в более высокую цену для определенной целевой группы. Но, в общем, те компании, чья стратегия фокусирования является успешной, могут хорошо обороняться от «атаки» конкурентов. Они пользуются хорошим отношением со стороны целевых групп.
Как утверждает Портер, тот, кто не выбрал ни одну из трех данных стратегий, — «увяз в середине». Другими словами, компания попадает в уязвимое положение. Результатом будет низкая рентабельность, более того, такие компании часто имеют слабую культуру и мотивацию.
Идеи Портера вызывают большой интерес, потому что они являются непосредственным вызовом для всех компаний и на практике часто оказываются наиболее действенными. Подобного вы не можете сказать о многих других теориях управления.
Синергия — преимущество, являющееся результатом совместной работы вдвоем или большей группы. Здесь уместны два вопроса:
— действительно ли компания имеет синергетические возможности?
— если это так, то как мы можем использовать преимущества, вытекающие из них?
Некоторые компании тратят много времени напрасно, говоря о синергии, хотя, фактически, они ее не имеют. Большой масштаб компании почти всегда связан с несколькими синергетическими преимуществами: такая компания находится в более выгодном положении перед инвесторами, банком или фондовой биржей.
Дополнительную синергию можно найти в:
— рыночном подходе. Если компания продает много изделий одному и тому же клиенту, тогда, можно сказать, возникает эффект масштаба;
— в синергии издержек. Крупное производство, сильная закупочная позиция, большая сбытовая организация, всеобъемлющая система логистики и информационная сеть — это лишь некоторые из аспектов, которые могут привести к выигрышу в издержках.
Пересечение горизонтальных осей и вертикальных, позволяет выделить четыре типа компаний:
— рыночно-синергетический;
— затратно-синергетический;
— максимально-синергетический;
— минимально-синергетический (таким является конгломерат).
Как же может быть реализована потенциальная синергия? Существуют два способа:
— формальное сотрудничество. Например, определяются услуги, которые обслуживают все сферы деятельности. Это позволяет достичь более низких издержек, в результате чего весь бизнес выигрывает;
— неформальное сотрудничество. Оно меньше проявляется на корпоративном уровне, но созданные организационная культура и структура стимулируют людей сотрудничать спонтанно. Здесь выгоды от синергии направлены снизу-вверх.
Первый подход применяется, в основном, в компаниях с затратной синергией, второй — в компаниях с рыночной синергией. Однако это — нежесткое правило. Практически, оказывается, что высшее руководство в главных вещах полагается на формальные методы сотрудничества, потому что они видимы и проверяемы. Поэтому, если они их гипертрофируют, то в итоге получают высоко регулируемую компанию, что не способствует мотивации служащих и инициативы «снизу-вверх». Сфера для применения неформального сотрудничества в компаниях достаточно большая, но, как мы уже отметили, она еще не полностью используется.
Диверсификация и инновация
Третьим фактором, характеризующим репутацию компании, может служить сетка «диверсификация/инновация. Она помогает сравнить и сопоставить среднюю желаемую скорость инновации компании со степенью диверсификации.
Инновационный характер компании можно представить с помощью сопоставления степени ее инновации и жизненного цикла продукта на стадии выхода его на рынок или в первой и второй половине стадии роста. Корпорация, в которой инновация и стадия выхода на рынок совпадают — это тип «лидера». Это те корпорации, которые изобретают совершенно новые продукты и методы производства, при этом они первые, кто вводит их на рынок.
Такие фирмы выдерживают главный удар издержек и рисков поискового исследования и извлекают выгоду от первых и высоких маржей на рынке.
Корпорация, которая выходит на рынок позже, — это тип «последователей». Она имеет в своем распоряжении также значительно мощный НИОКР, но обычно выходит на рынок второй, хотя с новым продуктом. И этот новый продукт имеет тенденцию к адаптации по отношению к продукту, выпущенного первой компанией — «лидером». Эти два типа корпораций часто находятся в процессе ведения доступных войн друг с другом; читатели могут вспомнить в этой связи борьбу между DuPont и Akzo (правда, конфликт теперь улажен).
Компании, которые подключаются к стадиям жизненного цикла продукта еще позже, называют компаниями «я тоже». Они имеют недостаточное или, вообще, никакого ноу-хау в своем распоряжении, и выходят на рынок только тогда, когда патенты лидеров истекли или когда в конкуренцию вступили те компании, которые получили лицензии, но со значительными ограничениями. Сила таких компаний в том, что они абсолютно хорошо знают, как надо выбирать и заключать договор на получение лицензии. Продукт часто продается под их собственным фирменным знаком, и клиент не понимает, что он в значительной степени имеет лишь сходство с продуктом лидеров.
Инновационная репутация компании существенно отличается от диверсификационной. Диверсификация означает, что компания функционирует на различных видах рынков. Монолитная компания функционирует только в одной сфере бизнеса, например, это компании, занимающиеся водоснобжением, электричеством или традиционными телеграфно-телефонными услугами.
