Поиски начинаются и заканчиваются в офисе директора
Есть определенные силы, затрудняющие поиски очевидного, а иногда даже делающие их невозможными. Эти силы мешают ясно мыслить. Некоторые из них — внешние. Другие — действуют внутри компании. И о них обязательно нужно знать. Кто предупрежден, тот вооружен!
Если в поисках не участвует высшее руководство компании, они вряд ли окажутся успешными. В былые времена директор компании был очень далеко от линии огня. И когда возникала какая-нибудь неприятность, всегда находился тот, кого можно было в этом обвинить и попросить покинуть компанию. Но сегодня все изменилось. Сегодня за все в ответе директора.
И это нелегко. Не случайно в последние годы исполнительные директора компаний так часто покидают свои должности не по своей воле. На самом деле директора крупных компаний зачастую не в состоянии контролировать судьбу своих компаний, а еще меньше — свою собственную. Со всех уголков земного шара на нас наступает растущий легион конкурентов. Технологии постоянно меняются, угрожая основному бизнесу компании и заставляя ее трансформироваться. Скорость изменений растет. Джордж Фишер, глава компании Kodak, пытался как-то к этому приспособиться, но складывается впечатление, что ни он сам, ни его компания так и не смогут найти своего счастья в цифровую эпоху.
Директору становится все сложнее переваривать поток информации и принимать верные решения.
Но это возможно.
Секрет очень прост: директор компании должен знать, куда идет. Ведь если он сам не знает, куда направляется, другие (совет директоров, менеджеры и сотрудники) не смогут за ним последовать. Много лет назад авторы книги «Принцип Питера» («The Peter Principle») Л. Питер и Р. Халл сделали наблюдение: «Большинство иерархических структур настолько стеснены правилами и традициями, настолько связаны правовыми нормами, что даже высшим менеджерам не нужно никого никуда вести (в смысле — указывать направление и задавать темп). Они просто следуют прецедентам, исполняют требования и движутся с той же скоростью, что и вся толпа. Такие работники являются лидерами в той же мере, что и резная деревянная голова на носу корабля».
Главное правило в поисках очевидного, которое нужно понять настоящим лидерам, таково:
Успех или неудача — это результат проблем восприятия и возможностей, существующих на рынке.
Необходимо понимать, что выиграть или проиграть можно только в восприятии потребителя.
Помните, очевидная идея должна «взорвать» ум!
Не слушайте менеджеров вашей компании на пафосных презентациях, где они пропагандируют «улучшение» продуктов, процессов дистрибуции или работу ее продавцов на рынке. Сконцентрируйтесь на том, как адаптироваться к восприятию потребителей, а не на том, как его изменить. Восприятие изменить очень сложно, если вообще возможно. А если ваши руководители подразделений думают иначе, не верьте. Чем лучше вы понимаете, как мыслят ваши клиенты или потенциальные потребители, тем меньше у вас будет проблем.
Как-то я спросил одного бывшего генерального директора компании General Motors, задумывался ли он когда-нибудь, зачем компания стала выпускать такое множество моделей, которые в итоге и уничтожили индивидуальность ее брендов. (Он был финансистом и немного разбирался в маркетинге.)
Этот вопрос заставил его задуматься. Через несколько секунд он сказал: «Нет, но помню, я подумал, что все это начинает казаться немного странным». Эти сомнения были совершенно оправданны, но он не сумел последовать своей интуиции. Он считал, что руководство компании знает, что делает. Он ошибался. Последствия этой ошибки General Motors ощутила только через несколько лет. Но сегодня конкуренция стала настолько жесткой, что последствия ошибок проявляются не спустя годы, а через месяцы. Вот почему маркетинг слишком важен для того, чтобы поручать его какой-нибудь мелкой сошке. Чтобы выжить, директору нужно взять на себя всю ответственность за то, как ведет себя компания на рынке. В конце концов, в этом и состоит его работа.
Предположим, вы внимательно следите за своими конкурентами и выяснили, каковы их сильные и слабые стороны в восприятии целевой группы потребителей и нашли то единственное качество или очевидную дифференцирующую идею, которые помогут вам выиграть на ментальном поле битвы.
Затем усилия направляются на создание последовательной стратегии, отражающей эту идею. А чтобы эффективно действовать во внешнем мире и использовать все его возможности, вы должны быть готовы внедрять изменения внутри организации.
