Процесс принятия решений состоит из логически упорядоченной совокупности неформальных и формальных процедур, направленных на разрешение проблемной ситуации.
Этот процесс можно структурировать на отдельные этапы:
1) Постановка задачи:
- выявление и описание проблемной ситуации;
- оценка располагаемого времени;
- определение ресурсов, необходимых для выработки решения.
2) Подготовка решения:
- анализ проблемной ситуации;
- выработка предположений (гипотез);
- определение целей;
- выявление полного перечня альтернатив;
- выбор допустимых альтернатив;
- предварительный выбор лучшей альтернативы;
3) Выбор решения:
- оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение;
- экспериментальная проверка альтернатив;
- выбор единственного решения.
Проблемная ситуация характеризуется сочетанием проблемы и тех конкретных условий, в которых она возникла. Проблема (с греческого – задача) в широком смысле – это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения; несоответствие желаемого (нормативного) и фактического уровней достижения целей.
Очевидно, что острота проблемы зависит от условий, в которых она возникла и будет решаться. Ситуация – сочетание условий и обстоятельств, в которых возникла проблема. Например, проблема, связанная с необходимостью обновления ассортимента выпускаемой продукции, по-разному звучит для передовых и отсталых в технологическом плане предприятий, ее решение зависит от возможности привлечения и использования необходимых ресурсов и т.п. Проблемную ситуацию характеризует срочность, настоятельность принятия решения, место в организации и лицо, которое должно принимать решение.
Результатом данного этапа выработки решений является составление общего списка проблем, требующих решения, и краткое описание проблемных ситуаций. Данный этап должен дать ответы на вопросы: какую проблему и в каких условиях нужно решать, когда ее нужно решать, какими силами и средствами.
Анализ проблем, более глубокое описание условий их возникновения и развития производятся на следующем этапе анализа. Важным аспектом анализа проблемной ситуации является разделение проблем на внешние и внутренние.
Очевидно, что решать внешние проблемы прямым образом руководители данного предприятия не могут, однако могут существовать способы косвенного влияния на решение таких проблем. Например, на расширение деятельности компании-конкурента можно повлиять снижением цен на собственную продукцию или расширением ассортимента. Конечным результатом работ на данном этапе является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем и ранжирование этих проблем с детальным описанием условий их возникновения и развития.
На этапе выработки гипотез осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта управления. Выявляются и анализируются угрозы, таящиеся во внешней среде, внутренние возможности решения возникших проблем. Важность разработки предположений разная для различных видов управленческих решений. Очевидно, что тщательная проработка предположений наиболее важна при разработке планов и программ. Принятие решений в области организации, мотивации и контроля скорее ориентировано на учет внутренних факторов. Конечным результатом работ на данном этапе является формирование вариантов сценария развития проблемной ситуации в будущем и определение наиболее вероятного из их числа.
На этапе определения целей формулируются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей.
SMART (акроним, перевод с англ. "умный") это стандарт постановки целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик целей.
1. S (Specific/Конкретность). Данный параметр определяет такие требования к цели, как конкретность, ясность и отсутствие двусмысленных формулировок. Цель должна содержать ясную информацию для четкого понимания сотрудником того, что от него требуется. В специфичных целях нет "воды", они однозначно интерпретируются как руководителем, так и сотрудником.
При постановке конкретной цели необходимо учесть следующие вопросы:
- Кто? (кто вовлечен?);
- Что? (что я хочу выполнить?);
- Где? (определение места);
- Когда? (установление времени);
- Определить требования и ограничения;
- Почему? (определение бенефитов, полагающихся при достижении цели).
Объем специфичной цели должен быть не менее 5-10 слов, но и не более 250 слов (одна страница текста это максимум).Таким образом, речь идет о детально конкретизированной цели, планируется не только конечный результат, но и согласованные пути и способы его достижения. Иногда задается не только итоговая цель, но и промежуточные результаты.
2. M (Measurable/Измеримость) возможность измерения степени достижения цели одно из ключевых требований к постановке задач при переходе на стандарт управления по целям (МВО). Практика показывает, что критерий измеримости наиболее сложный в технике SMART. Когда говорят об измеримости степени достижения целей (задач), то это означает, четкое определение состояния, имеющегося в настоящем, и состояния, к которому следует прийти. Измеримость достигнутого результата достигается сравнением статистических данных за оба периода.
3. А (Achievable/Достижимость). При постановке цели необходимо удостовериться в ее реализуемости. Управление целями требует внедрения объективных процедур и методов планирования, которые и позволяют обосновывать достижимость поставленных руководством целей. Второй аспект достижимости заключается в недопустимости постановки автоматически достижимых целей, т.е. если цель будет достигнута с использованием традиционных инструментов, методов, технологий без приложения дополнительных усилий, то это означает, что она была поставлена неверно (занижена). Цель должна попадать под определение "трудно, но выполнимо", должна бросать вызов сотруднику (challenge). Цели "на вырост" дают возможность профессионального, карьерного и финансового роста и самореализации сотрудников.