Если компания-монолит входит на насыщенный рынок и при этом не имеет никаких новых технологий, нуждающихся в инвестициях, то она вскоре займется поисками возможностей для диверсификации. Так появляются новые виды деятельности, которые привязаны к первоначальным видам деятельности в максимально возможной степени, хотя они могут и существенно отличаться от них. Компания-монолит может выбрать одно из двух направлений: она может принять или учредить относительно небольшие виды бизнеса (как это бывает, например, в энергетических компаниях и компаниях, предоставляющих почтовые услуги), а также создать или приобрести какую-нибудь большую по размерам компанию, соответствующую первоначальному виду бизнеса.
В первом случае, возникает компания, напоминающая гиганта со множеством карликов. Так, компания Enka 60-х годов — хороший пример такого рода (она тогда была еще независимой). Благодаря высокой рентабельности, с одной стороны, и насыщению рынка синтетическими материалами в Западной Европе и Северной Америке — с другой, компания сохранила большой денежный поток, для которого у нее не было никакого варианта использования внутри существующих сфер бизнеса. Поэтому она выбрала две стратегии — диверсификацию и интернационализацию. Согласно стратегии диверсификации были созданы отдельные совместные предприятия. Но, оказалось, что автономный, хотя и медленный, рост синтетических производств превысил скорость создания совместных предприятий. Поэтому, даже при том, что были организованы необходимые новые виды деятельности и они развивались более высокими темпами роста, чем материнская компания, корпорация сохранила репутацию гиганта с большим количеством карликов, поскольку дело касалось именно такой стратегии.
Стратегия интернационализации привела к созданию фабрик по производству синтетических материалов в странах подобно Колумбии, Мексике, Бразилии, Аргентине, Эквадору и Индии. Эти дочерние компании имели много общего с материнской компанией не только в отношении маркетинга, но также и разработок: проходил интенсивный обмен техническим и маркетинговым опытом. В условиях интернационализации компания Enka приобретала репутацию объединенной (интергированной) корпорации, то есть корпорации, которая функционирует в различных, но тесно связанных между собой сферах бизнеса. Другими словами, она достигла обширной корпоративной синергии.
Когда компания осуществляет диверсификацию без гарантии того, что новые виды деятельности будут в ней тесно связаны друг с другом и с первоначальными видами деятельности, в результате образуется четвертый тип корпорации — конгломерат. Это, например, бывшая ITT, Thyssen-Bornemisza, в Нидерландах — Internatio-Myller и SHV. Мотивировка создания конгломерата заключается в том, что компания ограничивает себя обменом денежного потока и управлением компаниями-производителями. Или, как утверждает один президент конгломерата, в таком случае: «фирмы-производители независимы, но деньги и менеджеры принадлежат мне». Так что конгломерат ограничивает корпоративную синергию. Правда, это не совсем плохо, если конгломерат подчиняется руководству, другими словами, если нет больших издержек в управлении на корпоративном уровне. В наше время многие конгломераты пытаются стать объединенными корпорациями, используя принцип «сконцентрировать усилия на основных видах деятельности и продать остальные». Некоторые, наоборот, дробятся, что является чрезвычайно интересной новой стратегией. В первое время, когда это произошло на довольно широком масштабе, была компания IC1, затем SHV в Нидерландах, а в Англии — Hanson Trust. Все большее количество таких дроблений ожидается и в будущем.
Подобно способу распределения отдельного вида деятельности компании по различным стратегическим позициям, любую стратегическую позицию компании в целом также можно изобразить графически согласно каждому из трех типов стратегической сетки. Можно также указать желаемую стратегическую позицию. Путь из настоящего положения к будущей желаемой стратегической позиции корпорации называют корпоративной стратегией. Существует большая разница между корпоративной стратегией и стратегической сеткой различных видов деятельности. С помощью последней можно выбрать только те стратегии, которые соответствуют темпу развития жизненного цикла продукта; так что здесь невозможно возвратиться справа налево. В корпоративной стратегии нет такой динамики, обусловленной внешними обстоятельствами, а все пересечения между двумя позициями, указанные на сетке, возможны лишь в теории.
Следует также отметить совпадение, встречающееся в трех корпоративных сетках, рассматриваемых здесь, — сеткой Портера и двумя остальными сетками-матрицами. Этого можно было бы избежать, но представленная картина (в противном случае) была бы еще более сложной — это и есть та причина, по которой мы оставили здесь все три сетки. Каждая корпорация всегда преуспевала бы в своем выборе, если бы использовала все три сетки. Каждая сетка-матрица имеет свое значение и свой опыт, который может быть направлен в нужное русло.
Сферы деятельности
Другими словами: «Что мы делаем и что не делаем». Это не относится к компаниям-монолитам (которые имеют только один вид деятельности) и конгломератам (которые основывают свой выбор на реальных доходах и ожидаемых). Однако для «гигантов с карликами» и объединенных типов компаний очень важно определить сферы их деятельности.
Данная постановка вопроса связана с определенными ограничениями относительно:
— категорий клиентов, которые нужно обслужить;
— географических рынков, которые будут использоваться;
— продуктов или услуг, которые будут поставлены;
— технологий, которые нужно использовать;
— вопросов подобно: «Мы хотим быть только торговой компанией, компанией, предоставляющей услуги, или мы намерены заняться также производством»?