Затем приготовьтесь ждать, пока стратегия не начнет давать результаты. Чтобы маркетинговый ход сработал, нужно время. Несмотря на давление фондового рынка, совета директоров и даже ваших сотрудников, не отклоняйтесь от курса. Никому это не удается лучше, чем Lotus Development Corporation, компании, которая изобрела табличный процессор для ПК.
Как известно, первенство в табличных процессорах захватила Microsoft с программой «Excel» для «Windows». Microsoft — создательница «Windows», a Lotus не успела вовремя разработать собственную версию табличного процессора для «Windows». В результате у компании возникли большие неприятности. Джим Манци, который был тогда главой Lotus, решил перенести поле битвы в другое место. Он нашел очевидную стратегию: разработка «группового ПО», или программного обеспечения коллективного пользования. Компания уже следовала этой стратегии, когда создавала продукт под названием «Lotus Notes» — первую успешную программу из разряда «groupware» (groupware — это программное обеспечение, предназначенное для группы пользователей или объединенных в единую сеть компьютеров в отличие от программ для автономного персонального компьютера). Lotus сосредоточилась на groupware, и Джим Манци начал процесс создания и поддержки бизнеса, основанного на «Notes/Groupware». На это ушло пять лет и очень много усилий, но в результате компанию купила IBM за $3,5 млрд. Благодаря смелым и настойчивым действиям компании удалось решить проблему, которая могла стать для нее фатальной.
Конечно, директора часто принимают неудачные решения, которые рано или поздно приводят к большой беде. Они или делают то, что создает проблемы, или не делают того, что позволило бы их избежать. Однажды я предложил Хербу Кел лехеру, основателю авиакомпании Southwest Airlines, купить одну из локальных авиакомпаний, чтобы получить доступ к аэропортам Нью-Йорка, Вашингтона и Бостона. Это позволило бы Southwest расширяться на восток. Его ответ был превосходен: «Джек, я бы с удовольствием вошел в эти аэропорты, но мне не нужны ни их люди, ни их самолеты». Моя блестящая идея не соответствовала уникальной культуре и стратегии Southwest. Очевидно, что таким путем компании развиваться не стоило.
Когда на горизонте появляется опасность, директор может оказаться единственным, кому под силу увести компанию с опасного пути. Именно он — настоящий капитан корабля. Поэтому каждому директору следовало бы повесить на стену табличку с простыми словами: «Помни о Титанике».
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Для Уолл-стрит (т. е. фондового рынка) очевидно только одно — деньги.
Бедная, бедная компания Krispy Кгете. Такой головокружительный взлет и такое постыдное падение. В отчетах говорилось, что причиной катастрофы стало «вопиющее» ведение бухгалтерии — таким нехитрым способом компания пыталась удовлетворить Уолл-стрит и ее вечную «манию развития». Krispy стала показательным примером того, что бывает с брендом, если им движет стоимость акций, а не рынок.
Но проблема вот в чем. Уолл-стрит зачастую создает атмосферу, благоприятную для опасных, а иногда и необратимых ситуаций. Можно сказать, что Уолл-стрит создает тепличные условия для неприятностей. Теплица под названием «Уолл-стрит» делает только одно — заставляет «расти». Прекрасно сказал об этом известный экономист Милтон Фридман: «У нас нет отчаянной потребности в росте. У нас есть отчаянное желание расти». Такая жажда роста — главная причина проблем многих компаний. Рост и развитие - это побочный продукт эффективной стратегии. Но они не могут быть целью сами по себе.
Компаний стремятся к росту, чтобы подольше удержаться на своей должности и унести домой большое выходное пособие. Брокеры с Уолл-стрит стремятся к росту, чтобы подтвердить свою репутацию и унести домой большое выходное пособие.
Но так ли уж необходимо компании расти? Нет. Когда видишь, как люди исполняют опасные трюки, чтобы ускорить ненужный рост компании, это хочется назвать преступлением против бренда. Вот одна реальная история, повествующая о том, что корень всех зол иногда заключается именно в желании роста.
Однажды меня пригласили оценить бизнес-планы крупной фармацевтической компании. Один за другим бренд-менеджеры представляли бизнес-планы своих брендов на следующий год. Во время очередной презентации один молодой руководитель отметил, что в его категории появился новый конкурент и это определенно изменит соотношение сил на рынке. Но когда дело дошло до прогноза объемов продаж, он заявил, что они вырастут на 15%. Я тут же спросил его, как это возможно, ведь на рынке появился новый конкурент?
