В целом, поиски очевидного должны начинаться с конкурентов. Вопрос не в том, что хотите делать вы. Вопрос в том, что позволят вам делать конкуренты. Кроме того, нужно избегать распространенных ошибок. А еще я представлю вам две свои любимые очевидные стратегии.
Это одна из моих любимых и очень мощных стратегий маркетинга. Ее редко используют. Почему? Понятия не имею. Возможно, креаторы считают, что она не креативна. Я называю ее «репозиционирование конкурентов».
Попросту говоря, чтобы ввести в восприятие новую идею или новый продукт, сначала нужно вывести из него старую идею. «Земля круглая», — сказал Христофор Колумб. «А вот и нет, — ответили люди, — она плоская».
Чтобы убедить людей в обратном, в XV в. ученые впервые предприняли попытку доказать, что Земля круглая. Один из самых убедительных аргументов состоял в том, что в открытом море моряки сначала видят верхушки мачт другого приближающегося корабля, потом — его паруса и только потом — корпус. Если бы Земля была плоской, они видели бы все судно сразу.
Все математические доказательства в мире оказались не так эффективны, как простое наблюдение, которое люди могли проверить сами. Как только старая идея повержена, убедить людей в новой иногда до смешного просто. Кстати, люди часто сами активно ищут новые идеи, чтобы заполнить освободившееся место.
А еще — не бойтесь конфликтов. Ставная цель программы репозиционирования — выбить почву из-под ног какой-либо концепции, продукта или личности. Конфликт, даже личный конфликт, может мгновенно создать репутацию. Кем был бы Сэм Эрвин без Ричарда Никсона?
А кем был бы сам Ричард Никсон без Алджера Хисса? А Ральф Нейдер прославился тем, что в одиночку вступил в бой с одной из крупнейших корпораций мира.
Людям нравится наблюдать, как лопаются мыльные пузыри.
Когда появился «Tylenol», лопнул мыльный пузырь аспирина. Его реклама звучала так:
«Миллионам людей нельзя принимать аспирин... Если у вас слабый желудок... если у вас язва... или вы страдаете от аллергии, астмы или анемии, вызванной недостатком железа, прежде чем принять аспирин, проконсультируйтесь с врачом».
«Аспирин может привести к раздражению внутренних стенок желудка... вызвать астматические или аллергические реакции и небольшие внутренние кровотечения...»
«К счастью, есть “Tylenol”...»
Почти шестьдесят слов, прежде чем упоминается название продукта. Продажи «Tylenol» тут же пошли вверх. Сегодня «Tylenol» остается брендом № 1 в категории анальгетиков. Простая, но эффективная стратегия репозиционирования победила такого серьезного конкурента, как аспирин. Поразительно.
Когда появилась «Stolichnaya», лопнул мыльный пузырь водки американского производства.
«Большинство американских водок лишь “притворяются” русскими», — гласил заголовок рекламного объявления. Ниже шел текст: “Samovar”: сделано в Шенли, Пенсильвания. “Smirnoff: сделано в Хартфорде, Коннектикут. “Wolfschmidt”: сделано в Лоуренсбурге, Индиана. “Stolichnaya” — не такая. Это действительно русская водка, производится в Ленинграде (сейчас — Санкт-Петербург)».
Одна из самых мощных кампаний P&G была посвящена выводу на рынок ополаскивателя для рта «Scope». Чтобы репозиционировать «Listerine», самый популярный в то время ополаскиватель компании Halitosis Hill, P&G хватило всего двух слов: «Лечебное дыхание». Кто хочет, чтобы у него изо рта пахло больницей?
Двадцать лет назад компания BMW вывела на рынок очень успешную модель, репозиционировав «Mercedes». Заголовок первого объявления был таким: «“Удовольствие от сидения или удовольствие от вождения?” Кому нужна гостиная на колесах?»
Успех «Tylenol», «Scope», «Stolichnoya» и других программ репозиционирования вызвал волну подобной рекламы. Но часто такие «подражательные» кампании лишены сути стратегии репозиционирования.
«Мы лучше конкурентов»— это не репозиционирование. Это сравнительная реклама, и она не очень эффективна. В такой рекламе есть психологический изъян, и потребитель мгновенно его видит. «Если ваш бренд так хорош, то почему же вы не лидер?»
Одного взгляда на сравнительную рекламу достаточно, чтобы понять, почему она неэффективна. Ей не удается репозиционировать конкурентов.
Скорее она использует конкурента как критерий для оценки собственного бренда. А потом говорит, что он лучше. Но так может сказать о себе любая компания — именно этого и ожидают от рекламы.
Однажды компания Ban запустила рекламу дезодоранта, где говорилось: «Дезодорант "Ban” эффективнее, чем “Right Guard”, “Secret”, “Sure”, Arrid Extra Dry”, “Mitchum”, “Soft & Dry”, “Body All” и “Dial”».
А читатель смотрит на такие объявления и думает: «Что еще новенького появилось на рынке?»
Как ни странно, где стратегия репозиционирования живет и здравствует, так это в политике. Карл Роув нанес сокрушительный удар по имиджу Джона Керри, когда репозиционировал его как человека, постоянно меняющего свое мнение. Это помогло Джорджу Бушу завоевать репутацию сильного лидера. К сожалению, кампания Керри была ориентирована на то, чтобы представить его как героя войны во Вьетнаме, а не на противостояние Бушу. Керри нужно было репозиционировать стратегию Буша— сказать, например, что Буш «силен, но не умен».
Что интересно, у меня была возможность утереть нос мистеру Роуву. Сотрудничая с Нэнси Пелоси во время предвыборной кампании, я рекомендовал демократам использовать против республиканцев очевидную стратегию репозиционирования. Я предложил объявить администрацию Буша и республиканскую партию «некомпетентными». Именно это они и сделали, и все знают, как это сработало.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Я работаю в маркетинговом бизнесе больше 40 лет. Я видел и добрые старые времена, и переживал трудные новые. Когда меня спрашивают, что изменилось за эти годы, я отвечаю одним словом: конкуренция. То, что я считал конкурентным рынком раньше, сейчас выглядит как воскресный пикник в парке. Сегодня каждый охотится за бизнесом каждого.
Реальность жизни жестока: чтобы выжить, любой план маркетинга нужно начинать с конкурентов. Помните, вопрос не в том, что хотите делать вы, а в том, что позволят вам делать конкуренты. В следующих двух разделах я предложу несколько советов о том, как выжить в поисках очевидной стратегии.
Умалчивайте о сильных сторонах конкурента и используйте его слабости
Если конкурент известен чем-то одним, вы должны быть известны чем-то другим. Довольно часто можно использовать «врожденные» слабости конкурента. Сильная сторона McDonalds в том, что это популярный ресторан для маленьких детей. Тогда Burger King может позиционировать себя как ресторан для подростков. Автомобили, сделанные в Детройте, уже давно считаются ненадежными. Toyota воспользовалась этим и присвоила себе такое качество, как «надежность».
Но не забывайте: сильные и слабые стороны компаний существуют не на рынке, а в восприятии потребителей. Маркетинг — это битва восприятий. Используйте восприятие.
Относитесь к конкурентам как параноик
В современном мире каждый охотится за бизнесом каждого. Помните: вполне возможно, сейчас один из ваших конкурентов проводит совещание о том, как лучше всего вас уничтожить. Постоянно собирайте информацию о планах конкурентов. Ее источником могут стать наблюдательные продавцы, дружественные потребители или исследования.
Ни в коем случае не стоит недооценивать конкурентов. Более того, гораздо безопаснее их переоценивать. Компании AT&T, DEC, Levis и Crest — свидетельства того, насколько опрометчиво недооценивать конкурентов даже лидерам рынка.