На последний вопрос можно ответить по-разному. Каждая торговая компания иногда объединяется с производственной компанией, и потому она должна спросить у себя, а хочет она заниматься разработками или нет. Фирма, занимающаяся разработкой программного обеспечения, часто спрашивает у себя, следует ли ей развернуть торговую деятельность. Некоторые занимаются этим сами, другие — нет. В Японии многие компании заключают контракты в отношении производства и закупок, а сбыт почти полностью доверяют торговым фирмам «sogo shosha», имеющим большой товарооборот. В Англии компания Sir Clive Sinclair ограничивает себя научно-исследовательской работой и заключает контракты по производству и коммерческой деятельности. Итак, в наши дни ответы на вопрос, каким бизнесом мы занимаемся, могут быть весьма нетрадиционными.
О наборе различных видов бизнеса
Часто корпорация стремится распределить свой риск, чтобы получить корпоративную синергию, действуя при этом в различных видах бизнеса. Требования же надо предъявлять не только к «состоянию здоровья» отдельного вида бизнеса, но также и к «состоянию здоровья» комбинации всех видов деятельности.
Наиболее важным аспектом набора всех сфер деятельности компании, без сомнения, является распределение каждой деятельности с учетом жизненного цикла продукта. Те виды бизнеса, которые находятся на стадии входа на рынок или стадии роста, нуждаются в большом потоке денежных средств. Он пойдет на финансирование разработок и роста; если рост будет стремительный, то потребуется дополнительный приток денежных средств, даже хотя эти виды деятельности и прибыльные. Однако старые виды деятельности, как правило, имеют денежные средства в резерве, поскольку возмещаемая амортизация только частично реинвестируется. Поэтому корпорация будет пытаться поддерживать все виды деятельности таким образом, чтобы они охватывали все стадии жизненного цикла продукта, тогда денежные средства будут вкладываться с оптимальным результатом. Таким образом, риск «исчерпавших себя видов деятельности» (имеется в виду ситуация, когда старые виды деятельности находятся уже на стадии снижения, а новые виды, гарантирующие непрерывность, еще отсутствуют) в будущем может быть минимизирован.
Итак, важно иметь сбалансированное распределение всех видов бизнеса в жизненном цикле продуктов, хотя очень трудно точно определить, к чему это «сбалансированное распределение» приведет. Во всяком случае, оно подразумевает, что наряду с теми видами деятельности, которые находятся на более поздних стадиях, должно иметься достаточное количество более молодых видов деятельности, находящихся на стадии развития, чтобы гарантировать непрерывность функционирования корпорации.
Что касается каждого вида деятельности, то обязательно нужно указать:
— его место в жизненном цикле продукта;
— его долю рынка (или, что предпочтительнее, его конкурентную позицию, если она может быть должным образом определена);
— прибыль на инвестированный капитал;
— валовую прибыль в денежном выражении;
— его синергию с другими видами деятельности.
Другим не менее важным критерием является желаемое распределение товарооборота по различным сферам бизнеса. Мы уже говорили о желаемом распределении товарооборота по различным рынкам и это, оказалось, не такой сложной проблемой. Желаемые будущие показатели необходимо также рассмотреть под этим углом зрения и, возможно, с учетом предусмотренных заранее требований. Допустим, что в компании никакой вид деятельности не может отвечать за более, чем х% товарооборота. Подобный аргумент может относиться и к потребителям. Можно также определить за какой процент товарооборота «отвечает» небольшое количество клиентов?
Дополнительным фактором набора всех видов бизнеса в компании является их географическое положение. Бизнесмен, работающий в южной части Голландии говорит, например, что он хотел бы реализовать одну треть своего товарооборота в Нидерландах, одну треть — в других странах ЕС и еще одну — в остальной части мира (по крайней мере половина товарооборота его компании приходится на Соединенные Штаты). Подобные цели могут быть также поставлены в отношении инвестирования капитала или валовой прибыли.
Есть еще один фактор — это степень, в которой компания намерена заниматься торговлей, сервисом или производством. На весь набор различных видов бизнеса компании влияет также их зависимость от экономических циклов, сезонного или делового.
Социальная ответственность
Труднее всего описать требования, относящиеся к социальной ответственности корпорации. Это индикаторы, они определяют границы функционирования всех видов бизнеса и функциональной деятельности.
Некоторые предприниматели все еще полагают, что их компания имеет только одну цель — получение прибыли, а потому она — «неидеалистическая организация». Они также полагают, что социальные цели в отношении их собственных служащих и другие более широкие социальные цели следует регулировать в соответствии с существующим законодательством или коллективных трудовых соглашений, потому что они являются частью ответственности общей социальной политики и группы, представляющей особые интересы. После публикации в 1978 книги Куина о социальной ответственности предпринимателя у многих появился другой взгляд на эту проблему даже при том, что автор утверждает во введении: «многое из требований в отношении социальной ответственности уже практикуется в наиболее лучше управляемых компаниях.
Куин отмечает, что в Соединенных Штатах и Европе термин «социальная ответственность» интерпретируется по-разному. В Европе социальная ответственность рассматривается как ответственность, которая влечет за собой заботу о персонале. В Соединенных Штатах социальная ответственность означает, что компания обязана способствовать решению проблем охраны окружающей среды. Основная черта и внутренней, и внешней социальной ответственности — это «добровольно проявляющаяся готовность делать больше, чем просто соблюдать закон о земле или закон о рынке. Это «больше» (в терминах внутренней социальной ответственности) относится к области политики в отношении персонала, а в терминах внешнего мира — это забота о социальной окружающей среде. Все это, в основном, означает выполнение хороших дел, которых не требуют, и невыполнение плохих, для которых не предусмотрено еще никакого наказания».
