Любое предприятие (компания, организация) обладает двумя системами управления, состоящими из объекта управления и субъекта управления. Объектами управления является рабочий персонал, отношения внутри организации, экономические структуры и механизмы, система маркетинга и информации и др.
Субъектом управления считается управленческий персонал, который производит все действия по отношению к объекту управления.
Управленческий персонал включает в себя всех сотрудников, состоящих в аппарате управления:
1. служащих, которые входят в состав администрации организации,
2. конторские работники,
3. дирекция организаций (учреждений).
Основная задача управленческого персонала – обеспечивать скоординированную, целенаправленную деятельность всей организации и отдельных участков (отделов).
Управленческий персонал в содержании своей деятельности занимается определением целей организации и созданием условий (экономические, организационные, технические, социальные, и др.) их достижения. Достижение любой цели организации можно осуществить посредством подготовки и реализации системы управленческих решений, принятие которых проводит управленческий персонал.
В данном случае управленческое решение является специфическим продуктом управленческого труда, поэтому можно говорить о его информационной природе.
Существует несколько категорий управленческого труда:
1. Функциональное разделение включает в себя выделение функций, которые закрепляются производством за соответствующими сотрудниками (подразделениями аппарата управления).
2. Иерархическое распределение работ в соответствии с уровнями управления.
3. Технологическое разделение связано с дифференциацией процесса управления на несколько операций (сбор, передача, хранение и преобразование информации).
4. Профессиональное разделение включает дифференциацию управленческого персонала в соответствии с их профессиональной подготовкой.
5. Квалификационное разделение происходит в зависимости от квалификации, стажа работы и личных способностей.
6. Должностное распределение разделяет управленческий персонал в зависимости от их компетенции.
Деятельность управленческого персонала представляет собой это специфический вид деятельности человека, которая обособилась в процессе разделения и кооперации общественного труда.
Основную роль в управлении организацией играет руководитель (менеджеры, администраторы, начальники), который является главой коллектива. Руководителя характеризует наделение его соответствующими полномочиями в процессе принятия решений по возникшим ситуациям, определенным видам деятельности.
Существует несколько уровней управленческого персонала: в соответствии с местом в системе управления организацией: высший, средний и низовой. Содержание деятельности менеджеров различных уровней считается реализация функций управления, в число которых входит планирование, организация, координация, мотивация и контроль.
Во вторую категорию управленческого персонала включены специалисты, которые выполняют соответствующие управленческие функции, в том числе проводят анализ собранной информации с целью принятия решения по поставленным задачам. К персоналу данного уровня можно отнести экономиста, бухгалтера, финансиста, аналитика, юриста и др.
Каждый сотрудник управленческого состава исполняет присущую ему роль в организации. Эти роли могут быть межличностного характера, когда руководитель выступает в качестве главного руководителя, лидера или связующего звена. Информационная роль состоит в функции приемника информации, ее распределителя и представителя.
Также руководитель исполняет роль предпринимателя, устраняющего нарушения, распределителя ресурсов, ведущего переговоры. Любой работник из любой категории управления осуществляет свою деятельность при помощи других работников, команды, обеспечивая тем самым определенные функции и выполняя соответствующие роли.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
АУП расшифровывается как «административно-управленческий персонал». Отнесение конкретных работников к АУП важно с точки зрения бухгалтерского учета, формирования затрат и налогообложения.
Действующим законодательством не раскрывается понятие АУП, единое для всех организаций. Однако в отдельных отраслевых нормативных документах можно найти определения АУП.
Так, административно-управленческий персонал - это:
• категория руководителей и специалистов, осуществляющих общее руководство, руководство структурными подразделениями, бухгалтерский учет, кадровое и делопроизводственное обеспечение (Приказ Росархива № 9);
• работники, занятые управлением (организацией) оказания услуг (выполнения работ), а также выполняющие административные функции, необходимые для обеспечения деятельности (Приказ Минкультуры № 3453);
• руководители, работники финансовых, экономических, маркетинговых и иных служб (Письмо ФНС РФ № ШС-22-3/507@).
Приведенные определения АУП позволяют выявить общие характеристики таких работников. Так, к АУП можно отнести работников, которые осуществляют общее руководство организацией и ее структурными подразделениями, а также выполняют административные функции. Конкретный перечень структурных подразделений и работников, относящихся к АУП, организация может установить самостоятельно.
Учет затрат на АУП (заработная плата, отчисления на социальные нужды, материальные расходы и иные затраты) отражаются на счетах учета затрат, не связанных с производством товаров, выполнением работ или оказанием услуг. Как правило, для этого используется счет 26 «Общехозяйственные расходы» (Приказ Минфина № 94н), по дебету которого и собираются затраты, связанные с содержанием АУП.
Отнесение тех или иных работников к АУП может влиять на величину себестоимости продукции (работ, услуг), если, например, общехозяйственные расходы напрямую относятся на счет учета продаж.
В торговых организациях расходы на АУП могут отражаться на счете 44 «Расходы на продажу».
Особенно принципиальным вопрос об отнесении работников к АУП становится при совмещении разных налоговых режимов или ведении различных видов деятельности при ЕНВД, если величина налога при данном спецрежиме зависит от количества работников.
Ведь отличительная особенность работников АУП в том, что они не связаны с конкретным видом деятельности организации. Следовательно, при ведении нескольких видов деятельности в рамках ЕНВД, когда физический показатель – это количество работников, сотрудников АУП необходимо распределять между видами деятельности пропорционально средней численности работников, непосредственно занятых в каждом из «вмененных» видов деятельности (Письма Минфина № 03-11-06/3/45218, № 03-11-06/3/80, № 03-11-11/265).
При совмещении ЕНВД и ОСН или УСН затраты на содержание АУП также подлежат распределению между разными налоговыми режимами пропорционально доходу от каждого вида деятельности.
Управленческий персонал организации
Существующее разделение управленческого труда в организации служит основой классификации ее управленческого персонала, (Международная организация труда рассматривает управленческий персонал как часть категории работников, в которую, кроме менеджеров, входят и другие специалисты-профессионалы.
Основой для этого считается тесная связь в работе менеджеров и специалистов. Они зависят друг от друга и совместно обеспечивают запланированное развитие организации).
Наибольшее распространение получил подход, согласно которому управленческий персонал в зависимости от функциональной роли в процессе управления подразделяют на руководителей, специалистов, служащих (технических исполнителей).
Центральное место в управлении организацией занимает руководитель, возглавляющий определенный коллектив, наделенный необходимыми полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности организации (предприятия) и несущий всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива. Следует отметить, что принципиальных различий в труде руководителя, менеджера, администратора и начальника нет.
Менеджер — это руководитель, или управляющий, занимающий постоянную должность на контрактной основе и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы. Термин “менеджер” употребляется применительно: к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программ; к руководителю по отношению к подчиненным; к администратору любого уровня, организующего работу на основе современных методов.
Специалисты — это работники, выполняющие определенные функции управления. Они анализируют собранную информацию и готовят варианты решений для руководителей соответствующего уровня.
К специалистам относятся экономисты, бухгалтеры, финансисты, аналитики, юристы и др. Главная особенность их деятельности состоит в том, что они работают в условиях жестких ограничений: приказов и распоряжений руководителей, технико-технологических нормативов и организационных регламентов деятельности, четких квалификационных требований относительно специальных знаний. В их деятельности преобладают логические операции.
Служащие (технические исполнители) — работники, обслуживающие деятельность специалистов и руководителей, призваны выполнять информационно-технические операции, освобождая руководителей и специалистов от этой трудоемкой работы. Это секретари, машинистки, младшие техники и др. Специфика их деятельности состоит в выполнении стандартных процедур и операций, которые преимущественно поддаются нормированию. В труде технических работников доминируют логические и технические операции.
В целом же все категории управленческих работников вносят свой вклад в разработку и реализацию управленческих решений, воздействующих на деятельность как отдельных работников, так и их коллективы.
Кроме того, в теории и практике управления различают линейных и функциональных менеджеров. К линейным менеджерам относятся лица, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации или ее подразделений (директора, начальники цехов, мастера, бригадиры). К функциональным менеджерам относят работников, ответственных за определенную сферу управления и возглавляющих функциональные подразделения, например, управляющий маркетингом, главный экономист, начальник отдела кадров и др.
По месту в системе управления организацией выделяют руководителей трех уровней: высшего, низшего и среднего.
Управляющие высшего звена — это представители высшего уровня управления, которые обладают наибольшей властью и несут ответственность за деятельность всей компании.
Это директора (президенты) организаций, их заместители (вице-президенты). Они определяют общие направления функционирования и развития организации в целом или ее крупных составляющих, принимают ключевые решения относительно текущих дел и будущего организации, разрабатывают долгосрочные планы, формируют политику и представляют компанию за ее пределами. Только они обладают полномочиями для приобретения другой компании, запуска новой производственной линии, кайма дополнительных работников и т. п. В общем от руководителей высшего звена зависят цели фирмы и способы их достижения. Их деятельность характеризуется масштабностью, сложностью, приоритетностью стратегической и перспективной направленности, наибольшей связью с внешней средой, разнообразием принимаемых решений, напряженным темпом. Хотя управляющие высшего звена в одинаковых корпорациях могут именоваться по-разному (первый вице-президент, исполнительный директор, председатель совета директоров и т. д.), выполняемые ими функции могут быть аналогичными.
В обязанности управляющих среднего звена входит разработка планов по осуществлению общих задач, установленных на высшем уровне управления, и координация работы управляющих низшего звена. Средний уровень управления включает в себя менеджеров предприятия, менеджеров отделов и служб, а также других подразделений (заведующий отделом, начальник цеха, директор филиала, управляющий по продукту, региону, проекту). Характер работы руководителя среднего звена определяется содержанием работы возглавляемого им подразделения. В ней преобладает решение тактических задач, значительное место отводится взаимодействию руководителей среднего и низшего уровня.
Руководитель среднего звена', проводит в жизнь политику высшего руководства, исполняет его приказы, распоряжения; представляет интересы возглавляемого коллектива перед вышестоящими руководителями, вносит предложения по улучшению его деятельности, а также организации в целом, по улучшению условий труда коллектива; направляет, координирует и контролирует деятельность руководителей низшего звена.
На низшем уровне управленческой иерархии сосредоточены управляющие низшего звена, или менеджеры-контролеры. Они отвечают организацией
за выполнение производственных заданий, за непосредственное использование выделенных ресурсов, контролируют работу исполнителей и претворяют в жизнь планы, разработанные на более высоких уровнях управления. Этот уровень объединяет следующие должности: цеховой мастер, мастер участка, руководитель группы и заведующие подразделениями конторского типа. Работа их связана с решением преимущественно оперативных, тактических задач и характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, постоянным общением с непосредственными производителями (работниками).
Руководитель низшего звена: проводит в жизнь политику высшего руководства организации, исполняет приказы, распоряжения высшего и среднего руководства; представляет интересы непосредственных работников перед вышестоящими руководителями, вносит предложения по улучшению деятельности возглавляемого коллектива, условий труда подчиненных (предложения могут касаться и деятельности организации в целом) управляет непосредственно работниками.
Деятельность управленческого персонала
Основная цель управления состоит в создании необходимых условий (организационных, технических, социальных, психологических и т.д.) для реализации задач организации (предприятия), установлении гармонии между индивидуальными трудовыми процессами, координации и согласовании совместной деятельности работников ради достижения конкретных запланированных результатов. Следовательно, управление – это, прежде всего, работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия.
Сущность управления, его функции и специфика определяются, с одной стороны, задачами, которые оно решает, с другой, – содержанием «простых» моментов процесса управленческого труда, т.е. его предметом, средствами и самим трудом. Управленческий труд – это разновидность умственного труда. Этот труд, хотя непосредственно и не выступает созидателем материальных благ, является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего. Следовательно, управленческий труд – это производительный труд, выполнять который необходимо при всяком комбинированном способе производства. Таким образом, управленческий труд – это вид трудовой деятельности, операции и работы по выполнению административно-управленческими работниками функций управления в организации.
В таблице систематизированы основные характеристики управленческого труда:
Характеристики
Комментарий
цель
создание условий для достижения целей организации, координация и согласование совместной деятельности работников организации
предмет
трудовая деятельность людей, информация
средства
организационная и вычислительная техника, информация как средство связи
продукт
управляющее воздействие (управленческое решение)
Управленческий труд (другими словами, это труд административно-управленческих работников) является неотъемлемой частью совокупного общественного труда. Следовательно, чем эффективнее труд в управляющей системе, тем выше результаты совокупного труда. Однако административно-управленческие работники в отличие от рабочих непосредственно не воздействуют на предмет труда, т.е. своими руками (с использованием средств труда) не производят материальных ценностей. Они создают необходимые организационно-технические и социально-экономические предпосылки для эффективного труда людей, непосредственно занятых выполнением производственных (коммерческих) операций. Следовательно, чем выше качество выполнения управленческих функций, тем надежнее и эффективнее будет функционировать производственный объект. В процессе управленческого труда используются определенные ресурсы – материальные, финансовые, трудовые. Эффективность их использования также влияет на конечные результаты производственной деятельности. Таким образом, управленческий труд – это разновидность общественного производительного труда, так как совокупный продукт есть результат деятельности производственных рабочих и управленческого персонала. Управленческий труд в такой же мере необходим, как и труд рабочих.