Третий момент постановки достижимой цели заключается в обеспечении доведения информации о цели до сотрудников, должна быть внедрена процедура обсуждения и принятия целей сотрудниками.
Наконец, четвертый момент заключается в том, что, кроме физической согласованности этой цели с сотрудниками, должно быть еще психологическое принятие достижимости цели. Пока сотрудник психологически не согласен, эти цели не будут являться его целями, они будут являться целями менеджера, который их поставил. А люди не любят реализовывать чужие цели и идеи.
4. R (Relevant/Релевантность) – выделение слабо контролируемых факторов, оказывающих влияние на достижение поставленной цели. Как и в случае с согласованностью, очень важно, чтобы сотрудники приняли релевантность поставленной задачи и осознали, что ее достижение зависит, прежде всего, от их усилий. Если в общем виде стоит задача удвоить продажи, то понятно, что это удвоение может быть достигнуто за счет роста числа клиентов, сотрудников, рекламных расходов, ассистентов и т. д. В более четкой формулировке задача звучит так: "Удвоить среднюю стоимость сделки", а выбрать способы ее решения сотрудник может самостоятельно проводить сортировку существующих клиентов, перейти на комплексные контракты, обучиться технологии больших продаж и т. д.
5. T (Тime bound/Временные сроки) – не менее важное требование к постановке задачи это указание временных сроков исполнения целей. При постановке цели первое наиболее традиционное решение по временной составляющей задачи указание даты крайнего срока ее исполнения (deadline). Иногда, сталкиваясь с необходимостью контроля качества выполнения задачи или желая создать дополнительный временной резерв, вводится 10-20 % временной зазор (как говорят в армии "сержантский запас"). Особенно это важно при стыковке ряда последовательных задач, выполняемых различными исполнителями. Для тотального повышения качества и согласованности действий необходимо выделять промежуточные этапы ключевых задач и отслеживать продвижение выполнения данных задач.
Современные условия бизнеса заставляют менеджмент компании быть все более динамичным: создаются новые технологии и продукты, возрастает международная и локальная конкуренция, возникают и исчезают целые отрасли.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
У организаций все меньше возможностей проводить трех- и пятилетнее планирование, и все больше предприятий, использующих месячное и квартальное планирование (растет число компаний, которые не могут себе позволить ежегодное отслеживание результатов сотрудника и вынуждены переходить на ежемесячное и даже ежедневное отслеживание эффективности работы). Такова в целом техника постановки целей SMART.
Метод структуризации основан на дезагрегировании (поэтапном расчленении) исследуемой проблемы на элементы с последующей возможной численной оценкой их относительной важности. Такую процедуру часто называют построением дерева целей. Однако поскольку в большинстве древовидных структур, предназначенных для решения тех или иных реальных задач, могут содержаться не только цели, но и средства их достижения (мероприятия, проекты, программы, ресурсы и т.д.), то правильнее было бы использовать термин «дерево взаимосвязей» («relevance tree» -англ.) Таким образом, «дерево взаимосвязей» может представлять полный связный граф (содержать цели, мероприятия, ресурсы) или являться частным несвязным графом (содержать или цели, или мероприятия, или ресурсы). Далее цели, подцели, отдельные мероприятия, плановые работы и другие части дерева взаимосвязей будут называться элементами «дерева взаимосвязей». Элементы более низких уровней как средства выполнения задач более высоких уровней «дерева взаимосвязей» являются в то же время целями для элементов более низкого уровня. Отсюда вытекает, что сами понятия «цели» и «средства их достижения» носят относительный характер. То, что является средством достижения цели более высокого уровня, для более низкого уровня дерева является целью. Цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока не достигнуты цели ближайшего нижнего уровня.
Работы по реализации метода структуризации проводят с привлечением экспертов, вырабатывающих условные коэффициенты относительной важности, оценивающие относительную значимость каждого элемента дерева взаимосвязей.
Процесс поиска наилучшего варианта решения начинается с выявления полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется наиболее полная совокупность альтернатив (способов, средств) достижения сформулированных целей. Далее происходит выбор допустимых альтернатив. Если вариантов много, то оценка каждого может представлять трудноразрешимую задачу, поэтому ищется способ отбора вариантов, обеспечивающий исключение заведомо нерациональных, не удовлетворяющих определенным ограничениям.
На этапе предварительного выбора лучшей альтернативы проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.
Конечным результатом данных этапов является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив.
Оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение, происходит с учетом дополнительных фактов и моментов, не учтенных готовящими решение системными аналитиками, исходя из персональных предпочтений. Предпочтение в данном случае это интегральная оценка качества решения, основанная на объективном анализе, осуществленном аналитиками, и субъективном понимании ценности, эффективности вариантов решений со стороны лица, принимающего решение. Конечным результатом работ на данном этапе является вынесение лицом, принимающим решение, суждения о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.
Для принятия решений в области научно-технической деятельности характерна экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда лицо, принимающее решение, затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернативы, осуществляется экспериментальная проверка 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Конечным итогом данного этапа является получение дополнительной экспериментально подтвержденной информации для принятия окончательного варианта решения.