Но существуют и противоположные аргументы. Они касаются опасности постепенного изменения роли предпринимателя (предприниматель — не на государственной службе и не должен пытаться смотреть с этой позиции), потери конкурентоспособности (пусть предприниматель делает свою работу, он достаточно занят) и опасности проявления тоталитарного курса (чем больше корпорации занимаются благосостоянием, тем труднее служащих оторвать от влияния компании).
Куин заменяет отрицательные аргументы другими аргументами в пользу демонстрации социальной ответственности, которая стоит вне правовых и других обязательств:
— «признание такой ответственности освобождает руководство фирмы от принудительного пристрастия; оно поощряет ровное, естественное лидерство;
— такой подход делает позиции менеджера в мире бизнеса более привлекательными, особенно, для молодых людей со здоровым интересом к значимой работе;
— это необходимо для полной интеграции корпорации с современным обществом, которое ожидает большего от этого подхода, чем просто производство полезных товаров и услуг;
— общество нуждается в помощи корпорации и сотрудничестве, чтобы решать большие проблемы, которые выходят за рамки деятельности правительства, лоббистов и торговых союзов;
— некоторые из этих проблем неумышленно созданы самим бизнесом; стремление к гуманности и солидарности, которое находится в процессе борьбы с прославлением достижений и конкуренции в обществе, следует соответствующим образом применять в управлении фирмой, причем как внутри нее, так и вне».
Прежде всего, социальная ответственность компании должна быть отражена в полной осведомленности служащих о социальных аспектах всех действий, выполняемых со стороны компании. «Хорошие дела, даже хорошо направленные», не могут возместить отсутствие осведомленности. Осведомленность не должна быть ограничена представленными социальными аспектами деятельности предприятия, а также охватывать будущие последствия сегодняшних действий. Социальная совесть относительно более поздних поколений особенно релевантна в отношении выбора и выполнения проектов НИОКР, другими словами, для развития новых технологий. Такая идея создает новую основу для оценки технологий — синтегральный и систематический анализ последствий для общества в условиях, когда разрабатываются новые технологии и осуществляется поиск альтернатив с целью оптимизации технологий, вопреки предпосылке о необходимости соблюдения текущих и будущих социальных интересов. Оценка технологии полезна при формулировании положения о том, что же конкретная организация подразумевает под «социальной ответственностью».
Тем временем деловая этика, как ее теперь называют, стала одной из «горячих» тем в мире бизнеса. 90% американских бизнес-школ включают ее в свои программы, 20 исследовательских центров во всем мире работали над этой темой. Проблема состоит в том, каким образом регулировать ее в прагматическом направлении. При этом большинство лекторов опирается на моральную сторону философии, в их лекциях сквозит альтруистическая тенденция. Для менеджеров, которые сталкиваются со сложными проблемами в реальной жизни (где существует «темная» область между «хорошим» и «плохим») такой подход едва ли реален . Так, в ответе одного голландского менеджера на вопрос о том, какие подарки получают их покупатели, сквозит альтернатива. В его компании общепринято уведомлять о всех подарках, несмотря на то, приняты ли они были или нет. На самом деле, все это далеко от вопроса о том, на чем должна быть основана этика философии бизнеса.
Обсуждение материала, содержащегося в предыдущих пяти разделах, помогло нам уточнить, что же подразумевается под корпоративными целями и корпоративными стратегиями. Некоторые из упомянутых аспектов, являются решающими с точки зрения бизнеса и функциональной деятельности, другие — являются базой или точкой отсчета.
Стратегический план
Каждый год многие корпорации составляют стратегический меморандум. Это документ, в котором изложены миссия и корпоративные цели. Он отвечает требованиям стратегической стадии решения и служит, частично, руководством для определения целей бизнеса и функциональной деятельности. В стратегическом меморандуме указывается общая схема направления движения, которого должна придерживаться компания в целом — это миссия. Далее описываются корпоративные цели, а иногда приводится классификация всех сфер бизнеса и функциональной деятельности. Также указываются общие проблемные области внутри компании, которые нуждаются в корректировке «неиспользованных возможностей».
Ежегодный стратегический меморандум — замечательная и нужная вещь, по нашему мнению, даже при том, что позже будет принято еще много документов, как и год назад. Если меморандум составляется ежегодно, то высшее руководство должно постоянно думать относительно курса его выполнения. Кроме того, следует пересматривать и стиль управления.
Содержание стратегического меморандума может выглядеть следующим образом:
1. Миссия и цели.
2. Классификация различных сфер бизнеса и функциональной деятельности.
3. Конкурентный анализ.
4. Внешний анализ.
5. Внутренний анализ с оценкой неизменяемой политики.
6. Стратегические проблемы.
7. Планы действий.
8. Финансовый план.
Содержание бизнес-планов и планов функциональной деятельности во многом совпадает, за исключением того, что они адаптированы к разным ситуациям.