Если пинать конкурента, он становится лучше
Высмеивать конкурента — большая ошибка. Иногда очень хочется умалить достоинства продукта и услуг конкурента и заявить, что ваше предложение — лучше. И вдруг нежданно-негаданно конкурент улучшает свою продукцию и все ваше так называемое преимущество испаряется.
Компания Avis, «№ 2 на рынке проката автомобилей», действительно «делала больше», как утверждается в ее рекламе, но ее ближайший конкурент и лидер этого рынка компания Hertz усовершенствовала свои услуги. И выпустила рекламное объявление с убийственным заголовком: «Много лет Avis говорит, что она — “компания № 2”. Сейчас мы расскажем вам, почему».
Далее были изложены все последние достижения Hertz. Avis так и не оправилась от этого удара. Никогда не стройте свою стратегию на ошибках конкурента. Потому что скоро он их исправит.
Когда бизнес конкурента оказывается под угрозой, он ведет себя иррационально
Инстинкт выживания — сильнейший стимул и в жизни, и в бизнесе. Когда возникает угроза, все рациональные аргументы вылетают в окно. Вот моя любимая история на эту тему.
Одна начинающая компания создала уникальную упаковку для свежей моркови, дававшую значительное ценовое преимущество по сравнению с конкурентами.
Чтобы попасть на полки супермаркетов, компания стала предлагать не более качественный продукт, а более низкие цены. Два конкурирующих бренда тут же снизили свои цены. Новая компания снова снизила цены, но и конкуренты посту пили также.
Один из членов совета директоров новой компании спросил ее главу, что, по его мнению, будет дальше. Тот сказал, что конкуренты уже не смогут снижать цены, поскольку это было бы «иррационально». Если они это сделают, то понесут убытки, потому что их технологии упаковки требуют определенных затрат.
Этот член совета директоров позвонил мне и изложил прогноз. Я сказал, что конкуренты будут действовать иррационально до тех пор, пока не вытеснят новичка с рынка. Почему они должны уступать новой компании, угрожающей их стабильному бизнесу?
На следующей встрече совет директоров порекомендовал руководству компании продать свою технологию упаковки одному из конкурентов. Что компания и сделала, получив неплохую прибыль.
Так что слухи о рациональности компаний сильно преувеличены.
Знай врагов своих
В предыдущем разделе я предложил четыре приема разработки плана маркетинга — все, от использования слабостей конкурентов до недопустимости их недооценки. Вот еще четыре приема.
Как можно быстрее вытесните с рынка мелких конкурентов
У военных есть важная установка о том, что делать, если враг атакует:
Чтобы дать отпор захватчику, лучше всего заманить его в воду, где он не сможет маневрировать. Также можно атаковать его на берегу, где ему будет сложно маневрировать. Но самое главное, не допустить, чтобы враг проник в глубь территории, где он сможет легко занять прочные позиции.
Так и в бизнесе: мелких конкурентов нужно вытеснить с рынка как можно быстрее, пока они не успели занять прочные позиции. Когда американский рынок завоевали малолитражки немецкого и японского производства, компании General Motors пришлось отступить. General Motors считала, что маленькие машины не принесут ей прибыли, и поэтому убедила себя, что американцы предпочитают большие и комфортабельные автомобили. Ошибка.
Вот другой пример. Чтобы одолеть компанию BIC, Gillette противопоставила одноразовым станкам для бритья «В1С» одноразовые станки с двойными лезвиями под названием «Good News». Может быть, это и не принесло Gillette большой прибыли (им больше нравится, когда мы покупаем станки со сменными лезвиями), но сегодня компания доминирует в этой категории. как и в традиционной и более прибыльной категории станков со съемными лезвиями.
Но будьте осторожны. Никто не умеет уничтожать конкурентов лучше, чем Microsoft. Вот мой совет: давите их до тех пор, пока к вам не придет судебный иск от антимонопольного комитета. Потом извинитесь и немного сдайте назад.
Бели на рынке появился более крупный конкурент, не позволяйте ему вытеснить вас с рынка
Это другая сторона той же медали. Что делать с более крупным конкурентом, который воспользовался моим предыдущим советом?
Если в двух словах, будьте осторожны.
Лучшая стратегия — как можно быстрее подступиться к новому конкуренту, но ни в коем случае не угрожать ему. Постепенно развивайте бизнес и занимайте плацдарм там, где вас труднее всего заметить. А когда подрастете и наберетесь сил, то сможете выйти из тени и встретиться с крупным игроком на равных.
Компания WalMart открыла первые супермаркеты в малонаселенных округах США, где основными ее конкурентами были небольшие семейные розничные магазины. Только достигнув определенных размеров и добившись стабильности, она стала открывать супермаркеты в более густонаселенных округах, где ей пришлось вступить в битву с другими крупными розничными компаниями.
Компания SonoSite первой вывела на рынок портативные УЗИ-сканеры, способные конкурировать с большими и дорогими установками производства GE. И когда GE вступила на игровое поле портативных УЗИ, оказалось, что SonoSite уже успела тихо и незаметно выйти на международный рынок и занять на нем прочные позиции, превратившись почти в бренд дженерик.
Подобной стратегии следовала компания Southwest Airlines. Она шаг за шагом создавала структуру своих маршрутов, пользуясь второстепенными аэропортами и предлагая короткие маршруты. Она начинала работать в Техасе, потом вышла на западное побережье, потом — на Средний Запад, а сейчас осваивает восток США. К тому моменту, когда Southwest Airlines стали угрожать более крупные авиакомпании, ее позиции уже были достаточно прочными. Херб Келлехер с самого начала соблюдал некоторые правила, отличающие Southwest от более крупных конкурентов и позволяющие ему снижать затраты: в полете пассажиров не кормят, у компании нет бронирования билетов, ее самолеты приземляются во второстепенных аэропортах и на всех маршрутах летают самолеты только одного типа. Сейчас компания рекламируется во время Суперкубка — она очень успешна, и ее знают все.
Если вы проигрываете битву, перенесите поле боя в другое место
Под угрозой поражения как можно быстрее отступайте. В мире безжалостной конкуренции страдают даже самые богатые компании. Лучше всего перенести свои усилия туда, где вам будет легче использовать свои сильные стороны.
Сохраняя производство в Соединенных Штатах, компания Levi’s не смогла выдержать ценовой конкуренции с производителями более дешевых джинсов. Вернувшись к стратегии аутентичности, или оригинальности, Levis могла использовать свои сильные стороны и в то же время объяснить потребителям, почему им стоит покупать ее джинсы, хотя они дороже, чем у конкурентов. А еще это помогло бы ей выиграть время, чтобы перенести производство в другие страны.
Пшеничные хлопья компании Kellogg не смогут выиграть битву против конкурента, компании Cheerios, если Kellogg будет и дальше следовать нынешней стратегии. Ей лучше всего сделать акцент на «цельных хлопьях». Тогда Kellogg будет выглядеть в более выгодном свете, потому что до сих пор делает хлопья традиционным способом, а не с помощью современной обработки.
Нужно сдвинуть рынок так, чтобы использовать свою идею дифференцирования против конкурента и при этом не позволить ему уничтожить вас своей идеей.
Если более крупный конкурент собирается атаковать, атакуйте первым
Наконец, реально воспринимайте размеры и соотношение сил. На войне обычно побеждает та армия, которая больше. Когда те, кого больше, стреляют в тех, кого меньше, почти всегда побеждают те, кого больше.
Поэтому, если вас атакует более крупный конкурент, найдите способ атаковать первым, даже если это позволит вам всего лишь отвлечь его внимание и вывести его из равновесия. В противном случае вы потерпите быстрое и решительное поражение.