Управленческий труд чрезвычайно разнообразен, в связи с чем операции и процедуры, характеризующие содержание этого труда, трудно поддаются четкой классификации и типизации. К тому же круг управленческих операций непрерывно расширяется, а сами операции видоизменяются вследствие, с одной стороны, трансформации методов управления и областей их применения и, с другой стороны, в связи с возрастающим использованием новых технических средств хранения, передачи, накопления, обработки информации. Революционные изменения в содержание операций, процедур управленческого труда вносит компьютерная техника, дающая возможность внедрять принципиально новые информационные технологии. Тем не менее, можно выделить наиболее характерные операции управленческого труда, встречающиеся, прежде всего, в процессе выработки и принятия управленческих решений.
К ним относятся:
• постановка задачи;
• поиск информации вручную и с использованием компьютеров;
• анализ информации;
• группировка информации (вручную или с использованием компьютера);
• простейшие расчеты без компьютера;
• расчеты с применением компьютера;
• подготовка решений;
• принятие решений индивидуально;
• принятие решений коллегиально;
• оформление документов, составление писем и т.д.
Воздействие (опосредованное) административно-управленческих работников на продукт совокупного труда осуществляется путем использования информации и ее преобразования в соответствующие решения для изменения состояния этого объекта в направлении достижения поставленных целей. Поэтому главной особенностью труда административно- управленческих работников является информационный характер предмета и продукта их труда, обусловленный принципиальным отличием трудового процесса (по его содержанию и результатам) от других видов труда.
Конечный продукт управленческого труда – решения, определяющие меру управляющих воздействий на объекты. Однако результаты труда служащих в целом должны оцениваться не по количеству изданных распоряжений или документов, а по их влиянию на деятельность всего коллектива организации или ее подразделения. Отсюда вытекает весьма существенное специфическое требование к решению вопросов организации труда административно-управленческого персонала – предварительный анализ форм документов, методов и средств выполнения различных трудовых функций с целью выявления и устранения структурных и документационных излишеств, совершенствования организационных форм управления с использованием возможностей автоматизированных систем.
Каковы основные специфические характеристики управленческого труда:
1. Высокая психическая напряженность, связанная с большой ответственностью за принимаемые решения, с необходимостью их принятия и реализации в условиях недостатка/избытка информации, в часто меняющейся, нередко противоречивой обстановке, в жестких временных рамках. Управление совместной работой людей существенно отличается от управления техническими системами. Условия функционирования социальной системы постоянно изменяются, так как это система живая, динамичная, открытая, саморегулирующаяся. В сущности, именно с принятия управленческого решения начинается реализация управленческой деятельности. В трудной ситуации может иметь место явление информационной перегрузки, которое, вопреки обычным представлениям, встречается в управлении чаще, чем дефицит информации. Руководители всех рангов относятся к категории работников с ненормированным рабочим временем. Продолжительность их рабочего времени колеблется в пределах 9–15 часов в сутки. При этом работа, которую он выполняет в течение дня, разнообразна, а темп выполнения очень напряженный. После долгих часов интеллектуальной работы сознание продолжает быть нацеленным на поиск новых идей, оригинальных решений, дополнительной информации. Уровень развития руководителя и степень его профессионализма во многом определяются и тем, как он действует в сложных, кризисных ситуациях. Сильное качество руководителя – умение действовать в любой неожиданной, казалось бы, самой неуправляемой ситуации.
2. Неалгоритмизируемый, творческий характер деятельности, связанный с ярко выраженной прогностической природой принимаемых управленческих решений и большим разнообразием видов управленческой деятельности на различных уровнях иерархии. В деятельности любого руководителя очень весомое место занимают эвристические решения и принципы. Под этим понимается процесс решения человеком нетривиальных задач в условиях отсутствия заданной системы алгоритмов, недостатка или, наоборот, избытка информации, когда механический перебор возможных решений и статистические методы их поиска либо недопустимы, либо просто бессильны. По своей сути управленческая деятельность представляет собой труд творческого работника. Важнейшей функцией руководства является генерация идей, разработка перспективных целей, определяющих дальнейшие экономические и социальные цели организации. Непрерывное движение вперед, непременное и планомерное развитие – это важнейшее условие самого существования и успешного функционирования любой, особенно современной общественной организации. Еще А. С. Макаренко показал, что остановка в развитии – это смерть коллектива. Поэтому особенно актуальны для руководителя такие качества, как инициатива, изобретательность, обостренное чувство нового, его умение прогнозировать и планировать в расчете на перспективу. Чрезвычайно важным является умение руководителя предвидеть, прогнозировать и предупреждать возможные трудности и экстремальные или аварийные обстоятельства.
3. Опосредованностъ и дистанционность управления реальными объектами, субъектами и процессами. Руководитель не участвует непосредственно в производстве материальных благ или социальных услуг. Можно сказать, что руководитель работает с некой идеальной, внутренней моделью управляемого им производства. Как известно из целого ряда инженерно-психологических исследований, между внешней (реальной) и внутренней (психологической) моделями объекта управления всегда существуют различия, которые необходимо строго учитывать и по возможности минимизировать. Всегда актуальная и важная управленческая проблема заключается в обеспечении должной адекватности внутренней модели и реального процесса или объекта. В противном случае в управленческой работе неизбежны грубые ошибки и тяжелые последствия.
4. Значительная роль коммуникативной функции. Добиться решения поставленной задачи наиболее рациональным и гуманным путем при минимальных затратах времени, сил, материальных средств помогает правильная организация управленческого общения, без которого невозможно эффективное взаимодействие. В эффективном общении необходима максимальная согласованность его участников: техника, лексика, мотивация, эмоции, субъективные смыслы. Целью управленческого общения является не простое информирование, но убеждение и побуждение собеседника к выполнению необходимой совместной деятельности. Управленческая информация (директивы, приказы, распоряжения и т.д.) имеют объективно неизбежную тенденцию к изменению (или искажению) изначального смысла в процессе движения «сверху вниз». Степень таких изменений прямо пропорциональна числу звеньев, через которые транслируется информация, а потому в организации управления следует избегать наличия излишних промежуточных, тупиковых, дублирующих или кругообразных (сугубо бюрократических) звеньев. Умение управлять конфликтами, а главное – предвидеть возможность и истинные причины их возникновения, минимизировать негативные по следствия – это одна из базовых характеристик профессионального руководителя.
5. Воспитательный характер деятельности руководителя. Воспитание персонала, помощь в развитии, поддержка сотрудников-подчиненных – один из самых значимых аспектов деятельности успешного руководителя. Способность полностью раскрыться в роли «играющего тренера» и наставника является решающим фактором личного успеха менеджера. Опытные управленцы к важным критериям профессиональной оценки современного менеджера относят успешность участия в процессе воспитания коллектива, способность воплотить в реальность задачу развития и воспитания кадров. Для этого формируется в коллективе психологический климат, благоприятный для реализации этого многотрудного процесса. Оказывая воздействие на сотрудников, руководитель так или иначе способствует их формированию как работников-профессионалов и личностей в целом.
Эффективное управление существует не самостоятельно, не сверху, не над совместной деятельностью группы людей. Управление включено в саму внутреннюю структуру этой руководимой деятельности. Отсюда вытекает один из основных смыслов управления – как смысл руководства и лидерства, но не как беспрекословного подчинения, исключительно властного подавления, жесткого администрирования.
Понимание уникальной роли живого и конкретного человека-исполнителя общей, распределенной и управляемой работы ведет к необходимости взвешенной реализации основных психологических положений концепций «человеческих факторов» и «человеческих отношений», устойчивое наличие в смысловой сфере личности руководителя гуманных моральных и нравственных ценностей. Управленец не обязан, конечно, быть профессиональным психологом или духовником, но должен обязательно стать психологически грамотным человеком.
Существование множества социально обусловленных (политических, экономических, статусных, организационных, образовательных, культурных и др.) расхождений субъективных смыслов работы для руководителей и исполнителей обусловливает необходимость целенаправленного стремления управленца к возможному сближению смыслов, к предотвращению резких смысловых противоречий, а тем более – барьеров. Этим вновь актуализируется смысл управления как организации эффективного взаимодействия и оптимального, делегированного сотрудничества.
Принципиальные расхождения между объективным значением и личностным смыслом выполняемой работы особенно недопустимы в сознании и деятельности руководителя. Отсюда проистекает множество управленческих ошибок и грубых искажений исходного предназначения процесса управления, например бюрократия, казнокрадство, культы личностей, взяточничество, прямое или скрытное вредительство и т.д. Здесь снова и снова обостряются проблемы и актуальные вопросы целенаправленного формирования или воспитания личностной культуры, нравственности, духовности.
Для смысловой сферы руководителя необходимо осознание, внутренне принятие и практическая реализация того, что руководитель управляет не людьми или подчиненными, не их сознанием и психикой, а совместной с ними, адекватно распределенной (делегированной) работой. Реальные исполнители – это не самоцель, а средство управления во имя достижения поставленной цели.
Пестрота, сложность и чрезвычайное многообразие управленческой деятельности позволяют выделить в ней лишь самое общее и, вероятно, психологически решающее на начальном этапе становления руководителя. По нашим представлениям, это наличие личностной устремленности на лидерство и руководство или присутствие ярко выраженной субъективной тенденции личности к социальному доминированию.
Кроме того, это высокий уровень развития широких познавательных и достиженческих потребностей и смыслов, связанных с прагматическим отношением к делу, со стремлением руководителя понимать временную перспективу, не только вести за собой управляемый коллектив, но и преодолевать, развивать самого себя.
Повышение эффективности управленческого труда является важнейшей составной частью, а в ряде случаев и определяющей в повышении эффективности общественного производства. В настоящее время основным путем повышения эффективности управленческого труда является внедрение его научной организации. На основе обобщения достижений науки и передового опыта в области организации труда работников аппарата управления может быть сформирован ряд принципов, которыми следует руководствоваться при решении практических вопросов проектирования и внедрения научной организации труда в управлении производственным коллективом.
Первый принцип – комплексность. Сущность этого принципа состоит в том, что проблема совершенствования организации труда в управлении производственным коллективом должна решаться всесторонне, то есть с учетом всех ее аспектов: организационных и правовых, кибернетических и технических, экономических и социальных. Принцип комплексности предполагает также проведение работы не по какому-то одному направлению научной организации труда, а по всем направлениям, не для одного отдельного работника, а всего состава работников, выполняющих ту или иную функцию. При таком подходе мероприятия научной организации труда дают больший эффект, чем при локальном решении отдельных вопросов.
Второй принцип – системность. Данный принцип предполагает взаимное согласование, увязку всех элементов организации труда, устранение противоречий, выявляющихся при их совместном, а не изолированном рассмотрении. В результате такого подхода создается система организации труда, в рамках которой все ее элементы взаимно согласованы и действуют в интересах эффективного функционирования всей системы.
Третий принцип – регламентация. Данный принцип означает установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указанных, основанных не на произволе лиц, наделенных властью, а на объективных закономерностях, присущих научной организации труда.
Четвертый принцип – специализация. Процессы управления требуют специализации, то есть такого их построения, при котором за каждым структурным подразделением предприятия постоянно закрепляются определенные объекты деятельности. Специализация является необходимой предпосылкой применения прогрессивных методов и средств труда.
Пятый принцип – стабильность. Как показывает практика, работа коллектива не может быть успешной, если состав, задачи и функции постоянно меняются.
Шестой принцип – целенаправленное творчество, которое требует достижения двух целей: творческий подход при внедрении научной организации труда служащих и максимальное использование творческого потенциала служащих.
Внедрение научной организации труда в управлении – это сложный и многогранный процесс, имеющий инженерно-технические, экономические, социальные, психофизические аспекты.
Основными из них являются:
• разделение и кооперация труда работников управления (включая четкое определение круга обязанностей, прав и ответственности менеджеров, их положения в структуре управления);
• нормирование управленческого труда, позволяющее правильно;
• рациональная организация рабочих мест и обеспечение нормальных условий труда;
• рациональное использование рабочего времени руководителей, введение эффективных правил внутреннего распорядка;
• техника личной работы менеджеров (планирование работы, выработка решений, система контроля над их выполнением, прием посетителей, проведение деловых совещаний, делопроизводство).
Подводя итог, следует сказать, что под научной организацией управленческого труда понимают процесс систематического совершенствования существующей его организации на основе широкого использования достижений науки и передового опыта. При этом знание и применение на практике теоретических основ организации труда менеджера любого уровня является обязательным.