Практический цикл планирования
Когда корпоративный план, бизнес-планы и планы функциональной деятельности составлены, перед нами снова дилемма «курицы и яйца». Возможно в начале года следует сформулировать миссию и проектные цели на корпоративном уровне, но окончательно сформулированные цели и финансовый план не могут быть составлены, пока не готовы бизнес-планы и планы финансовой деятельности. Поэтому необходимо последовательное описание всех шагов, которые следует предпринимать ежегодно.
Возможны два варианта:
— сначала закончите корпоративный план настолько, насколько это возможно, затем бизнес-планы и планы функциональной деятельности. Проведите конференцию, на которой будут утверждены конечные цели и финансовый план;
— работайте одновременно над корпоративным планом, бизнес-планами и планами функциональной деятельности, сопоставляя их между собой.
На практике обычно эти два варианта «сталкиваются» друг с другом. Первый из вышеназванных подходов наиболее логичен и позволяет избежать дублирования. Недостаток же его в том, что в нем отводится довольно мало времени осуществлению всех шагов. Но если это — не проблема, то первый вариант предпочтительнее. Далее следует составить расписание таким образом, чтобы можно было работать одновременно над соответствующими частями корпоративного плана, бизнес-планами и планами функциональных отделов.
Во всех случаях предпочтительнее начать год с Новогоднего обращения Председателя Правления или письма Президента компании, в которых указаны цели нового плана, причем вместе с возможными корректировками миссии, особые проблемы наступающего года и, возможно, другие инструкции или обязательства. В результате, вся Компания становится на «верный» путь с самого начала. Это означает, что руководство здесь серьезно относится к стратегическому планированию.
Принятие решений по различным видам бизнеса
Формулировка и цель бизнес-плана
Довольно хорошее определение термина «бизнес-план» было бы следующим: бизнес-план — это план действий некоторого вида бизнеса, основанный на стратегическом анализе и вытекающий из одного или более стратегических решений. В плане сформулированы бизнес-цели, которые должны быть достигнуты в (не слишком отдаленном) будущем и выделены способы их достижения.
Это определение включает в себя четыре понятия — бизнес, стратегический анализ, стратегические решения и бизнес-цели — которые нами уже были обсуждены. Возможно, это не столь важно, но все же для полноты исследования следует привести следующие краткие определения. Бизнес — это коммерческие и другие виды деятельности, соответствующие ряду взаимосвязанных продуктов на ряде взаимосвязанных рынков. Как мы уже отмечали, этот термин объемнее, чем определение продуктово-рыночных комбинаций. Стратегический анализ — это способ получения и анализа внешних и внутренних данных, необходимых для принятия решений относительно долгосрочных целей. Стратегические решения определяются целями бизнеса; которые, в свою очередь, касаются желаемой конкурентоспособности и желаемого набора различных видов бизнеса.
В литературе по управлению предприятием предлагается не так много определений бизнес-плана, но приводится много описаний относительно того, что план должен содержать и для чего он существует. Все эти определения довольно свободно изложены, например, «Ваш бизнес-план — основное и детальное утверждение того, чем ваш бизнес собирается заниматься». Бизнес-план составляется с учетом уже существующей структуры компании или же он является способом (руководством) достижения средств для новых предпринимателей. В обоих случаях сущность плана одна и та же; для новых предприятий следует лишь добавить необходимую исходную информацию и сведения о финансовом положении.
Бизнес-план функционирующей компании служит для того, чтобы:
— подкрепить решения относительно будущего положения данной сферы бизнеса;
— составить график действий, которые будут предприняты для достижения желаемого будущего положения;
— информировать других, которые функционируют на расстоянии от бизнеса, например, наблюдательный совет или внешние учреждения, банки, поставщиков, тех, кто предоставляет субсидии, и т. п.;
— усилить внутреннюю коммуникацию — «для действия всех в одном направлении». Избранный курс должен быть четким и получить большую поддержку. Опыт показывает, что такой «внутренний компас», подобно этому плану, обладает значительным мотивирующим эффектом. Но иногда требуются небольшие краткие объяснения всех решений, чтобы они были поняты всеми; в конце концов, люди поймут, как данное решение впишется в общую картину.
Последний пункт, в частности, означает, что время, отведенное для составления бизнес-плана, оказывается, более чем достаточным.
Бизнес-план составляется рабочей группой, представленной служащими из маркетинга/сбыта, разработок, производства и финансов/ счетов. Во время составления плана возникает интенсивная коммуникация между различными секторами по поводу того, каким они видят в будущем свой бизнес. Кроме того, осуществляется большой обмен информацией, а если она окажется неполной, то предпринимаются дополнительные меры. Когда план будет закончен, останется меньше проблем, нуждающихся в согласовании для их реализации, поскольку каждое вовлеченное должностное лицо столкнется не только с тем, какие действия все ожидают от него, а также и с полным кратким обзором всех действий, требуемых от других, включая конкретное время и график выполнения бюджета.
Для определенных видов деятельности в бизнес-плане следует указать конкретные показатели на более длительный период (от трех до пяти лет, например, в зависимости от вида продукта и турбулентного состояния внешней среды):
— цели в отношении финансового дохода, доли рынка и желаемой конкурентоспособности;
— ожидаемый объем продаж;
— методы и затраты сбыта и производства;
— выбранное «изменение» продукта, метода производства и распределения;
— ожидаемый поток денежных средств, средства для покрытия и прибыль.