Он сказал, что собирается предпринять некие кратковременные маневры и расширить ассортимент. Повредит ли это бренду в долгосрочной перспективе? Конечно. Зачем же это делать? Затем, что это шеф заставил его запланировать увеличение объемов продаж и все вопросы нужно адресовать ему.
Через неделю его начальник признал проблему, но сказал, что это его руководителю нужно было запланировать рост объемов продаж, — как вы уже догадались, из-за Уолл-стрит.
А вот сага о компании McDonald’s. Несколько лет назад объемы продаж и прибыль компании были невелики. И Джек 1ринберг, который был тогда директором компании, сделал то, что на его месте сделал бы любой нормальный директор. Он придумал нечто под названием «NewTastes Menu» — сложный набор из 44 продуктов, который поступил во все франшизные рестораны компании. Это привело к единственному результату: увеличилось время обслуживания посетителей и у касс стали выстраиваться очереди. Ресторан быстрого питания превратился в ресторан питания медленного и постоянных жалоб.
Ситуация изменилась, когда в компанию пришел новый директор — Джим Канталупо и начал кампанию по принципу «назад, к очевидному». Он спрыгнул с «поезда роста» Уолл-стрит и вернул на свои места качество, чистоту и постоянное улучшение продуктов и услуг. Как он говорил: «Мы перестали заниматься глупостями». И недавними своими успехами компания обязана не столько кампании «Вот что я люблю» («Im loving it»), сколько подходу «Вот что я привожу в порядок».
Вы когда-нибудь задумывались, почему о таких невероятно успешных частных компаниях, как Milliken или GoreTex, так редко пишет пресса? Потому, что никто из квартала в квартал не следит за их объемами продаж. Эти компании волнует только бизнес. И если существующее положение дел их устраивает, все остальное не важно. Это напоминает мне еще одну историю.
Американский бизнесмен сидел на причале одной маленькой коста-риканской деревни, как вдруг к причалу подплыла небольшая лодчонка с единственным рыбаком. На дне лодки лежало несколько крупных тунцов.
Американец поздравил рыбака с хорошим уловом и поинтересовался, много ли времени заняла рыбная ловля.
Рыбак ответил: «Совсем немного». Тогда бизнесмен спросил, почему тот не остался в море дольше и не поймал еще рыбы. Рыбак сказал, что этого достаточно, чтобы прокормить семью.
Тогда американец спросил: «Что же ты будешь делать в оставшееся время?»
Рыбак ответил: «Сначала вздремну, потом еще немного порыбачу, затем побуду с детьми, потом предамся сиесте со своей женой, Марией. Вечером схожу в деревню, выпью с друзьями вина и поиграю на гитаре. У меня очень насыщенная жизнь и мало времени, синьор».
Американец усмехнулся: «Я занимаю высокий пост на Уолл-стрит и могу дать тебе совет. Лови побольше рыбы, лишнюю продай, на вырученные деньги купи лодку покрупнее и открой сайт в Интернете. Тогда твоя работа приобретет больший масштаб, и ты накопишь капитал для покупки нескольких новых лодок. Впоследствии у тебя будет целый флот. Вместо того чтобы продавать рыбу посредникам, ты будешь сдавать ее прямо на фабрику, а позже откроешь собственный консервный завод. Ты будешь контролировать производство продукта, его переработку и распределение. Для этого тебе нужно будет переехать из этой деревни в СанХосе, потом Лос-Анджелес, а потом и в Нью-Йорк, где ты сможешь заняться аутсорсингом у третьих сторон и создашь полноценное вертикальное предприятие».
Тогда рыбак спросил: «Но синьор, сколько же на это нужно времени?»
Американец ответил: «1520 лет».
— А что потом, синьор?
Американец засмеялся и сказал: «Потом будет самое лучшее. Когда придет время, ты реорганизуешь свою компанию в открытое акционерное общество, выпустишь акции на биржу и станешь очень богатым. Будешь зарабатывать миллионы».
— Миллионы, синьор? И что потом?
Американец сказал: «Ну, потом ты уйдешь на пенсию и переедешь в какую-нибудь маленькую деревню на берегу океана, где будешь спать, рыбачить, возиться с детьми, предаваться сиесте с женой, по вечерам ходить в деревню, пить с друзьями вино и играть на гитаре».
Если ваш бизнес и так идет хорошо, не стремитесь к росту ради роста.