Именно в такой ситуации оказалась компания DEC, когда IBM подготавливала атаку ее рынка миникомпьютеров с помощью PC. Если бы DEC чуть раньше вывела на рынок более мощную настольную ЭВМ на базе микрокомпьютера, IBM было бы значительно сложнее выйти на корпоративный рынок. У потребителей возник бы вопрос, насколько мощны и надежны ПК производства IBM. Но DEC не атаковала и тем самым дала IBM время на то, чтобы увеличить мощность и производительность своих компьютеров и вывести на рынок модели новых поколений («ХТ» и «АТ»),
Очень скоро DEC потерпела крах.
Решение или направление?
Когда возникают проблемы — что в маркетинге, что в политике, что в жизни, мы немедленно начинаем искать решение. Нас научили думать, что проблемам нужны решения.
Но вот что интересно, Я уже много лет работаю в сфере решения проблем и пришел к убеждению, что зачастую поиски решения — совершенно напрасное занятие. У сложных проблем нет простых решений. Вместо решения лучше искать очевидное направление. По той простой причине, что обычно в ситуации слишком много переменных. Бизнес — не математика, в нем приходится иметь дело с людьми, а это всегда добавляет новый уровень сложности, заставляющий любого математика напиться до чертиков: конкуренция, стремление к личной выгоде, прорывные технологии или, если дело касается дипломатии, национальные интересы.
Долгосрочное, последовательное направление дает гораздо больше гибкости и пространства для маневра и поэтому позволяет легче справляться с переменами и непредвиденными событиями. Часто лучшее, что можно сделать в сложной ситуации, — просто знать, куда идешь. Кроме того, это суть любой хорошей стратегии.
Объясню свою мысль с помощью двух примеров. Один описывает проблему бизнеса. Второй — дипломатическую проблему. Обе проблемы очень сложны и очень серьезны. И очень похожи.
Первый пример — проблема компании General Motors. Как вы понимаете, для компании, уже больше двадцати лет стабильно теряющей долю рынка, простых решений быть не может. Результат: слишком много заводов, слишком много людей, слитком много расходов на медицинское обслуживание своих пенсионеров: бренды, утратившие свое значение из-за многолетних попыток заставить их одинаково выглядеть, одинаково называться и продаваться по одной цене. В такой ситуации может помочь только четко обозначенное направление приложения усилий, и это направление очевидно. GM пора репозиционировать свои бренды. Ей нужно объяснить потребителям, чем отличаются друг от друга модели «Saturn», «Chevrolet», «Pontiac», «Buick» и «Cadillac». Другими словами, если BMW продвигает идею удовольствия от вождения, Mercedes — идею престижа, a Toyota — идею надежности, то какую идею отражают бренды GM? Именно такой стратегии следовал Альфред Слоан, когда повел GM к успеху и помог ей завоевать почти половину американского рынка.
Но это будет непросто, ведь для каждого бренда нужно найти уникальное позиционирование, стиль и цену, и каждый из них должен выражать собственную идею. Другими словами, нужна серьезная хирургическая операция, а возможно, и отсечение брендов, которым нет места в мире убийственной конкуренции. Сделать это быстро невозможно. Это будет долгий и трудный путь. Но хотя бы понятно, куда идти. Это ясное направление.
Второй пример — колыбель всех проблем человечества. Она называется Ирак. Вы можете возразить, что Ирак — это не маркетинговая проблема. Смею с вами не согласиться. Я считаю, что суть этой проблемы — найти выход, который устроил бы американское общество, мировое сообщество и самих жителей Ирака. Но у этой проблемы нет простого решения. Именно поэтому мистеру Бушу так трудно убедить мир в правильности своих идей. До сих пор не сработало ни одно так называемое решение. Пришло время найти «направление».
Как и в GM, в Ираке несколько «брендов»: курды, сунниты и шииты. По примеру GM сейчас мы пытаемся заставить эти бренды отказаться от своих отличий и создать единое правительство, где все они будут выглядеть и говорить одинаково. Совершенно очевидно, что это «решение» не сработает: ведь эти «бренды» не доверяют друг другу, а если вспомнить историю, то становится ясно, что никогда и не будут доверять.
Следовательно, нужно найти направление, учитывающее этот основополагающий факт ситуации в Ираке. Поэтому имеет смысл, как и в случае GM, позволить брендам развиваться самостоятельно. То есть создать три штата с собственной армией и собственным законодательством. Тогда роль федерального правительства будет состоять лишь в том, чтобы распределять ресурсы (прибыль от добычи нефти) таким образом, чтобы население каждого штата достигло определенного уровня благосостояния. А благосостояние — лучшее оружие против терроризма. Почему? Потому что люди быстро понимают, что терроризм вредит бизнесу.
Примут ли эту стратегию граждане США? Несомненно. Примут ли ее соседи Ирака? Несомненно. Признает ли мировое сообщество, что это верное направление? Несомненно. И вполне возможно, что программа распределения доходов от добычи нефти между тремя штатами убедит и сам Ирак принять это направление.
Но сложнее всего оказалось убедить в этой стратегии администрацию Буша, которая упорно пытается превратить Ирак в единое государство и пример свободы и демократии на Ближнем Востоке.
Но, в сущности, кто я такой? Всего лишь скромный маркетолог, который хочет найти верное направление, а не просто решение.
Формулировка миссии
Очевидная стратегия маркетинга напоминает формулировку миссии. Можно предположить, что если компания понимает свою стратегию дифференцирования, ей не составит труда выразить ее в миссии.
Как бы не так.
Volvo — синоним безопасности. Поэтому ее очевидное заявление о миссии могло бы звучать так: «Миссия Volvo— делать самые безопасные машины в мире».
Вы думаете, что стены офиса Volvo украшены чем-то подобным? А вот и нет. Сформулированная миссия Volvo состоит из 130 слов, и слово «безопасность» стоит в нем на 126м месте (оно вообще чудом в нем оказалось).
Так что не стоит удивляться тому, что компания Volvo начала делать модные спортивные кабриолеты вроде «С70». Они ничем не напоминают ее традиционные, «танкообразные» модели, одним своим видом демонстрирующие безопасность. Если так пойдет и дальше, скоро ничего не будет напоминать и о самой компании.
Принято считать, что миссия помогает компании понять, какой она хочет стать, когда вырастет. Компании неделями и месяцами ломают голову над каждым словом ее формулировки.
Внимательно изучив вопрос миссии, мы обнаружим, что существует даже стандартный процесс для его создания. В следующей таблице представлены стадии этого процесса и мои комментарии о том, какие проблемы возникают на каждой стадии.
Как сформулировать миссию
Стадия 1. Представить себе будущее.
(Это невозможно.)
Стадия 2. Создать рабочую группу по разработке миссии.
(Напрасная трата времени высокооплачиваемых сотрудников.)
Стадия 3. Создать черновой вариант формулировки миссии.
(Чем больше людей, тем меньше толку.)
Стадия 4. Сообщить сотрудникам компании окончательный вариант заявления о миссии.
(Повесить его на стену, где никто не будет обращать на него внимания.)
Стадия 5. Действовать в соответствии с ее миссией.
(Создать в компании полный хаос.)
По моему скромному мнению, этот процесс только усложняет ситуацию и редко приносит какую-то пользу.
Мой вывод подтверждает одно любопытное издание: «Книга формулировок миссии» («The Mission Statement Book»), где приведена 301 формулировка корпоративных миссий ведущих компаний Америки. Джереми Буллмор опубликовал в журнале «Marketing Magazine» занятную статью. Он сел и подсчитал, какие слова чаще всего используются в заявлениях о миссии этих компаний. Эта задача оказалась упражнением по подсчету словесных штампов. Вот самые распространенные слова, представленные в 301 заявлении о миссии ведущих американских компаний: сервис (упоминается 230 раз) потребители (211) качество (194) ценность (183) сотрудники (157).