Все сопутствующие решения должны основываться на анализе:
— факторов в отношении клиентов, конкурентов, технологии и законодательств; а, в более широком смысле, экономических, социальных и политических факторов;
— тех сторон, по которым корпорация движется вперед или отстает от конкурентов.
Цели различных видов бизнеса
В центре бизнес-плана находятся стратегические решения, принятые относительно конкретной сферы бизнеса. Цель бизнеса состоит в достижении желаемой конкурентной позиции в будущем, особенно, ее проявление в доле рынка или ее положение относительно конкурентов. Мы уже ‘показали, что на показатель желаемой будущей конкурентоспособности воздействуют внешние и внутренние обязательства. Внешние обязательства вытекают из достижений, происходящих на рынке и в технологии, или, с точки зрения более широкой перспективы, из социальной области, в которой функционирует корпорация. Внутренние обязательства являются результатом совокупности целей всех видов деятельности компании и целей функциональных отделов. Если каждый намерен работать со стратегическим управлением, то необходимо иметь хороший краткий обзор различных целей внутри организации.
В данной главе описывается процесс принятия стратегических решений. Однако стратегическое управление — это больше чем, принятие решений. Как мы утверждали ранее, это также и, прежде всего, — стиль управления. Стратегическое управление предполагает, что с учетом различных уровней линейного управления, внимание следует уделить равновесию между окружающей средой (внешними факторами развития) и самой компанией (ее внутренними силами и слабостями). Основная идея состоит в том, что сила компании определяется тем, насколько она может все свои действия подчинить достижению эффективности. Стратегическое управление — это, прежде всего, коммуникация. Это связь относительно целей компании и их достижения.
Бизнес-цель — это желаемая конкурентоспособность в будущем. Однако позиция в жизненном цикле продукта также меняется; это означает, что стратегическая цель бизнеса совпадает с выбором желаемой стратегической позиции в стратегической сетке.
Чтобы избежать ошибки, вы должны заниматься одновременно новым видом бизнеса, который еще долго будет двигаться из стадии разработки (невключенной в эту стратегическую сетку) в стадию внедрения. Если вы сможете войти на рынок первым, то достигните высокого уровня конкурентоспособности.
Очевидно, если можно достичь новой позиции, то она гораздо лучше старой по стратегическим условиям, несмотря на тот факт, что нынешнее положение бизнеса может быть неплохим.
Стратегии различных видов бизнеса
Преимущество нашего обзора состоит в том, что все предложенные здесь стратегии основаны на общей «системе отсчета», которая отсутствует в большинстве резюме на эту тему; во многих научных статьях стратегии составлены как бы из «воздуха». Предложенный перечень стратегий способен выполнить свое предназначение лучше — поскольку его опыт подтвержден на практике.
Мы не можем закончить обсуждение стратегических решений без двух следующих наблюдений.
Во-первых, не каждый полностью свободен в своем выборе стратегий для конкретного бизнеса. Наконец, мы исходили из того, что в данном случае бизнес (или часть корпорации с отдельными видами бизнеса) и корпорация имеют свои собственные приоритеты и культуру, влияющие на пределы и руководящие принципы того, что является возможным и желательным внутри отдельного вида бизнеса. Руководящие принципы могут быть составлены открыто, то есть сформулированы и изложены в письменной форме; мы рассмотрим руководящие принципы/границы в следующей главе, названной «корпоративные цели». Невозможно точно обозначить, что является «частью корпорации». В каждом бизнесе есть вещи, которые не делают (или о которых не говорят, и здесь необходимо принять во внимание «стиль лидерства»). Решения, которые противоречат тому, чего хочет бизнес-единица, часто выглядят иррациональными или несправедливыми, иногда даже «трусливыми». Примером этому может послужить международная компания, бизнес-единица которой готовила относительно большой вклад для развития экономики Аргентины в период хунты. Это было в то время, когда исчезновения и пытки становились все заметнее. Члены наблюдательного совета положили конец деятельности этого бизнеса, хотя не было никаких сомнений относительно будущего потенциального дохода. Никого нельзя обвинить в том, что наблюдательный совет занимал другую линию поведения в отличие от бизнес-единицы, но непростительно, что вмешательство произошло неожиданно, когда уже все было готово. Следовательно, желательно четко формулировать параметры, внутри которых будет функционировать корпорация, причем так, чтобы все знали, где их место. Мы возвратимся к этим проблемам в дискуссии о корпоративных целях.
Второе наблюдение касается взаимодействия с оперативным планом. Очевидно, что вы не примите стратегическое решение до проверки, выясняющей, является ли оно реальным внутри доступного участка для осуществления маневра и расширения с точки зрения человеческих и финансовых ресурсов. Это значит, что надо указать не только будущий результат каждого альтернативного стратегического решения, но также расходы во времени и необходимую сумму денег. Если решение действительно было принято, то последствия должны уточняться в оперативном плане (что будет обсуждено в следующем разделе). Прежде, чем решение будет достигнуто, главные пункты каждого альтернативного плана следует подробно проанализировать, чтобы оценить потребности в людских и финансовых ресурсах. Поэтому нет строгого деления между принятием стратегического решения и составлением оперативного плана.
