В современных условиях промышленные предприятия и корпорации уделяют перспективному планированию все большее внимание как инструменту централизованного управления.
Перспективное планирование, как правило, осуществляется на период 10—15 лет и предусматривает следующие основные цели:
1) формулирование и объявление общих целей предприятия (корпорации), определяющих направленность его деятельности (сферу бизнеса) и условия существования на весь горизонт планирования;
2) формирование принципов ориентации на перспективу, которыми необходимо руководствоваться при разработке конкретных целей и стратегий развития предприятия (корпорации);
3) определение долгосрочных направлений деятельности предприятия (корпорации).
Сущность перспективного плана заключается в определении концепции перспективного развития предприятия, включая стратегические направления и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.
Перспективный план предназначен для обеспечения помощи руководству при подготовке и принятии решений по важнейшим комплексным проблемам развития и деятельности предприятия, в том числе:
• определение направлений и размеров инвестиций и источников их финансирования;
• внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
• организация и совершенствование управления предприятием и его отдельными подразделениями для достижения целей.
Содержание перспективного плана обычно ограничивается разработкой важнейших качественных характеристик развития предприятия, конкретизируемых в целевых программах или прогнозах.
Перспективное планирование предусматривает разработку долгосрочного и среднесрочного стратегических планов, которые отличаются методологией их формирования, сформулированными целями и содержанием.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия осуществляется через конкретные программы, определяемые в рамках долгосрочного стратегического планирования. На основе этих планов разрабатываются среднесрочные планы с учетом их обеспечения конкретными ресурсами. Среднесрочные стратегические планы конкретизируют цели, намеченные в рамках долгосрочного планирования, и определяют выбор средств для их реализации.
Оперативное (текущее) планирование и разработка бюджетов
Оперативное планирование осуществляется на уровне производственного отделения, дочерней компании и других структурных подразделений предприятия. Такое планирование ведется по конкретным видам деятельности и предполагает разработку краткосрочных планов и бюджетов сроком до одного года. Эти планы, как правило, отражают и конкретизируют годовой объем работ предприятия и его подразделений, предусмотренный среднесрочными планами и бюджетами. В этих планах содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на производственный процесс и другие сферы деятельности предприятия, обеспечивающие решение производственных и социальных задач и целей предприятия. Оперативное планирование тесно увязывает все звенья производственного процесса. При этом в производственном отделении разрабатываются: план производства, план реализации (план продаж), план капиталовложений, план материально-технического обеспечения производства (если он не является составной частью плана производства), план научных исследований и разработок (если таковые ведется в отделении), финансовый план и другие виды планов.
Финансовый план обобщает итоги всех других видов планов.
Согласованность планов обеспечивается через систему финансирования, распределение производственных мощностей и персонала.
На каждом предприятии, в корпорации имеются свои специфические особенности планирования, в том числе: по видам планов, планируемым показателям, горизонту и срокам разработки планов и т.п. Однако существуют и общепризнанные системы оперативного планирования производства и хозяйственной деятельности предприятия. Подробно вопросы организации оперативного планирования на предприятии рассматриваются в рамках отдельной дисциплины «Планирование на предприятии».
Разработка бюджетов завершает цикл планирования промышленного предприятия, его производственных отделений и других подразделений. Процесс разработки бюджетов осуществляется поэтапно на основании среднесрочного стратегического плана производственного отделения. Технология разработки бюджетов в основном соответствует поэтапной процедуре формирования и утверждения бюджетов в рамках управления реализацией стратегии. Порядок разработки бюджетов рассматривается ниже в настоящей главе.
Зарубежный опыт оперативного планирования в сфере производства
Одной из важнейших областей управленческой деятельности в сфере производства является оперативное планирование материальных потоков. Среди большого количества разработанных и используемых систем наиболее часто применялись на протяжении многих лет в практике компаний стран с рыночной экономикой четыре системы планирования материальных потоков.
В западноевропейских странах практически используются все названные системы оперативного планирования, но до настоящего времени больше сторонников имеет система МКР.