Нет времени думать
Этот раздел можно было бы назвать «Сказание о трех встречах». Это грустная история о нынешних временах. А еще — это история о том, о чем никто не говорит, хотя следовало бы.
Первая встреча состоялась не так давно в конференц-зале компании Intel. Мне предстояло обсудить стратегию компании с руководителями среднего звена. В начале встречи все присутствующие достали свои КПК и положили их на стол. То, что последовало дальше, вполне можно назвать «электронной ярмаркой тщеславия» — они начали оживленно обсуждать органайзеры друг друга. Я не выдержал и спросил, для чего нужны эти органайзеры. У меня такого не было, и я почувствовал себя так, будто отстал от жизни.
Они стали рассказывать, для чего их используют. Я ответил, что все это для меня делает мой ассистент Энн. А потом спросил: «Зачем вы тратите время на такие мелочи?» Мой вопрос вызвал всеобщее смущение, и мне объяснили, что компания Intel уволила всех ассистентов — вернее, почти всех. У Энди Гроува, тогдашнего директора компании, было целых три ассистента. Поэтому у менеджеров компании есть одна общая проблема: нет времени думать.
Вторая встреча состоялась чуть позже. На ней мы с Нэнси Пелоси, спикером палаты представителей конгресса, обсуждали стратегию предстоящей избирательной кампании. Ее проблемой был уже не КПК. Это был постоянный поток ассистентов, передававших ей разные записки. Он не прекращался, даже когда она произносила речь. А в свободное от этого время она занималась сбором средств для избирательной кампании. У нее не было времени думать.
Эти две встречи отражают трагедию нашего времени. Мир бизнеса, как и мир политики, становится все более сложным и непредсказуемым. В нем все больше людей, мобильных телефонов, коммуникаторов, да и просто слишком много коммуникаций. И все меньше времени и возможности спокойно подумать, разобраться в ситуации и понять, как лучше всего поступить. В поисках очевидного нужно время, чтобы думать.
Наш мир стал миром людей реагирующих, а не мыслящих — а сегодня уметь думать крайне важно. В бизнесе мы наблюдаем быстрое дробление рынков на сегменты, ужесточение конкуренции и развитие новых технологий. В политике — быстрое сегментирование стран, изменение демографической ситуации и новые конфликты. В обеих этих сферах неудачные решения обходятся как никогда дорого.
Что же делать? Прежде всего всем нам нужно осознать эту проблему. Представителям бизнеса пора понять, что они попали в зависимость от электронных органайзеров. Политикам пора понять, что они попали в зависимость от кампаний по сбору средств. И тем и другим нужно почаще заставлять себя думать.
А еще нам приходится изо всех сил ограждать себя от ненужной информации, которая никак не помогает принимать важные решения. Игнорировать ее. Не читать. Не слушать.
Лучшее оружие против избыточной информации — здравый смысл. Он доступен каждому. Доверяйте ему и пользуйтесь им. Если вы последуете этому совету, то обнаружите, что решать проблемы будет проще. В результате у вас появится больше времени, чтобы подумать о том, как лучше всего убедить в своих решениях других людей. Убеждать — сложно, для этого нужны время и силы. Здесь мы вступаем в царство Эго, неудачных решений, принятых ранее, и личных интересов разных людей. Но если вы уверены в своих очевидных идеях и представляете свои аргументы со всей тщательностью, эго дает вам большое преимущество.
В подтверждение этой мысли позвольте напоследок рассказать о третьей встрече. Тогда я только начинал работать в компании General Electric. В конференц-зале компании я встретился с одним опытным менеджером по маркетингу. Я принялся описывать ему стратегию, направленную на повышение объемов продаж электромоторов. Он был раздражен. Он даже не смотрел на доску, где я записывал главные пункты своей презентации. Он смотрел в окно. Внезапно он заметил, что я чувствую себя неловко, и сказал: «Парень, заканчивай свою презентацию. Наша проблема — не на рынке. Она здесь, в офисе. Покажи мне, как заставить всех бездельников в этом офисе идти в одном направлении, а дальше мы сами разберемся». Этот урок я не забуду никогда.
Но помните: чтобы понять, какова очевидная стратегия и как убедить в этом других, понадобится время, чтобы думать. Придется избегать любых отвлекающих факторов и устранять любую ненужную информацию. А мне остается только пожелать вам удачи.