В управлении, как и в любом другом виде трудовой деятельности, имеет место разделение труда. Такое разделение проявляется в связи с различием объектов управления. Различие классов, видов объектов управления приводит к необходимости специализации управленцев в зависимости от сферы, отрасли экономики, типа управляемого объекта. Существует разделение и по видам управленческой деятельности, по управленческим специальностям, в связи с этим выделяются аналитики, плановики, бухгалтеры, менеджеры.
Разделение управленческого труда – это процесс выделения видов управленческого труда в самостоятельные сферы деятельности различных управленческих групп.
Существуют следующие виды разделения управленческого труда в организациях:
1. Функциональное разделение труда представляет собой процесс выделения функций, объективно необходимых для эффективного управления организацией, выполнение которых закрепляется за определенными работниками или подразделениями аппарата управления.
2. Иерархическое разделение труда представляет собой распределение работ по функциям, по уровням иерархии управления; закрепление их за определенными управленческими работниками и подразделениями и формирование на этой основе их полномочий.
3. Технологическое разделение труда представляет собой дифференциацию процесса управления на операции по сбору, передаче, хранения и преобразования информации, выполняемых определенными категориями управленческих работников и технологических специализированных подразделений.
4. Профессиональное разделение труда представляет собой – это дифференциация управленческих работников в соответствии с их профессиональной подготовкой.
5. Квалификационное разделение труда представляет собой распределение работ в соответствии с квалификацией, стажем работы и личными способностями управленческих работников.
6. Должностное разделение труда представляет собой – это распределение управленческих работников в соответствии с их компетенцией.
Внутренние формы разделения труда:
• горизонтальное – это разделение труда на компоненты, которые являются частью общей деятельности;
• вертикальное – это выделение работы по координации действий от самих действий.
Направления управленческой деятельности в результате вертикального разделения труда:
1. Общее руководство связано с разработкой и реализацией перспективных направлений деятельности организации.
2. Техническое руководство.
3. Экономическое руководство связано со стратегическим и тактическим планированием и направлено на обеспечение рентабельной деятельности предприятия.
4. Операционное управление.
5. Управление персоналом связано с разработкой концепции управления персоналом и стратегии кадровой политики, формированием системы управления персоналом, планированием кадровой политики, разработкой операционного плана работы с персоналом, проведением маркетинга персонала, определением кадрового потенциала и потребностей организации в персонале.
Современный российский управленец (как и большинство его сограждан) находится в очень непростой, в чем-то экстремальной ситуации психологически болезненного выбора и сохранения ведущих смыслов собственной деятельности и бытия. С одной стороны, у всякого человека существуют не всегда сформулированные представления и порой индивидуально принятые общечеловеческие нравственные ценности о «заоблачных» смыслах «добра» и «зла» (или «греха»), которые в современном массовом сознании становятся, к сожалению, чуть ли не реликтовыми. С другой стороны, в России все шире распространяются чужеродные модели, ценности и смыслы материального обогащения и безудержного «потребления» (сугубо плотских потребностей, развлечений и удовольствий), вседозволенной морали, культуры и «свободной» (от чести и совести) торговли вся и всем. Из этих посылок исходит необходимость постоянной ориентации сознания руководителя на собственно достиженческие, прагматические, созидательные смыслы, в которых существуют и развиваются смыслы социальной инициативы и лидерства (доминирования), гуманизма и сотрудничества, аффилиации, духовности и нравственности.
Производственно-управленческий персонал
Одним из основных факторов производственного процесса, как известно, является живой труд, а его источником на промышленном предприятии — его производственный персонал.
Для успешной деятельности предприятия необходимо:
• полное обеспечение предприятия по численности работающих;
• требуемый профессиональный и квалификационный состав кадров;
• установление рациональной структуры занятых в производстве людей;
• систематическое пополнение промышленных кадров, ввиду увольнения работающих по различным причинам;
• постоянная подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.
Весь промышленно-производственный персонал предприятия, вне зависимости от категории работающих, подразделяется по профессиям, специальностям и уровню квалификации.
Профессия характеризует определенный вид деятельности работника, требующий особого комплекса знаний, умений и практических навыков для ее выполнения, приобретенных в результате специальной подготовки и опыта работы.
Специальность — это результат углубления профессионального разделения труда определенной категории работающих. Например, профессия инженер, а специальности: инженер-механик, инженер-технолог и т.д., или профессия слесарь, а специальности: слесарь-сборщик, слесарь-инструментальщик и т.д.
Под квалификацией работающих следует понимать их способность выполнять работу (служебные обязанности) определенной сложности в рамках той или иной профессии в соответствии с уровнем образования и подготовки. Процесс подбора, подготовки и расстановки кадров на предприятии имеет своей главной целью доведение до полного соответствия квалификации работающих до уровня квалификации выполняемых ими работ.
В структуру кадров современного промышленного предприятия входят:
• высшее звено управления предприятием — президент компании, генеральный директор и другие члены правления (топ-менеджеры);
• среднее звено управления предприятием — руководители управлений и самостоятельных отделов, лабораторий, начальники смен и др. (мидел-менеджеры);
• низшие звенья управления предприятием — руководители подотделов, лабораторий, начальники смен и др. (ловер-менеджеры);
• инженерно-технический персонал и конторские служащие;
• рабочие, занятые физическим трудом;
• рабочие социальной инфраструктуры.
В основу классификации кадров в РФ положен характер осуществляемых на производстве отдельными категориями работников функций, т.е. функциональное разделение труда.
В составе кадров промышленного предприятия (см. рис. 2.4), в зависимости от участия их в производственной деятельности, выделяется группа промышленно-производственного персонала (ППП) и группа непромышленного персонала. Весь промышленно-производственный персонал предприятия по характеру выполняемых функций подразделяется на следующие категории работающих: административно-управленческий персонал (АУП), инженерно-технические работники (ИТР), служащие, работающие, младший обслуживающий персонал (МОП), работники охраны.
К административно-управленческому персоналу относятся руководитель предприятия, его заместители, главные специалисты, начальники управлений и крупных отделов и руководители структурных подразделений предприятия (производств, цехов и филиалов предприятия). К категории ИТР относятся работающие, осуществляющие техническое, производственное и экономическое руководство деятельностью подразделений предприятия (технолог, экономист цеха, начальник смены, мастер участка и т.д.). Категория слу-жащих включает в себя работающих, занимающихся учетными, канцелярскими, административно-хозяйственными функциями (бухгалтеры, секретари-машинистки, экономисты и т.д.). К категории рабочих относится персонал, непосредственно участвующий в технологическом процессе по переработке исходного сырья в готовый продукт или занимающийся обслуживанием этого процесса. Рабочие подразделяются на основных производственных рабочих (станочники, аппаратчики, прессовщики, доменщики и т.д.) и вспомогательных рабочих (рабочие, занятые обслуживанием, ремонтом оборудования, подготовкой, погрузкой и разгрузкой материально-сырьевых ресурсов и др.). К категории МОП относятся работающие, занятые выполнением функций по уходу за служебными и производственными помещениями, обслуживанию АУЛ, рабочих, ИТР и служащих. Ученики — это лица, зачисленные в штат предприятия и проходящие обучение для получения, как правило, рабочей профессии непосредственно на рабочем месте.
Работники, относящиеся к категории охраны предприятия, занимаются сторожевой охраной материальных ценностей и имущества предприятия.
Непромышленный персонал — это работники, занятые содержанием и обслуживанием жилых домов, амбулаторий, детских дошкольных учреждений, подсобных хозяйств и других подразделений непромышленной инфраструктуры, принадлежащих предприятию.
В соответствии с Трудовым кодексом РФ (ТК РФ) «работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации (на предприятии), а при необходимости — в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором» (ст. 196 ТК РФ). Профессиональная подготовка осуществляется в целях получения рабочей или иной профессии по определенной специальности. Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников предприятия, а также перечень необходимых про-фессий и специальностей определяется работодателем с учетом пожеланий работников и потребностей предприятия. Работникам, проходящим профессиональную подготовку без отрыва от производства, работодатель обязан создать необходимые условия для совмещения работы с учебой, предоставлять гарантии, установленные законодательными актами, в том числе и ТК РФ, коллективным договором, соглашениями и трудовым договором.
Процесс подготовки, переподготовки и повышения квалификации профессиональных кадров организуется и осуществляется на разных уровнях подготовки. Так, подготовка рабочих кадров разных профессий осуществляется в учебных учреждениях начальной про-фессиональной подготовки (технических училищах и лицеях), в учебных центрах крупных предприятий или непосредственно на рабочих местах в качестве учеников. Ученичество осуществляется в форме индивидуального или бригадного обучения в соответствии с договором, заключенным между физическим лицом, ищущим работу, и работодателем.
Средний уровень профессиональной подготовки ориентирован на обучение специалистов средней квалификации по ряду необходимых предприятиям профессий и в том числе техников-технологов, бухгалтеров, экономистов и др. Подготовкой таких специалистов занимаются образовательные учреждения среднего профессионального образования (техникумы, колледжи).
Высшее профессиональное образование предназначено для подготовки специалистов предприятия, для которых высшее специальное образование необходимо в соответствии с профессиональными требованиями. Такую подготовку осуществляют как государственные, так и негосударственные образовательные учреждения высшего профессионального образования. Предприятие может осуществлять набор специалистов с высшим профессиональным образованием как через открытый рынок труда, так и посредством целевой подготовки таких специалистов. Целевая подготовка специалистов, осуществляемая предприятиями посредством выдачи заказа высшему учебному заведению, приобрела в последние годы достаточно широкий масштаб. В этом случае предприятие, вне зависимости от организационно-правовой формы, через органы государственного или муниципального управления заключает с тем или иным вузом договора на целевую подготовку специалистов из числа лиц, рекомендованных данным предприятием. Практика работы по таким договорам показала достаточно высокую эффективность подобного пути подготовки кадров, поскольку, с одной стороны, это способствует закреплению таких специалистов на предприятии, пославшем его на учебу, а с другой — позволяет повысить качество подготовки специалистов ввиду их целевого и во многом индивидуального обучения.
Повышение квалификации и переподготовка кадров — непременное условие их эффективной работы. Необходимость реализации этого процесса обусловлена такими обстоятельствами, как: развитие науки и техники и необходимость внедрения его результатов в производство, быстрое «старение» знаний и потребность их обновления, стремление работающих к повышению своей квалификации, мотивируемое возможностью профессионального роста и повышения на этой основе материального и морального вознаграждения. Повышение квалификации и переподготовка кадров в зависимости от конкретной профессии осуществляется на различных курсах, в специализированных институтах повышения квалификации, на специальных факультетах высших учебных заведений.
Планирование численности ППП — это целенаправленный процесс определения обеспеченности предприятия персоналом в соответствии с необходимым количественным составом, требуемой структурой по профессиям, специальностям и квалификации как в целом по предприятию, так и по его структурным подразделениям, а также с учетом перспектив развития предприятия. В процессе разработки таких планов рассчитывается общая потребность в работниках, представляющая собой всю численность персонала по всем его категориям, необходимая предприятию для выполнения запланированного объема работ, а также дополнительная потребность в работниках, которая представляет собой количество персонала, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года и обусловленное запланированным увеличением объема работ предприятия.
Планирование численности ППП предприятия осуществляется по-разному в зависимости от категории работающих. Так, например, планирование численности рабочих по предприятию в целом, его структурным подразделениям, профессиям и уровню квалификации осуществляется методом расчета по трудоемкости. Эта численность рассчитывается делением запланированного объема работ в нормо-часах (трудоемкость) на полезный (эффективный) фонд времени работы одного рабочего в часах и на запланированный процент выполнения норм выработки. Кроме того, плановая численность основных производственных рабочих может быть рассчитана путем деления намечаемого объема производства продукции в натуральных единицах измерения на запланированную норму выработки этой продукции в расчете на одного рабочего. Плановая численность рабочих-повременщиков определяется на основе установления норм обслуживания или исходя из числа рабочих мест. Расчет плановой численности ИТР и служащих осуществляется на основе штатного расписания, перечня функционально-должностных обязанностей, установленных нормативов, структуры предприятия и схемы управления, с учетом сменности и режимности его работы.
Производительность труда и организация его оплаты. Производительность труда (выработка) — это показатель, характеризующий эффективность его использования и оценивающий объем выработки (в натуральных единицах измерения, в стоимостном выражении или в нормо-часах) продукции одним работающим в единицу времени (как правило, за год). Различают в соответствии с этим три метода определения этого показателя: натуральный, трудовой и стоимостной.
Натуральный метод оценки показателя производительности труда используется в монономенклатурных производствах, когда объем выпуска продукции может быть выражен в соответствующих физических (натуральных) единицах измерения (штуках, тоннах, м3 и т.д.). Такой метод расчета этого показателя является точным, однако в силу его несопоставимости имеет ограниченную сферу применения, ввиду крайне небольшого количества промышленных предприятий, выпускающих однородную продукцию. При выпуске нескольких видов или марок однородной продукции используется условно-натуральный, или метод условных учетных единиц (условная тонна, условная шина и т.д.).
Трудовой метод оценки производительности труда основан на использовании показателя трудоемкости продукции, отражающей объем затрат живого труда на изготовление единицы продукции. В данном случае весь объем производства, например, за год, оценивается суммой затрат труда и относится к численности работников, занятых изготовлением этого объема. Такой показатель используется преимущественно на машиностроительных предприятиях и предприятиях обрабатывающих отраслей промышленности при оценке производительности труда основных производственных рабочих на отдельных участках, в бригадах и при выпуске разнородной и незавершенной производством продукции, объем которой нельзя измерить ни в натуральных единицах, ни в стоимостном выражении.
Стоимостной метод измерения производительности труда является наиболее универсальным и поэтому нашел самое широкое применение. С его помощью можно рассчитать производительность труда на предприятиях со многономенклатурными производствами. При использовании стоимостного метода оценки можно определять и сравнивать производительность труда не только внутри одного предприятия, но и в регионе, отрасли и в стране в целом. В качестве объема производства при оценке этого показателя по стоимостному методу используется валовая, товарная или реализованная продукция.
На уровень производительности труда влияет множество факторов, которые можно разделить на две группы: индивидуальные и внешние по отношению к работнику. К индивидуальным относятся квалификация, стаж работы на одном месте, возраст и т.д. Внешними считаются следующие факторы: условия труда, уровень трудоемкости про-дукции, действующая система оплаты и стимулирования труда.
В соответствии со ст. 129 Трудового кодекса РФ «оплата труда — система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными и правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами». Заработная плата работника представляет собой вознаграждение за труд в зависимости от его квалификации, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.
Организация заработной платы — важнейшая функция управления персоналом предприятия. Для работника заработная плата является практически единственным источником личного дохода и благосостояния его семьи. Поэтому любой работник заинтересован в том, чтобы заработная плата, а точнее ее размер самым тесным образом коррелировался с результатами его труда. Для работодателя оплата труда работающих выступает в качестве издержек производства. Его интересы связаны с минимизацией удельных затрат по заработной плате в себестоимости продукции. Ликвидацией этих противоречий в интересах наемного рабочего и работодателя и призвана заниматься система оплаты труда на предприятии. При этом необходимо помнить, что в соответствии с действующим законодательством РФ работодатель должен гарантировать работнику определенный этим законодательством минимальный размер оплаты труда, который в нашей стране еще далек от прожиточного минимума.
Реальный уровень заработной платы должен обеспечить нормальные условия жизни, быта, лечения и отдыха работника и возможность воспроизводства трудовых ресурсов и желательно — расширенного. Со стороны работодателя должны предприниматься необходимые меры по сокращению удельных затрат по оплате труда, но не за счет снижения заработной платы, ибо это грозит ему низким уровнем эффективности их труда, высокой текучестью кадров, дефицитом рабочей силы на предприятии и другими негативными последствиями.
Уровень заработной платы работника на предприятии определяется такими факторами, как его квалификация, сложность выполняемой работы, количество и качество затраченного труда, стажа его работы на данном предприятии, условиями труда и др. В соответствии с законодательством РФ максимальным размером уровень заработной платы не ограничен.
В основе организации заработной платы на предприятии должны лежать следующие принципы:
• равная оплата за равный труд;
• повышение реальной заработной платы по мере роста эффективности производства;
• дифференциация заработной платы в зависимости от трудового вклада, содержания и условий труда;
• гибкость системы оплаты труда, простота и «прозрачность» ее построения;
• усиление социальной защищенности работников.
Трудовым кодексом определено, что в РФ применяется тарифная система оплаты труда, которая включает в себя тарифные ставки (оклады), тарифную сетку, тарифные коэффициенты, а сложность выполняемых работ определяется на основе их тарификации.
Тарифная система — это совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий.
Тарифная ставка (оклад) — это фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени.
Тарифная сетка включает в себя совокупность тарифных разрядов работ (профессий, должностей), определенных в зависимости от сложности работ и квалификационных характеристик работников с помощью тарифных коэффициентов.
Тарифный коэффициент (разряд) — величина, отражающая сложность труда и квалификацию работника.
Квалификационный разряд работника — это величина, характеризующая уровень его профессиональной подготовки.
Тарификация работы представляет собой отнесение видов труда к тарифным разрядам или квалификационным категориям в зависимости от сложности труда.
Системы заработной платы, размеров тарифных ставок, окладов и различного вида выплат устанавливаются:
• работникам организаций (предприятий), финансируемых из бюджета, соответствующими законами и иными правовыми и нормативными актами;
• работникам других предприятий — коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.
Работодатель вправе устанавливать для работников предприятий различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок, а также компенсирующих выплат.
Важнейшим показателем, оценивающим эффективность системы оплаты труда, является средняя заработная плата работников предприятия за определенный период (месяц, год). Единый порядок исчисления средней заработной платы, определенный ТК РФ (ст. 139), предусматривает, что в размер средней заработной платы включаются все предусмотренные системой оплаты труда виды выплат, применяемые в соответствующей организации (предприятии) независимо от источников этих выплат. Размер средней заработной платы служит надежным индикатором финансово-экономического состояния предприятия и лучшим критерием для выбора места работы на рынке труда.
Оценка управленческого персонала
Оценка сотрудников организации – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности деятельности и получение необходимой информации о кадровом потенциале организации в целом. Это обязательный элемент системы контроля в любой организации, «сквозной» вид кадровой работы, неизбежно учитываемый при разработке кадровых программ.
Саморазвитие представлений о необходимости, месте и роли оценки персонала в системе управления предприятием исторически прошло несколько этапов. Ряд авторов отмечает наличие существенных изменений в представлениях об определении критериев оценки и использовании потенциала сотрудников организации на протяжении нынешнего столетия. Сменяющие друг друга доктрины научного управления порождали разные требования к процессу подбора, оценки и расстановки кадров. Так, господствующая в начале века доктрина научной организации труда выдвинула на первое место принципы бюрократической организационной культуры, требующей от персонала развития умений работать в рамках строго заданной технологии и роли. В таких условиях под оценкой персонала можно было понимать процесс выявления соответствия работника требованиям рабочего места или должности, что и определяло содержательную часть критериев оценки руководителей.
Сменившая ее доктрина человеческих отношений соответствует органической организационной культуре, требующей включенности персонала в общегрупповые ценности и нормы, умения подчинять свои интересы интересам большинства, развития коммуникативных навыков, способности к адаптации в коллективе и т.д., что, соответственно, и выступало в качестве критериев оценки.
Развитие технологий и индивидуализация деятельности привели к появлению концепции контрактации ответственности и соответствующей ей предпринимательской организационной культуре, требующей от работников умения трудиться в условиях конкуренции. На первое место выдвигается оценка индивидуальных способностей, потенциала роста, ориентации на
достижение результата, гибкости в поведении и мышлении, развитии творческого потенциала и т.д.
Сегодня на смену концепции контрактации ответственности приходит парадигма командного менеджмента и формируются условия для возникновения партиципативной организационной культуры, требующей от работника умения работать с коллегами в единой команде над решением нестандартных задач, поскольку сама деятельность настолько усложнилась, что уже
не может быть выполнена силами только одного специалиста. Следовательно, должна быть подвергнута пересмотру и содержательная часть критериев оценки.
В любом случае периодическое проведение оценочных мероприятий и получение разнообразной диагностической информации повышает эффективность процесса управления человеческими ресурсами и служит одновременно достижению нескольких целей: административной, информационной и мотивационной:
1. Административные цели достигаются через реакцию администрации предприятия на итоговые результаты оценки, на результаты эффективности труда оцениваемых работников. Как правило, при правильной комплексной организации процедуры оценки ее производными являются:
– повышение по службе как следствие подтверждения уровня профессионализма и квалификации на занимаемой в данный момент должности и одновременно как способ поощрения работника за достигнутые результаты в деятельности;
– перевод на другую работу как следствие выявления способностей и как способ более точного использования работника в соответствии с его возможностями, создание условий для его дальнейшего роста;
– планирование профессионального развития и карьеры как следствие выявления слабых и сильных сторон и профессиональных качеств оцениваемых, что позволяет подготовить индивидуальные планы развитий и спланировать дальнейшую карьеру сотрудников организации;
– планирование профессионального обучения и развития после выявления в ходе оценки пробелов в компетенциях и умениях каждого работника, а также для создания условий в рамках повышения квалификации персонала;
– принятие обоснованных решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.
2. Информационные цели обеспечивают реализацию потребности оцениваемых сотрудников в знании оценки степени эффективности своего труда, а также служат основаниями для изменения трудового поведения сотрудников и приведения его в соответствие с требованиями организации.
3. Мотивационные цели обеспечивают положительное воздействие на мотивацию работников, поскольку сама по себе оценка и получаемая оцениваемым обратная связь по результатам оценки является важнейшим мотивом поведения и повышения эффективности деятельности.
Организационно-управленческий персонал
В большинстве субъектов хозяйствования сотрудники выполняют не только непосредственно рабочую функцию, ведь также неотъемлемой частью штата многих предприятий является и АУП – расшифровка этой аббревиатуры достаточно проста – это административно-управленческий персонал. Однако далеко не все работодатели знают, кто относится к административно-управленческому персоналу, каковы его функции и какое законодательное регулирование обеспечивает деятельность и контроль за действиями данных работников.
Прежде чем рассматривать само понятие АУП и его расшифровку как административно-управленческого персонала, следует ознакомиться с основными принципами формирования структуры кадров в организации. Так, несмотря на то, что кадровая структура во многих случаях разрабатывается индивидуально с учетом особенностей конкретного субъекта хозяйствования, все равно сотрудников предприятия часто можно разделить по различным критериям.
Наиболее популярной методикой разделения сейчас является подразделение сотрудников на две основополагающих группы:
• Административно-управленческий персонал. К нему относятся работники, которые занимаются руководящей деятельностью либо же обеспечивают существование самого предприятия, решая ключевые административные функции в рамках своей трудовой деятельности.
• Производственный персонал. К данной категории можно отнести линейный персонал организации – как квалифицированных специалистов, являющихся исполнителями, так и простых сотрудников с минимальным уровнем квалификации. При этом к производственному персоналу преимущественно относят сотрудников, которые обеспечивают непосредственное получение прибыли предприятием, однако также к нему могут быть отнесены и обслуживающие сотрудники низшего звена.
С точки зрения российского законодательства, такое разделение сотрудников никак не отражено в нормативных документах. Единственными косвенно рассматривающими данный вопрос документами могут выступать единые квалификационные справочники профессий – они подразделяются на справочник рабочих профессий и справочник служащих. И административно-управленческий персонал в большинстве ситуаций относится именно к категории служащих.
Так как прямых критериев разделения видов персонала законодательство не предусматривает, могут рассматриваться и другие варианты разделения кадровой структуры предприятия. Например – разделение на административный и производственный персонал может подразумевать отнесение именно к административному персоналу различных вспомогательных сотрудников.
Правовое же регулирование деятельности административно-управленческого персонала соответственно оставляется в ведении самого работодателя. Именно он может регламентировать разделение сотрудников на различные группы, порядок применения различных систем оплаты труда по отношению к работникам, а также устанавливать правила субординации на предприятии, которые имеют достаточно большое значение для административно-управленческого состава штата организации.
Как можно понять из наименования, к административно-управленческому персоналу относятся сотрудники, которые выполняют соответственно административные или управленческие функции в рамках предприятия. К исполнителям управленческой функции можно отнести непосредственно руководящий состав организации, причем он является частью административно-управленческого персонала вне зависимости от своей важности и положения в вертикальной иерархии организации.
Исполнители же административной функции не участвуют или принимают частичное участие в процессе управления, однако являются важными для деятельности всей организации сотрудниками.
Соответственно, к административно-управленческому персоналу в целом относятся:
• Генеральный директор и руководители всех уровней. Непосредственно сама управленческая функция таких работников автоматически предопределяет их принадлежность к АУП. Однако в отношении некоторых работников может применяться как отнесение их к производственным сотрудникам, так и к административному персоналу. Например, бригадир у рабочих выполняет и управленческие функции, и непосредственно производственные.
• Главный бухгалтер и другие сотрудники бухгалтерии. Непосредственно главный бухгалтер является ответственным лицом и часто считается должностью первого звена руководства. Несмотря на то, что деятельность бухгалтерии напрямую не связана с управлением в целом, учитывая её абсолютную необходимость для хозяйственной деятельности и отсутствие производственной составляющей, бухгалтера относятся к административно-управляющему персоналу.
• Кадровый отдел. Сотрудники кадрового отдела также не участвуют в производстве товарно-материальных ценностей или непосредственном оказании услуг клиентам, за которые субъект хозяйствования будет получать прибыль. Однако наличие кадровых работников также является критически необходимым для предприятия, что относит его работников к структуре АУП.
• Юристы. Юристы являются в первую очередь высококвалифицированными специалистами, однако к производственному персоналу они относятся только в случаях, когда они оказывают услуги клиентам организации. Если же юристы работают только на само предприятие и в его интересах, они являются частью административно-управляющего персонала.