Система МНР обеспечивает оперативное планирование производства и его своевременное обеспечение необходимыми ресурсов в соответствии с требуемой (определяемой системой) технологической последовательностью и временем исполнения конкретных производственных операций непосредственно в цехах, а также обеспечения поставок конечной продукции потребителю (заказчику). Эффективность и время внедрения МЕР во многом определяется действующей системой учета и контроля на предприятии, а также достоверностью прогноза спроса выпускаемой продукции. Главным достоинством системы является снижение издержек производства при ее внедрении за счет уменьшения складских запасов, сокращения сроков изготовления продукции и их соблюдение обязательств по поставкам. Условием ее эффективного функционирования является высокая достоверность исходных данных в отношении номенклатуры, запасов необходимых ресурсов и не заверенного производства. В целом период освоения этой системы на предприятии составляет не менее одного года. Очень важное значение при этом имеет совершенствование информационной системы на предприятии и подготовка персонала.
Применение системы не всегда обеспечивает успех из-за ее главного недостатка — невозможность обеспечения координированного учета текущих изменений заказов и дополнительных внешних требований.
Система МАР является альтернативной по отношению к системе МЕР. Созданная как система планирования реального обеспечения материальными ресурсами она функционирует на базе гибкого учета фактически поступающих заказов на поставку продукции. В этих условиях процесс определения размеров партий и структуры выпуска продукции приобретает динамический характер и протекает под воздействием оценки главного фактора: величины затрат на материальные ресурсы, поступающие из внешних источников. При этом учитываются реальные сроки поставки материальных ресурсов и совместное воздействие множества факторов, которые в системе МАР считаются неопределенными.
В рамках системы МАР входными являются данные о фактическом поступлении заказов на продукцию, а параметрами, регулирующими размеры партий готовой продукции, — данные о фактическом суммарном уровне затрат на материальные ресурсы, складывающиеся в текущем периоде. Размеры партий определяются в разрезе различных видов одновременно производимой продукции, не допуская превышения предельного уровня материальных ресурсов.
Система «Канбан» разрабатывалась и применяется как система оперативного планирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными операциями. Идея системы: производить и поставлять продукцию только тогда, когда она должна быть поставлена потребителю, изготавливать детали не впрок, а непосредственно для подачи на сборку, и поставлять исходное сырье в тот момент, когда оно необходимо для изготовления из него деталей. Главным правилом системы «Канбан» является межоперационная поставка исключительно бездефектных деталей и полуфабрикатов. Смысл внедрения системы состоит в том, чтобы исключить запасы и незавершенное производство по финансовым соображениям и обеспечить (это главное!) большую гибкость производства, создав лучшую возможность адаптации к изменяющимся требованиям рынка.
Система «Канбан» представляет собой ручной метод планирования, обеспечивающий на каждом производственном участке выпуск ровно столько комплектующих изделий, сколько их нужно на последующей стадии производства. Возобновление производства происходит лишь тогда, когда на последующих технологических операциях заканчивается наличный запас деталей и узлов.
Система «точно в срок» является системой планирования материально-технического снабжения, обеспечивающей полную синхронизацию с производственным процессом. При внедрении этой системы: сырье, полуфабрикаты, комплектующие изделия подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя складские помещения; готовая продукция также отгружается потребителям непосредственно по мере завершения производства.
Основополагающим принципом системы является то, что производство и поставка продукции должны производиться точно в срок и не раньше. Условием обеспечения работы системы «точно в срок» является внедрение системы «Канбан». При этом последняя служит информационной системой по отношению к системе «точно в срок», позволяющей оперативно регулировать выпуск требуемого количества продукции на различных стадиях производства. Внедрение системы «точно в срок» дает интегральный эффект по многим показателям (сокращение запасов, сокращение времени производства, времени подготовки производства, производственных площадей, затрат труда, косвенных расходов и др., повышение качества продукции).
Важным условием успешного внедрения системы является массовое вовлечение персонала в мероприятия по исключению всех видов дефектов, наличие внедренной системы «Канбан», сокращение числа предприятий поставщиков и установление партнерских отношений путем заключения долгосрочных контрактов, делающих их почти частью компании потребителя.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