Выбор окончательного (единственного) решения является конечным этапом процесса принятия решения. Далее осуществляется деятельность по реализации принятого решения, включающая определение этапов, сроков и исполнителей.
Четкое разделение процесса принятия решения на этапы является в достаточно большой степени условным, т.к. на практике этапы принятия решений часто осуществляются параллельно. Проведенный в свое время в США анализ практики принятия решений показал, что неуспех принятых решений на 26% обусловлен неправильной постановкой цели, на 35% - выбором альтернатив, на 25% - ресурсному обеспечению.
Принятие управленческих решений происходит в условиях большей или меньшей неопределенности. Источниками неопределенности могут являться все стадии воспроизводства – от покупки необходимых средств производства до изготовления товаров и их реализации. В этих условиях каждое решение учитывает возможность различных потерь, т.е. является рискованным. Под управленческим риском в экономике понимают вероятность недополучения доходов или появление дополнительных расходов в результате определенных действий.
Для успешного функционирования предприятия нужно уметь предвидеть все виды рисков, которые могут возникнуть в процессе деятельности.
Производственный риск – риск, связанный с производством продукции, товаров, услуг, с осуществлением любых видов производственной деятельности. Основные причины производственного риска – вынужденные перерывы в производстве, выход из строя производственных фондов, потеря оборотных средств, несвоевременная поставка оборудования, сырья и т.д.
Коммерческий риск возникает в процессе реализации товаров и услуг. Причинами коммерческого риска являются неожиданные изменения в конъюнктуре рынка, в условиях коммерческой деятельности и т.д.
Операционный риск – агрегированное понятие, объединяющее технические, технологические, информационные риски, возникающие в текущей операционной деятельности, риски неадекватного поведения персонала, т.е. риски, возникающие в результате неверного построения бизнес-процессов, неэффективности процедур внутреннего контроля, технологических сбоев, несанкционированных действий персонала или внешнего воздействия.
Финансовый риск возникает в сфере отношений предпринимателей с банками и другими финансовыми институтами. Причинами финансового риска могут быть высокая величина соотношения заемных и собственных средств, зависимость от кредиторов, пассивность капиталов, одновременное размещение больших средств в одном проекте.
Кроме того, на разных этапах своей деятельности предприятие может сталкиваться со следующими рисками:
- юридический риск – сопряжен с низким качеством законодательных актов и неожиданными изменениями в законодательстве;
- инвестиционный риск – обусловлен некачественным технико-экономическим обоснованием, непредвиденным увеличением стоимости проекта;
- страховой риск – формирование страхового фонда, управление последним, а также собственным имуществом, денежными средствами и персоналом;
- инновационный риск – неопределенность, связанная с выработкой идеи, воплощением ее в продукте или технологии, реализацией продукта на рынке.
По масштабности риски подразделяют на:
- локальные – риски отдельно взятой предприятия;
- отраслевые – риски, связанные со спецификой отрасли;
- страновые – риски, присущие стране в целом, которые могут быть связаны с изменением политической обстановки, ростом инфляции, неисполнением законности и т.п.
Разработка методов и средств, уменьшающих вероятность появления рисков, либо нейтрализующих их воздействие, является системой управления рисками.
Концепция управления рисками включает в себя:
- выявление последствий принятия управленческих решений в ситуации неопределенности;
- умение реагировать на возможные отрицательные последствия этих решений;
- разработку и осуществление мер, при помощи которых могут быть нейтрализованы негативные последствия принимаемых решений.
Управление рисками - специфическая область менеджмента, требующая знаний в области теории предприятия, страхового дела, анализа хозяйственной деятельности предприятия, методов прогнозирования, математических методов оптимизации экономических задач. Управление рисками означает поиск оптимального соотношения между риском и доходностью. Чем выше требуемая доходность, тем большей величиной риска будут сопровождаться управленческие решения.
Процесс управления рисками базируется на анализе рисков, который включает:
- идентификацию события, связанного с риском;
- оценку вероятности риска;
- оценку убытков проекта, связанных с данным видом риска.
На основе количественного и качественного анализа рисков обосновывается система управления ими.
К методам управления рисками относятся:
- методы профессиональной разработки проекта или программы – за счет квалифицированной разработки может быть снято до 50% риска;
- методы уклонения от риска – отказ от неэффективных и рискованных проектов, отказ от услуг ненадежных партнеров;
- методы локализации – создание новых организаций или отдельных структурных подразделений, ответственных за реализацию рисковых проектов;
- методы диверсификации рисков – диверсификация видов деятельности, каналов сбыта и поставок, источников инвестиций, распределение рисков во времени;
- методы компенсации – создание системы резервных фондов, привлечение гарантов, страхование.
Данная классификация рисков и методов управления отражает наиболее общие представления о действиях по принятию решений в ситуации неопределенности. Необходимо понимать, что каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому процесс принятия управленческих решений будет зависеть от потенциала, динамики развития, характеристик производимого товара, состояния внешней среды и многих других факторов.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
