Предпринимательский риск — потенциальная возможность потерь в виде дополнительных расходов сверх предусмотренных расчетом (прогнозом) либо получение доходов ниже предполагаемых.
Глубина анализа рисковости бизнеса зависит от конкретного плана деятельности и масштаба проекта, для которого формируется бизнес-план. Для крупных проектов необходим тщательный просчет рисков с использованием серьезного математического аппарата. Для более простых проектов достаточен анализ риска помощью метода экспертных оценок.
Однако главное в определении риска — не сложность расчетов и не точность вычислений вероятности наступления проблемного состояния организации, а способность организации выявить факторы, создающие угрозу, и определить среди них наиболее значимые для реализации бизнес-плана из числа наиболее вероятных по возможности возникновения. Кроме того, необходимо разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь.
Процесс управления риском проекта осуществляется в четыре этапа:
1) идентификация риска;
2) качественная и количественная оценка риска;
3) разработка необходимых ответных мер;
4) документирование и контроль.
На первом этапе идентифицируют все риски, способные в значительной мере повлиять на успех бизнес-проекта. Теоретически характеристики рисков могут меняться от высокой вероятности и сильного воздействия до низкой вероятности и слабого воздействия. Основное внимание следует уделить рискам, имеющим высокую и среднюю вероятность, в том числе их совместному влиянию на конкретный аспект проекта. Однако не следует забывать и о маловероятных рисках, которые в совокупности также могут представлять значительную угрозу проекту. Необходимо помнить и о фатальных ошибках, которые хотя и маловероятны, тем не менее способны завести проект в тупик.
При анализе ситуации можно использовать методы номинальных групп, мозгового штурма и другие методы групповой работы, в применении которых принимают участие члены проектной команды и другие специалисты, обладающие экспертными знаниями и опытом работы в соответствующем бизнесе. Эксперты могут составить список рисков и оценить их по степени важности, например по 10-балльной шкале. Затем следует им высказаться о приоритетах работ. Такая групповая работа поможет сплотить команду в рамках проекта и помочь провести квалифицированную оценку рисков.
На втором этапе проводятся качественная и количественная оценки выявленных рисков, а также их классификация по типам, силе влияния и вероятности возникновения. Это может быть попытка субъективно оценить небольшой проект, а может быть серьезная комплексная оценка крупного и сложного проекта. Некоторые значительные риски с трудом поддаются прямой оценке, поэтому может потребоваться углубленный анализ их влияния.
В качестве методов реализации процедур этапа в большей степени подходят вероятностные методы, методы математического моделирования и экспертных оценок.
На третьем этапе осуществляются процедуры формирования стратегии преодоления выявленных рисков. Необходимо работать с каждым видом риска, стремясь исключить условия его возникновения (путем поиска альтернативных вариантов решений для каждой потенциальной проблемной ситуации). Со всеми видами рисков следует работать в порядке убывания их значения вплоть до получения приемлемого уровня безопасности и надежности проекта.
Используется метод построения морфологических матриц, в строках и столбцах которых размещены с одной стороны угрозы внешней среды, с другой — сильные стороны самой организации и благоприятные ситуации, предоставляемые внешней средой и воспринимаемые как возможности. На пересечении строк и столбцов матрицы находятся варианты искомых решений.
Четвертый этап — анализ полученных данных и предложения по корректировке ранее принятых решений в рамках бизнес-проекта. Целью этапа является создание источника справочной информации для непрерывной оценки рисков и противодействия неблагоприятным событиям, поскольку тщательная подготовка к наступлению неблагоприятного события позволяет снизить вероятность его возникновения.
В итоге целесообразно проанализировать возможные потери в бизнесе, их источники и виды риска.
Потери в бизнесе можно классифицировать:
- информационные (утечка информации, потери баз данных);
- временные (невыполнение в срок заданий по реализации бизнес-плана, несвоевременное решение назревших проблем);
- материальные (дополнительные затраты или прямые потери оборудования, имущества, сырья, энергии);
- трудовые (потери рабочего времени);
- финансовые (прямой денежный ущерб — штрафы, налоги, потери денежных средств или ценных бумаг);
- потери темпа бизнеса (предпринимательская деятельность идет медленнее, чем было намечено);
- особые виды потерь (нанесение ущерба здоровью, окружающей среде, престижу организации).
Источники потерь кроются в основных блоках факторов внешней и внутренней среды организации:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
- проявление специфики социокультуры российского общества;
- воздействие политических факторов;
- степень политической и социальной нестабильности;
- темпы научно-технического прогресса;
- несовершенство методологии и идеологии менеджмента;
- некомпетентность кадров;
- воровство индивидуальное и коллективно организованное;
- нарушение правил техники безопасности;
- недобросовестность или Несостоятельность компаньонов;
- неудовлетворительное состояние финансовой и банковской системы;
- форс-мажорные обстоятельства.
В процессе реализации бизнес-плана организация может столкнуться со следующими видами коммерческих рисков:
- риском выбора потребителя;
- риском ошибочной стратегии проникновения на рынок;
- ненадежностью поставщиков;
- риском конкуренции;
- повышением цен на сырье и энергию;
- риском инфляции;
- дефицитом ресурсов;
- риском колебания цен;
- изменением условий кредитования;
- риском транспортировки;
- изменением условий налогообложения и др.
Методы оценки коммерческого риска основаны на использовании математического аппарата теории вероятностей. Исходный этап оценки риска — построение кривой нормального распределения.
Для этого необходимо выделить определенные зоны:
• Безрисковая зона — область, потери в которой не ожидаются, ей соответствуют нулевые или отрицательные (как превышение прибыли) потери; ее можно назвать областью выигрыша от реализации бизнес-плана.
• Зона допустимого риска — область, в границах которой рассматриваемый вид деятельности сохраняет свою экономическую целесообразность (в этой зоне потери происходят, но они меньше ожидаемой прибыли); граница допустимого риска соответствует уровню потерь, равному расчетной прибыли от реализации бизнес-плана.
• Зона критического риска — область, которая характеризуется возможностью потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли, вплоть до полной потери расчетной выручки от реализации бизнес-плана; величина потерь в этой зоне заведомо превышает ожидаемую прибыль и может привести к невозмещаемой потере всех средств, вложенных в бизнес-проект.
• Зона катастрофического риска — область потерь, которые по своей величине превосходят критический уровень и могут достигать величины, равной стоимости всего имущества организации.
В целом для оценки риска необходимо выполнить следующие процедуры:
1) выявить полный перечень возможных рисков;
2) определить вероятность их проявления;
3) оценить ожидаемый размер убытков;
4) проранжировать убытки по вероятности наступления;
5) установить приемлемый уровень риска, определить зону риска, после чего отбросить все риски, вероятность наступления которых ниже данного уровня (например, организация не рассматривает риски, вероятность появления которых не превышает 0,25).
Однако если ущерб, возникающий при проявлении риска, велик, его необходимо оставить в перечне, даже если его вероятность мала.
Когда риски определены и среди них выявлены наиболее существенные, необходимо разработать меры по профилактике и нейтрализации каждого из них.
При решении этой задачи следует использовать методы активации творческого мышления разработчиков бизнес-плана (как индивидуальные, так и коллективные).
На край стола поставили жестяную банку, плотно закрытую крышкой, так, что 2/3 банки свисало со стола. Через некоторое время банка упала. Что было в банке?
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