Исследования могут скрывать очевидное
Одна из ловушек многомиллиардной отрасли маркетинговых исследований состоит в том, что исследователям платят не за простоту. Мне иногда кажется, они продают результаты своих изысканий «на вес». Вот еще одна история из жизни.
Место действия: офис бренд-менеджера компании Procter & Gamble. Решался вопрос о том, что делать с одним из крупнейших брендов компании. Я задал простой вопрос: можно ли ознакомиться с результатами исследований? Ответ меня удивил: «С исследованиями? У нас целый компьютер исследований. Вам в каком формате? Вообще-то, у нас так много исследований, что мы не знаем, что с ними делать».
Поток данных ни при каких обстоятельствах не должен подавлять здравый смысл и ваше собственное чутье рынка. Иначе вы никогда не найдете очевидного решения.
Стоит заметить, что этот поток уже выходит из берегов. Со мной согласен и Роберт Пассикофф из моей любимой исследовательской компании BrandKeys. Вот несколько его и моих наблюдений:
• Осведомленность потребителей о бренде или продукции никак не связана с их реальным поведением. Она не укрепляет (и не создает) дифференцирования бренда. Фраза: «Нет такой болезни, от которой бы не вылечила хорошая доза осведомленности» превратилась в нечто вроде ироничного девиза индустрии исследований. При этом мы упорно продолжаем изучать осведомленность потребителей. Обратите внимание: компанию GM знают все, но никто не покупает ее машины.
• Исследования сегментации помогают определить разные сегменты рынка. Но вы уверены, что хотите знать именно об этих сегментах? Или что вам нужно о них знать? Или что вы сможете до них добраться? Часто в результате таких исследований выявляются сегменты, до которых не может добраться ни одно средство массовой информации. Зато теперь вы о них знаете. И возникает следующая проблема: как изменить стратегию компании в расчете на разные сегменты. Но тот, кто пытается стать всем для всех, в восприятии потребителя становится ничем.
• Кросстабулирование позволяет «шинковать» данные вдоль и поперек, но до какой степени и под каким утлом? Куча данных, но ни ясности, ни реального дифференцирования.
• Исследования удовлетворенности клиентов выявляют лишь то, что уже случилось, и ничего не могут сказать о том, что случится в будущем. Они не дают никакой информации о бренде. Да и в любом случае сегодня, если вы не в состоянии добиться удовлетворенности клиентов, то вряд ли останетесь в бизнесе надолго.
• В последнее время вошла в моду визуальная этнология. В буквальном смысле это значит «портрет народа». Исследователи ходят по пятам за потребителями и наблюдают, как они взаимодействуют с товаром. Почему-то отношение потребителей к продукту должно показать, как нужно дифференцировать бренд. Но тут свою уродливую голову поднимает интерпретация. Разные наблюдатели делают различные выводы. Эти результаты становятся объектом разнообразных интерпретаций, зависящих от столь же разнообразных — и непоследовательных — личных точек зрения разных исследователей.
• Последний хит сезона — это оценка брендов, рекламы и эффективности коммуникаций с помощью методов неврологии. Такие исследования выявляют, как человеческий мозг обрабатывает те или иные стимулы, к примеру рекламные объявления. Если подключить вас к машине, представляющей собой нечто среднее между электроэнцефалографом и электрическим стулом, ученые смогут проследить вплоть до миллисекунды реакцию вашего мозга на то или иное сообщение. Уверяю вас, в этом нет ничего насильственного, странного и неестественного! И опять же в результате мы видим лишь то, что уже случилось.
• И наконец, один из моих самых любимых примеров дурацких исследований: изучение кожно-гальванических реакций. На испытуемого надевают специальные датчики, отслеживающие электрическую активность кожи. Если реклама или продукт вызывает у испытуемого «возбуждение», исследователь видит, что электрическая активность кожи изменяется.
Исследователи могут пообещать вам выявить установки потребителей по отношению к вашей продукции, но они не в состоянии надежно предсказывать поведение. Часто люди говорят одно, а делают другое. Как справедливо заметил Марк Твен: «Правды можно добиться только от того, кто уже умер, и умер давно».
На самом деле нам нужен просто «мгновенный снимок» восприятия потребителей. А не глубинные убеждения или предположения. На самом деле нужно выяснить, каковы сильные и слабые стороны ваших конкурентов в восприятии представителей целевой группы потребителей.
Главные маркетинговые войны идут в умах. Поэтому нужно исследовать восприятие. Не больше и не меньше. Все остальное только сбивает с толку.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