Также Буллмор обнаружил, что миссии зачастую очень похожи. (Неужели компании воруют миссии друг у друга?)
В своей миссии компания Boeing пишет, что ее «фундаментальная цель — достичь 20%ной рентабельности инвестиций акционеров». (Если вспомнить о последних успехах Airbus, эта цель выглядит нереалистичной. Boeing следовало бы думать о бизнесе, а не о цифрах.)
В эту игру включилось даже государство. Очень показательное заявление о миссии у военно-воздушных сил США: «Обеспечивать безопасность Соединенных Штатов, охраняя и осваивая воздушное и космическое пространство». (Другими словами, не давать никому проходу даже в воздухе.)
Миссия ЦРУ состоит почти из 200 слов о родине и национальных интересах. И ни одного упоминания о главной проблеме ЦРУ — как правильно понять, в чем же заключаются эти национальные интересы.
В лучшем случае такие заявления о миссии никак не помогают компании вести бизнес. Миссия компании Levitz Furniture— «удовлетворять потребности и ожидания клиентов с помощью качественных продуктов и услуг». Как ни прискорбно, эти прекрасные слова не спасли компанию от банкротства.
К счастью, обычно компании заключают свои заявления о миссии в позолоченную рамочку и вешают в коридоре, где их успешно игнорируют топ-менеджеры, озабоченные исключительно собственными личными интересами.
Будьте проще. Забудьте о том, какой «хочет стать» ваша компания. Руководству следует сосредоточиться на том, какой она может стать. Это гораздо продуктивнее.
Это значит, что миссия должна отражать вашу основную бизнес-стратегию. Она должна выражать вашу дифференцирующую идею и объяснять, как реализация этой идеи позволит вам обогнать конкурентов.
В миссии компании Boeing должно говориться о том, как сохранить лидерские позиции в отрасли коммерческой авиации, а не о рентабельности инвестиций.
Комитет, который неделями пишет миссию, тоже не нужен. Ее вполне могут создать генеральный директор и другие руководители компании за одно утро. И она должна быть короткой и простой.
Формулировка миссии компании Seagram состоит из 10 предложений и 198 слов. (Без бокала-другого хорошего виски в нем не разберешься.)
А если директору нужен комитет, чтобы выяснить, в чем состоит основной бизнес компании, то этой компании нужен новый директор, а не заявление о миссии.
Последний шаг состоит не в том, чтобы повесить заявление о миссии на стену. Донесите основную стратегию бизнеса до всех основных групп компании и убедитесь, что ее все понимают. Побуждайте людей задавать вопросы. И честно на них отвечайте.
По мне, так единственная цель заявления о миссии — объяснить сотрудникам стратегию компании. В каком-то смысле это значит повесить на стену очевидное.
Лидерство: мощный фактор дифференцирования
Это моя любимая очевидная стратегия. В мире маркетинга меня больше всего удивляют компании, которые никак не используют свои лидерские позиции. Напомню примеры, что уже приводились выше. Вместо «Вот что я люблю», компании McDonalds стоило бы сказать «Здесь ест весь мир» (или: «Самое популярное в мире место для еды», «The world’s favorite place to eat»). А компании Nokia вместо «Соединяя людей» («Connecting people») следовало бы сказать «Самый популярный мобильный телефон в мире».
Лидерство — лучший способ дифференцирования бренда. Потому что это самый простой путь вызвать у потребителей доверие. А доверие — это самый главный залог успеха бренда.
Кроме того, если вы — признанный лидер, потенциальный потребитель легче поверит всему, что вы скажете о своем бренде (потому что вы лидер). Люди склонны считать, что успех, статус и лидерство принадлежат «самым большим». Именно к «самым большим» мы относимся с уважением и восхищением.
Сильный лидер может присвоить себе слова, описывающие всю категорию его продуктов. Чтобы определить истинного лидера категории, достаточно провести простой ассоциативный тест.
Если спросить людей, с чем у них ассоциируются слова «компьютер», «копировальный аппарат», «шоколад» и «кола», большинство назовет IBM, Xerox, Hershey’s и Coca-Cola.
Чтобы упрочить свое положение, дальновидный лидер делает еще один шаг. Компания Heinz «владеет» словом «кетчуп».
Но решила на этом не останавливаться и выделила еще и самое важное качество кетчупа. «Самый медленный кетчуп на Западе» — так компания обыгрывает густую консистенцию своих кетчупов. Благодаря этому Heinz удерживает 50% рынка.
Все это доказывает, что если вас считают лидером, это дает вам колоссальные преимущества. Но мы снова и снова видим лидеров, которые не хотят говорить о своем лидерстве. Если спросить, почему они не заявляют о том, что принадлежит им по праву, они неизменно отвечают: «Мы не хотим хвастаться».
Что ж, лидер, не желающий хвастаться, — находка для конкурентов. Так что если вам удалось покорить вершину, не забудьте установить на ней свой флаг и сделать несколько фотографий.
Кроме того, почти всегда можно найти ненавязчивый способ заявить о своем лидерстве. Один из моих любимых слоганов о лидерстве звучит так: «Нам доверяют 12 миллионов инвесторов». Еще один слоган принадлежит компании Titleist. «Мяч для гольфа № 1».
Если вы не заявляете о своих достижениях, тот, кто идет за вами, не постесняется присвоить себе то, что по праву принадлежит вам.
Если вы в этом сомневаетесь, я расскажу вам следующую историю.
Много лет в Бразилии были две ведущие марки пива: «Antarctica» и «Brahma». Бренд «Antarctica» была на первом месте, a «Brahma» — на втором.
Потом «Brahma» начала рекламную кампанию, делающую акцент на ее лидерских позициях («Пиво номер один»). Места продажи этого пива были снабжены стикерами в форме руки с поднятым указательным пальцем, символизирующим «номер один». И вот что удивительно. В начале этой рекламной кампании лидером на рынке было пиво «Antarctica», но об этом никто не знал, потому что компания не позаботилась установить свой флаг на вершине лидерства.
Когда пыль улеглась, кто оказался на первом месте? Вы правы. «Brahma». И вот почему: те, кто подумал, что пьет не самое популярное пиво, изменили свой выбор и стали покупать «Brahma». То, что в начале было, мягко говоря, преувеличением, в конце стало правдой.
Мораль: люди сочувствуют побежденным, но покупают продукты победителей.
Но у этой истории счастливый конец: недавно производители «Antarctica» и «Brahma» объединились. И теперь оба бренда могут по праву сказать, что занимают на рынке первое место.
Лидерство может принимать самые разные формы, и любая из них может стать эффективным способом дифференцирования. Вот несколько разных форм лидерства:
• Лидерство по объему продаж. Стратегия, которую лидеры используют чаще всего, — это заявление о том, как хорошо продается их продукция. В Америке до сих пор лидером продаж автомобилей остается Toyota. Но другие компании тоже могут заявить о собственном лидерстве в сфере продаж. Для этого они используют другие схемы подсчета. «Chrysler Dodge Caravan» — лидер продаж в категории минивэнов. «Ford Explorer» — лидер продаж в категории внедорожников. «Chevrolet» — самая популярная модель американского производства. И такой подход работает, потому что люди склонны покупать то, что покупают все остальные.
• Лидерство в сфере технологий. Компании, имеющие долгую историю технологических достижений, могут использовать такое лидерство как дифференцирующую идею. Австрийская компания Tenzing, производитель вискозных тканей, не является лидером продаж, но может по праву назвать себя «мировым лидером в области технологий производства вискозы», ведь ей принадлежат многие технологические инновации в этой сфере. А компания Coming из Корнинга, Нью-Йорк, — мировой лидер в сфере технологий производства стекла.