• Заместители всех уровней. Сотрудники, замещающие руководителей, исполняют их прямые функции при необходимости и поэтому также входят в административно-управляющий персонал организации.
• Другие категории трудящихся. Работники канцелярии, делопроизводители и другие сотрудники, выполняющие административную деятельность, обеспечивающую функционирование предприятия, также относятся к АУП.
В большинстве случаев принадлежность к АУП определяется как по наличию или отсутствию производственной функции, так и по необходимости деятельности работника для формального функционирования организации. Так, отсутствие охранника не приведет к закрытию организации, а отсутствие бухгалтерии или отдела кадров и, соответственно, – отсутствие ведения бухгалтерской и кадровой отчетности однозначно будет незаконным и повлечет за собой негативные последствия.
Правильное определение задач административно-управленческого персонала является залогом эффективности деятельности любой организации. Конкретное распределение обязанностей и бизнес-процессов является сугубо индивидуальным для отдельных субъектов хозяйствования.
Однако в общих чертах, задачи административно-управленческого персонала могут быть следующими:
• Управление. Именно управленческая функция является одной из основополагающих в деятельности АУП. Однако, она входит в обязанности не всех представителей данного персонала. Так, кадровые сотрудники могут не осуществлять фактического управления, но все же относиться именно к данной группе работников.
• Контроль. Задача всех руководителей – обеспечивать эффективный контроль за подчиненными. Кроме этого работники из административного персонала также должны контролировать и другие аспекты деятельности предприятия.
• Организация труда. Сама организация труда является основной функцией административно управленческого персонала на предприятии. В той или иной мере в организации труда участвует в обязательном порядке каждый работник из данного вида сотрудников.
• Исполнение процессуальных требований. Наличие некоторых работников или разрешение определенных законодательством процессуальных вопросов часто являются необходимыми. Например, работодатель обязан вести кадровое делопроизводство и бухгалтерский учет в организации, но он может поручить данную функцию отдельным сотрудникам – именно административно-управленческому персоналу.
При регулировании деятельности административно-управленческого персонала в организации, работодателю следует учитывать определенные нюансы и специфические аспекты деятельности сотрудников данной сферы.
Например, не лишним будет обратить внимание на следующие особенности:
1. Система оплаты. Если в отношении исполнителей работодатель может применять четкие тарифные системы оплаты или сдельную систему оплаты труда, прямо оценить и привязать к определенным показателям деятельность административно-управленческого персонала может быть слишком сложно или даже невозможно в принципе. Соответственно, работодателю следует внимательно рассмотреть возможные варианты систем оплаты труда и мотивации сотрудников.
2. Соотношение работников. В целом, так как административно-управленческий персонал прямо не приносит прибыль предприятию, его количество должно быть минимальным, необходимым для хорошего функционирования организации, так как увеличение количества работников данной сферы повысит и затраты работодателя. В частности, в зависимости от сферы деятельности, оптимальным является отношение сотрудников к административно-управленческому аппарату предприятия от 10 до 40% от их общего числа. Превышение данного показателя однозначно свидетельствует о чрезмерных затратах и неэффективном использовании трудовых ресурсов. Меньшее же число сотрудников может свидетельствовать о неполном использовании потенциала организации.
3. Правовая база. Работодателю необходимо не только обеспечить само наличие административно-управленческого аппарата, но и предоставить относящимся к нему сотрудникам определенные полномочия для эффективной реализации их рабочих задач. Данные полномочия следует отразить в локальных нормативных актах организации или иной внутренней документации, например – в правилах внутреннего трудового распорядка.
Структура управленческого персонала
Основными характеристиками персонала организации являются численность и структура.
Численность персонала организации зависят от: характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации.
Эти факторы определяют ее нормативную (списочную) величину. Более объективно персонал характеризуется явочной (фактической) численностью, т.е. числом людей, которые официально работают в организации на данный момент времени.
Структура персонала - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.
Организационная структура — это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.
Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку (качество, труд и зарплата, учет и т. д.); обычно выделяют от 10 до 25 функций.
Ролевая структура — характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, в поиске альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией. Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, в конфликтных ситуациях (оптимист, нигилист, конформист, кляузник и др.).
Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.
Социальная структура — характеризует трудовой коллектив организации как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.
Половозрастная структура персонала - соотношение групп по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц, соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава персонала различают следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.
Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки: бакалавр, специалист, магистр, незаконченное высшее, среднее специальное, среднее общее, специальное среднее, начальное образование.
Квалификационная структура персонала – совокупность работников различного уровня квалификации (квалификация - степень и вид профессиональной обученности, уровень знаний по специальности), необходимой для выполнения определенных трудовых функций.
Структура по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 25+30 и т.д.
Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.
Социальная структура организации может быть статистической или аналитической.
Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.
Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников, например, «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них»; «выполняющие работу вручную, не при машинах; «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин механизмов», «занятые на обрабатывающих центрах» и проч.
Критерием оптимальности структуры персонала является соотношение численности работников различных должностных групп объемом работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в затратах времени.
Цели управленческого персонала
Персонал организации – это сотрудники организации, работающие по найму и обладающие определенными профессиональными и качественными характеристиками.
Существенным признаком персонала организации является оформление трудового договора с работодателем.
С практической точки зрения персонал организации представляет собой важнейший ресурс организации.
В теории менеджмента персонал организации рассматривается в качестве ее социальной системы.
Ведущая роль в обеспечении выполнения стратегических целей организации принадлежит персоналу организации. Требования, предъявляемые по реализации целей для достижения тех или иных экономических результатов, способность решать и выполнять стратегические задачи по развитию организации и повышению ее конкурентоспособности, прямо связаны с уровнем самоорганизации системы.
Социальная система организации закономерно разделяется на две основные подсистемы: управляющую и управляемую.
Рассмотрим классификацию персонала по категориям. Дадим определение персонала, человеческих ресурсов, трудового потенциала работника.
Персонал – это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.
Человеческие ресурсы – понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.
Трудовой потенциал работника – это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.
Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации.
Персонал организации подразделяют на управленческий и производственный.
Управленческий персонал – часть персонала организации, выполняющая общие функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.
Производственный персонал занят непосредственно на производстве и участвует в осуществлении технологического процесса.
По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих, руководителей, специалистов и служащих.
В зависимости от уровня управления руководители бывают линейные и функциональные. Линейные возглавляют организацию в целом или ее подразделения. Функциональные руководители возглавляют отделы, службы, бюро и т. д.
Линейный руководитель осуществляет непосредственное руководство людьми и производственной деятельностью. Он является связывающим звеном между руководством организации, которое разрабатывает стратегические задачи управления, и непосредственными исполнителями, которые реализуют эти решения. Правильный подбор линейного руководителя имеет особое значение. Линейный руководитель обязательно должен иметь профессиональную подготовку и опыт деятельности.
Специалисты – лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. Специалисты имеют высшее или среднее специальное образование.
Служащие осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание.
Квалификационные требования к служащим: среднее профессиональное образование или среднее полное образование, с подготовкой по специальной программе в течение одного или нескольких месяцев.
Работники подразделяются по профессиям, специальностям и квалификации.
Профессия представляет вид трудовой деятельности, требующий для выполнения задач специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретаемых в СПТУ или ПТУ.
Специальность – это одно из направлений профессии (токарь-настройщик, слесарь по ремонту оборудования и т. д.).
Квалификация работника определяется уровнем специальных знаний, практических навыков и характеризует степень сложности выполняемых работ. Уровень квалификации оценивается разрядами, которые устанавливаются по тарифно-квалификационным справочникам.
Квалификацию работников по статусу в занятости определяют так:
• наемные работники, заключившие трудовой договор об условиях трудовой деятельности, за которую они получают плату наличными деньгами или натурой. К ним относятся лица, избранные, назначенные или утвержденные на оплачиваемую должность;
• работники, занятые индивидуальной деятельностью, приносящей им доход, но не использующие труд наемных работников;
• работодатели – собственники организаций, которые свои функции могут делегировать наемному менеджеру;
• неоплачиваемые работники семейных предприятий;
• члены коллективных организаций (кооперативов, колхозов и т. д.);
• лица, не поддающиеся квалификации по статусу.
Наемные работники подразделяются на гражданское население и военнослужащих.
По длительности найма их подразделяют на постоянных работников; временных и сезонных.
Работа имеет квалификацию: основную; дополнительную; и неполную видимую занятость.
Основная работа – та, на которой у администрации находится трудовая книжка работника.
Для более полной классификации персонала необходимо рассматривать:
• профессиональную структуру;
• квалификационную структуру;
• половозрастную структуру;
• структуру персонала по стажу;
• структуру персонала по уровню образования.
Все это в совокупности можно понимать как трудовой потенциал организации, который зависит от принципов управления персоналом.
Принципы управления персоналом – это фундаментальные основы управления.
Важнейшими принципами управления персоналом являются:
• системность;
• демократизация;
• индивидуализация;
• информатизация;
• достижение поставленных целей перед организацией;
• подбор работников с учетом их психологической совместимости;
• учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.
Принцип системности в работе с персоналом предполагает, что управление персоналом в организации должно:
• охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала;
• решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы в организации;
• использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.
Принцип демократизации работы с персоналом означает:
• демократичность в методах управления и стиле руководства;
• участие в оценке каждого работника коллектива того подразделения, в котором он работает;
• регулярное выявление мнения сотрудников по важнейшим проблемам деятельности организации и учет этого мнения при разработке мероприятий по решению данных проблем;
• внедрение нововведений с согласия персонала организации;
• партисипативное управление, т. е. вовлечение в процесс управления организацией рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и др.;
• повышение информированности работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности организации.
Принцип индивидуализации работы с персоналом реализуется:
• в индивидуальном планировании профессионального и должностного роста работников;
• индивидуальном подходе к мотивации труда исполнителей;
• персональном подборе состава работников с учетом способностей и индивидуальных особенностей личности.
Принцип информатизации работы с персоналом предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствует оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.
Менеджерам в практической деятельности следует руководствоваться рассмотренными выше принципами управления персоналом. Это позволит в значительной степени повысить эффективность его использования.
Управленческий вспомогательный персонал
Вспомогательный персонал какой-либо организации является неотъемлемой и необходимой структурой, обязанности которой будут рассмотрены далее. В структуру всех крупных компаний и предприятий входят не только руководящие работники, осуществляющие постоянное оперативное управление процессами внутри подразделений, но и другие сотрудники. Их обязанности заключаются в поддержке организации за рамками основных технологических моментов.
При этом каждая единица данного персонала имеет свою специальность и определенный нормативными документами перечень обязанностей. Следует постараться получить как можно больше сведений о данном виде персонала, понять, где и какую работу он выполняет, а также рассмотреть несколько примеров из различных трудовых отраслей.
На сегодняшний день в юридической документации понятию вспомогательный, или технический, персонал есть достаточно четкое и понятное описание. В нем сказано, что под это определение попадают государственные служащие или работники частных компаний, трудовая деятельность которых не влияет на основную работу структуры и не касается принятия решений, принимаемых при административном управлении организацией.
Как правило, их работа подразумевает регулярное проведение материально-технических мероприятий, направленных на улучшение условий функционирования органов управления предприятием, учреждением и другими частными или государственными структурами.
В некоторых случаях вспомогательному персоналу отводится консультативная работа при руководстве предприятия или компании.
Это при том, что его основные функции не включают в себя возможность осуществления стандартизации и занимания должностей, подразумевающих проведение технологических мероприятий с высоким уровнем квалификации.
Чаще всего такое случается, когда компании необходимо сократить свои расходы на содержание слишком большого количества должностей и максимально эффективно распределить их обязанности между другими сотрудниками, у которых есть подобный опыт. Это привело к тому, что многими руководителями для того, чтобы повысить качество выполняемых работ, создаются замкнутые вспомогательные подразделения, укомплектованные из числа рабочих, которые показали наилучший результат на занимаемой ими должности.
Они уже способны самостоятельно контролировать происходящие процессы в том или ином направлении деятельности компании и вносить свои конструктивные дополнения, ориентированные на повышение продуктивности.
Иногда такие подразделения могут получать финансирование из общего бюджета и при этом оставаться независимыми от административного ядра.
На сегодняшний день практически все отрасли имеют в своем штате вспомогательные подразделения. Они стали частью огромных промышленных предприятий, частных корпораций и фирм с крупным капиталом, военно-промышленных комплексов, и даже в сфере образования они встречаются довольно часто.
Благодаря особенностям своей организации, они дали возможность снять нагрузку с руководящего состава и распределить ее между сотрудниками с меньшим уровнем квалификации.
Часто случается так, что содержать постоянный штат сотрудников для выполнения сезонных или других работ, носящих временный характер, не представляется возможным, и тогда на выручку приходит технический персонал предприятия, который выполняет ту или иную работу после заключения с ним договора.
А когда срок его действия закончится, руководителем организации осуществляется наличный или безналичный расчет.