Ведущая инновация
Наиболее важным аспектом корпоративных целей является определение необходимого набора различных видов бизнеса в корпорации. Особенно важно вовремя сформировать новые виды бизнеса. Инновацию такого типа часто трудно запустить, потому что, как правило, люди заняты повседневными проблемами. Это оправдывает применение особого подхода. В отличие от инновации внутри функционирующего бизнеса, существует инновация, связанная с поисками новых видов бизнеса — так называемая ведущая инновация. Пример такого подхода приводится далее.
Направление ведущей инновации должно быть увязано со стратегией компании. Можно выделить несколько основных стратегий, встречающихся в настоящее время, в деловых кругах, это:
— концентрация на основных видах деятельности и «отход» от тех видов, которые не считаются таковыми;
— укрепление основных видов деятельности посредством модернизации, повышения качества (иногда), сокращения издержек и других средств;
— выборочное инвестирование в новые виды деятельности, что обычно опирается на новую технологию и существующее знание рынка.
Именно третий пункт чаще находится в центре внимания ведущей инновации. Компания выбирает ограниченное число областей, в которых могла бы быть разработана новая технология. Эти виды деятельности могут быть не совсем новыми. Нередко это проблема уже выбранных областей, в которых компания имеет некоторые ноу-хау и репутацию. Ведущая инновация предназначена для значительного усиления конкурентной позиции, что может быть достигнуто посредством улучшения соотношения качества и издержек.
Цель данного подхода состоит в том, чтобы генерировать дальнейшее продвижение деятельности благодаря «улучшенной» добавленной стоимости, более высокой марже. Это должно повлиять на оптимальное распределение различных видов бизнеса относительно жизненного цикла продукта.
При этом (возможно) достигаются вторичные цели:
— появление новых испытаний для служащих;
— обеспечение других видов деятельности побочными результатами;
— улучшение репутации компании и ее имени;
— интернационализация деятельности.
Критерии для выбора ведущей инновации:
— в рассматриваемой области компания уже должна быть лидером или, по крайней мере, иметь некоторый опыт;
— наличие людей, способных к управлению инновациями;
— компания должна быть знакома с рынком;
— ведущая инновация должна быть способна развиться в главную деятельность. Нет никакого смысла тратить деньги на нечто, что всегда будет «крепким орешком;
— ведущая инновация, в случае необходимости, должна быть подходящей для интернационализации.
Имеется один критерий, который не может быть полностью обоснован, но который все еще является очень важным: инновация должна касаться чего-нибудь необыкновенно интересного, что будет стимулировать людей. Другими словами, она должна содержать в себе вызов как для рынка, так и для целей рекламы.
Сотрудничество с другими компаниями не является исключением во время разработки ведущей инновации, фактически, это — тенденция, которая скоро станет правилом.
Возможны различные формы сотрудничества:
— сотрудничество в научной области, при этом заключаются контракты с университетскими исследователями и т. д.;
— сотрудничество или слияние с лидирующей компанией в данной области. Для этого нужно быть «местной» компанией;
— сотрудничество с большой корпорацией;
— сотрудничество с властями, например, в форме предусмотренного развития;
— сотрудничество с ведущим клиентом — то есть, с тем, кто очень заинтересован в новой технологии и готов выступить в роли «копилки».
В этом направлении можно предпринять следующие шаги:
1. Сначала выберите приблизительно, а затем более точно, области, которые нужно исследовать. Здесь можно применить вышеупомянутые критерии.
2. Затем определите, с кем следует сотрудничать. Установите необходимые контакты.
3. Определите точно, к чему вы стремитесь. Это относится как к технической стороне дела, так и к маркетингу.
4. Составьте распределение обязанностей (с технической стороны и со стороны маркетинга) между внутренними и внешними служащими;
5. Разработайте ноу-хау и запустите его на рынок;
6. Через некоторое время следует оценить результаты и можно составить планы дальнейшего развития.
Можно создать группы управления по каждой инновационной деятельности, куда будут входить, например:
— внутренний руководитель проекта (представитель компании);
— член наблюдательного совета;
— один или более представителей от научных кругов;
— представитель внешней стороны, с которой компания будет работать.
Содержание бизнес-плана
Не существует никакого стандарта для составления бизнес плана, но мы хотели бы показать пример его возможного содержания в качестве руководящего принципа для ответственных за его составление.
В нем не будет ничего неожиданного, поскольку он имеет много общего с корпоративным планом:
1. Миссия и цели.
2. Место данного бизнеса и его компонентов в матрице продуктово-рыночной комбинации.
3. Конкурентный анализ.
4. Внешний анализ.
5. Внутренний анализ с оценкой неизменяемой политики.
6. Наиболее важные проблемы.
7. План действий.
8. Финансовый план.
Мы перечислили основные руководящие принципы составления бизнес-плана. Сначала определяется миссия конкретного бизнеса в рамках миссии компании, устанавливаются и очерчиваются компоненты бизнеса. Затем проводится стратегический анализ, показывающий положение компании на рынке, ближайшие достижения, последствия неизменяемой политики, наиболее важные проблемы и варианты необходимых действий. На основе этого должен быть осуществлен мотивированный выбор, причем в форме четко сформулированного «стратегического решения». Стратегическое решение конкретизируется в финансовом плане, в котором указана роль функциональных отделов. План составляется в соответствии с ежегодным бюджетом, а в случае необходимости, сопровождается более фундаментальным пересмотром имеющихся возможностей.
