Управление финансами
документы

1. Акт выполненных работ
2. Акт скрытых работ
3. Бизнес-план примеры
4. Дефектная ведомость
5. Договор аренды
6. Договор дарения
7. Договор займа
8. Договор комиссии
9. Договор контрактации
10. Договор купли продажи
11. Договор лицензированный
12. Договор мены
13. Договор поставки
14. Договор ренты
15. Договор строительного подряда
16. Договор цессии
17. Коммерческое предложение
Управление финансами
егэ ЕГЭ 2017    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2016 Изменения 2016
папка Главная » Экономисту » Диверсификация бизнеса

Диверсификация бизнеса

Диверсификация

Вернуться назад на Диверсификация

Внимание!

Если Вам полезен
этот материал, то вы можете добавить его в закладку вашего браузера.

добавить в закладки

Сегодня каждый второй предприниматель или собственник бизнеса стремится к новым точкам роста компании, увеличению оборотных средств. Эти желания за время кризиса усилились многократно. Тогда стало понятно: чтобы выжить – необходимо иметь несколько направлений в бизнесе, другими словами, надо его активно диверсифицировать.

С другой стороны, чтобы решиться на диверсификацию, стоит четко определиться со стратегией этого процесса, обозначив цели, привлекаемые ресурсы, возможные риски.

Плюсы и минусы диверсификации

Диверсификация может иметь два направления. Первое – это диверсификация производства, которая включает: расширение ассортимента, освоение новых видов производства и продукции, производимой фирмой, для повышения эффективности, увеличения прибыли, предотвращения банкротства. Второе – инвестирование денежных средств в разные виды активов: ценные бумаги и материальные активы с целью минимизации рисков.

Большинство компаний малого и среднего бизнеса идут по первому пути, пытаясь укрепить существующий бизнес. Важно до принятия решения понять все плюсы и минусы диверсификации.

Выделим основные преимущества диверсификации. Во-первых, она может помочь предприятию выжить в течение продолжительного времени. Во-вторых, она предоставляет предприятию возможность расширения ассортимента продукции (услуг). И, кроме того, диверсификация может обеспечить финансовую синергию и послужить эффективному использованию избытка ресурсов.

Однако есть у диверсификации и недостатки: для успеха необходима диверсификация в больших масштабах; работники могут не иметь достаточных знаний и опыта, чтобы эффективно управлять производством нового продукта; могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; и, наконец, диверсификация – это приростная стратегия, и для получения прибыли необходимо определенное время. Поэтому для оценки возможностей компании и рисков можно пригласить аудитора или специалиста, который бы дал независимую оценку готовности компании к диверсификации.


Ресурсы для диверсификации

Перед стартом собственнику нужно оценить собственные возможности и силы. Взвесить все трезво, так как зачастую бизнесмену кажется, что он сам сможет сдвинуть это дело, участвовать во всех проектах сразу. Как правило, это сделать очень сложно. Я знаю лишь несколько человек, которые могут сами вести несколько направлений бизнеса. Поэтому необходимо диверсифицировать, прежде всего, свои собственные приоритеты. Прежде всего, нужно адекватно делегировать свои полномочия и контроль результатов среди участников процесса и на основе этого уже подбирать исполнителей. Если вы для себя не решили эту задачу и вам кажется, что вы везде успеете, то результат, скорее всего, обречен на неудачу.

Также важно помнить, что диверсификация заключается в идее. Идеи должны быть разными. Но никак не подмена одного продукта другим, а расширение меню: например, сегодня мы были мясным рестораном, а завтра решили стать пиццерией. Вот если мы откроем разные рестораны: японский, итальянский, кейтеринг, – то это уже будет диверсификация.

Еще один важный момент – поиск средств. Все требует определенных ресурсов. И на сегодняшний день конкуренция настолько высокая, что диверсификацию лучше проводить на какие-то свободные средства.

Хотя есть альтернатива – диверсификация в кредит. Однако мой опыт всегда оказывался негативным, потому что ты можешь контролировать только тот процесс, за который ты отвечаешь сам. А это вопрос и ответственности, и рисков. Ты можешь рисковать только в том процессе, в котором сам находишься постоянно, держа руку на пульсе. Если же ты не управляешь этими процессами, то здесь уже все гораздо сложнее. Любой диверсифицированный проект содержит риск 50 на 50.

Кадры решают все

Диверсификация – сложный и ответственный проект компании. Поэтому важно, кто является локомотивом этого проекта, его командой. Многие считают, что в России очень тяжело диверсифицировать бизнес, так как не хватает грамотных и качественных топ-менеджеров, которым можно было бы делегировать узкие направления.