Учебно-вспомогательный персонал в образовании — это сотрудники, которые предусмотрены штатным расписанием школы, института, университета или другого учреждения педагогической направленности, в чьи обязанности входит оказание помощи для улучшения эффективности получения знаний студентами либо учениками. В принципе, к этому критерию мы сможем отнести весь действующий состав учебного заведения, который осуществляет лишь косвенную поддержку при получении знаний. Ими могут стать лаборанты, инженеры по ремонту оборудования, а также работники для проведения хозяйственно-технических мероприятий.
Технический персонал на производстве — в независимости от того, какую продукцию выпускает завод, для его бесперебойного функционирования требуется наличие определенного количества рабочих, которые будут выполнять все мероприятия, направленные на обслуживание оборудования, разгрузку и погрузку готовых изделий, ведение учетной документации и осуществлять охрану территории и находящихся на ней материальных ценностей. Сюда относится персонал предприятия, в обязанности которого входит выполнение действий для нормальной и эффективной работы данного производства.
Вспомогательные структуры в здравоохранении — это весьма важное подразделение, в которое входят не только врачи, но еще и медсестры, акушерки, санитары, фармацевты, фельдшеры. Их главной функцией является обеспечение качественного ухода за больными, снабжение их необходимыми для скорейшего выздоровления медикаментами, чтобы основной состав врачей имел возможность нормально проводить терапевтические и другие процедуры. В некоторых случаях этот список может состоять из работников склада, пищеблока, бухгалтерии и водителей скорой помощи. Это обусловлено тем, что при наличии нескольких отделений в поликлинике может потребоваться дополнительный технический персонал, который должен быть внесен в штатное расписание.
Военно-промышленный комплекс тоже не остается в стороне. Для его обслуживания необходимы достаточно много специалистов с различным уровнем квалификации, в том числе и персонал предприятия для вспомогательных работ. Здесь условия труда требуют особого внимания, поскольку основной поток производства ориентирован на выпуск военного оборудования, а значит, и требования к персоналу будут другими.
Сегодня практически все организации совместно со своими подразделениями решились переходить на обустройство собственных технических структур. Причиной тому послужила их приемлемость в плане экономии средств и максимальное удобство при оперативном управлении. Работающий в них персонал предприятия, как правило, обладает всеми необходимыми навыками и приспособлениями для выполнения задач любой сложности за минимальный промежуток времени.
Будь то учебно-вспомогательный персонал или другой вид аналогичной структуры, можно с уверенностью сказать, что они являются неотъемлемой частью эффективного управления.
Численность управленческого персонала
Проблемы нормирования труда в последние годы объективно выдвинулись на первый план и являются одним из важных элементов системы управления персоналом организации. Связано это, прежде всего, с необходимостью повышения эффективности использования трудового потенциала работников, оптимизации их численного и профессионального состава и своевременной корректировкой требований к персоналу, исходя из условий рынка.
В настоящее время нормируется труд служащих, занятых в промышленности, транспорте, строительстве и других сферах материального производства.
Труд этих служащих значительно отличается от труда государственных служащих, характеризующегося высокой степенью умственных затрат при решении задач государственного управления.
Специфика труда государственных служащих состоит в том, что они:
- выполняют труд, который выражается в обосновании целей и направлений общественного развития;
- непосредственно материальных ценностей не создают, но обеспечивают условия их производства;
- обеспечивают рациональность и эффективность общественных отношений, явлений и процессов;
- обладают особым предметом труда — информацией.
Все это говорит о том, что затраты их труда невозможно установить традиционными методами нормирования труда.
В динамично изменяющихся условиях развития экономики для любого учреждения необходима корректировка организационных структур управления. Основными количественными характеристиками организационной структуры управления являются показатели численности руководителей и специалистов.
Применяемые сегодня подходы к организации и нормированию труда в государственных административных структурах, тем более ориентированных на удовлетворение социальных потребностей населения, не позволяют в должной мере раскрыть и использовать человеческий потенциал.
Нормирование труда управленческого персонала государственных служащих представляет собой особую сложность. Основным объектом нормирования труда по управлению является выполняемая управленческая функция — определенный состав работ, базирующихся на информации.
По характеру труда, сложности и ответственности выполняемых функций управленческий персонал делится на три категории:
- руководители;
- специалисты;
- технические исполнители или другие служащие.
Их трудовые функции и содержание труда различаются, прежде всего, по таким показателям, как сложность выполняемых работ, уровень квалификации работников, удельный вес творческого труда, степень повторяемости отдельных элементов работы, неравномерность загрузки в течение рабочего дня. Все это требует применения различных методов нормирования труда и расчета численности для разных категорий государственных служащих.
Специфика труда государственных служащих обусловила необходимость поиска новых путей к решению задач нормирования их труда.
Значительный диапазон методов нормирования, применяемых на практике, не позволяет объективно оценить труд государственных служащих. Однако при одновременном использовании существующих методов нормирования труда возможно достичь необходимых результатов при разработке нормативов численности. Как базовый предлагается использовать опытно-статистический метод с последующими дополнениями его всеми разновидностями аналитического метода.
Все чаще аналитические методы нормирования, предусматривающие применение прогрессивных нормативов или изучение затрат рабочего времени, стали подменяться опытно-статистическими, в результате чего качество норм снизилось. Но это не означает, что опытно-статистический метод направлен на снижение качества нормативов. Он необходим на первоначальном этапе разработки нормативов, так как далеко не всегда представляется возможным изучить затраты рабочего времени, тем более у государственных служащих.
В основе опытно-статистического метода лежат данные о выполнении аналогичных работ (функций), данные статистических отчетов о выработке или затратах времени за предшествующий период, материалы наблюдений за использованием рабочего времени, результаты экспертных оценок, а также опыт руководителя, специалиста и др. Метод не обеспечивает достаточной обоснованности устанавливаемых норм затрат труда, но позволяет осуществлять усредненную оценку существующего состояния. На этом основана возможность сочетания данного метода с аналитическим методом путем проведения выборочных исследований затрат труда или использования нормативов на отдельные репрезентативные работы (операции, функции) с целью корректировки расчетов суммарных норм трудоемкости работы или численности работников, выполняющих ту или иную функцию.
Аналитический метод позволяет устанавливать более обоснованные нормы затрат труда, внедрение которых призвано способствовать повышению производительности труда и, в целом, эффективности деятельности. В зависимости от способа определения величины нормы трудовых затрат этот метод подразделяется на: аналитически-исследовательский и аналитически-расчетный.
При выборе целесообразного метода нормирования труда в каждом конкретном случае необходимо учитывать следующее.
Нормирование труда служащих, осуществляющих функции государственного управления, позволяет решать разные задачи управления, поэтому метод нормирования определяется требованиями конкретной задачи управления.
Трудовые процессы (исполняемые функции), осуществляемые государственными служащими, регламентированы в разной степени. Соответственно и при нормировании труда требуется разграничить работы по степени их регламентации.
Для нормирования труда служащих, осуществляющих функции государственного управления, наибольший эффект достигается при одновременном применении дифференцированного и укрупненного нормирования.
В процессе проведения исследований в области нормирования труда государственных служащих выяснилось, что уровень необходимых затрат труда этих категорий работников обусловлен столь большим числом факторов, что единый, универсальный метод нормирования существовать не может. Задачи нормирования труда служащих, осуществляющих функции государственного управления, должны решаться поэтапно, путем установления системы одновременно действующих норм затрат труда.
Выбор вида нормативных материалов для нормирования труда служащих, осуществляющих функции государственного управления, предопределил ряд факторов:
- организационно-техническое построение процесса формирования, принятия и исполнения государственных решений;
- особенности управленческого труда и специфика деятельности учреждений (органов, фондов и пр.), исполняющих законодательство Российской Федерации под контролем государства.
Нормативные материалы по труду служащих, осуществляющих функции управления, должны быть четырех видов:
- нормативы численности работников в целом и по функциям управления;
- нормативы обслуживания (нагрузка на одного работника) и управляемости (для руководителей);
- нормативы соотношений, устанавливающие оптимальные соотношения между численностью основных категорий управленческого персонала, а также соотношения между отдельными должностными группами внутри этих категорий;
- нормативы трудоемкости по отдельным этапам и видам работ.
Нормирование затрат управленческого труда заключается в установлении нормативной численности работников для выполнения определенных работ. Объем работы при этом непосредственно не измеряется, а характеризуется косвенными показателями. При использовании нормативов численности число работников в целом и по функциям управления определяется непосредственно по нормативным формулам, в которых отражено влияние различных факторов на трудоемкость управления или обслуживания.
В государственных и приравненных к ним структурах нормирование с помощью нормативов обслуживания целесообразно распространить только на работы, не стабильные по объему, где могут быть выделены периодически повторяющиеся элементы, продолжительность выполнения которых может быть регламентирована. Нормирование труда по нормативам обслуживания нередко называют нагрузкой на одного работника по обслуживанию: других работников, предприятий и организаций, участков, оборудования и т.д.
Для определения количества руководителей различных уровней, осуществляющих как общее, так и функциональное руководство, применяются нормативы управляемости. При использовании нормативов управляемости численность работников определяется так же, как по нормативам обслуживания. С помощью нормативов обслуживания и управляемости производится дальнейшая детализация нормативной численности работников, установленной по нормативам. Если по нормативам численности можно рассчитать численность служащих по функции в целом, то по нормативам обслуживания и управляемости можно определить число работников тех или иных должностей.
Внутри служб и подразделений организации в целях рациональной трудовой нагрузки и расстановки работников применяются нормативы соотношений. С помощью этих нормативов устанавливаются, прежде всего, оптимальные соотношения между численностью основных категорий управленческого персонала: руководителей, специалистов и других служащих, а также соотношения между отдельными должностными группами внутри этих категорий. Нормы соотношений выражаются отношением, приведенным к единице, либо в виде размерных цепочек. К примеру, такое соотношение численности руководителей, специалистов и других служащих, как 1:6:10, означает, что в данном подразделении на одного руководителя приходится шесть специалистов и десять других служащих. Нормативы соотношений также служат для дальнейшей дифференциации числа работников, рассчитанных по нормативам численности.
Нормирование управленческого труда укрупненно осуществляется еще по нормативам трудоемкости. Обычно нормативы трудоемкости имеют многоцелевое назначение. Они используются при планировании трудоемкости работ, составлении калькуляций, определении нормативной численности работников. Эти нормативы позволяют установить трудоемкость проведения управленческих работ в целом, по отдельным этапам и видам работ. Соответственно рассчитывается по категориям и численность работников.
Все эти виды нормативных материалов целесообразно объединить в одну методику по оптимизации численности персонала на основе нормативов численности по функциям управления, а нормативы обслуживания, управляемости, соотношений и трудоемкости использовать как нормативы численности по подфункциям.
Для расчета оптимальной численности персонала рядом авторов рекомендуется применять различные математические модели такие, как формула Розенкранца, уравнения в виде степенных (логарифмических) или линейных многофакторных уравнений регрессии, уравнения линейного программирования с применением динамических рядов и пр. Однако, как показывает анализ деятельности служб управления персоналом различных учреждений и организаций, ввиду того, что эти формулы и уравнения были разработаны для нормирования труда служащих на предприятиях и в организациях сфер материального производства, они не учитывают специфических особенностей труда служащих государственных и приравненных к ним административных структур. Также, в силу достаточной сложности определения некоторых показателей, входящих в эти формулы и уравнения, они не находят широкого применения в практике нормирования труда служащих, занятых государственным управлением.
Анализ существующих методик расчета численности персонала и практики их использования различными учреждениями показывает, что в настоящее время оптимальной или универсальной методики для расчета численности персонала государственных и приравненных к ним административных структур не существует. Поэтому возникает объективная потребность в разработке единой доступной методологии расчета. Суть ее состоит в следующем.
Каждая трудовая функция подразделяется на подфункции и работы, которые в соответствии с процедурами их выполнения можно расчленить на операции. Разделение трудовых функций служащих на подфункции, работы и операции представляет особый интерес с точки зрения дальнейшего совершенствования нормирования численности служащих. На основе такого разделения появляется возможность разрабатывать дифференцированные нормативы численности служащих, которые, несмотря на некоторое увеличение объема работ по созданию нормативов и усложнение самого процесса нормирования в связи с ростом числа нормируемых объектов, позволяет повысить точность и обоснованность расчета нормативной численности служащих.
Степень дифференциации трудовых функций служащих (вплоть до операций) зависит от того, какие нормативные материалы предполагается разрабатывать на основе этой классификации.
В общем виде формула для расчета численности служащих будет иметь следующий вид:
Чоб = Hy + Чф1 + Чф2 + ... + Чфn ,
где Чоб — общая численность служащих учреждения, занятых государственным управлением, чел;
Ну — норма управляемости руководителей, осуществляющих общее руководство, чел;
Чф1, Чф2, …, Чфn — численность служащих по каждой функции управления, чел.
Численность служащих по каждой функции управления определяется по формулам:
где Нуф1, Нуф2, …, Нуфn — норма управляемости руководителей, осуществляющих функциональное руководство, чел;
Пф1, Пф2, …, Пфn — нормативы численности по каждой подфункции (от 1 до n), рассчитываемые различными способами, чел.