Бизнес-план рассчитан на ограниченное число лет и модифицируется согласно последним данным, внешним достижениям и отчету о прогрессе внутри компании. Если происходят очень важные изменения, внешние или внутренние, касающиеся предпосылок плана, то следует пересмотреть стратегические решения. И тогда необходимо разработать весь план заново. «Важные изменения» касаются внезапного появления новых видов конкурентов, радикальных перемен в конкурентной структуре, новых технологий или появления новых и существенно других социальных параметров, осознание невозможности реализации целей плана в срок или необходимости в дополнительных расходах.
Если такие проблемы не встречаются, то стратегические решения не будут меняться; достаточно лишь отрегулировать любое из неизбежных незначительных отклонений. Как только вы достигли конца периода планирования, вы должны решить (на основе факторов внешней среды) следует ли придерживаться такого же курса и дальше. Возможно, возникнет слишком много стратегических неопределенностей в то время, пока будет составляться новый бизнес-план.
Принятие решений по функциональным видам деятельности
Функциональные виды деятельности, в значительной степени, выполняют поддерживающую и обслуживающую роль по отношению ко всем видам бизнеса. Однако они имеют и свои собственные цели, которые непосредственно вытекают из общих целей.
Это лучше всего видно на работе отдела финансов. Этот отдел распоряжается денежным потоком, необходимым для расширения бизнеса, когда это нужно. Такая цель производна от цели конкретного вида бизнеса. Отдел также должен гарантировать наличие денег для финансирования новых видов деятельности — это задача, производная от корпоративных целей. Но главная задача отдела финансов состоит в том, чтобы гарантировать здоровое финансовое положение в будущем; сюда относится: платежеспособность, объем денежных средств и процент. В то же время отдел аудиторов контролирует развитие финансового дохода. Этот вид работы не вытекает из корпоративных целей или целей отдельных видов бизнеса, но является прямым результатом цели приобретения дохода. То же касается задач в отношении валютной политики, политики относительно дебиторской задолженности и счетов к оплате, ассигнований, финансовых отчетов, системы учета, калькуляции издержек производства, внутреннего аудита и так далее. Информация, контролируемая этим отделом, и исследования, которые он проводит, с одной стороны, являются частью его собственной ответственности, а, с другой стороны, — обслуживанием других отделов.
Итак. Финансовая деятельность имеет собственные цели (то есть, вытекающие непосредственно из общих целей), а также цели, которые вытекают из целей других. Иными словами, она выполняет и обслуживающую роль, и имеет собственные приоритеты. Разумное управление финансовой деятельностью гарантирует равновесие между этими двумя задачами; что, фактически, является ключевой ответственностью такого управления.
Мы поясним это на нескольких примерах. Для отдела производства главное — произвести то, что требуется от данного вида бизнеса; ясно, что это — производная цель. Собственная цель этого отдела — распределить работу между отдельными подразделениями или регионами, а также проводить политику в отношении техники безопасности и новых методов производства. Отдел производства иногда действует как клиент или «поставщик» руководящих принципов и параметров по отношению к другим видам функциональной деятельности. Это, особенно, касается инструкций для НИОКР относительно новых методов производства и руководящих принципов политики в отношении персонала. Отдел производства может также сформулировать руководящие принципы или параметры для различных сфер бизнеса или отдела маркетинга, например, относительно сроков поставок изделия.
Политика маркетинга наиболее тесно связана с политикой различных сфер бизнеса; некоторые эксперты маркетинга даже утверждают, что они идентичны. И многие конкретные цели отдельных видов бизнеса, действительно, находятся в области маркетинга.
Как мы уже отмечали, функциональные отделы имеют не только цели, вытекающие из других определенных целей (корпоративных или целей различных видов бизнеса), но также и свои собственные.
Функциональные планы могут быть составлены по каждому виду функциональной деятельности и увязаны с бизнес-планами, при этом обращается внимание на:
— стратегический анализ определенной области;
— стратегические решения для данного вида функции;
— оперативный план отдела и бюджет;
— регулирование возможностей отдела.
Стратегический анализ функций в значительной степени пересекается со стратегическим анализом бизнеса. В представленном нами примере вся информация разделена согласно функциям, плюс дополнительная информация внутри функциональных отделов. В схематической форме здесь представлена стратегическая информация компании, получаемая от трех видов бизнеса и трех основных функциональных отделов. Вертикальные блоки представляют собой информацию, направленную для планов функциональных отделов. Горизонтальные блоки символизируют информацию, предназначенную для планов различных сфер бизнеса.
Что касается стратегических решений, то следует избегать возможного повторения, как это было уже указано относительно бизнеса. Главное в планах функциональной деятельности — это решения относительно их собственных целей. Но ясно, что эти решения, в некоторой степени, мотивируются решениями относительно различных сфер бизнеса и выбранными корпоративными целями.
В бар зашли три зэка и заказали: гроб с костями, многоэтажку и то что мы строили. Официант им все принес и говорит: вот вам гроб с костями и многоэтажка. А то что вы строили – нет. Есть только то где вы были. Что заказали зэки?
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