Совмещение топ-менеджера и владельца в одном лице, на мой взгляд, дает оптимальный результат. В другом случае, чем выше развитие компании, тем больше происходит разделение одного с другим. Собственники не готовы делиться своими полномочиями с топ-менеджерами, с другой стороны, для средней по масштабам компании топ-менеджеров найти сложно. Квалифицированные управленцы существуют в больших компаниях с вертикальной структурой. В небольших компаниях – самоделки, самоучки, они автономны и считают, что готовы заниматься бизнесом сами. Это достаточно инициативные люди, им тяжело найти язык с собственником предприятия. Разумеется, что никуда не деться без квалифицированных руководителей проектов, которые могут построить эффективную систему отчетности (столь необходимую для принятия решения о диверсификации и контроля за этим процессом) и понимают, что она является основной. Большинство топ-менеджеров ориентировано на организацию процесса, а на отчетность – нет. Она где-то за рамками, особенно если в компании есть финансовые институты, которые позволяют это отслеживать. Управленцы могут эту работу организовывать, но не хотят. Это принципиально неправильный подход, в том смысле, что у собственника нет никаких шансов выжить, ему придется разрываться между этими процессами. Поэтому надеяться на реальную диверсификацию становится сложнее. Если же говорить об экспатах, то с ними, как мне кажется, сложнее. Здесь уже идет речь о масштабах бизнеса. Где-то такой шаг эффективен, например, в ресторанном бизнесе, когда приглашают поваров, рестораторов. Там это получается. В рамках торговли, сервиса такие люди уже имеют свой бизнес, а те, которые имеют соответствующий опыт и навыки, обходятся компании достаточно дорого. Как правило, они ищут работу в гораздо более крупных организациях. Так что для небольших и средних компаний экспат чаще всего непозволительная роскошь.

Стратегии диверсификации

Прежде чем начать процесс диверсификации, нужно обозначить цель. Определить, что компании даст этот вектор развития, какие ресурсы потребуются для достижения цели, сколько уйдет времени и потребуется ресурсов. Интересные исследования проводили французские экономисты. При выявлении логики диверсификации в промышленности Франции были обнаружено два измерения. Первое связано с характером стратегической цели: диверсификация может быть средством как защитным (заместить слабеющее направление), так и наступательным (захватить новые позиции). Второе измерение касается ожидаемых результатов: менеджеры могут рассчитывать либо на экономический успех (рост, повышение рентабельности), либо на большую структурную согласованность или дополнительность по отношению к текущей деятельности (эксплуатация ноу-хау). Пересечение этих измерений дает четыре обоснования диверсификации.

Рассмотрим эти четыре варианта подробно.

«Экспансия»: фирма стремится усилить свою деятельность (наступательная цель), полностью реализуя свое ноу-хау (согласованность). Этому варианту диверсификации следует, например, фирма «Саломон» (Salomon), мировой лидер по лыжным креплениям, которая пришла на рынок лыжной обуви, а затем и лыж, и клюшек для гольфа.

«Замена»: цель состоит в замещении вида деятельности, идущего на спад (оборонительная цель) при использовании кадровых ресурсов высокого уровня (согласованность). Такой стратегии следовала компания «Фраматом» (Framatome) в конце 70-х годов, когда наметилось сокращение рынка АЭС.

«Развертывание»: это наступательная стратегия, ориентированная на высокие экономические показатели. Ярким примером может послужить диверсификация фирмы

«Тайтинжер» (Taittinger) в сектор гостиниц высшего класса.

«Свертывание» – в сущности, оборонительная стратегия, направленная на поиск нового направления для роста. Такова была стратегия фирмы «Лафарг» (Lafarge), которая в связи со спадом в строительной промышленности пришла в сектор биотехнологии путем слияния с фирмой «Коппе» (Coppee). Данные логические основы дополняются двумя специальными подходами: диверсификацией с целью улучшения имиджа (логика имиджа) и с целью не упустить развитие новой перспективной технологии (логика окна).

Диверсификация для роста или результата?

Попробуем рассказать о диверсификации на примере конкретного направления – издательского бизнеса. Итак, основная проблема нашего бизнеса – его сезонность. Причем эта сезонность не недельного характера, не месячного, а годового. Цикл – один год, поэтому, естественно, существуют постоянные проблемы с содержанием основного процесса в течение года. Безусловно, не задумываться о каких-то дополнительных источниках дохода невозможно. Объемы компании становятся все больше и больше, соответственно, и растет объем затрат. Если компания небольшая, то процесс колебания финансовых результатов и необходимость диверсифицировать можно регулировать быстрее и проще. В такой необходимости можно выделить два аспекта. Первый – финансовый, который заставляет думать о диверсификации, потому что хочется получать либо больше, либо равномерный доход. В нашем случае хочется именно равномерного дохода. Безопасность бизнеса – это второй аспект, потому что, когда ты занимаешься каким-то одним делом, всегда есть риск, что данный тип бизнеса будет не интересен на рынке, и необходимы какие-то другие источники дохода. Поэтому большинство предпринимателей и ищут новые пути развития.

Мы пробовали разные направления. Они появлялись спонтанно и были сопутствующими нашему же бизнесу. Наша команда пыталась развить новые направления на базе уже существующего бизнеса, чтобы использовать имеющиеся человеческие ресурсы. Это были: производственное направление, рекламная и сувенирная полиграфия. Компания запускала и другие проекты, связанные с торговым развитием бренда: например, VIP-коллекции в виде кожаных аксессуаров и календари, но они априори имеют сезонную направленность, поэтому этот вектор не столь эффективен.