Методы расчета нормативов численности по подфункциям осуществляются на базе расчетного метода, который имеет ряд преимуществ:
- расчетный метод позволяет специалисту по нормированию установить нормы на основе нормативов, что исключает необходимость изучения процесса труда путем наблюдений на рабочем месте;
- расчетный метод менее трудоемок, чем исследовательский, так как не требует проведения фотографий рабочего времени, хронометражных наблюдений и других видов измерения и анализа затрат труда. В результате снижается трудоемкость нормировочной работы и высвобождается время у специалистов по нормированию для контроля за качеством применяемых норм;
- обеспечивается возможность разработки равнонапряженных норм при одинаковых (или сходных) организационно-технических условиях, а также единого подхода к расчленению работы на элементы.
Методы расчета нормативов численности по подфункциям обладают некоторыми особенностями.
Во-первых, каждая подфункция характеризуется конкретной работой, осуществляемой одним или группой исполнителей.
Во-вторых, комбинация параметров каждой подфункции равна численности работников, определяемой различными методами с использованием двух видов коэффициентов: корректирующего коэффициента (Ккор) и поправочного коэффициента (Кпопр). Ккор >= 1, так как использование этого коэффициента связано с увеличением времени основных работ на долю ненормируемых или несвойственных работ, времени на отдых и личные надобности, потери рабочего времени и т.п. Кпопр <= 0,5, т.к. этот коэффициент является понижающим и применяется только к дополнительным работам, которые не могут составлять более 50% от фонда рабочего времени.
Для расчета численности работников по подфункциям можно использовать следующие нормативные формулы.
По основным работам:
Пф1 = N x Tср х Ккор : Фрв
где N — количество объектов управления (организаций, предприятий, численность населения и т.п.) ед.,
Тср — средневзвешенные затраты рабочего времени на обслуживание одного объекта управления, ч.;
Фрв — полезный фонд рабочего времени одного работника за год, ч.;
Ккор — корректирующий коэффициент, учитывающий ненормируемые или несвойственные работы, время на отдых и личные надобности, потери рабочего времени и т.п., определяемый по формуле:
Ккор = 1 + Vнен / 1 – Vнен ,
где Vнен — удельный вес ненормируемых или несвойственных работ, времени на отдых и личные надобности, потерь рабочего времени и т.п. в фонде рабочего времени, Vнен = % / 100.
N — общее количество выполненных работ (обслуживаемых объектов, работников, вычислительной техники и пр.) за год, ед.,
Нн — среднегодовые нормы нагрузки на одного исполнителя, ч.;
Ккор — корректирующий коэффициент, учитывающий ненормируемые или несвойственные работы, время на отдых и личные надобности, потери рабочего времени и т.п.
По дополнительным работам:
где N — количество объектов управления (организаций, предприятий и др.) ед.
Кпопр — поправочный коэффициент, учитывающий дополнительные работы, обеспечивающие функционирование N-го количества объектов управления, определяемый по формуле:
Кпопр = 0,5 – Vдоп / 1 + Vдоп ,
где Vдоп — удельный вес дополнительных работ, Vдоп = % / 100.
Выбор метода расчета нормативной численности по подфункциям зависит от возможности определить следующие показатели:
Тср — средневзвешенные затраты рабочего времени на обслуживание одного объекта управления, ч.;
Нн — среднегодовые нормы нагрузки на одного исполнителя, ч.
Расчет этих показателей целесообразно проводить следующими способами:
- на основе статистических данных (по первичной документации, отчетам, записям);
- на основе построения рациональных балансов затрат рабочего времени;
- на основе экспертной оценки;
- на основе метода многомерного статистического анализа.
Предлагаемая методика для расчета требуемой численности персонала может применяться в любых государственных учреждениях; учреждениях, приравненных к государственным; организациях различных форм собственности.
Виды управленческого персонала
Существующий разделение управленческого труда в организации является основой классификации ее руководства. Международная организация труда рассматривает руководство как часть категории работников, к которой, кроме менеджеров, входят и другие специалисты-профессионалы. Основанием для этого считается тесная связь в работе менеджеров и специалистов. Они зависят друг от друга и совместно обеспечивают запланированное развитие организации.
Наиболее распространенный подход, согласно которому руководство разделяют на руководителей, специалистов, служащих (технических исполнителей).
Главную роль в управлении организацией играет руководитель, возглавляющий соответствующий коллектив, наделенный необходимыми полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности организации (предприятия) и несет полную ответственность за результаты работы возглавляемого им коллектива. Следует отметить, что принципиальных отличий в работе руководителя, менеджера, администратора и начальника нет. Менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность на контрактной основе и наделен полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы. Срок менеджер используется по: организатора конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программ; руководителя отношении подчиненных; администратору любого уровня, организует работу на основе современных методов управления.
Специалисты - это работники, которые выполняют определенные функции управления. Они анализируют собранную информацию и готовят варианты решений для руководителей соответствующего уровня.
К специалистам относятся экономисты, бухгалтеры, финансисты, аналитики, юристы и др. Главная особенность их деятельности состоит в том, что они работают в условиях жестких ограничений: приказов и распоряжений руководителей, технико-технологических нормативов и организационных регламентов деятельности, четких квалификационных требований специальных знаний. В их деятельности преобладают логические операции.
Служащие (технические исполнители) - работники, обслуживающие деятельность специалистов и руководителей, призваны выполнять информационно-технические операции, освобождая руководителей и специалистов от этой трудоемкой работы. Это секретари, машинистки, младшие техники и др. Специфика их деятельности заключается в выполнении стандартных процедур и операций, преимущественно поддаются нормированию. В работе технических работников доминируют логические и технические операции.
В целом же все категории управленческих работников вносят свой вклад в разработку и реализацию управленческих решений, влияя на деятельность как отдельных работников, так и всего коллективу.
Кроме того, в теории и практике управления различают линейных и функциональных менеджеров. К линейным менеджерам относятся работники, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации или ее подразделений (директора, начальники цехов, мастера, бригадиры). К функциональным менеджерам относятся работники, ответственные за определенную сферу управления, которые возглавляют функциональные подразделения, например управляющий отделом маркетинга, главный экономист, начальник отдела кадров.
Линейный персонал осуществляет непосредственное управление производством, функциональный - помогает ему выполнять функции управления производственными подразделениями. Линейные и функциональные органы образуют систему управления предприятием, которая реализуется через организационную структуру управления, включающую состав, взаимодействие и подчиненность элементов управления.
Согласно классификации управленческого персонала связи на предприятии подразделяются на следующие виды:
- линейные, возникающие между подразделениями и руководителями различных уровней управления (директор - начальник цеха - бригадир);
- функциональные, при которых не существует административного подчинения между руководителями, а связи осуществляются на разных уровнях управления по своим функциям;
- межфункциональные - это связи по горизонтали между подразделениями одного уровня управления (цеха, участка, отдела и т.п.).
По вертикальным разделением труда и местом в системе управления организацией выделяют руководителей трех уровней: высшего, низшего и среднего.
Руководители высшего звена - это представители высшего уровня управления, имеющих наибольшую власть и несут ответственность за деятельность всей компании. Это директора (президенты) организаций, их заместители (вице-президенты). Они определяют общие направления функционирования и развития организации в целом или ее крупных составляющих, принимающих ключевые решения относительно текущих дел и будущего организации, разрабатывают долгосрочные планы, формируют политику и представляют компанию за ее пределами. Только они имеют полномочия для приобретения другой компании, запуска новой производственной линии, найма дополнительных работников и др. Всего от руководителей высшего звена зависят задачи фирмы и способы достижения, их деятельность характеризуется масштабностью, сложностью, приоритетности стратегической и перспективной направленности, самым связью с внешней средой, разнообразием решений, принимаемых содержательностью. Хотя руководители высшего звена в одинаковых корпорациях формально могут называться по-разному (первый вице-президент, исполнительный директор, председатель совета директоров и др.). Выполняемые ими функции могут быть аналогичными.
Высшее руководство в первую очередь обязано: определять границу и долгосрочную стратегию фирмы; формировать организационную структуру; распределять стратегические ресурсы.
В обязанности руководителей среднего звена входит разработка планов по осуществлению общих задач, поставленных руководителями высшего уровня управления, и координация работы руководителей низшего звена. В состав среднего звена входят менеджеры отделов, служб и других подразделений (заведующий отделом, начальник цеха, директор филиала, управляющий в пределах региона, проекта). Характер работы руководителя среднего звена определяется содержанием работы подразделения, которое он возглавляет. В ней преобладает решения тактических задач, значительное внимание уделяется взаимодействию руководителей среднего и низшего звеньев.
Руководитель среднего звена проводит в жизнь политику высшего руководства, выполняет его приказы, распоряжения, представляет интересы возглавляемого коллектива перед высшими руководителями, вносит предложения по улучшению ее деятельности, а также организации в целом, улучшение условий труда коллектива; направляет, координирует и контролирует деятельность руководителей низшего ланки.
Итак, главные управленческие обязанности руководителей среднего звена следующие: планировать и давать задания в пределах своей компетенции; подбирать и обучать персонал; контролировать и координировать работу; поддерживать самостоятельность работы.
На низшем уровне управленческой иерархии сосредоточены руководители низшего звена, или менеджеры-контроллеры. Они отвечают за выполнение производственных заданий, за непосредственное использование выделенных ресурсов, контролируют работу исполнителей и воплощают в жизнь планы, разработанные на более высоких уровнях управления. Этот уровень объединяет следующие должности: цеховой мастер, мастер участка, руководитель группы и заведующие подразделений конторского типа. Работа их связана с решением преимущественно оперативных, тактических задач и характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, постоянным общением с непосредственными производителями (работниками).
Руководитель низшего звена воплощает в жизнь политику высшего руководства организации, выполняет приказы, распоряжения руководства высшего и среднего звена представляет интересы непосредственных работников перед руководителями, вносит предложения по улучшению деятельности возглавляемого коллектива, условий труда подчиненных (предложения могут касаться и деятельности организации в целом).
В целом работники должны: принимать самостоятельные решения в пределах своей компетенции; сообщать начальника, если решение выходят за пределы компетенции; открыто выражать свое мнение; продумывать возможность улучшения своей деятельности; информировать руководителя о своей деятельности; координировать свою деятельность с другими сотрудниками; повышать свою квалификацию и т.д.
Высшее руководство среднее звено управления рассматривает как место, где хранятся внутренние правила бизнеса компании. Менеджерам среднего звена управления отводятся две ключевые роли, каждая из которых соответствует двум функциям, а именно координации дефицитных ресурсов и последовательному проведению внутренней политики. Обе функции напрямую зависят от доверия, которую можно обнаружить работникам низшего звена. Высшие менеджеры последовательно проводят внутреннюю политику силами менеджеров среднего звена управления.
Эффективность управленческого персонала
Эффективность управленческого труда определяется:
- четко поставленными целями;
- уровнем правового обеспечения процесса управления;
- совершенством организационной структуры, т.е. ее прогрессивностью, нацеленностью на конечные результаты, используемой совокупностью принципов и методов, степенью централизации функций управления и концентрации управленческих работников в крупных штабных органах (заводоуправлениях, генеральных дирекциях и т.д.), рациональностью построения самих структур управления (соблюдение норм управляемости, характер распределения прав и обязанностей и т.д.);
- качеством (степенью регламентации) разработанных положений о подразделениях аппарата управления и отдельных исполнителях;
- уровнем дисциплины и ответственности каждого работника за результативность деятельности;
- совершенством структуры персонала органов управления;
- совершенством технологии управления, использованием маршрутной технологии, степенью унифицированности управленческой документации, типизацией документов, минимизацией их числа на базе применения компьютерных технологий;
- уровнем использования техники управления (ЭВМ, копировально-множительной, составления информационных документов, чертежно-конструкторской, применение технологической связи между ЭВМ);
- творческим характером труда исполнителей, степенью реализации личных творческих планов;
- структурой рабочего времени руководителей, наличием у них разработанной и внедренной собственной системы руководства, интегрирующей принципы, методы, стиль и. регламентацию их труда;
- квалификацией кадров;
- степенью участия персонала в управлении;
- социально-психологическим климатом в коллективе;
- уровнем эстетизации производственной среды управленческих работников;
- отношением к труду управленческих работников, которое может характеризоваться высокой трудовой дисциплиной, наличием побочных дел, выполняемых в рабочее время (например, личными телефонными разговорами и т.д. Так, в США по оценке специалистов, потери по этим факторам составляют в год 70 млрд. долларов.
Показатели, характеризующие эффективность труда управленческого персонала в процессе управления:
- снижение трудоемкости обработки управленческой информации;
- сокращение сроков обработки информации;
- сокращение численности управленческого персонала за счет рационализации структуры аппарата управления;
- механизация и автоматизация трудоемких операций и процедур;
- сокращение потерь рабочего времени за счет улучшения организации труда;
- повышение достоверности и полноты управленческой информации;
- повышение обоснованности принимаемых решений;
- повышение культуры управления;
- улучшение условий труда;
- повышение квалификации персонала;
- повышение качества управленческих работ.
Труд руководителя оценивается по конечным результатам функционирования управляемого объекта, уровню организации работы аппарата управления, уровню работы самого руководителя. В современных условиях важнейшим, или главным, оценочным показателем труда руководителя выступает качество созданной им системы управления. Один из основоположников научного управления Г. Эмерсон по этому поводу писал: «Правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения».
В общем виде эффективность системы управления оценивается:
- обоснованностью постановки задач перед объектом управления;
- количеством и качеством выполняемых заданий;
- количеством и качеством принимаемых решений;
- степенью воздействия управленческих решений на объект управления.
Должности управленческого персонала
1. Архивариус.
2. Бухгалтер.
3. Ведущий бухгалтер.
4. Ведущий инженер.
5. Ведущий специалист по кадрам.
6. Ведущий специалист-эксперт организационно-методического отдела.
7. Ведущий экономист.
8. Генеральный директор.
9. Главный бухгалтер.
10. Главный специалист по гражданской обороне.
11. Главный специалист по строительству.
12. Делопроизводитель.
13. Директор.
14. Диспетчер.
15. Документовед.
16. Заведующий канцелярией.
17. Заместитель генерального директора.
18. Заместитель главного бухгалтера.
19. Заместитель директора по административно-хозяйственной части.
20. Заместитель директора по медицинской части.
21. Заместитель директора по научно-методической работе.
22. Заместитель руководителя.
23. Заместитель директора по учебно-воспитательной работе.
24. Заместитель директора по социальной реабилитации и культурно-массовому обслуживанию.
25. Инспектор отдела кадров.
26. Инженер по защите информации.
27. Инспектор по кадрам.
28. Инженер по нормированию труда.
29. Кассир.
30. Машинистка.
31. Начальник договорного отдела.
32. Начальник, заместитель начальника юридического отдела.
33. Начальник информационно-аналитического отдела.
34. Начальник общего отдела.
35. Начальник организационно-методического отдела.
36. Начальник отдела кадров.
37. Начальник отдела капитального строительства.
38. Начальник отдела материально-технического снабжения.
39. Начальник отдела охраны труда.
40. Начальник отдела подготовки кадров.
41. Начальник отдела (лаборатории, сектора) по защите информации.
42. Начальник планово-экономического отдела.
43. Начальник правового отдела.
44. Начальник социального отдела.
45. Начальник финансового отдела.
46. Начальник хозяйственного отдела.
47. Проректор по административно-хозяйственной работе.
48. Помощник ректора по общим вопросам.
49. Проректор по учебной и научной работе.
50. Ректор.
51. Руководитель.
52. Секретарь руководителя.
53. Системный администратор.
54. Советник.
55. Специалист по гражданской обороне.
56. Специалист по делопроизводству.
57. Специалист по кадрам.
58. Специалист по кадровой работе.
59. Специалист по учебно-методической работе.
60. Старший специалист - консультант по пенсионному обеспечению социального отдела.
61. Техник-программист.
62. Ученый секретарь совета учреждения.
63. Экономист по организации и планированию труда.
64. Экономист.
65. Юрисконсульт.
Управленческое развитие персонала
Развитие управленческого персонала - это система взаимосвязанных видов деятельности по содействию профессиональному росту руководителей с тем, чтобы гарантировать эффективную управленческую структуру в организации и менеджеров, соответствующего количества и качества, для достижения организационных целей.
Развитие управленческого персонала в организации предполагает решение трех основных задач: во-первых, выявление сотрудников организации, имеющих управленческий потенциал для занятия руководящих должностей; во-вторых, развитие управленческого потенциала сотрудников; в-третьих, обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптации к ней нового сотрудника.
Управленческое развитие может быть планируемое и непланируемое.
Непланируемое управленческое развитие подразумевает стихийный, случайный и неорганизованный процесс профессионального роста руководителей различных уровней управления.
В этой связи более эффективным является планируемое управленческое развитие, которое предусматривает целенаправленную реализацию комплекса мер по повышению и использованию управленческого потенциала персонала в организации:
1. Разработка плана замещения руководящих должностей;
2. Определение требований к "идеальному" руководителю;
3. Подбор контингента сотрудников для развития управленческого потенциала;
4. Определение потребностей в развитии управленческого потенциала претендентов на руководящие должности;
5. Разработка индивидуальных планов профессионального роста менеджеров;
6. Развитие управленческого потенциала претендентов на руководящие должности;
7. Оценка прогресса профессионального роста менеджеров вакансия руководящей должности;
8. Назначение на должность и адаптация.
Источники формирования управленческого персонала сводились к одному – рекомендациям родственников, друзей и знакомых работников фирмы. Скорость продвижения менеджеров в иерархии управления в средних по размеру компаниях определялась в основном родственными связями, а в крупных – политическими связями, личными предпочтениями менеджеров высшего звена управления, воздействием различных влиятельных групп. А филиалы зарубежных компаний, работающих в Греции, осуществляли иную кадровую политику. Они занимались систематической оценкой и подбором менеджеров, выявлением потребностей в обучении, разработкой и реализацией внутрифирменных учебных программ. Особенности стратегии управления персоналом в значительной степени определили экономические результаты деятельности организаций. В то время как иностранные филиалы росли и развивались, исходя главным образом из конъюнктуры рынка, греческие компании зачастую отказывались от потенциально возможного расширения из-за отсутствия менеджеров, способных управлять персоналом в более крупных организациях.
Важное место в формировании управленческого потенциала занимают локальные системы формирования управленческих кадров компаний, базирующиеся на планировании карьеры и собственном (внутриорганизационном) видении мира. Такие системы существуют как в крупнейших, так и в средних по размеру компаниях. Основой карьерного планирования в организации является перспективное планирование управленческих кадров, обеспечивающее реализацию общей стратегии развития компании.
В научной литературе обсуждаются новые взаимоотношения между работником и работодателем, пришедшие на смену «старым» психологическим контрактам, которые гарантировали безопасность и материальную обеспеченность в обмен на напряженный труд работника и его лояльность компании. Новые взаимоотношения можно назвать «карьерным контрактом», который учитывает потребности и ценности работника, постоянно обучающегося и адаптирующегося к новым требованиям целенаправленно развивающейся компании. Работник и компания едины в процессе постоянных реорганизации, обучения и развития. В первую очередь новая бизнес-реальность отражается в планировании управленческой карьеры.
Корпоративная программа развития невозможна без программы управленческого развития, в том числе и планирования карьеры. Формирование управленческих навыков и обеспечение организационного развития в компании может включать специальную подготовку. Провозглашаются ценности и цели, соответствующие, с одной стороны, индивидуальным карьерным устремлениям, а с другой – процветанию и развитию компании.
Задачи управленческого персонала
Цели и содержание работы руководителя, специалиста следует рассматривать с точки зрения организации в целом и самого работника. Если цели деятельности работника определены нечетко или он плохо их себе представляет, то можно говорить об отсутствии предпосылок для эффективной работы.
Готовность руководителя, специалиста к эффективной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Рационально организовать умственный труд, создать благоприятные условия для повышения его эффективности - эти задачи приобретают сегодня особенно важное значение. В любой сфере умственный труд, помимо собственно мыслительной деятельности, содержит чисто организационные, технические элементы, определенная часть которых является общей для многих профессий. Следовательно, проблемы организации личного труда работника можно изучать с точки зрения организации, используемых методов, принципов и приемов работы. Второй стороной организации личного труда являются техника личной работы, технические средства, применяемые персоналом управления в практике повседневной работы.
Область знаний, изучающую организацию личного труда работника, основанную на использовании достижений науки и передового опыта, применении технических средств и позволяющую наилучшим образом установить взаимодействие между работником и используемыми техническими средствами в процессе выполнения должностных обязанностей, называют персональным менеджментом.
Научную основу персонального менеджмента составляет вся сумма знаний об организации личного труда, накопленная в практике управленческой деятельности и представленная в виде принципов, способов, методов организации трудовой деятельности персонала управления. Персональный менеджмент как наука выявляет факторы и условия эффективной работы руководителя, специалистов и других служащих. На этой базе разрабатывается теория, содержанием которой являются принципы, формы и методы рациональной деятельности людей в процессе управления.
Однако следует помнить, что труд руководителя, специалиста не только объективно обусловлен, он носит инициативный, творческий характер. В этой связи можно говорить о том, что, с одной стороны, организация их работы подчинена определенным закономерностям, принципам, правилам, а с другой - эти правила сами требуют творческого осмысления для определения степени их применимости с учетом складывающейся производственной ситуации. Соответствующие принципы и правила служат здесь лишь исходным пунктом для работы руководителя, специалиста над совершенствованием индивидуального рабочего стиля, навыков и умений, методов организации своего труда.
Исходя из принятого определения, персональный менеджмент включает научно обоснованное решение следующих взаимосвязанных вопросов:
• организация труда в аппарате управления (разделение труда, регламентация труда по содержанию, регламентация труда по времени), выбор систем и методов работы;
• специфические проблемы организации личного труда (планирование и распределение рабочего времени, управление потоком посетителей, индивидуальный рабочий стиль, рациональное ведение корреспонденции и т.д.);
• организация и оснащение рабочих мест;
• организация использования средств вычислительной и оргтехники. Перечень представленных вопросов определяет состав задач и направлений работы в этой области.
Организация процессов труда персонала управления заключается в проектировании и внедрении рациональных систем и методов выполнения возложенных на него функций с учетом применения необходимых технических средств.
Научная организация труда персонала управления предполагает определенную степень регламентации труда по содержанию и времени. Это обеспечивает необходимый порядок и организованность при исполнении работниками должностных обязанностей, при принятии и реализации управленческих решений. Регламентация труда означает установление и строгое соблюдение определенных правил, инструкций, нормативов, основанных на объективных закономерностях, присущих научной организации труда.
Очевиден тот факт, что в коллективе трудно наладить эффективную работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы. Устаревшие методы работы и неэффективный индивидуальный рабочий стиль превращают данный коллектив в наиболее слабое звено системы управления.
Среди круга вопросов персонального менеджмента особое значение имеют планирование и распределение рабочего времени, а также проблемы организации личного труда персонала управления. Рациональный индивидуальный рабочий стиль каждого работника является важным условием эффективной работы аппарата управления.
Планирование труда руководителя, специалиста осуществляется в форме разработки плана работы на определенный период времени, либо путем формирования планов выполнения конкретных работ и мероприятий. Типовыми составляющими труда руководителя, специалиста, учитываемыми при установлении распорядка работы, являются: постановка целей (определение цели, ситуационный анализ, формулирование цели); планирование работы (подготовка к реализации поставленной цели, рациональное распределение и использование рабочего времени, поиск путей сокращения сроков исполнения решаемых задач); установление приоритетности задач, мероприятий, намеченных к исполнению; осуществление контрольных функций (анализ данных о ходе выполнения заданий, контроль достижения поставленных целей); информация и коммуникация (организация и проведение совещаний, рациональное ведение корреспонденции, управление потоком посетителей). Конкретизация и детализация характера и содержания работ производятся оперативно с учетом складывающейся обстановки, на основе планирования процессов выработки и реализации конкретных решений.
Работники умственного труда, как правило, не придают вопросу рациональной организации своего рабочего места должного значения. Однако следует помнить о том, что от организации и оснащения рабочего места во многом зависит эффективность труда специалистов всех категорий независимо от характера и условий их деятельности.
Рабочее место человека, занятого умственным трудом,- это часть помещения, в котором совершается трудовая деятельность и которое оснащено в соответствии с содержанием выполняемых работ необходимыми средствами труда.
Задача совершенствования рабочего места включает в себя оснащение его всем необходимым в соответствии с характером работы, рациональное расположение необходимого оснащения, создание комфортных условий работы, предотвращение вредного воздействия на человека неблагоприятных факторов внешней среды.
В настоящее время 40 - 60% рабочего времени руководителей и специалистов затрачивается на выполнение таких функций, которые могли бы выполняться специалистами более низкой квалификации. Много времени теряется на поиск необходимой информации, данных и документов.
Работа персонала управления нуждается в совершенствовании. Оно должно заключаться в первую очередь в автоматизации рутинных операций путем широкого использования в практике повседневной деятельности руководителей и специалистов средств вычислительной и оргтехники. Автоматизация выполняемых функций позволит сэкономить не менее 15% рабочего времени.
Комплексная автоматизация труда руководителей, специалистов и других служащих должна проводиться на базе внедрения современных информационных технологий. Это обеспечит увеличение степени автоматизации всех информационных процессов в организации.
Организация труда работников аппарата управления представляет собой сложный и многогранный процесс. Важнейшей проблемой для любого работника сегодня является рациональное использование рабочего времени. Поэтому начальным этапом научной организации управленческого труда является изучение использования рабочего времени работников аппарата управления. Изучение использования рабочего времени позволяет выявить его потери, их причины, разработать новые формы и методы выполнения работ.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