• Лидерство в сфере эффективности. Некоторые продукты не становятся лидерами продаж, но обладают исключительной эффективностью. Это тоже можно использовать как отличие от менее эффективных продуктов конкурентов. Хороший пример — автомобиль «Porsche 911». Когда эта машина проносится мимо, мы в очередной раз убеждаемся, что она быстрее всех остальных.
• Лидерство — прекрасный повод рассказать историю о том, как вы стали лидером. Как мы уже говорили, если люди считают вас лидером, то поверят всему, что вы скажете. Потому что думают: если вы лидер — то знаете истину.
Успех компании зависит не от ее продуктов или услуг. А от того положения, которое она занимает в восприятии потребителей. Залог успеха компании Hertz— это ее лидерство, а не качество услуг по прокату автомобилей. Если уж вы оказались на вершине, вам легче на ней удержаться.
Можете ли вы назвать компанию, которой удалось обойти лидера? Один пример— зубная паста «Crest». Ей это удалось благодаря штампу «рекомендовано Американской ассоциацией стоматологов». (Однако впоследствии компания Colgate выпустила противомикробную пасту «Total» и восстановила свои лидерские позиции. Сейчас обе компании идут «ноздря в ноздрю».) Другой пример — компания Duracell и ее алкалиновые батарейки. Еще примеры — компания Budweiser в категории пива и бренд «Marlboro» в категории сигарет. Но таких примеров мало.
Это подтверждают результаты исследования 25 брендов, занимающих лидирующие позиции в своих категориях начиная с 1923 г. Сегодня 21 бренд из этих 25 до сих пор находится на первом месте. Три бренда занимают второе место, а один — пятое.
Даже рейтинг компаний меняется довольно редко. Если бы маркетинг представлял собой скачки, это было бы довольно скучное зрелище. За 56 лет, прошедших после Второй мировой войны, из трех ведущих американских автопроизводителей свой ранг по сравнению с конкурентами изменила всего одна.
В 1950 г. компания Ford Motor оставила позади корпорацию Chrysler и закрепилась на втором месте. С тех пор ничего не изменилось: General Motors, Ford и Chrysler. Скукотища! (Правда, когда в игру вступила Toyota, стало повеселее.)
Такая предсказуемость маркетинговых «скачек», тенденция компаний или брендов год за годом оставаться на одних и тех же местах, показывает еще одно: как важно с самого начала занять хорошие позиции на рынке. Улучшить их будет сложно, но, если вам это удалось, удержать новые позиции становится сравнительно легко.
Добравшись до вершины, не забудьте сообщить об этом рынку. Слишком часто компании считают, что их лидерство само собой разумеется, и никак его не используют. Но так поступать — значит «придерживать дверь» перед конкурентами. Так что если окажетесь на вершине, — захлопните ее прямо у них перед носом!
Еще немного о лидерстве
В течение многих лет меня пытаются убедить, что лидерство не может быть мощной дифференцирующей идеей. Предположим, вы тоже не уверены, что позиция лидера увеличивает шансы на успех. Ну что же, давайте посвятим этой теме еще немного времени.
Начнем с цифр. Если исследовать разные категории продуктов, обнаружится простая, но поразительная картина распределения доли рынка: ее процент определяется арифметической прогрессией. Если лидеру принадлежит 40% рынка, то на долю компании № 2 обычно приходится половина от этого объема, или 20%. Компания № 3 занимает 10% рынка, а компания № 4 — 5%. Поверьте мне, со временем эти цифры почти не меняются. А это значит, что быть первым — прекрасно, быть вторым — неплохо, третьим — опасно, а четвертым — убийственно.
Джек Уэлч, гордость компании GE, создал свою репутацию как раз на этом принципе. Он сказал своим людям: «Я хочу быть на рынке первым или вторым. А если не получится — я закрою подразделение». Он понимал принцип, который я называю «законом парности». Со временем почти все рынки превращаются в соревнование двух главных соперников.
Этот вывод еще раз подтверждает то, о чем я всегда говорил: «Лучше быть первым, чем быть лучшим».
Но давайте продолжим разговор о том, почему лидерство — такая мощная дифференцирующая идея.
Психологи выявили пять основных рисков, возникающих в процессе покупки, в зависимости от того, какой продукт мы покупаем. Вот они:
1. Финансовый риск. Стоит ли этот продукт этих денег?
2. Функциональный риск. Будет ли это работать так, как обещает производитель?
3. Физический риск. Безопасно ли его использовать?
4. Социальный риск. Что подумают мои друзья и соседи, если я его куплю?
5. Психологический риск. Как я буду себя чувствовать, если его куплю?
Другими словами, поход в магазин может стать весьма рискованным предприятием. Поэтому люди обычно не знают, чего хотят. Чаще всего они покупают те вещи, которые, как им кажется, нужно иметь. На основании этого предположения другой психолог создал теорию, которую можно назвать «стадным инстинктом». Она гласит, что «мы определяем, что правильно, а что нет, на основании того, что считают правильным другие. В той или иной ситуации мы считаем свое поведение правильным, если другие ведут себя так же».
Вот почему концепция лидерства — такая мощная дифференцирующая идея. Она показывает, что покупают другие, и тем самым помогает нам чувствовать себя увереннее во время покупки. По той же причине личные рекомендации — мощный фактор мотивации к покупке, ведь они избавляют нас от необходимости делать выбор. Другие уже сделали его за нас.
Хотите пример «стадного инстинкта»? Вспомните недавнее помешательство на внедорожниках. Невозможно было включить телевизор и не увидеть, как какой-нибудь из таких автомобилей едет сквозь джунгли, пересекает пустыню или мчится по льду. Сколько людей, купивших внедорожник, на самом деле ездит по бездорожью? Меньше 10%. Спросите любого владельца такой машины, рискнет ли он проехаться на ней по лесу, и он ответит: «Да вы что, я же поцарапаю машину за $40 тысяч!» А если спросить, зачем он ее купил, он скажет: «Кто знает, может быть, когда-нибудь я поеду на рыбалку». Хотите знать реальную причину? Он купил ее, потому что такую машину купили все.
То же самое касается нынешнего помешательства на МРЗ плеерах. Очень трудно не купить «iPod», встретив на улице двадцать или тридцать человек с этими плеерами на шее и наушниками в ушах. (Интересно, что они слушают?)
Наконец, идею лидерства можно выразить по-разному. Совершенно не обязательно кричать на каждом углу, что вы — «номер один». Много лет назад «Cadillac» нашел прекрасный способ сказать о своем лидерстве (тогда он действительно был лидером). Его слоган гласил: «Лидер должен делать больше. Это естественно» («The leader should do more. Its only right»).
Компания Nike могла бы упрочить свои лидерские позиции, если бы просто озвучила очевидное: «То, что носят лучшие спортсмены мира». (Nike знает это наверняка, потому что она их всех купила.)
Бывает и так, что потребители не сомневаются, что вы — лидер. Тогда нет нужды об этом говорить. Как я уже упоминал, компания Quick Silver— несомненный и очень популярный лидер в сфере специальной одежды для серфинга и скейтбординга, и ей лучше не афишировать свои объемы и свое лидерство. Однажды основателя Quick Silver спросили, почему он не расширяет сеть дистрибуции. Он сказал: «Стать слишком большим — значит перестать быть “крутым”». (К сожалению, сейчас Quick Silver занялась производством одежды для девочек. Не сказал бы, что это «круто».)
Вот и все. Если вместо заявления о своем лидерстве вы предпочитаете и дальше использовать бессмысленные лозунги — пожалуйста. А если пока лишь мечтаете стать лидером, мне остается пожелать вам удачи.
О пользе чужих идей
Несколько лет назад вышла книга, в которой изложена самая модная теория наших дней. Эта книга называется «Стратегия голубого океана» («Blue Ocean Strategy»). Ее основная мысль заключается в том, что компании нужно искать и создавать новые продукты и услуги («голубые океаны»), а не бороться с сильными конкурентами в уже существующих категориях («красные океаны»). Это прекрасная книга.
Действительно, такой путь — самый лучший. Я и сам продвигаю эту концепцию уже много лет. В 1981 г. в книге «Позиционирование: битва за умы» я писал: «Лучше быть первым, чем лучшим», а в 1985 г. в книге «Маркетинговые войны» появились такие слова: «Хороший фланговый маневр должен быть направлен на еще не оспариваемую территорию».
Неужели авторы «Стратегии голубого океана» позаимствовали свои идеи у других? Без всякого сомнения. Они следуют совету Томаса Эдисона: «Идея должна быть оригинальной только с точки зрения ее приложения к проблеме, которую вы решаете в данный момент».
Самый простой способ решить проблему — заимствовать уже существующую идею. Кстати, идею камуфляжной окраски для танков военные позаимствовали у Пикассо.
Самый простой способ изобрести новый продукт — использовать готовую идею. Популярного певца и композитора Пола Саймона однажды спросили, откуда он черпал вдохновение, когда сочинял свою знаменитую песню «Bridge over Troubled Water». Он ответил честно. Сказал, что у него в голове звучали две мелодии: хорал Баха и воспел группы «Swan Silvertones»: «А потом я просто их объединил».
Музей палеонтологии Университета Калифорнии в Беркли недавно провел любопытную благотворительную акцию. Идея была в том, чтобы найти средства на «сборку» скелета тираннозавра из отдельных фрагментов, принадлежащих музею. Люди могли «покупать» отдельные кости скелета. «Купленные» кости при этом оставались в музее, деньги шли на оплату реконструкции скелета, а имена спонсоров указывались на табличке на стене музея. Цены колебались от $20 за кость из хвоста до $5 тыс. за череп и челюсти. (Для справки: скелет тираннозавра состоит примерно из 300 костей.)
Акция имела большой успех. Люди с удовольствием «покупали» древние кости и просили, чтобы на памятной табличке были указаны имена их детей. В школах прошли благотворительные ярмарки, и деньги от них передавались музею.
Как родилась эта идея? Она была позаимствована. По той же схеме оперные театры продают именные места своим частным спонсорам.
Начните коллекционировать идеи, и вам станет легче решать самые разные проблемы. Заметив удачную мысль или остроумную стратегию, запишите ее. Заведите для этого блокнот, папку или компьютерный файл. Держите на тумбочке у кровати блокнот, возите в машине диктофон.
А когда нужно будет найти решение какой-то проблемы, обратитесь к своей коллекции. Использовать ее «экспонаты» вам помогут следующие рекомендации. Эти рекомендации я тоже позаимствовал — у Алекса Осборна, автора книги «Прикладное воображение» («Applied Imagination»):
1. Заменить. Можно ли найти замену подходу, материалам, ингредиентам, внешнему виду продукта? Хлопья «SugarPops» превратились в «ComPops» с натуральными ингредиентами. Драма «Ромео и Джульетта» превратилась в мюзикл «Вестсайдская история».
2. Скомбинировать. Что можно добавить к существующей идее? Какие составляющие, стиль, цвета, ароматы? Компания Upton создала коллекцию чая со льдом, добавив к чаю фрукты и разные ароматы.
3. Адаптировать. На что еще похожа эта идея? Как ее можно скопировать? Компания Sony адаптировала идею Walkman и создала «Watchman ТУ» и «Discman CD». (Такой подход получил название «управляемой эволюции» продукта или процесса.) К сожалению, компания не подумала о цифровой версии «Walkman» и упустила шанс создать свой «iPod». Очень жаль.
4. Увеличить или уменьшить. Что, если вы что-то прибавите, убавите, увеличите или уменьшите? Когда внедорожники продавались как горячие пирожки, Ford тоже внесла свою лепту в этот ажиотаж и вывела на рынок модели «Expedition» и «Lincoln Navigator», которые были больше всех остальных. В ответ компания GM представила модель «Hummer». (К сожалению, звездный час внедорожников уже прошел.)
5. Найти другие варианты использования. Как еще можно использовать какой-то известный продукт? Компания Arm & Hammer превратила пищевую соду в дезодорант для холодильников, в дезодорант для тела и в ингредиент зубной пасты. Ребята из Коаствилля, Пенсильвания, превратили заброшенную больницу в приют для бездомных и квартиры для пожилых людей с невысокими доходами.
6. Исключить. От чего можно отказаться? Маркетологи Saturn решили избавить своих покупателей от традиционного для американских автосалонов торга с продавцами и сопутствующего этому страха. Цирк «Cirque du So leil» отказался от шатра, дрессированных животных и добился такого успеха, о котором его ближайший конкурент, цирк «Bamum & Bailey», может только мечтать.
7. Использовать наоборот или собрать по-другому. Можно ли что-то переместить или поменять местами? Если изменить с точностью до наоборот принцип действия холодильника, получится термос.
8. Изменить аудиторию. Есть ли сегмент, где вы можете предложить свой продукт, на который раньше никто не обращал внимания? Компания Curves стала делать тренажеры для женщин, но не для мужчин. Компания Lowe’s тоже ориентировала свои хозяйственные магазины на женщин, а не на мачо-строителей. Большой успех в обоих случаях.
Дейл Карнеги, автор книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», был гением заимствования. Однажды он написал: «Идеи, которые я излагаю, вовсе не мои. Я позаимствовал их у Сократа. Я стащил их у Честерфилда. Я украл их у Иисуса. И изложил их в книге. Если не следовать даже их правилам, то чьим же еще?»
Оказывается, и в голубых океанах часто плавают заимствованные идеи.
Как совладать с меняющимся миром
Не так давно мое внимание привлекла одна статья. Она называлась «Компания Kodak теряет позиции в сфере пленочной и цифровой фотографии». В ней говорилось, что аналитики сомневаются, есть ли будущее на рынке потребительской фототехники у компании, ставшей синонимом фотографии. Об этой проблеме стоит написать — это показательный пример того, что может случиться даже с самым сильным брендом в эпоху перемен. Начнем с истории.
Подобно AT&T и General Motors, компания Kodak стала символом своей отрасли. Как и этим компаниям, ей тоже трудно совладать с конкуренцией и новыми технологиями. Компания очень долго наслаждалась успехом и слишком уверовала в свое имя и в свой логотип. Она могла позволить себе делать все, что хотела.
Большие успешные компании часто допускают фундаментальную ошибку — они думают, что и они сами, и их репутация гораздо лучше, чем считает окружающий мир. Им кажется, что достаточно просто поставить на продукте свой логотип и мир сразу же его купит.
Нет, не купит. Особенно если вы вламываетесь в чужую отрасль. Кроме того, мир любит альтернативы. И если вы наслаждаетесь одиночеством, рано или поздно появится какая-нибудь привлекательная альтернатива и вы начнете терять покупателей.
В 1870 г. Джордж Истмен, молодой банковский клерк из Рочестера, штат Нью-Йорк, проявил живой интерес к фотографии. Но мокроколлодионные фотопластинки были громоздкими и неудобными, поэтому, отправляясь в путешествие, люди не брали с собой фотоаппарат. А профессиональные фотографы возили с собой не только фотоаппарат, но и другое, довольно тяжелое, снаряжение. Проделав массу экспериментов в ванной своей матери, Истмен создал сухие фотопластины, «пленку», представляющую собой покрытую желатином бумагу, а также машину для массового изготовления таких пластин, которую он запатентовал. Благодаря этому вскоре появились компактные и простые в использовании фотоаппараты, и люди стали брать их с собой повсюду.
Еще одним изобретением Истмена стало название бренда, Kodak. Буква «к» была его любимой буквой. Это слово короткое, его легко произнести, и оно не было похоже на название других брендов в отрасли. Это блестящее название — и тогда и сейчас.
Прекрасное название своей компании Истмен дополнил рекламой, выражавшей превосходную идею позиционирования:
Фотоаппараты «Kodak».
Вы нажимаете на кнопку.
Мы делаем все остальное.
Дальше вы знаете. Фотография превратилась в гигантскую отрасль, а маленькая желтая коробочка фотопленки стала ее символом. И все было прекрасно до тех пор, пока, как вы уже догадались, не появилась серьезная альтернатива.
В конце 1870х гг. слабость японской иены позволила выйти на американский рынок очень сильному конкуренту. В битву вступила компания Fuji Photo. Ее оружием стала маленькая зеленая коробочка фотопленки, оказавшаяся большим вызовом для доминирующего положения Kodak. Fuji предложила не менее качественный продукт по гораздо более низкой цене и в 18801890х гг. отвоевала солидную долю американского рынка. В 1996 г. доля рынка Kodak составляла 80%, а доля рынка Fuji — 10%. К 2000 г., доля рынка Kodak составляла около 65%, а доля Fuji— 25%.
Kodak не понимала одной важной вещи: лидер должен охранять свое лидерство. Она слишком поздно отреагировала на ценовую политику Fuji и начала снижать свои затраты и цены, когда момент был уже упущен. Один из законов конкуренции гласит: цены ближайших конкурентов должны быть примерно одинаковыми. Это понял даже неуязвимый бренд «Marlboro»— и значительно снизил цены, чтобы одолеть дешевые марки сигарет. (Стоимость акций компании при этом тоже упала.)
Из-за нерешительности Kodak на рынке возникла большая разница цен. В результате люди убедились в том, что качество фотопленки Fuji почти не уступает качеству пленки Kodak. В 1984 г. Kodak уступила Fuji титул «официальной фотопленки летних Олимпийских игр». Это еще раз подтвердило, что Fuji— достойная альтернатива, а не просто дешевый бренд.
Зеленый превратился в альтернативу желтому.
Но Kodak пришлось бороться на только с Fiiji. Главным испытанием может стать появление цифровой фотографии. Чтобы добиться успеха в новом столетии, ей, скорее всего, придется перейти к цифровым технологиям, совершенно непохожим на то, что изобрел Истмен в маминой ванной. Сейчас Kodak столкнулась с яростной конкуренцией со стороны американских и японских компаний — HewlettPackard, Sony и Canon. Эти компании давно адаптировались к быстрым переменам в сфере цифровых технологий. Многие считают, что у Kodak почти нет шансов добиться успеха в сфере цифровых фотоаппаратов. Аналитики сомневаются, что у компании откроется «второе дыхание» и она окажется в рядах лидеров американского рынка цифрового фото.
Я с этим согласен, особенно если говорить о самом бренде Kodak.
Как я неоднократно писал, если вы известны чем-то одним рынок не позволит вам заниматься чем-то другим. В восприятии потребителей «Kodak» — это «пленка», а не «фотоаппарат». Бренд «Nikon» ассоциируется с фотоаппаратами, и поэтому у него больше шансов стать успешным производителем цифровых фотоаппаратов.
А если назвать новый фотоаппарат «электронным», то шансы достичь успеха в сфере цифровых изображений есть также у Canon, Sony и HewlettPackard.
В каждом новом сегменте рынка есть свой лидер, и Kodak, лидеру в категории фотопленки, будет крайне сложно стать лидером в сегменте цифровой фотографии, который уже практически сформировался.
Лучшее, что могла бы сделать Kodak в этой ситуации, — несколько лет назад купить или вывести на рынок новый бренд. По иронии судьбы, цифровую фотографию изобрел ученый, работавший в Kodak. Компании следовало бы вовремя поддержать это изобретение, несмотря на то, что оно могло разрушить ее основной бизнес — производство фотопленки и фотобумаги. Лучше атаковать самого себя, чем ждать, когда это сделает конкурент.
Бренд «Kodak» лучше было бы оставить за фотопленкой. Новый бренд мог бы не иметь никакой связи с «Kodak» и развиваться самостоятельно. Центральный офис Kodak мог бы и дальше оставаться в Рочестере. А офис новой компании мог бы расположиться как можно дальше от него — скажем, в Силиконовой долине.
Но компании очень сложно это сделать, ведь такая стратегия угрожает ее основному бизнесу. Но, если она будет и дальше пытаться превратить бренд фотопленки со столетней историей в бренд, не имеющий к пленке никакого отношения, у нее вряд ли есть будущее.
Недавно вышли в свет две статьи, вызвавшие у меня новый приступ дежавю. В первой говорится о том, что компания General Electric недовольна стоимостью своих акций, а ее подразделение по производству пластмасс переживает серьезные трудности. Другая статья сообщает о том, как упала стоимость акций банка Citigroup, когда его показатели стали отставать от показателей таких банков, как Goldman Sachs и J. Р. Morgan Chase.
В статье о Citigroup шла речь о том, эффективна ли модель конгломератов, и о том, как сложно найти «таланты», способные управлять услугами разного профиля, которые собрал под одной крышей Сэнди Вейл: международная потребительская финансовая компания, инвестиционные банковские услуги и корпоративное кредитование.
Когда начинаешь исследовать вопрос размера, немедленно обнаруживается ошеломляющее количество исследований и аналитических материалов, вызывающих серьезные сомнения в том, что больше — значит лучше. Закончив свои изыскания, я начал гадать, о чем же думают эти директора, когда, словно зачарованные, попадаются в ловушку слияний и поглощений.
Два экономиста провели подробное исследование и написали отчет из 400 страниц, заставляющий усомниться в главном мифе корпоративной культуры: огромные масштабы индустриальных гигантов — залог их экономической эффективности. Этот отчет опубликован в 1986 г. в книге «Комплекс большого размера» («Bigness Complex»). Авторы утверждают, что навязчивое стремление компаний стать «большими» — главная причина спада американской экономики.
Правда, сейчас уже ясно, что никакого «спада экономики» тогда не было. Наоборот, мы наблюдали поразительную экономическую экспансию. Авторы не говорят и о том, что большие компании часто разваливаются без посторонней помощи и для этого вовсе не нужна государственная политика. А еще они не говорят о появлении множества малых компаний в сфере высоких технологий, — а ведь именно им мы обязаны нашим экономическим ростом.
Собственные исследования и анализ результатов исследований, проведенных другими, убедил авторов в том, что создание огромных конгломератов редко укрепляет бизнес и часто снижает эффективность производства.
Так что не стоит удивляться, что сегодня большие компании заменяют огромные производственные комплексы новыми, небольшими предприятиями. Они наконец поняли, что их люди уже не в состоянии решить проблемы, связанные с их размерами и сложностью.
Экономисты иногда говорят о сложности организационных структур больших компаний, но я считаю, что лучший анализ размеров организации и возможности ею управлять принадлежит британскому антропологу Робину Данбару Теория Данбара изложена в прекрасной книге Малкольма Пгадуэлла «Переломный момент». Данбар исследовал феномен, который назвал «социальной емкостью». Этот феномен описывает размеры группы, при которых члены чувствовали себя комфортно. Данбар пришел к выводу, что люди создают самые большие группы из всех приматов, потому что только у человека мозг развит настолько, чтобы справиться со сложностями подобного социального порядка. Данбар определил, что человек может поддерживать личные отношения со 150 другими людьми, — зная при этом, кто они и каким образом он с ними связан.
М. Пгадуэлл приводит следующую цитату из работы Данбара. Она объясняет, что происходит, когда группа становится слишком большой:
При увеличении размера появляется необходимость в создании сложных иерархий, правил, предписаний и формальных методов оценки, посредством которых поддерживаются лояльность и сплоченность. Но при численности менее 150 человек, как заявляет Р. Данбар, тех же результатов можно добиться неформальными методами: «При таком размере выполнение приказов и контроль за поведением осуществляются на базе личной лояльности и прямых контактов между людьми. В более крупных группах подобное невозможно».
Если в результате слияния или поглощения компания становится слишком крупной, это может обернуться большой бедой.
В начале XX в. появились многие корпоративные гиганты: General Electric (объединяла 8 фирм, контролировавших 90% рынка); Du Pont (64 фирмы, контролировавшие 70% рынка); Nabisco (27 фирм, 70%); Otis Elevator (6 фирм, 65%); International Paper (24 фирмы, 60%).
Но эти старые добрые времена прошли. Последние 30 лет стали для наших гигантов неудачными: в 1970х гг. конгломератам часто не удавалось добиться достаточной прибыли, а в 1980х гг. покупка друг их компаний снижала их эффективность и заставляла компании «влезать» в долги, которые они не могли выплатить. А слияние двух известных компаний иногда занимает больше времени, чем ожидается. Это сильно нервирует наших друзей с Уолл-стрит. Они называют это конфликтом корпоративных культур.
И напоследок позвольте рассказать историю «о большом» из моего личного опыта. Много лет назад я начинал карьеру маркетолога в компании General Electric. Одной из моих первых маркетинговых задач был вывод на рынок электростанций «под ключ». Концепция заключалась в том, чтобы продавать предприятиям полностью укомплектованные электростанции, потому что только GE производила все необходимые комплектующие. Эта затея провалилась. Предприятия предпочитали собирать электростанции самостоятельно, выбирая комплектующие, которые считали лучшими.
Следующий проект назывался «Кухня GE». Компания решила предоставить хозяйке дома все необходимое кухонное оборудование, но только производства GE. Эта затея тоже не удалась. Хозяйки предпочитали выбирать кухонное оборудование самостоятельно и покупали то, что считали нужным. Для меня это были два хороших урока.
И оба эти урока указывают на главную проблему слишком больших компаний. Для потребителей размер не имеет значения. Им нужны самые лучшие продукты, а «все для всех» — не аргумент. Как раз наоборот. Здравый смысл подсказывает, что нельзя быть лучшим во всем.
Игра окончена, мои большие друзья.
Девять главных ошибок маркетинга
В современном мире настолько жесткая конкуренция, что, если вы хоть раз ошибетесь, конкуренты тут же отнимут у вас бизнес. Шансы вернуть его ничтожны — конечно, если не ошибется кто-то другой. Но надеяться, что конкуренты промахнутся, все равно что участвовать в скачках и надеяться, что другие лошади сойдут с дистанции. Это происходит не очень-то часто.
Вот очевидные и самые распространенные промахи маркетологов в сегодняшнем гипер-конкурентном мире:
• Я тоже. Многие считают, что главная задача маркетинга — убедить потребителей, что ваши продукты или услуги лучше всех. «Пусть мы и не первые, но собираемся стать лучшими», — думают они. Может, и так, но если вы опоздали и вам приходится вести битвы с большими и занимающими прочные позиции конкурентами, это значит, что ваша маркетинговая стратегия никуда не годится. Подход «я тоже» ничего не даст.
• Что вы продаете? Вы удивитесь, но в течение многих лет немалая часть моего времени уходит на то, чтобы выяснить, что продают эти люди. То есть на попытки описать категорию простыми и понятными словами. Компаниям, большим и маленьким, часто очень сложно описать свой продукт, особенно если речь идет о новой категории или новой технологии. Самые большие успехи в маркетинге приносит простое, но запоминающееся описание того, что вы предлагаете. Избегайте сложных или замысловатых описаний.
• Правда победит. Маркетинг — это битва восприятий. Непонимание этой простой истины — «камень преткновения», о который каждый год спотыкаются тысячи начинающих предпринимателей. Маркетологи одержимы исследованиями и «фактами». Они анализируют ситуацию — но лишь для того, чтобы убедиться в собственной правоте. Потом они отважно отправляются на арену маркетинга в полной уверенности, что их продукт — лучший и что побеждают лучшие. Но это иллюзия. Она не имеет никакого отношения к объективной реальности. Не существует никаких фактов. Не существует лучших продуктов. В мире маркетинга существует только восприятие потребителей. Это восприятие — и есть реальность. Все остальное — иллюзия.
• Чужое место. Выводить на рынок копии чужих продуктов (подход «я тоже») — плохая стратегия. Не менее проблематично копировать чужие идеи. Дело в том, что в восприятии потребителя две компании не могут олицетворять одну и ту же идею. Если в восприятии потребителя какое-то слово или качество принадлежит конкуренту, на то же самое место претендовать бесполезно. Компания Toyota присвоила себе такое качество, как «надежность». Многие другие производители автомобилей, в том числе Mercedes Benz и General Motors, тоже пытались использовать в своей рекламе идею надежности. Но в восприятии потребителя «надежность» ассоциируется только с Toyota.
• Ах, мы были так успешны... Как я уже писал, успех часто приводит к высокомерию, а высокомерие — к провалу. Достигая успеха, люди склонны терять объективность. Они начинают подменять потребности рынка тем, чего бы им хотелось.
Добившись успеха, компании General Motors, Sears и IBM стали высокомерными. Им показалось, что им позволено делать на рынке все что заблагорассудится. Успех ведет к беде.
• Все для всех. Если вы пытаетесь стать всем для всех, неприятностей не избежать. Самый лучший совет по этому поводу дал мне один менеджер. Он сказал: «Лучше я буду сильным в чем-то одном, чем слабым во всем». Пытаясь стать «всем для всех», компании начинают расширять ассортимент или пытаются заставить успешный бренд делать больше, чем нужно. Это очень распространенная ошибка.
• Жизнь ради показателей. Большие компании находятся «между Сциллой и Харибдой». С одной стороны, за ними все время следит фондовый рынок в лице Уолл-стрит. «Насколько вырастут ваши объемы продаж и прибыль в следующем месяце, в следующем квартале, в следующем году?» — спрашивают биржевые аналитики. С другой стороны, за ними наблюдают бесчисленные конкуренты. «Мы сделаем все, чтобы помешать вам развиваться», — говорят они. Что происходит дальше? Директор лжет Уолл-стрит, а потом вызывает к себе маркетологов и говорит, какая прибыль и какие темпы роста ему нужны. Маркетологи возвращаются в свои офисы и начинают ломать голову над тем, как выполнить эту невыполнимую задачу. Завышенные прогнозы прибыльности ведут к росту затрат, снижению доходов и даже к «творчеству» в бухгалтерии. Что еще хуже, они ведут к ошибочным решениям. В итоге начинается паника. Компания кидается расширять ассортимент или пытается стать «всем для всех». Ради красивых цифр она отказывается от своего самого сильного качества и становится слабой во всем. И тогда маркетологам остается уповать лишь на то, чтобы получить очередное повышение по службе раньше, чем грянет буря.
• Нежелание атаковать самих себя. Очень много написано о таких компаниях, как DEC, Xerox, AT&T и Kodak, и их попытках перейти из стабильных сфер бизнеса, где наблюдается медленный рост, к сферам, развивающимся быстрее. Но если им это удается, они сталкиваются с тем, что принято называть «прорывными» технологиями. Компания DEC столкнулась с революцией настольных компьютеров. Xerox— с переворотом в сфере лазерной печати, a Kodak — с появлением цифровых фотоаппаратов.
Как ни прискорбно, но здесь у лидера нет выбора: он должен найти способ использовать новую идею или технологию, даже если это угрожает основному бизнесу компании. Если он этого не сделает, будущее компании окажется под вопросом. Особенно если эта технология развивается и начинает завоевывать позиции. Весь фокус в том, как это сделать.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