Все направления, на мой взгляд, разбивались об одно и то же, так как группа людей, которая занималась диверсификационными направлениями, осталась одна и та же. Новые проекты развивались на одной и той же базе. Клиентская база также осталась прежней. Клиенты нас воспринимают как продавцов ежедневников, а найти клиента, который бы приходил с другим запросом, за короткий период времени очень сложно. Если есть желание диверсифицировать бизнес, то, на мой взгляд, должна быть абсолютно новая группа людей, новое направление, которое не развивается в рамках существующего бизнеса. Это некий эволюционный рост, если у вас удачный бизнес либо регрессия. В нашем случае был эволюционный рост, который дал скачок компании: новый вид продукта, новое предложение на рынке. Скачок был и структурным, и эффективным – клиенты смотрели с другой стороны, что прибавляло весомость нашей компании, но не добавляло для компании диверсифицированного финансового результата.

Диверсификация на других рынках

Интересна история одной компании, которая попробовала диверсифицироваться не внутри своего рынка, а в других, остро конкурентных отраслях. Это компания Marriott, которая начинала с ресторанного бизнеса в Вашингтоне. Поскольку посетители обычно заказывали какие-то закуски в дорогу по пути в аэропорт, в Marriott было принято решение заняться общественным питанием в самолетах. После этого компания принялась обслуживать учреждения. Затем база клиентов Marriott была расширена за счет сети семейных ресторанов и участия в гостиничном бизнесе. Потом были открыты рестораны, закусочные бары и магазины в аэропортах, а также рестораны с изысканной кухней. Гостиничный бизнес Marriott был дополнен круизными судами, тематическими парками аттракционов, крупными туристическими агентствами, недорогими мотелями и центрами для пенсионеров.

Диверсификация в Marriott основывалась на большом опыте в сфере общественного питания и высоком качестве обслуживания клиентов. Кухни предприятия Marriott готовят пищу в соответствии с 6 тыс. стандартизированных рецептов по технологическим картам, и все услуги, предоставляемые в гостиницах, также стандартизированы и тщательно задокументированы в виде хорошо разработанных инструкций. Компания разделила большое количество видов деятельности по всем подразделениям. Система поставок и распределения в сфере питания состоит из девяти региональных центров по снабжению. В результате Marriott получает прибыль в этой сфере на 50% выше, чем любая другая компания, занятая в гостиничном бизнесе. В Marriott полностью интегрировано подразделение по операциям с недвижимостью, которое приобретает земли под застройку, проектирует и строит новые региональные предприятия.

Стратегию диверсификации в Marriott составляет баланс между поглощенными и новыми предприятиями. Новые бизнесы и небольшие приобретения используются для первоначального внедрения в новую сферу в зависимости от уровня благоприятных возможностей для разделения видов деятельности. Marriott постоянно расширяет географию своей деятельности, приобретая перспективные компании и избавляясь от подразделений с неудовлетворительными результатами работы. Так, Marriott отказалась от 36% как поглощенных, так и новых подразделений. Компания потерпела неудачи в диверсификации за счет дорогих ресторанов, круизных судов, тематических парков и крупных турагентств. В ресторанах с изысканной кухней было невозможно использовать стандартное меню, а в проведении круизов и организации аттракционов больше внимания уделяется развлечению клиентов, чем хорошо отлаженной схеме Marriott – дисциплинированному персоналу недорогих гостиниц и ресторанов. В сфере немассового отдыха компания не имела патентованных знаний и опыта, чтобы разделить деятельность, за счет которой можно было увеличить свою ценность. В итоге можно сказать, что диверсификация в Marriott прошла успешно в тех областях качества сервиса, знанием и опытом работы в которых компания обладала, и потерпела неудачу при попытке конкуренции в других рыночных сегментах.

тема

документ Финансовый менеджмент
документ Финансовый анализ
документ Финансовая система
документ Ликвидность
документ Инновационная деятельность



назад Назад | форум | вверх Вверх

Управление финансами

важное

1. ФСС 2016
2. Льготы 2016
3. Налоговый вычет 2016
4. НДФЛ 2016
5. Земельный налог 2016
6. УСН 2016
7. Налоги ИП 2016
8. Налог с продаж 2016
9. ЕНВД 2016
10. Налог на прибыль 2016
11. Налог на имущество 2016
12. Транспортный налог 2016
13. ЕГАИС
14. Материнский капитал в 2016 году
15. Потребительская корзина 2016
16. Российская платежная карта "МИР"
17. Расчет отпускных в 2016 году
18. Расчет больничного в 2016 году
19. Производственный календарь на 2016 год
20. Повышение пенсий в 2016 году
21. Банкротство физ лиц
22. Коды бюджетной классификации на 2016 год
23. Бюджетная классификация КОСГУ на 2016 год
24. Как получить квартиру от государства
25. Как получить земельный участок бесплатно


©2009-2016 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты