Под влиянием вошедших в моду специалистов по выстраиванию связей с общественностью, многие крупные (и не очень) компании на Западе озаботились поиском высокого предназначения своих организаций. Дело быстро дошло до абсурда. Десятки, а то и сотни высших руководителей удалялись на три-четыре дня в дорогой отель, а то и на курорт, где они вместе со специалистами по PR 20—30 часов корпели над разработкой миссии. В результате появлялись многословные, высокопарные формулировки, которые скорее затемняли, чем проясняли дело, и которые рядовые сотрудники были не в состоянии не то, что запомнить или осознать, а даже просто повторить, не отрываясь от текста.
Джек Траут пишет, что формулировка миссии компании «Volvo» состоит из 130 слов, компании «Seagram» — из 198 слов, ЦРУ — 200 слов «абсурда и чепухи».
Неудивительно, что такой подход к делу быстро вызвал ответную реакцию в виде нескончаемых острот на тему поиска миссии для организации и справедливых критических замечаний относительно процедуры «поиска миссии» и ее результатов со стороны ведущих специалистов по маркетинг-менеджменту. Никто из них при этом не отрицал сам факт необходимости для компании (любой!) иметь четко сформулированную миссию.
Формулировка миссии — это концентрированное выражение долгосрочных задач, стоящих перед компанией, приемлемых способов их достижения, а также основных норм и принципов, которых компания намерена придерживаться в отношениях со своими сотрудниками, потребителями, поставщиками и конкурентами.
Миссия Института социальных связей состояла в: «Обеспечении доступа к качественному образованию и развитию творческих способностей учащихся (на коммерческой основе) при минимизации формальных требований и концентрации на содержании учебного процесса. Обеспечении преподавателям возможностей для творческого развития в рамках организации учебного процесса и достойной оплаты труда. Обеспечении рынку ускоренной подготовки грамотных специалистов по маркетингу».
Всего 40 слов. Эта формулировка «родилась» всего за 1 час совместной работы четырех человек. За это время было выпито восемь чашечек кофе и выкурено по шесть сигарет.
И пока институту удавалось следовать своей миссии, дела шли хорошо.
Миссия компании «Дарья» сегодня формулируется так: «Задавать стандарты качества в индустрии продуктов легкого приготовления, прежде всего думая о наших клиентах и работниках предприятия! Учиться мировым технологиям и создавать марку, которой Россия будет гордиться!»
Всего 23 слова. Эта работа заняла несколько часов. В ней участвовали пять человек.
Миссия концерна «Группа Союз» формулируется так: «Способствовать интеграции россиян в мировую музыкальную и видео-культуру путем создания таких условий для покупателей, при которых их отдых будет начинаться в наших магазинах». Всего 21 слово.
Миссия исследовательского проекта журнала «Эксперт» «Стиль жизни среднего класса» формулируется так: «Изучение образа жизни и потребительских предпочтений наиболее динамичного нового социального слоя современной России с целью обеспечения участников рынка, преимущественно средних российских компаний, оперативной и экономически доступной информацией для принятия маркетинговых решений. А также укрепления имиджа журнала «Эксперт» в качестве авторитетного делового издания, источника надежной информации для принятия управленческих решений».
44 слова. Сформулировано одним человеком за 15 минут.
Итак, вот что следует знать и сделать для определения миссии вашей компании:
1) У компании всегда есть миссия, ее только надо правильно сформулировать. Если этого не сделаете вы (руководство), то это в явном или неявном виде сделают ваши (недоброжелатели.
2) Формулировка миссии должна быть по возможности короткой, простой, понятной и энергичной. В то же время следует избегать банальностей типа «заботы об общем благе», «всеобщем процветании» и т.п.
3) Формулировка миссии должна соответствовать реальной практике вашей компании, а не быть пустой «декларацией о намерениях».
4) Вы должны потратить на формулирование миссии компании один раз не более трех часов работы не более чем пяти человек.
5) Все сотрудники должны знать формулировку миссии компании, в которой они работают, и быть в состоянии повторить ее (без бумажки) близко к тексту (без искажения основного смысла) в течение не более чем двух минут.
А как формулируется миссия вашей компании?
Ваша работа над формулировкой миссии будет быстрее и легче, если вы предварительно познакомитесь с одной из следующих работ:
1) Джек Траут — «Сила простоты».
2) Филип Котлер — «Маркетинг в третьем тысячелетии».
3) Скотт М. Дэвис — «Управление активами торговой чарки».
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
На тему организационной структуры компании написаны тысячи книг. Сотни журналов (на Западе) по управлению, менеджменту и маркетингу ежемесячно публикуют десятки новых статей на эту тему. Проблемы организационной структуры еженедельно обсуждаются в тысячах компаний. Только в России в этих совещаниях принимают участие сотни консультантов. А три ключевых вопроса так и не получили окончательного решения. И, по-видимому, никогда не получат, поскольку «окончательного решения» у этих вопросов не существует.
1. Плоская или пирамидальная?
Два лагеря вот уже более 40 лет бьются, отстаивая эффективность того или иного подхода к решению этого вопроса. Сколько уровней управления должно быть в компании, в которой работают 5000 сотрудников?
— Не более трех, — отвечают сторонники плоских структур.
1-й — 10—12 директоров или вице-президентов, включая первых лиц компании.
2-й — по 15—18 руководителей подразделений (групп, отделов, бригад и т.п.) в подчинении у каждого из них, итого — 150—200 руководителей среднего звена.
3-й — по 25—30 человек в каждом подразделении.
— Не менее пяти, — говорят поклонники пирамидальных структур.
1-й — 3—5 высших руководителей.
2-й — 20—30 директоров или управляющих крупными подразделениями — по 5—7 на каждого высшего руководителя.
3-й — 120—180 начальников отделов, цехов, служб и т.п., средних подразделений — по 5—7 на каждого директора.
4-й — 600—900 руководителей групп, бригад и т.п. малых групп.
5-й — каждая из которых объединяет 6—9 рядовых сотрудников.
У каждой стороны есть свои козырные аргументы.
«При передаче с уровня на уровень важная информация теряется и искажается, как намеренно, так и случайным образом. К тому же на каждой стадии усвоение, обработка и дальнейшая передача информации требует времени. В результате высшее руководство пирамидальных структур либо вовсе не получает информации с «переднего края» (от рядовых сотрудников: рабочих, продавцов и т.п.), либо получает с большим опозданием и сильными искажениями. И наоборот — распоряжения, пожелания и планы высшего руководства доходят до рядовых исполнителей с большим опозданием и в сильно искаженной форме», — говорят сторонники плоских структур.
«Управление процессами в организации — особый вид человеческой деятельности. Помимо уровня квалификации, он требует времени и подчиняется собственным законам. Один, даже весьма квалифицированный, управленец может эффективно руководить 5—7 человеками. Каждому из них он может и должен уделять не менее 2—3 часов в неделю. И, таким образом, от 12 до 20 часов в неделю у руководителя уходит на общение с подчиненными. А 20—30 часов остается для исполнения непосредственных обязанностей, включая повышение собственной квалификации. Увеличение количества непосредственных подчиненных до 12—15 человек приводит к тому, что на общение с ними необходимо 30—45 часов в неделю. Редко кто из руководителей способен работать больше. Таким образом, в плоских структурах руководители либо все свое время вынуждены тратить на общение с подчиненными (Последние при этом тоже теряют больше времени, ведь им приходится ждать своей очереди), либо руководители делегируют часть своих полномочий некоторым из подчиненных в неформальном порядке. Так внутри плоской структуры возникают дополнительные неформальные уровни управления», — отвечают сторонники пирамидальных структур.
Контраргументация также неплохо разработана.
Пирамидальная структура, конечно, похожа на армейскую, последняя является частным и наиболее показательным случаем первой, но все-таки компания — это не батальон. Ничто не препятствует установить порядок, при котором обращение сотрудника к «большому начальнику» через голову своего непосредственного начальника не только не будет рассматриваться как злостное нарушение субординации, но, напротив, будет расцениваться как заслуживающее поощрения проявление инициативы и командного духа. Техническая организация таких обращений в эпоху Интернета не представляет никакой сложности.
И, уж конечно, не существует никаких препятствий для общения высших руководителей с рядовыми сотрудниками, без посредничества непосредственных подчиненных. Было бы желание, силы, время. История крупнейших западных компаний (десятки тысяч работников) полна примерами того, как владельцы или директора компаний регулярно инспектировали (иногда — инкогнито) цеха своих заводов, приемные своих удаленных офисов и т.п. и общались с рядовыми работниками. А некоторые из руководителей при этом даже ухитрялись помнить имена всех сотрудников, проработавших в компаниях более трех лет.
Кстати говоря, рассказывают, что и Наполеон помнил в лицо и по именам всех своих гвардейцев — а их было 10 тысяч человек. К сожалению, большинство руководителей, даже талантливых, не обладают феноменальными способностями Наполеона или Джека Уэлча. Им остается полагаться на помощников и организационный ресурс компании.
Если квалификация сотрудников соответствует уровню выполняемых ими задач, а сам процесс стандартизован и хорошо отлажен, нет необходимости в постоянном управленческом вмешательстве. Процесс управления вполне может быть сведен к двум общим совещаниям в начале и в конце рабочей недели (по 0,5—1 часу каждое). Дополнительно и в индивидуальном порядке руководитель может уделить каждому из своих 20 сотрудников по 20—30 минут в неделю. Таким образом, и в плоской структуре общение с подчиненными может свестись к 10—12 часам в неделю.
Аргументы и контраргументы можно множить и далее. Спор будет бесконечен. А решение о количестве уровней управления надо принять быстро.
Вот что следует при этом принять во внимание:
1) Иерархическую структуру ваших основных постоянных партнеров. Если хотите избежать дополнительных проблем, они должны соответствовать друг другу. В противном случае может возникнуть проблема несоответствия статусов. Допустим, ваша структура плоская, а у вашего партнера — пирамидальная. Не исключено, что по работе ваши сотрудники, которых вы квалифицируете как «рядовых», будут контактировать с сотрудниками партнера, которые у него квалифицируются как «менеджеры среднего звена». Через какое-то время неизбежно они станут рассматривать ваших сотрудников как подчиненных. Не нанесет ли это ущерба совместной работе?
2) Соответствие между иерархической структурой и тем имиджем фирмы, который вы намереваетесь транслировать контактным аудиториям. Если вы хотите создать образ крупной, надежной, консервативной компании, придерживающейся строгих правил, жестко, но корректно ведущей свой бизнес, подумайте — будет ли ему соответствовать плоская структура?
3) Соответствует ли иерархическая структура системе материального вознаграждения и карьерного роста сотрудников? Если вы намерены поощрять здоровую конкуренцию внутри компании, если вы хотите поощрить профессиональный рост и развитие навыков у молодых сотрудников, а также создать возможности для карьерного роста сотрудникам внутри компании, то, как вы этого добьетесь, если у вас всего пять высших и 25 средних управленческих позиций, и они давно заняты основателями компании и сотрудниками, работающими в фирме с момента ее основания?
В заключение позволю себе одно на первый взгляд парадоксальное соображение. Поклонники плоских и пирамидальных структур, по-видимому, никогда не договорятся между собой о том, какая из них лучше. Я тоже не знаю ответа на этот вопрос.
Но я знаю, что «пирамидальным» компаниям время от времени (раз в 3—5—7 лет) стоит изменять свою структуру с тем, чтобы сократить число управленческих уровней, как это в свое время сделала «Дженерал Электрик», разом сократив число уровней управления с 11 до 7.
А вот «плоским» компаниям, особенно находящимся в периоде количественного роста (числа сотрудников), имеет смысл время от времени легализовывать стихийно сложившуюся неформальную управленческую иерархию (заодно внося в нее необходимые коррективы), увеличивая число уровней управления.
2. Авторитарная или демократичная?
Авторитарные административные структуры, особенно жесткие (командные), повсеместно подвергаются суровой критике. На примере Советского Союза и других социалистических стран они убедительно доказали свою неэффективность на уровне национальных экономических систем. И этот вывод многими специалистами по управлению переносится на уровень корпораций, тем более что некоторые из них по своей экономической мощи превосходят иные государства.
Тем не менее именно авторитарные структуры, особенно возглавляемые харизматическими лидерами, достигают наибольших успехов на рынке.
Слово одному из гуру маркетинг-менеджмента Питеру Ф. Друкеру: «Сейчас много говорят о «конце иерархии». Это просто чушь. В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, «босс», — тот, кто принимает окончательное решение и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. В ситуации повышенного риска — ас такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация — от четкого руководства зависит само существование организации. Когда на корабле пожар, капитан не созывает собрание, а отдает приказы. И во имя спасения корабля каждый должен подчиняться приказам и точно знать куда бежать и что делать, причем все это без препирательств и рассуждений о степени своего участия. «Иерархия» и ее абсолютное признание каждым членом организации — единственная надежда на спасение в кризисной ситуации».
Аутсорсинг
Передача ведения непрофильных видов деятельности компании, таких, как ведение бухгалтерского учета, обслуживание оргтехники, реклама, исследования рынка, сбыт, инвестиции и т. д., на условиях подряда внешним специализированным компаниям (аутсорсинг) начала широко распространяться на Западе в последнее десятилетие XX века.
Во второй половине 90-х годов прошлого века аутсорсинг пришел и в Россию. Однако он пока не получил широкого распространения в силу ряда причин. И во-первых, из-за того, что политика большинства российских компаний пока носит избыточно закрытый характер. В то время как применение аутсорсинга требует хотя бы минимальной открытости.
Более того, вирус закрытости поразил даже некоторые западные компании, пришедшие работать в нашу страну. И у некоторых из них добиться получения конкретной информации о деятельности в России стало не проще, чем у бывшего советского КБ или НИИ.
Смысл использования аутсорсинга состоит в концентрации усилий и ресурсов на тех видах основной деятельности, которые являются центральной компетенцией компании и приносят прибыль. И в получении за этот счет реальных конкурентных преимуществ и большей прибыли. Периферийные для компании виды деятельности поручаются специализированным фирмам, для которых они, собственно, и являются основными.
Если компания в состоянии нанять трех высококлассных специалистов по рекламе, если они со своими семью помощниками могут разработать, создать и осуществить великолепную программу коммуникаций по полному циклу, если они могут добиться значительных скидок на размещение рекламы в СМИ и на прочих носителях, если все это будет стоить компании не дороже, чем в случае обращения в рекламное агентство, что маловероятно, почему бы тогда этой компании не сделать рекламу одним из основных видов своей деятельности? Или как минимум не преобразовать отдел рекламы в дочернюю фирму?
Не проще ли нанять одного классного специалиста по рекламе, который вместе с директором по маркетингу будет контролировать распределение и использование средств, выделяемых на рекламу? Всего одно рабочее место, а не десять. Неужели специализированное агентство полного Цикла, под контролем классного специалиста, работающего в вашей компании, справится с освоением рекламного бюджета менее эффективно, чем отдел из десяти человек, большую часть рабочего времени в году не знающий, чем бы еще заняться?
Маркетинговые исследования, исследования рынка являются важной функцией, без которой невозможно оперативное принятие взвешенных решений по вопросам сегментирования и позиционирования, разработки и совершенствования товарной политики, ценообразования и продвижения, создания и поддержания связей с общественностью, построения брэнда, методов ведения конкурентной борьбы.
Есть два пути. Можно создать собственный отдел исследований.
Этому отделу понадобится:
1) Руководитель — 1500 долларов в месяц.
2) Заместитель руководителя, специалист по проведению массовых опросов — 1000 долларов в месяц.
3) Заместитель руководителя, специалист по качественным исследованиям: фокусирование, экспертные опросы, глубинные интервью и т.п. — 1000 долларов в месяц.
4) Ведущий специалист по обработке и анализу информации — 800 долларов.
5) Менеджер офиса — 500 долларов в месяц.
6), 7), 8). Три постоянных сотрудника — по 400 долларов. Итого: чистый фонд заработной платы — 6000 долларов в месяц, или 72 тысячи в год.
Кроме того, потребуются расходы:
— на оборудование и программное обеспечение;
— на помещение, канцелярские принадлежности и т.п.;
— на вознаграждение привлеченных работников (например — интервьюеров);
— на вознаграждение участников исследований (респондентов, экспертов).
Таким образом, общие расходы отдела маркетинговых исследований составят сумму в 150—200 тысяч долларов за год, включая налоги, сборы и обязательные платежи.
Допустим, отделу исследований удастся за год провести:
1) Два массовых опроса потребителей, по 2000 респондентов каждый.
2) Две серии фокус-групп, по 8 групп в каждой.
3) Два экспертных опроса, по 20 специалистов в каждом.
4) Две серии глубинных интервью с потребителями, по 50 человек в каждом.
5) Мониторинг вторичной информации.
Весьма напряженная исследовательская программа, необходимая в таком объеме далеко не каждой компании.
По расценкам ведущих московских исследовательских компаний, эта программа станет в:
1) 35—50 тысяч долларов.
2) 15—25 тысяч долларов.
3) 2—5 тысяч долларов.
4) 2—3 тысячи долларов.
5) 1—2 тысячи долларов.
Итого: 55—85 тысяч долларов, включая все налоги и накладные расходы.
Ставки заработной платы приведены для Москвы.
Конечно, к этой сумме необходимо прибавить заработную плату менеджера (директора) по координации маркетинговых исследований. Это должен быть весьма грамотный и квалифицированный специалист. Но, в любом случае, его заработная плата не превысит 35 тысяч долларов год со всеми налогами, дополнительными выплатами и накладными расходами.
Экономия средств составит от 30 до 100 тысяч долларов за год. Да и независимость исследовательской фирмы от позиции руководства компании, или борьбы интересов внутри ее, тоже многого стоит.
Компания «Дарья», естественно, имеет службу маркетинга. Она занимается сбором и анализом информации, необходимой для принятия управленческих решений, составлением бизнес плана компании. Однако все необходимые исследования рынка, как количественные, так и качественные, заказываются ведущим российским исследовательским компаниям.
По аналогичной схеме работает и концерн «Группа Союз».
Журнал «Эксперт» имеет в своем составе и отдел рекламы, и службу маркетинга, и аналитическую группу, занимающуюся исследовательским проектом «Стиль жизни среднего класса».
А вот группа, занимавшаяся составлением рейтингов, еще во второй половине 90-х годов прошлого века выделилась в самостоятельное рейтинговое агентство «Эксперт РА».
Материалы, которые готовит «Эксперт РА», например рейтинг 200 крупнейших предприятий России, регулярно публикуются на страницах журнала «Эксперт». Это, с одной стороны, способствует укреплению репутации журнала как ведущего делового издания в стране, а с другой — способствует продвижению услуг рейтингового агентства, служит его рекламе. В то же самое время агентство выполняет работы и по заказу сторонних организаций.
А как обстоят дела с аутсорсингом в вашей компании?
Оптимальный выпуск
Какой объем производства (и сбыта) является оптимальным? Общим правилом считается — «Чем больше, тем лучше!». Это связано с тем, что большие объемы производства, как правило, связаны с меньшими издержками в расчете на единицу выпуска.
Так, только полиграфические издержки при издании цветного журнала формата А4 (100 полос) при тираже менее 5000 экземпляров составят порядка 2—3 доллара в расчете на один экземпляр. При тираже 10—25 тысяч экземпляров эти издержки будут составлять 1 — 1,5 доллара. А при тираже свыше 50 тысяч экземпляров — 0,5—0,7 доллара.
Однако из этого общего правила существуют многочисленные исключения, связанные с тем, что при увеличении выпуска различные виды издержек ведут себя по-разному. К тому же большие и растущие объемы реализации часто связаны со снижением средней цены: скидки, бонусы, купоны и т.п. Что, в свою очередь, ведет к уменьшению прибыли на единицу выпуска.
В общем — вопрос не тривиальный, и разбираться с ним надо крайне осторожно. А для этого надо внимательно посмотреть на все издержки, связанные с производством и реализацией продукции, и их динамику в зависимости от объемов выпуска.
Для начала любого бизнеса требуются деньги — стартовый капитал, который можно разделить на две части: первоначальные вложения и первоначальные авансы.
Первоначальные вложения — это средства, необходимые для формализации или вхождения в бизнес. Минимальный размер первоначальных вложений в любой, даже самый малый бизнес в России оцениваются в 1500 долларов. Эта сумма необходима для юридической регистрации и покупки минимального комплекта оборудования: компьютер, факс, телефон и т.п. Первоначальные вложения в пункт проката видеокассет в Москве оцениваются в 5— 10 тысяч долларов. Максимальный размер первоначальных вложений практически не ограничен. Так, компания ЮКОС заплатила за контрольный пакет сети универсамов «Копейка» около 50 миллионов долларов. Еще несколько сот миллионов она намерена вложить в развитие этой сети. Такова оказалась цена вхождения нефтяной компании в ритейловый бизнес.
Точный размер сделки не разглашается. Источник данных — деловая пресса.
В принципе первоначальные вложения должны многократно окупиться прибылью, получаемой в течение жизненного цикла бизнеса. Чем мельче бизнес, тем быстрее должны покрываться первоначальные вложения. Так, доходы (прибыль) от пункта проката видеокассет в Москве покрывали первоначальные вложения в среднем в течение 6—9 месяцев. В легкой и пищевой промышленности нормальными сроками покрытия первоначальных вложений считаются 3—4 года. В автомобилестроении — 10—12 лет. В энергетике — 15—20 лет.
Однако надо быть готовым и к тому, что первоначальные авансы не будут покрыты никогда. Что это будет цена, заплаченная за право заниматься данным бизнесом. И рано или поздно издержки, понесенные при осуществлении первоначальных вложений, придется просто списать.
Первоначальные авансы — это средства, затраченные на запуск первого производственно-сбытового цикла. Сюда относится:
— аренда зданий, помещений, оборудования;
— заработная плата сотрудников;
— сырье, комплектующие, расходные материалы;
— транспортные и складские расходы;
— накладные расходы, средства на рекламу и стимулирование сбыта.
В большинстве случаев все это необходимо оплатить еще до того, как начнут поступать средства за реализованную продукцию. Более того, средства, вырученные от реализации продукции, произведенной в ходе первого цикла, могут поступать с опозданием, и для полноценного запуска второго цикла также потребуются дополнительные первоначальные авансы. К этому надо быть готовым.
Но в любом случае первоначальные авансы, в отличие от первоначальных вложений, должны компенсироваться, причем с «избытком», поступлениями от реализации. В противном случае рано или поздно встанет вопрос о целесообразности продолжения бизнеса, который не только не приносит прибыли, но и постоянно требует дополнительных первоначальных авансов. Конечно, этот вопрос преждевременно задавать в первые месяцы работы компании. А для крупного бизнеса с длительным производственно-сбытовым циклом — первые годы. Но всегда надо помнить — кто и зачем покрывает кассовые разрывы и текущие убытки.
К постоянным издержкам относятся такие расходы, размер которых не зависит от объема выпуска и реализации продукции. Это:
— расходы по приобретению или аренде оборудования;
— расходы по приобретению или аренде земли, зданий, офисных площадей;
— расходы по заработной плате постоянного персонала, получающего повременную оплату за свой труд;
— налоги, не связанные с объемом реализации;
— расходы на рекламу и продвижение, если они фиксируются в виде определенной суммы (например, на год), а не устанавливаются в зависимости от объемов реализации.
Поскольку постоянные издержки не зависят от объема реализации, то с ростом реализации они всегда снижаются. Иногда — весьма значительно. Что и обеспечивает общее снижение издержек с ростом выпуска.
Подавляющее большинство издержек Института социальных связей носило постоянный характер. Одной из самых значительных статей была заработная плата преподавателей. Преподаватель получал 15 долларов за один академический час вне зависимости от количества студентов в группе, в аудитории. За семестр на одну группу приходилось порядка 500 часов. Таким образом, суммарные расходы по оплате труда преподавателей (не считая налогов) в расчете на группу составляли порядка 7500 долларов в семестр. Если в группе учились 15 человек, то в расчете на одного студента получалось 500 долларов, а если 25 — то 300.
Однако необходимо помнить, что постоянные издержки будут оставаться постоянными не всегда. Рост производства и сбыта может преодолеть некий порог, за которым увеличение производства потребует и резкого увеличения постоянных издержек. Вернемся к примеру с группой студентов. Можно ли ее размер увеличивать безгранично? Конечно, нет! 15—20 человек оптимальный размер с точки зрения логики учебного процесса. 30—35 человек — с точки зрения экономики этого процесса. А если в группе 45—50 студентов или больше?
Во-первых, такая группа не поместится в обычную аудиторию или класс. Аренда большой (поточной) аудитории или зала, рассчитанных на 150—200 человек, обойдется гораздо дороже, чем двух обычных аудиторий. И группе в 50 человек там будет весьма неуютно.
Во-вторых, резко возрастет нагрузка на преподавателя. И он совершенно оправданно потребует увеличения оплаты часа работы.
В-третьих, снизится эффективность и качество образовательного процесса. Ведь каждому студенту преподаватель сможет уделять существенно меньше времени.
В-четвертых, цена, допустим 1000 долларов в семестр, казавшаяся достаточно оправданной, при условии обучения в группе из 20 человек, уже не будет казаться таковой, если в группе будет 40—50 человек.
В общем, группу надо делить. А соответственно увеличится вдвое количество оплачиваемых преподавателям часов. Постоянные издержки скачкообразно возрастут.
Аналогичная картина и с количеством групп. Иметь в учебном заведении менее четырех учебных групп — совершенно нерентабельно. Административные расходы, а они достаточно высоки, практически не зависят от количества групп, пока оно не превышает 10—15.
Переменные издержки прямо зависят от объема выпуска и реализации. Это:
— издержки по приобретению сырья, комплектующих, расходных материалов и т.п.;
— издержки по оплате труда работников, работающих на сдельных условиях оплаты или временно привлекаемых на контрактных условиях;
— издержки по продвижению, связанные с отчислениями с продаж;
— налоги, связанные с объемом реализации (НДС, налог с продаж и т.п.);
— прочие расходы, размер которых зависит от объема реализации.
Несмотря на то, что переменные издержки непосредственно зависят от объемов производства, они также могут снижаться по мере роста реализации. Это связано с эффектом экономии на масштабе закупок.
Покупая один раз за три месяца в магазине канцелярских принадлежностей пять пачек бумаги по 120 рублей за пачку, вы, скорее всего, не сможете выторговать ни рубля скидки. Если каждый месяц ваша компания приобретает по 100 пачек, то плох будет ваш отдел снабжения, если он не сможет опустить цену хотя бы до 100 рублей. Плюс бесплатная доставка.
Эта кривая показывает, в какой степени снижаются издержки производства и реализации в расчете на единицу продукции при увеличении объема выпуска в два раза. Она строится эмпирически на основе статистических данных.
Так, при росте числа студентов Института социальных связей со 100 до 200 человек издержки в расчете на одного учащегося сократились на 30%, с 2000 до 1400 долларов в год.
Рост числа реализованных отчетов с 35 до 70 единиц за одну исследовательскую волну привел к сокращению издержек в расчете на один отчет с 2000 до 1100 долларов, т.е. — на 45%. Но и средняя цена отчета была при этом снижена на 20%.
Увеличение сбыта продукции компании «Дарья» в два раза в 2000 году привело к сокращению издержек в расчете на усредненный килограмм продукции на 10—15% в сопоставимых ценах.
Увеличение сбыта продукции концерна «Группа Союз» в два раза приводит к снижению издержек в среднем на 20%.
Как правило, большая часть издержек производства и реализации носит явный характер. Вы привлекаете факторы производства: труд, землю (здания, офисы, производственное оборудование и т.п.), капитал и оплачиваете их в виде заработной платы, арендной платы и процента по кредиту. Но нередкой бывает и ситуация, когда часть ресурсов, используемых в производственно-сбытовом цикле, находится в собственности предпринимателей. Они могут использовать их, не оплачивая непосредственно.
В России была весьма распространена ситуация, когда в качестве офиса небольшой компании использовалась квартира одного из учредителей. До сих пор не является редкостью, а скорее правилом, что учредители — совладельцы компании совмещают должности директоров направлений. Стартовый капитал и часть оборотного капитала достаточно часто формируется не за счет привлеченных средств, по которым надо платить весьма высокий процент, а за счет собственных средств учредителей или партнеров. Средства массовой информации часто размещают на своих страницах или в своем эфире собственную рекламу. Все это не надо оплачивать непосредственно.
Но надо учитывать при проведении экономического, финансового или маркетингового анализа. Ведь если бы один из совладельцев не взял на себя функции финансового директора, то его надо было нанять. И платить ему такую заработную плату, которая соответствует сложившемуся на рынке уровню.
Если бы другой учредитель не предоставил свои деньги в качестве стартового капитала, их пришлось бы привлекать с рынка по сложившимся процентным ставкам и т.д.
Как учесть все эти неявные расходы, издержки? Им следует вменить стоимость. Но как это сделать? По тем видам ресурсов, где рынок достаточно хорошо развит и прозрачен, это можно сделать, вменяя имеющемуся ресурсу рыночную цену. Например, достаточно хорошо известно, сколько стоит аренда офисного помещения каждого класса в каждом районе города. Разброс ставок не очень велик и средние величины достаточно правильно отражают картину реальности. Или ставки заработной платы высших управленцев в среднем бизнесе. Они тоже хорошо известны. Поэтому исполняющему функции финансового директора или директора по маркетингу совладельцу лучше всего назначить заработную плату в соответствии с тем уровнем, на который он мог бы рассчитывать в аналогичной компании, в которой он не являлся бы учредителем.
Труднее определиться с теми ресурсами, которые не имеют четко определенных рыночных цен. Например, финансовый ресурс. В то же самое время разместить временно свободные средства юридических лиц можно было под гарантированный процент, не превышающий 10% в валюте, или 20% в рублях. А для физических лиц — еще меньше. Как вменить цену этому ресурсу? Одно из возможных решений — усреднить ставки.
Или реклама. Объявленные расценки достигают 15 тысяч долларов за полосу в прессе и 40 тысяч долларов за минуту эфирного времени в прайм-тайм на телевидении. В то же самое время известно, что реальные расценки приобретения площадей ниже на 25—50%, а эфирного времени — в 4—8 раз! К тому же следует учитывать и тот факт, что нет никакой гарантии в том, что на месте собственной рекламы обязательно будет размещена коммерческая реклама. Это место может просто «пропасть». Так что вменять стоимость этому ресурсу надо очень осторожно.
Под бухгалтерской прибылью понимают простую разницу между поступлениями денежных средств от реализации продукции и услуг и явными, отраженными в документации издержками производства и реализации.
При исчислении экономической прибыли к явным поступлениям денежных средств добавляют все косвенные выгоды, часть из которых можно оценить в деньгах, а к издержкам — все вмененные издержки использования собственных факторов.
Соответственно возможны четыре ситуации:
1) Фирма имеет положительное сальдо (прибыль) и по бухгалтерскому способу исчисления, и по экономическому. Очень хорошо.
2) Фирма прибыльна по бухгалтерскому методу исчисления, но убыточна по экономическому. Терпимая ситуация. Однако она не может продолжаться долго. Ведь рано или поздно часть факторов, ранее не требовавших оплаты, придется оплачивать. И тогда часть вмененных издержек станет явными.
3) Фирма прибыльна по экономическому способу исчисления, но убыточна по бухгалтерскому. Достаточно редкая ситуация. Тоже не является устойчивой. Либо косвенные выгоды реализуются в явные конкурентные преимущества, что приведет к росту поступлений и появлению бухгалтерской прибыли, либо выгоды являются мнимыми и вменение им дополнительной стоимости было ошибкой.
4) Фирма имеет отрицательное сальдо (убыточна) и по бухгалтерскому, и по экономическому способу исчисления. Если эта ситуация продолжается достаточно долго и шансы на изменение ситуации в ближайшее время низки — пора закрываться.
Возвращаясь к ответу на вопрос, с которого начинался этот раздел. Так какой же объем выпуска является оптимальным? Ответ — такой, при котором происходит максимальное покрытие всех издержек: явных и вмененных.
Так, исследовательский проект журнала «Эксперт» «Стиль жизни среднего класса» был слегка убыточен по бухгалтерскому способу исчисления баланса, но весьма прибылен — по экономическому. Ведь в последнем случае к непосредственным поступлениям от реализации аналитических отчетов следовало прибавить: вклад проекта в рост репутации и авторитета журнала; вклад в рост тиража; вклад в рост рекламных поступлений. А к непосредственным расходам — только издержки по размещению информации об исследовании и об условиях приобретения аналитических отчетов.
А как в вашей компании определяется оптимальный выпуск?
Аналитическая схема Портера и СВОТ-Анализ
Более 30 лет назад Майкл Портер предложил весьма простую схему для анализа угроз, которые могут возникнуть для любой компании.
Угрозы со стороны имеющихся конкурентов — постоянно действующий фактор. Конкурентная борьба не прекращается ни на минуту. Она может носить более острую или более мягкую форму, она может вестись открыто или латентно, она может принимать весьма жесткие формы или вестись по «джентльменским» правилам. Но она всегда есть. Наиболее остро конкурентная борьба ведется на стагнирующих или вяло растущих рынках, поскольку, за редким исключением, ведущие производители всегда планируют расширение производства, рост сбыта, а следовательно — увеличение своей доли рынка за счет конкурентов.
Единственный способ противостояния этой угрозе состоит в постоянном отслеживании действий конкурентов и активном ведении конкурентной борьбы с использованием всех законных методов и приемов современного маркетинг-менеджмента.
Угрозы проникновения на рынок новых конкурентов также относятся к числу постоянно действующих факторов. Особенно высока эта угроза в отраслях с высоким уровнем рентабельности (он привлекает инвесторов), с высокими темпами роста, с низкими входными барьерами.
Под входными барьерами понимают прежде всего необходимый размер капиталовложений для организации дополнительной бизнес-единицы: завода, фабрики, магазина, компании и т.п. К числу барьеров также относят: получение лицензий, возможности по аренде земельных участков, патенты, необходимый уровень рекламной поддержки, наличие квалифицированных кадров.
Противостоять этой угрозе можно с помощью занятия всех имеющихся сегментов и ниш рынка — тактика «выжженной земли», а также повышая уровень входных барьеров на рынок.
Настоящие субституты появляются на рынке редко. Однако их появление, как правило, носит губительный характер для товаров, которые они замещают. Через 60 лет после появления первого парохода завершилась эпоха парусных судов, продолжавшаяся несколько столетий, если не тысячелетий. Через 40 лет, после того как Даймлер собрал первую «самодвижущуюся повозку», завершилась эпоха транспортных средств на конной тяге и начался «век автомобиля». Через 25 лет после появления первых бытовых магнитофонов завершился жизненный цикл виниловых дисков и устройств для их проигрывания. Сегодня мы наблюдаем, как компакт-диски добивают обычные кассеты. Последние 25 лет назад убили катушечные магнитофоны.
Крупные торговые центры (гипермаркеты, «моллы», «каньоны») убивают бизнес специализированных независимых магазинов, и последним приходится выстраиваться в сети.
Противостоять процессу появления субститутов очень трудно. Но отдельные удачные примеры такого противостояния можно привести. Так, производители принадлежностей для бритья: станков, лезвий, кремов и т.п. вот уже более 40 лет успешно отбивают атаки на свой рынок со стороны производителей электромеханических бритв. Производители фотоаппаратов и пленки, требующей проявки, вместе с сетями фотолабораторий успешно отбили атаку на свой рынок со стороны производителей аппаратов и пленки для «моментальной фотографии».
Угрозы со стороны поставщиков относятся к числу внезапно возникающих. Они тем более реальны, чем менее наши поставщики зависят от нас и чем более мы зависим от них.
Профилактическая работа по отражению этой угрозы состоит в диверсификации поставщиков, с одной стороны. В идеальном случае по каждой поставляемой позиции или группе компании следует иметь не менее трех поставщиков, на долю каждого из которых приходилось бы не более 45% объема поставок. С другой стороны, следует стремиться привязать к себе каждого поставщика, обеспечивая ему максимальную возможную долю сбыта. В идеальном случае эта доля может достигать 100%.
Угрозы со стороны потребителей, напротив, не относятся к числу внезапно возникающих. Большинство потребителей характеризуется достаточно высоким уровнем лояльности к однажды выбранным маркам или компаниям. Отказ от потребления продукции той или иной компании редко бывает связан со сменой настроения или внезапным изменением вкусов. Чаще всего — это результат последовательной цепи ошибок и просчетов, допущенных самой компанией.
Как отразить угрозу утраты потребительской лояльности? Внимательно изучать потребности, вкусы, запросы, ожидания, образ жизни, систему ценностей и материальные возможности своих потребителей! И тогда наметившиеся изменения будут замечены заблаговременно, и компания получит время для их учета в своей политике.
Это связано с тем, что компания предлагает очень большой ассортимент продукции в своих фирменных магазинах. Только по крупным товарным группам — около десяти: аудио и видео на различных носителях, книги, музыкальные инструменты и аксессуары, фототовары и т.д. И по каждой из товарных групп существует не менее 5 поставщиков, доля самого крупного из которых не превышает 30% в объеме поставок по товарной группе. Следовательно, отказ от поставки или несвоевременная поставка со стороны даже нескольких поставщиков одновременно не приведет к каким-либо серьезным последствиям. Естественно, имеется оперативный товарный запас, способный покрыть сбой в поставке. «Группа Союз» является крупным и весьма надежным потребителем. Поставщики считают большой удачей работу с этой компанией. Между ними ведется жесткая конкуренция за этот канал сбыта. Так что замена выбывшего или увеличение числа поставщиков не составит серьезной проблемы для компании.
Угрозы со стороны изменения тематических вкусов потребителей или спроса на те или иные виды носителей, в силу специфики бизнеса, относятся к числу постоянно действующих факторов. Компания внимательно следит за всеми изменениями и оперативно реагирует на них путем сокращения или увеличения торговых площадей, отдаваемых под те или иные товарные группы. В частности, планируется увеличить площади под торговлю компакт-дисками (сократить — кассеты) и DVD (сократить — VHS).
Угрозы со стороны новых участников рынка также весьма реальны. Возможен приход на российский рынок крупных западных музыкальных ритейлеров, например Virgin, с площадью магазинов от 5000 кв. м. Также не исключен приход на рынок Москвы и Санкт-Петербурга региональных ритейлеров, которые ранее занимались сбытом пиратской продукции. В этой связи планируется строительство нескольких крупных магазинов площадью от 5000 кв. м, а также экспансия на другие рынки, возможно — книготорговый. Не исключается и заключение стратегического альянса с крупным западным партнером.
Угрозы со стороны субститутов состоят прежде всего в расширении кинопрокатных сетей, таких, как «Каро-фильм», «Империя кино», дальнейшем развитии видео-прокатных сетей, а также в переходе части аудио и видео-контента в Интернет. В этой связи предполагается открытие собственной сети пунктов видеопроката, а также отладка технологии передачи, трансляции и продажи аудио и видеоинформации через Интернет.
Угрозы со стороны поставщиков в целом расцениваются как слабые. Компания является надежным потребителем. Ее доля в закупках у 10—15 основных поставщиков весьма высока. Так что зависимость носит обоюдный характер. Единственное, чего следует ожидать — это сокращения срока кредитования со стороны поставщиков.
В этой связи компания намерена сократить сроки оплаты за поставленную продукцию, а для этого необходимо увеличить оборотные средства.
Угрозы со стороны потребителей состоят в постоянно растущей требовательности с их стороны. Сегодня недостаточно просто иметь хороший товар. Он должен быть лучшим. К тому же изменяется структура спроса: по одним позициям он снижается, по другим растет.
«Дарья» постоянно работает над качеством и имиджем своей продукции. Приобретено специальное оборудование для дефростации мяса, что положительно сказывается на вкусовых качествах фарша. Проводится постоянный мониторинг спроса. Ведутся (финансируются) исследования стиля жизни потенциальных потребителей.
Угрозы со стороны новых потенциальных участников рынка расцениваются как весьма высокие. Барьеры входа в отрасль достаточно низки. В принципе начать производство можно, имея сумму в 50—100 тысяч долларов.
Противостоит этой угрозе компания с помощью инвестиций в свой брэнд, стоимость которого уже составляет несколько миллионов долларов.
Ключевой угрозой со стороны субститутов является переключение части потребителей (наиболее обеспеченной, что самое неприятное) на «фастфуд» и «рэдимилз» — готовые блюда, которые требуется только разогреть в микроволновке за 2 минуты.
Компания внимательно следит за развитием этих рынков и готовится к возможности выхода на них.
Поскольку автор принимал непосредственное участие в работе по составлению матрицы СВОТ-Анализа для Института социальных связей, я могу более подробно прокомментировать каждый квадрант.
Внутренние силы. С институтом на тот момент сотрудничало около 40 преподавателей, в том числе 5 докторов и 20 кандидатов наук. Более половины преподавателей были моложе 35 лет, что и тогда, да и теперь является большой редкостью. Многие преподаватели института работали также в ведущих российских вузах: МГУ им. М. В. Ломоносова, РЭА им. Г. В. Плеханова, АНХ при Правительстве РФ.
В то же самое время около 10 преподавателей являлись практиками — руководителями или ведущими специалистами рекламных и консалтинговых компаний. Помимо исключительно интересной работы в условиях большой творческой свободы, предоставляемой администрацией института, преподавателей, безусловно, привлекал и весьма достойный уровень оплаты труда.
За годы работы в институте ведущими преподавателями было разработано 15 учебных пособий по всем основным курсам: маркетингу, менеджменту, теории коммуникаций, социологии, психологии, политологии, экономической теории и истории. Эти учебные пособия были оперативно изданы институтом, тиражами от одной до трех тысяч экземпляров, в хорошем полиграфическом исполнении.
За четыре года работы исследовательским подразделением института по заказу дружественных компаний было выполнено около десятка исследовательских работ — исследований различных рынков. Кроме того, за это время было проведено три десятка учебно-практических маркетинговых исследований.
В Институте работали и пользовались большой популярностью у студентов: спортивная секция, театрально-кинематографический кружок, фотостудия, ежегодная археологическая экспедиция. Издавалась институтская газета.
Дружеские и деловые отношения с добрым десятком компаний, среди которых «ИМА-пресс», «Михайлов и партнеры», «Никколо-М», позволяли гарантировать очень хорошее трудоустройство как минимум трети выпускников.
Внутренние слабости. Ключевой слабостью Института социальных связей на тот момент являлось отсутствие источника финансирования капиталоемких программ стратегического развития. Текущие доходы полностью расходовались на аренду помещений, заработную плату преподавателей и сотрудников (весьма высокую), многочисленные дополнительные развивающие программы, не приносящие никаких доходов.
Осознавая необходимость решения проблемы с военной кафедрой и государственной аккредитацией, администрация института (включая автора) недооценивала их серьезности и не успела найти их приемлемого решения до перерастания этих проблем в кризис.
Внешние угрозы. Неустойчивость экономического положения в стране ощущали многие. Но противопоставить надвигающемуся кризису что-то реальное не смогло даже Правительство России. Здесь следует заметить, что непосредственно от последствий августовского дефолта институт пострадал не так уж и сильно. Сокращение числа учащихся не превысило 15%. Однако в дальнейшем эти последствия, в частности резкое снижение покупательской способности семей студентов и абитуриентов, наряду с другими неблагоприятными факторами сыграли роковую роль.
Наиболее значительной угрозой (как оказалось впоследствии) для института стало резкое изменение отношения государства к частным коммерческим вузам. Выразившееся, в частности, в дискриминации студентов негосударственных вузов при предоставлении отсрочки от службы в армии. Им просто перестали предоставлять такую отсрочку. Кстати говоря — в нарушение Закона об образовании. Между последним и законом «О призыве на действительную воинскую службу», образовалось явное противоречие, которое военкоматы, естественно, трактовали в свою пользу.
Еще одним примером ухудшения отношения к негосударственным учебным заведениям стала активная компания по дискредитации негосударственных образовательных заведений, массированно развернувшаяся в подконтрольных государству СМИ. Последние весьма активно муссировали реальные и надуманные случаи мошенничества в системе негосударственного образования. Основной задачей этого «черного пиара» было привлечение внимания абитуриентов и их родителей к платным программам, которые как раз с весны 1998 года стали существенно более активно продвигать на рынок государственные вузы.
Внешние возможности. Все обозначенные в левом нижнем квадранте возможности были абсолютно реальны. Более того, все они начали прорабатываться. И это было ошибкой — распылением сил. Впрочем, до стадии реального воплощения дошла лишь одна из них — программа второго высшего образования. Но было уже поздно. Груз нерешенных административных проблем похоронил под собой некогда замечательный проект в области бизнес-образования.
Продвижение товаров: сети и каналы распределения
Произвести товар в условиях «рынка покупателя» — это только пол дела, если не четверть. Производитель должен позаботиться также о том, чтобы товар как можно быстрее попал к потребителю, поскольку последний в отсутствие дефицита склонен минимизировать свои трансакционные издержки по покупке товара.
Трансакционные издержки — явные и неявные (вмененные) издержки, связанные с заключением сделок.
Для фирмы — это издержки, связанные с поиском партнеров, заключением контрактов, проведением экспертизы, получением лицензий, предоставлением отчетов, минимизацией рисков. Для потребителя — время, усилия и деньги, затрачиваемые на поиск товара, его доставку, сборку, настройку или иное приготовление к использованию.
Под товародвижением понимают физическое перемещение и (или) передачу собственности на товар от одного владельца другому, включая транспортировку, хранение и совершение сделок.
Товародвижение осуществляется через каналы, включающие в себя организации и персоны, так или иначе связанные с передвижением и обменом товарами и выполняющие следующие функции:
— снабжение;
— сбыт;
— распределение;
— хранение;
— информирование;
— ценообразование;
— обслуживание потребителей;
— планирование продукта;
— реклама и стимулирование сбыта;
— организация маркетинговых исследований.
Расходы на организацию товародвижения достигают 15—20% от суммы валовых продаж европейских и американских производителей.
Но физический (1) поток товаров — это лишь один из пяти видов потоков, которые сопровождают товародвижение.
Навстречу ему движется финансовый (2) поток — деньги, счета, комиссионные и т.п.
Прежде чем товары и деньги придут в движение, имеет место поток заказов (3) от потребителей, торговли, промежуточных пользователей к производителю.
Все это сопровождается потоком информации (4), который движется в обе стороны: от производителя — о предлагаемых товарах, услугах, ценах и условиях; от потребителя — о нуждах и потребностях, покупательной способности, претензиях.
И, наконец, существует поток прав собственности (5) на товары, переходящий от одних организаций к другим и в конечном счете — к потребителю.
Все функции, связанные с организацией товародвижения, производитель может попытаться выполнять самостоятельно, не прибегая к помощи посредников. Что имеет ряд несомненных преимуществ.
Как то:
— Вступая в непосредственный контакт с потребителем, производитель узнает о реакции на свой товар «из первых рук».
— Производитель сохраняет жесткий контроль за ценами, объемами сбыта, политикой стимулирования сбыта.
— Стирается грань между товаром и услугой, и производитель начинает больше зарабатывать на послепродажном обслуживании. У многих компаний именно послепродажное обслуживание приносит до 40% всех доходов и до 90% всей прибыли.
Более трети всех доходов и двух третей прибыли фирм, производящих вооружения, гражданские самолеты, сложное техническое оборудование и т.п., приходится именно на долю технического обслуживания.
Помимо производителей вооружений, избегать посредников стараются:
— производители сложного оборудования;
— фармацевтические компании, продавая непосредственно учреждениям здравоохранения и врачам;
— образовательные учреждения;
— фермеры;
— косметические фирмы «Мэри Кей» и «Эйвон», продвигающие соответственно 10 000 и 2500 наименований своих изделий с помощью 350 тысяч и 750 тысяч сотрудников по всему миру.
В целом около 40% товарооборота на Западе приходится на долю прямых продаж через:
— торговые отделения и сбытовые конторы производителей;
— демонстрационные залы, в том числе и телевизионные — «ТВ-шопы»;
— с помощью коммивояжеров, ставших легендарными и полу анекдотичными фигурами благодаря своей настойчивости, переходящей в наглость, и находчивости, граничащей с авантюризмом;
— с участием консультантов, число которых растет последние годы в геометрической прогрессии;
— или с использованием каталогов, в том числе и компьютерных.
С развитием сети Интернет доля прямых продаж через нее будет увеличиваться. Однако прежде еще должны быть решены некоторые сложные правовые, технические и этические вопросы. А пока что шутка: «Можно ли заказать завтрак по телефону?» — «Да, конечно! Но получите вы его по телевизору!» — сохраняет свою актуальность. По крайней мере в России.
Однако принятие на себя издержек по продвижению товара к потребителю — дело довольно хлопотное и очень дорогое.
Поэтому во многих случаях целесообразно обратиться к услугам профессиональных посредников — оптовых и розничных торговцев:
— купцов, которые приобретают все права на товар и несут риски;
— а также брокеров, которые, не приобретая прав собственности, заключают от своего имени сделки по поручению клиентов, взимая за это с них фиксированное вознаграждение;
— и агентов, которые заключают сделку от имени клиента и которым выплачивается комиссионный процент с суммы контракта.
Купцы обеспечивают на Западе более 50% всего товарооборота. Брокеры и агенты — около 10%. 40%, как мы помним, приходится на долю прямых продаж.
Цепочка «Производитель-Потребитель», выстроенная таким образом, может иметь один, два или три уровня.
Наиболее простой вариант — оптовая продажа товара производителем сразу розничному торговцу — дистрибьютору. Так продвигают скоропортящиеся продукты питания, одежду, автомобили, бытовую технику.
Наиболее распространенным видом розничного посредника является магазин. Существует шесть наиболее распространенных типов магазинов:
1) Склад-магазин — торговая площадь несколько десятков тысяч кв. метров, ассортимент — до 100 тысяч наименований, число сотрудников — несколько десятков, специализация — широкая, цены — самые низкие.
2) Торговый комплекс («гипермаркет», «молл», «каньон») — площадь от 7 до 20 тысяч кв. метров, ассортимент — более 20 000 наименований, число сотрудников — несколько тысяч, специализация — широкая, цены высокие.
3) Универсам («супермаркет») — площадь от 1 до 5 тысяч кв. метров, ассортимент — от 3 до 12 тысяч наименований, число сотрудников — несколько сотен, специализация — преимущественно продукты питания и товары для дома, цены умеренные.
4) Универмаг — площадь от 500 до 2000 кв. метров, ассортимент — от 500 до 2500 наименований, число сотрудников — от нескольких десятков до нескольких сотен, специализация — преимущественно непродовольственные товары, цены относительно низкие.
5) Специализированный магазин — площадь от 200 до 1000 кв. метров, ассортимент — от 50 до 500 наименований, число сотрудников — несколько десятков, специализация — узкая, цены умеренные.
6) Дежурный магазин («мини-маркет») — площадь около 100 кв. метров, ассортимент — около 100 наименований, число сотрудников — до 10 человек, специализация — самые необходимые товары: хлеб, консервы, пиво, аспирин, сигареты, презервативы; цены относительно высокие.
Производителю сложных изделий, требующих ремонта и обслуживания, имеет смысл установить с дистрибьютором тесный контакт, а если удастся предложить ему настолько выгодные условия сотрудничества, что он откажется от продвижения продукции других производителей, то независимый посредник превращается в дилера.
Дилер, если производителю удастся ограничить пространство его свободы действий, превращается фактически в автономную сбытовую контору.
Если объемы производства очень велики, товар достаточно однороден, а срок возможной реализации велик, возникает необходимость включения в цепочку оптового торговца. Так организуется торговля биржевыми (классическими) товарами, компьютерами, прохладительными напитками. Двухуровневый канал для этих товаров считается оптимальным.
Иногда целесообразно построить трехуровневую систему товародвижения. В частности, на книжном рынке, как правило, крупный оптовик — джоббер — скупает у издателя весь тираж или его значительную часть (половину, треть, четверть), сразу покрывая издательские издержки (около 1,5$ за экземпляр, в твердой обложке) и обеспечивая умеренную прибыль 20—25% или 0,3—0,35$ на экземпляр. Издатель, вложивший в дело тысяч 18$, доволен — капитал обернулся менее чем за три месяца и принес более 100% прибыли в годовом исчислении.
Предположим, джоббер купил весь тираж — 12 000 экземпляров, 1000 пачек, что по весу и физическому объему составляет примерно трейлер (12 тонн), а по количеству экземпляров покрывает потребность большого региона, например Центра России.
Затем джоббер на книжной ярмарке быстро, в течение месяца, перепродает товар 10—12 мелким оптовикам — трейдерам — по 100 пачек каждому, что соответствует объему небольшого грузовичка («Газель»), обеспечивая себе высокую оборачиваемость средств и умеренную прибыль — около 10—15% (а в годовом выражении — более 100%). Цена экземпляра выросла еще на 0,25—0,3$ и достигла 2—2,25$.
Трейдеры, в свою очередь, привозят товар на мелкооптовый рынок, например в спорткомплекс «Олимпийский», где в течение двух месяцев перепродают его розничным торговцам — продавцам — от 2 до 10 пачек, с 20%ной наценкой, т. е. по 2.4—2,7$ за экземпляр (в годовом выражении прибыль трейдеров получается под 180%).
А розничные торговцы уже продают книги читателям, в удобное время и в удобном месте — в метро, например, по 3.5—4$ за один экземпляр. Норма прибыли у продавцов довольно высока — под 50%, но с учетом скорости оборачиваемости средств, а реализация такого тиража занимает не менее полугода, даже 100%-ной годовой рентабельности им достичь не удастся.
Конечно, можно попытаться исключить посредников и обратиться в книжные магазины, предложив им взять книги напрямую у издательства по 2,25$ за экземпляр. С одной стороны, норма прибыли возрастет с 20—25 до 50%, а ее масса будет тысячи на 4 побольше. Но, во-первых, будет огромной удачей, если вся затея обернется менее чем за 5 кварталов, а, следовательно — срок оборачиваемости средств издателя возрастет в 5 раз. А, во-вторых, издателю придется заниматься непрофильным бизнесом — встречаться с продавцами, договариваться о транспорте, решать вопросы складирования и т.п. Дополнительные расходы явно поглотят не только «лишние» 4 тысячи долларов, но могут и «съесть» базовую прибыль.
Для предприятий, стремящихся сократить число посредников и выстроить максимально прямой сбытовой канал, но в то же время избежать крупных расходов и связанных с ними рисков, оптимальным решением является франчайзинг.
Франчайзинг представляет собой форму сотрудничества между предприятием, предоставляющим франшизу (комплект документов, тренинги для персонала, фирменные цвета, рецепты, технологии и т.п. «секреты»), — франшизодателем (франшизером) и предприятием, покупающим франшизу, — франшизополучателем, который самостоятельно осуществляет первоначальные инвестиции и обязуется соблюдать полученные технологии.
Существует четыре типа франшиз:
1) Производителя — между изготовителем и розничным торговцем — типичный пример авторизированные автомобильные дилеры и станции технического обслуживания, парфюмерия «Ив Роше».
2) Промышленная — между изготовителем и оптовиком — «Кока-кола», «Кит и К°».
3) Торговая — между оптовиком и розничным торговцем — аптеки «Рексолл», магазины «Шопи», «Христианссенс», «Диско».
4) Услуг — между фирмой по обслуживанию и дистрибьютором — «Макдоналдс», «Новотель».
Франчайзинг — обоюдовыгодная форма сотрудничества. Франшизодатель получает доступ на новые, в том числе зарубежные рынки, добивается быстрого роста продаж и экономии на масштабе, без экстраординарных расходов, связанных с организацией собственной сбытовой сети. С ним начинают работать независимые бизнесмены, которые мотивированы намного лучше, чем наемные менеджеры; они лучше ориентируются на местном рынке и лучше контактируют с местными властями, клиентурой, публикой.
Франшизополучатель получает доступ к высоким технологиям современного бизнеса, раскрученным товарным маркам, рекламную и PR-поддержку. Он может начать дело с относительно небольшим капиталом (15—200 тысяч долларов) и стать достаточно автономной частью большой организации, а, следовательно, его сила на местном рынке увеличивается. К тому же риски оказываются существенно меньше, поскольку успешность бизнеса уже доказана прошлым опытом.
Один из первых вопросов, на который производитель должен себе ответить в процессе организации товародвижения, звучит так: «Каким транспортом и в какие сроки лучше всего доставлять потребителю мой товар?»
Самый быстрый и дорогой вид транспорта — авиационный. Самый дешевый, с учетом веса, — водный. Наиболее универсальный, подходящий для любых типов грузов, кроме скоропортящихся, — железнодорожный. Самый узкоспециализированный — трубопроводный. Самый удобный для конечного потребителя — автомобильный.
Существует специальная научная дисциплина — «экономика транспорта», призванная решать проблемы оптимизации товаропотоков, организации погрузочно-разгрузочных работ, составления графика перевозок, использования специальной тары и т.п.
Исследования западных специалистов показывают, что покупки, продиктованные осознанной потребностью и тщательным предварительным отбором, включающим такие параметры, как марка и упаковка, составляют около четверти всех продаж в стоимостном выражении. Еще четверть покупок приходится на долю товаров, в принципе запланированных к покупке, но не отобранных по маркам, местам покупки и даже количеству. Четверть продаж приходится на долю товаров, о которых потребители вспомнили в последний момент (уже в магазине). И еще четверть — на долю товаров, которые покупатели до встречи с продавцом вовсе не собирались приобретать.
Вот почему стимулирование сбыта, под которым понимают совокупность приемов, способствующих увеличению объема продаж на протяжении всего жизненного цикла товара, приобрело такое важное значение.
В отличие от рекламы, рассчитанной на длительный эффект, стимулирование имеет целью немедленное воздействие на поведение потребителя. Стимулирование начинает играть доминирующую роль на этапе первого спада в жизненном цикле товара и повторного вывода его на рынок.
Средствами стимулирования выступают прежде всего цены: — сниженные в честь Рождества, Дня Победы, 8 Марта, Дня города, выборов президента или мэра, внутрифирменного праздника и т.п.
Во Франции имело хождение около 160 миллионов купонов на 4700 видов товаров (по три купона на душу населения). В США в это время число купонов уже достигло 800 на каждого американца. Все ведущие газеты и журналы публиковали такие купоны, имелось также несколько сотен специализированных журналов, которые занимались только этим.
Первые купоны появились в Российской прессе. Одним из пионеров стала газета «СПИД-Инфо». Вышел в свет первый номер журнала «Бестселлер», специализирующийся на распространении купонов.
Выходил он, правда, недолго, и пока можно с уверенностью констатировать, что купоны на российской почве не прижились как массовое явление, возможно, в силу консервативности руководства большинства российских предприятий.
Помимо денежного, возможно также «натуральное» стимулирование:
— бесплатное распространение образцов, приглашение попробовать новый продукт;
— предложение дополнительного количества товара за ту же цену;
— предложение подарка, как из числа сопутствующих товаров, например одноразовой зажигалки к двум блокам сигарет, или совершенно постороннего предмета, например детской игрушки к сковородке с антипригарным покрытием.
Является лучшим средством по сравнению со снижением цены, т.к. в этом случае не происходит ценового перепозиционирования, а сбыт увеличивается при сохранении выручки.
Хорошо зарекомендовали себя «активные» средства стимулирования: конкурсы, игры, лотереи. Сегодня они используются всеми ведущими производителями потребительских товаров, кропотливо выискивающими свежие идеи и персоны, особенно на телевидении. В России весьма популярны такие программы, как «Смак» (компания «Анкл-Бенс»), «Что? Где? Когда?» («Довгань», «Басалай», «Сонет», «БИМ-банк»), «Колесо истории» («Экипаж»).
Стимулирование может и должно распространяться не только на потребителей, но и на посредников — оптовых и особенно розничных торговцев — продавцов. Ведь именно от их отношения к товару зависит, какое место займет он на полках магазина, а потом — в умах и сердцах потребителей.
Сегодня оформилась в самостоятельное направление маркетинговой практики «психотрейдика» — наука о наилучшем расположении товаров в магазине, о стимулирующих положительное отношение к покупкам запахах, цветах, формах. Было бы очень неплохо, чтобы продавцы, хотя бы «старшие», познакомились с этой наукой и смогли применить ее выводы на практике.
Очень большое значение имеет отношение продавцов и покупателей к акту торговой коммуникации. Блейк и Мутон построили специальную сетку для анализа этого отношения. Исследуются два параметра: степень заинтересованности в продаже (покупке) и степень заинтересованности в покупателе (интереса к продавцу). Интенсивность заинтересованности измеряется в баллах от 1 (очень низкая) до 9 (очень высокая).
Если оба показателя низки (1,1, 1,2, 2,1, 1,3, 3,1, 2,2, 2,3, 3,2, 3,3) — это зона безразличного продавца (равнодушного покупателя).
Если заинтересованность в продаже (покупке) высока, а в клиенте (продавце) низка (7,1, 7,2, 7,3, 8,1, 8,2, 8,3, 9,1, 9,2, 9,3) — это зона агрессивного продавца (обороняющегося покупателя).
Если, наоборот, заинтересованность в продаже (покупке) низка, а степень заинтересованности в клиенте (продавце) высока (1,7, 2,7, 3,7, 1,8, 2,8, 3,8, 1,9, 2,9, 3,9) — зона продавца филантропа (легковерного покупателя-простофили).
Если продавец (покупатель) демонстрирует среднюю степень заинтересованности по обоим параметрам (4,4, 4,5, 5,4, 5,5, 5,6, 6,5, 6,6) — зона обычного, среднего продавца (покупателя).
Если оба показателя высоки (7,7, 7,8, 8,7, 8,8, 8,9, 9,8, 9,9) — зона отличного продавца (опытного, благожелательного покупателя).
Кроме пяти описанных зон, существует еще четыре, в которых среднее значение одного параметра сочетается с высокими или низкими значениями другого.
Совмещение отношений продавца и покупателя к коммуникативному акту дает отличный аналитический инструмент для анализа эффективности стилей продажи и атмосферы, в которой она осуществляется.
Продажа конечному потребителю завершает процесс товародвижения. Права на товар переходят к потребителю, и он волен использовать его по своему усмотрению. Для многих товаров большего и не требуется. Продукты питания, одежда, аксессуары, галантерейные товары, простейшие бытовые приборы и т.п. товары не нуждаются ни в каком дополнительном обслуживании, может быть, кроме инструкции по уходу и наилучшему использованию.
Но многие товары требуют большего. Электробытовые приборы, аудио и видеоаппаратура, автомобили, компьютеры, кондиционеры, не говоря уже об оборудовании и приборах производственного назначения, требуют послепродажного обслуживания: установки, настройки, отладки, профилактических процедур, ремонта, модернизации и т.д.
Некоторые производственные компании сознательно не занимаются этими «мелочами», оставляя рынок послепродажного обслуживания сервисным и ремонтным компаниям. Эта политика в экономически развитых странах повсеместно признана недальновидной, поскольку настоящие «большие деньги» делаются именно на обслуживании. Подсчитано, что на обслуживание сложной бытовой техники потребители в Западной Европе тратят ежегодно около 15% от ее начальной стоимости. Если учесть, что доля прибыли компании производителя в цене изделия не превышает 5%, а у сервисной компании — 33—50%, да к тому же приобретается бытовая техника раз в 5—10 лет и сбыт подвержен значительным циклическим колебаниям, а обслуживается она постоянно и этот процесс слабо подвержен цикличности, становится понятно, что для производителя пренебрегать обслуживанием — это все равно что нещадно себя обкрадывать. Вот почему большинство европейских производителей дает трехлетнюю гарантию на свою технику, естественно включая стоимость возможного ремонта в цену изделия.
В этой связи неудивительно, что ремонтом, так же как и торговлей, сегодня на Западе занимается больше работников, чем непосредственно производством этой самой товарной массы.
Написаны десятки томов о важности и ценности послепродажного обслуживания. При желании и необходимости нужно обращаться к ним. А здесь подчеркнем еще раз, что потребитель, как правило, хочет не «иметь пылесос и посудомоечную машину, автомобиль и компьютер», а «получить возможность быстро убрать квартиру, помыть посуду и возможность быстрого передвижения по городу, считать, писать, исправлять, отправлять и получать корреспонденцию».
Относительно недавно, никак не более 20 лет назад, появилась идея объединить функции складирования, управления запасами, упаковки, транспортировки, разгрузки-погрузки, сопровождения, таможенного оформления, страхования грузов под эгидой особой службы — отдела Логистики.
Тем более что экономико-математическая «школа» еще со времен нобелевских лауреатов Василия Леонтьева и Леонида Канторовича успешно решала «транспортную задачу», «задачу оптимального распределения ресурсов», задачи построения отраслевых и межотраслевых балансов.
Сегодня решение логистических задач доступно любому специалисту, владеющему компьютером и аналитическим аппаратом линейного программирования, математического моделирования и теории вероятностей.
В фирмах, не связанных со значительным объемом перемещения грузов, отдел логистики или логистик-менеджер подчинены начальнику отдела сбыта или службы маркетинга. В фирмах, род деятельности которых предполагает управление значительными сырьевыми и товарными потоками, служба логистики как минимум равнозначна службе сбыта и даже маркетинга.
Чтобы проиллюстрировать характер задач, решаемых службой логистики, разберем простенькую задачу, для решения которой не требуется компьютера. Фирма, производящая бинокли и базирующаяся в Санкт-Петербурге, решила «прощупать» рынок Северного региона. Выбор пал на два областных центра: Вологду и Архангельск. Экспериментальная партия — 210 штук. Как разделить ее на две части? Поровну?! Но в Вологде 300 тысяч жителей, а в Архангельске — 420 тысяч. С другой стороны — до Вологды 550 километров (ночь езды в поезде), а до Архангельска — 750 километров на самолете и больше тысячи на поезде (сутки езды).
Подставляя исходные данные в формулу, получим, что имеет смысл распределить объем экспериментальной партии между городами в пропорции четыре к трем в пользу Вологды, т.е. 120 — в Вологду и 90 — в Архангельск,
Товар «нежный», дорогой, партии по объему небольшие — 3—4 коробки величиной с небольшой телевизор, поэтому отправлять его лучше самолетом, особенно в Архангельск.
Если бы количество городов в задаче было больше пяти — без компьютера обойтись было бы очень трудно.
Продвижение: реклама и связи с общественностью
Деловые коммуникации на первый взгляд представляются довольно-таки несложным процессом, принципиально не отличающимся от дружеского или семейно-родственного общения. На самом деле это не так, хотя бы в силу того, что, в отличие от друзей или супругов, вращающихся, как правило, в одной культурно-информационной нише и имеющих равную заинтересованность в продолжении процесса общения, стороны, участвующие в деловых коммуникациях, весьма различаются по этим показателям. Кроме того, деловые коммуникации часто носят неличный характер, что также затрудняет общение.
На каждом этапе возникают помехи, связанные с умением отправителя облекать свои мысли в однозначно трактуемые слова или образы, качествами средств передачи информации, способностью получателя воспринимать и интерпретировать полученные сигналы.
Теория социальных коммуникаций — молодая научная дисциплина, разработкой которой занято несколько научных коллективов в Соединенных Штатах, Европе и России.
Формы и виды деловых коммуникаций весьма различны. Здесь и конференции, выставки, семинары, презентации, пресс конференции, брифинги и интервью, «круглые столы», деловые обеды и игры, переговоры, споры и т.д. и т.п. Но на первом месте, безусловно, стоит реклама.
Существуют два диаметральных подхода к определению рекламы. В соответствии с узким под рекламой понимают только платные, однонаправленные, неличные и опосредованные обращения, агитирующие в пользу конкретного товара.
В соответствии с широким подходом рекламой считается любое обращение производителя (продавца) или их представителей к потенциальному потребителю (покупателю).
Мы вслед за Котлером будем понимать под рекламой «любую оплаченную форму неличных представлений товаров и услуг, а также продвижения идей от имени известных спонсоров».
Рекламный рынок — один из наиболее динамично растущих рынков во всем мире. К концу XX столетия его объем превысил 400 миллиардов долларов, что составляет примерно 1% мирового продукта (ВВП).
Существует три основных вида рекламных обращений: информационное, напоминающее и имиджевое. Кроме того, выделяется социальная реклама, апеллирующая к общечеловеческим ценностям — сохранению окружающей среды, здоровью, заботе о ближних и т.п.
Целью информационной рекламы является доведение до сведения потребителя конкретной и содержательной информации о производителе, товаре и его качествах, способах приобретения товара или получения дополнительной информации. Она должна давать четкие ответы на вопросы: Кто? Что? Где? Когда? и Сколько? Конечной целью информационной рекламы является создание или увеличение сбыта продукции.
Напоминающая реклама создает эффект постоянного присутствия на рынке, способствует узнаваемости фирмы или товара, распространению их известности. Она также должна дать ответы на вопросы: Почему? и Зачем? Конечной целью напоминающей рекламы является поддержание сбыта продукции, особенно в периоды падения спроса.
Реклама престижа, или имиджевая реклама, призвана утвердить образ фирмы или товара в представлении реальных или потенциальных потребителей, а также у контактных аудиторий.
Цели рекламного обращения, а тем более всей рекламной кампании должны быть установлены четко, обязательно выражены количественно и по срокам. Например, «добиться к началу зимы того, чтобы 60% потенциальных потребителей услышало о нашем товаре, 30% услышавших попробовало его, а 90% попробовавших вынесло положительный вердикт и сбыт увеличился до 500 упаковок в неделю». В противном случае проверить эффективность рекламы будет весьма затруднительно.
Контролировать эффективность рекламы можно и нужно с помощью специальных исследований. При их проведении одна исследовательская группа фиксирует существующее положение дел до начала рекламной акции или кампании, а другая, не связанная с рекламным агентством, — фиксирует полученные результаты.
При общении рекламодателя со средствами массовой информации, являющимися основными носителями рекламных обращений, следует помнить об основных коммуникационных функциях СМИ.
Их пять:
— функция «Антенны» — снабжения публики информацией различного рода, как правило, негативной, стимулирующей агрессию, ниспровержение традиций, изменение установок и т.п., пригодна для введения новых потребительских установок и стилей;
— функция «Усилителя» — драматизирующая ситуацию и тенденции, подающего их в резко монохромных тонах, пригодна для создания мнений о моде в широком понимании этого термина;
— функция «Фокуса» — концентрирующая общественно политические и социокультурные тенденции, вводящая их в рамки диспута, пригодна для предложения нового «образа жизни» и товаров, соответствующих этому образу;
— функция «Призмы» — преломляющая информацию, искажающая, интерпретирующая ее, облекая в простую, доступную форму, пригодна для позиционирования товаров;
— функция «Эхо» — выражающая социальные установки определенных общественных групп и институтов, лучше всего может быть использована для утверждения традиционных, консервативных точек зрения и мнений о товарах и услугах.
Не стоит забывать о тех, кому прямо или косвенно адресована реклама. Помимо потребителей, это: конкуренты, посредники, государство, которые пристально следят за формой и содержанием рекламных сообщений и накладывают ограничения на использование отдельных приемов, например сравнительной или запугивающей рекламы.
Кстати, в последние годы прошлого века в ряде западных стран запрет на прямые сопоставления был снят.
Среди потребителей особое внимание следует обратить на «лидеров мнений», которым многие, особенно молодые люди, подражают либо в силу их высокого социального статуса — «звезды», «акулы бизнеса», «политическая элита», «аристократия», либо в силу того, что они представляют желательную социальную группу — «средний слой», «интеллигенцию», «богему», «науку» и т.п.
Не меньшим влиянием обладают «предписанты» — врачи, учителя, архитекторы, визажисты, тренеры, которые в силу своей профессиональной деятельности считаются экспертами в той или иной области и могут навязать свое мнение, свой выбор.
Помимо СМИ, весьма большую роль играет наружная реклама — плакаты, стенды, транспаранты, щиты, световые табло и т.п. На ее долю приходится 3% всех расходов рекламодателей в США, 5% — в России и 8% — во Франции. Стоимость месячной аренды щита в Москве составляет около 3000 долларов. К числу плюсов можно отнести большое число повторных контактов и слабую конкуренцию. Минусом является ограниченность пространством и неизбирательность аудитории.
«Директ мейл» — прямая рассылка рекламных материалов поглощает 15% рекламного бюджета в США, 5% — во Франции и 3% — в России. Стоимость однократной рассылки рекламных материалов по 10 000 адресов составляет около 5000 долларов. Высочайшая избирательность аудитории и почти личностный характер контактов делает этот способ весьма привлекательным. Однако 95% получателей сразу отправляют рекламные материалы, полученные по почте, в мусорную корзину. Для получения половины ответов необходимо произвести пятикратную рассылку, что делает этот способ не таким уж и дешевым.
С развитием техники появилась возможность рассылать рекламные обращения по факсу или прямо на адрес электронной почты. Однако для этого требуется получить разрешение адресата, что сделать не так просто. В противном случае к компании могут быть применены «симметричные меры воздействия» — на ее факсы и электронные адреса начнет приходить по 1000 сообщений в день, и работа будет парализована. На Западе даже есть специальные агентства, которые за умеренную плату наказывают таким образом электронных рекламных «хулиганов». Кроме того, многие компьютеры и факсы уже оборудованы специальным устройством, блокирующим поступление нежелательных и неожиданных сообщений.
Промежуточное положение между рекламой в средствах массовой информации и стимулированием сбыта занимает реклама на месте продажи (РМП), на долю которой приходится в среднем 5% маркетингового бюджета фирмы.
РМП охватывает:
1) информационную деятельность самого магазина — афиши, плакаты, панно, видеокассеты, радио-объявления;
3) совместные мероприятия производителей и продавцов — униформа персонала, компоновка экспозиции, контейнеры, пакеты и прочие упаковочные материалы.
Существуют два подхода к принципам и пять к методам формирования рекламного бюджета. При первом, наиболее распространенном, подходе в рекламный бюджет включаются только расходы на создание рекламных материалов и их размещение в средствах массовой информации, а также сопряженные с этим административные расходы — заработная плата сотрудников рекламного отдела или гонорар консультантов.
Но второй подход находит сегодня все больше сторонников. В соответствии с ним формируется единый маркетинговый бюджет, в составе которого выделяются расходы:
— на исследования (в среднем около 10% общих расходов);
— на стимулирование сбыта (в среднем около 40%);
— на рекламу (около 45%) и связи с общественностью (около 5%).
У конкретных фирм пропорции могут быть совершенно иными, вплоть до того, что до 80% совокупного бюджета может выделяться на оплату рекламы или исследований.
Среди методов формирования маркетингового бюджета наиболее распространенными являются:
1) Определение бюджета как доли от ожидаемого или достигнутого объема продаж (от 1 до 5%).
2) доли от полученной прибыли (от 10 до 25%).
3) Также весьма популярным является планирование от «достигнутого уровня», например на 5, 10 или 15% больше, чем в прошлом году.
4) Компании «второго эшелона» зачастую ориентируются на лидера своей отрасли по принципу: «Кока-кола» тратит 100 миллионов на «это», а мы можем потратить 10», или на ближайшего конкурента, по принципу: «Сидоровы потратили 100 тысяч, а мы потратим 125 000».
5) Редко, но встречается метод формирования бюджета исходя из целей рекламы или маркетинга, при котором финансовые вливания продолжаются до тех пор, пока означенные цели не достигаются. При всей привлекательности этот метод все-таки довольно рискован, и финансовый директор, как правило, выступает против него.
Рекламная кампания — дело весьма капиталоемкое, и необходим четкий контроль за эффективностью использования средств. Прежде чем закупать площадь в прессе или эфирное время на сотни тысяч долларов, имеет смысл потратить 10—20 тысяч на тестирование самого ролика или серии публикаций. Тем более это актуально, если речь идет о миллионах. В долгосрочных договорах со СМИ необходимо предусмотреть возможность замены рекламного клипа или материала или даже досрочного их снятия.
Тестирование рекламы по принципу — «смотрел / видел / запомнил / понравилось» необходимо продолжать весь период рекламной кампании. Хорошо, если эту часть работы будет выполнять исследовательская группа, никак не связанная с той, что занималась предварительными исследованиями и разработкой самой рекламной кампании.
За последние 30 лет было проведено множество исследований запоминаемости рекламных сообщений. Два из них стали классическими. В результате были сформулированы «правило Зильске», представленное на графике 5, и «закон Моргенштерна», который гласит, что если при первом знакомстве с рекламным обращением процент запомнивших равен «X», то при каждом следующем добавляется часть, равная «X» от числа «не запомнивших», например: если ее обращение запомнили 20%, то после четырех повторов — 67,23% (20+16+12,8+10,24+8,19).
Ведущие идеологи Паблик Рилейшнз (ПР), такие, как, например, Сэм Блэк, относят становление этого вида деятельности ко временам Древней Греции и Рима, а также приплетают энциклопедистов, классиков и Томаса Джефферсона, который якобы первым употребил слова «отношения с общественностью» в обращении к Конгрессу в 1807 году. Это весьма забавно, но не более, чем «надувание щек». На самом деле все куда прозаичней.
В XX веке, с формированием в ведущих демократиях мира среднего класса, вобравшего в себя до 80% совокупного населения и сформировавшего самый емкий потребительский рынок, серьезно возросло значение так называемого общественного мнения. Такие акулы «дикого капитализма», как Джон Д. Рокфеллер-старший, на старости лет захотели улучшить свой имидж. Им на помощь пришли журналисты, которые в силу своей профессии имели опыт общения с широкой общественностью, такие, как Айви Л. Ли.
Вскоре этот опыт был востребован политиками. Президент Вудро Вильсон создает комитет по связям с общественностью и привлекает для работы в нем племянника Зигмунда Фрейда Эдуарда Бернейза, книга которого «Анализируя общественное мнение» становится первой серьезной публикацией по ПР. В период между войнами методы ПР использовались преимущественно правительственными и общественными организациями, такими, как Министерство информации или Совет по торговле.
Сфера применения ПР начинает постепенно расширяться, и сегодня уже практически не осталось сфер экономической или общественной деятельности, не испытывающих потребности в налаживании связей с общественностью.
Создана Международная ассоциация ПР (ИПРА). Она приняла официальный «Кодекс поведения», которого должны придерживаться все ее члены. Членство в ассоциации персональное. К началу 90-х годов в рядах ИПРА было около 800 консультантов из 65 стран мира, а сама организация получила признание со стороны ООН и ЮНЕСКО.
Говорят, существует около 500 определений ПР, одно «круче» другого. Определение ПР, принятое британским Институтом общественных отношений и отредактированное в 1987м, звучит следующим образом: «Паблик Рилейшнз» — это планируемые, продолжительные усилия, направленные на создание и поддержание доброжелательных отношений и взаимопонимания между организацией и ее общественностью».
Словарь Уэбстера определяет ПР как «содействие установлению взаимопонимания и доброжелательности между личностью, организацией и другими людьми, группами людей или обществом в целом посредством распространения разъяснительного материала, развития обмена и оценки общественной реакции».
Блэк высокопарно считает ПР «искусством и наукой достижения гармонии посредством взаимопонимания, основанного на правде и полной информированности».
Среди задач, решаемых специалистами по ПР, наиболее значимыми представляются следующие:
1. Изучение общественного мнения и ожиданий общественности.
2. Установление и поддержание двух и многосторонних контактов между фирмами, публикой, государственными и общественными организациями.
3. Предотвращение конфликтов и недопонимания, ликвидация слухов и опровержение клеветнической информации.
4. Гармонизация внутрифирменных отношений.
5. Создание имиджа и репутации, способствующих достижению фирмой или организацией поставленных целей.
Деятельность специалиста по ПР включает четыре последовательных этапа:
1. Анализ проблемы и постановка задачи.
2. Разработка программы мероприятий и сметы расходов.
3. Общение с аудиторией и осуществление программы.
4. Исследование результатов и подведение итогов.
Достаточно сложно разделить ПР и их составную часть пропаганду — распространение мнений, идей, учений, взглядов, теорий, сопровождающееся усиленной агитацией.
Термин «пропаганда» сильно скомпрометирован политиками и бизнесменами, для которых цель — привлечение сторонников (покупателей) и расширение сферы влияния — оправдывает вольное обращение с фактами, нарушение этических норм вплоть до оболванивания общественности и манипуляции с общественным мнением.
Поэтому многие специалисты по ПР вместе с недостойными приемами отказываются и от самого термина «пропаганда», что все-таки несет отпечаток избыточного ригоризма.
В арсенале ПР немалую роль играют такие пропагандистские приемы, как:
— бесплатное распространение материалов и предоставление информационных услуг;
— спонсоринг, финансовая поддержка отдельных спортсменов, команд, деятелей науки и искусства, творческих коллективов, несущих взамен «марку фирмы» в массы;
— публичный контроль за качеством изделий;
— работа с законодателями (лоббизм);
— общественная работа и благотворительская деятельность.
Но основные усилия ПР-менеджеров должны быть направлены на работу со СМИ и местными контактными аудиториями.
Пока отношения между СМИ и бизнесом в России строятся преимущественно на коммерческой основе. Но понимание того, что ведущие компании являются еще и ньюсмейкерами, быстро растет.
В задачу ПР-менеджера входит подготовка и проведение пресс-конференций, брифингов, пресс-коктейлей, презентаций, встреч с руководителями компании, пресс-релизов, фотографий и других материалов для печати, на основании которых затем будут писаться статьи, очерки и репортажи. Недостаточно просто объявить о планируемом мероприятии или разослать приглашения. Необходимо также позаботиться об условиях работы журналистов, доступе к средствам передачи информации, питании, отдыхе. Для успешной работы со СМИ необходимо вникнуть в специфику каждого конкретного издания или канала.
Служба ПР должна постоянно отслеживать публикации и прочие сообщения о деятельности фирмы, конкурентов и отрасли в целом и при необходимости выступать с разъяснениями, комментариями или опровержениями.
Неоднозначным приемом является организованная утечка информации с целью зондирования общественного мнения, особенно популярная во властных структурах.
Хорошим способом представить компанию широкой аудитории, а также завязать новые полезные связи и поддержать старые является участие в выставках и отраслевых конференциях.
Для того чтобы деньги, потраченные на эти цели, не пропали даром, участие в мероприятиях должно быть тщательно подготовлено. Прежде всего необходимо отобрать десяток выставок, представляющих для фирмы интерес, и две-три выставки, участие в которых в дальнейшем будет обязательным и постоянным.
Затем надо подготовить саму экспозицию: стенды, плакаты, демонстрационные материалы и раздаточные материалы: буклеты, плакаты, проспекты, прайс-листы, аксессуары, газеты, значки, календарики. И, наконец, необходимо подготовить сотрудников, которые будут непосредственно участвовать в выставке.
С широким распространением мультимедиа возрастает значение такого инструмента ПР, как видеоматериалы, вершиной которых может стать фильм или СД-диск о товаре или фирме. Создание фильма (диска) — задача для высоких профессионалов. Для успеха необходимо прежде всего определить предмет фильма и его будущую аудиторию. Содержание и материальное обеспечение также играет важную роль. Даты окончания съемок и монтажа должны быть определены точно, так же как и смета расходов. Продолжительность фильма и методы его распространения в данном случае играют второстепенную роль.
В небольших по численности персонала фирмах обязанности ПР-менеджера выполняет сам директор или его помощник, если таковой имеется. В компаниях побольше эту работу выполняет директор или менеджер по маркетингу. Более крупные фирмы нанимают специалиста, получившего соответствующую подготовку, который поднимется директору по маркетингу или напрямую генеральному директору. Ну а в очень больших фирмах должен быть отдел ПР из трех-восьми, а то и тридцати человек, директор которого может иметь статус вице-президента, члена совета директоров или подчиняться вице-президенту по маркетингу.
В любом случае люди, занимающиеся ПР, должны обладать такими личными и профессиональными качествами, как коммуникабельность, эрудиция, фото и киногеничность, умение выступать публично, методичность, владение всеми пятью стилями изложения мысли: публицистическим, бюрократическим, научным, художественным и разговорным. Не повредит также хорошее знакомство с художественной литературой, лингвистикой, социологией, этикой и протоколом, социальной психологией, историей, культурологией, статистикой и теорией игр, а также, конечно, экономическими науками.
Деятельность по управлению связями с общественностью становится особенно актуальной в кризисной ситуации. Нет такой компании, которая в течение даже одного года не сталкивалась бы в своей деятельности с кризисными ситуациями того или иного рода, большего или незначительного масштаба.
Мощь компании, в частности, определяется именно в умении противостоять кризисным ситуациям, успешно их «разруливать» и извлекать из них для себя пользу — хотя бы в виде полученного опыта.
В последнюю пятницу перед Новым годом (вот ведь незадача!), один из магазинов сети «Перекресток», расположенный недалеко от метро «Отрадное», посетила кризисная ситуация. Прорвало трубу отопления или что-то в этом роде. Точно не знаю. Зато точно знаю, что в 18.30 у дверей темного магазина посетителей встречали: от руки написанная на листочке бумаги надпись «По техническим причинам магазин не работает!» и весьма хмурая и неразговорчивая уборщица с огромной шваброй, которой она выталкивала на улицу потоки грязной и, по всей видимости, теплой воды. Все???!!!
За 10 минут от ворот поворот получило 10 человек. За весь вечер было потеряно не менее 400 посетителей, каждый из которых мог потратить не менее 30 долларов. Итого — совокупные потери — не менее 15 тысяч долларов. Плюс мощный удар по имиджу. Куда направились эти люди, большая часть которых намеревалась сделать покупки к новогоднему столу? Скорее всего — в расположенный в километре от этого «Перекрестка» «Седьмой континент».
А что, собственно, можно было сделать в этой ситуации? А вот что:
1. Поставить у дверей магазина приятных молодых людей (юношу и девушку), которые от лица руководства магазина приносили бы посетителям извинения за доставленное неудобство и вручали бы... Да хоть шоколадные батончики за 10 рублей. Всего за 100 долларов имидж был бы спасен.
2. Позвонить в расположенный в трех километрах от этого другой магазин «Перекресток» и договориться о том, что посетители, предъявляющие визитную карточку директора пострадавшего магазина, его зама или любую бумажку со штампом, получают скидку в 7% от суммы счета. Кстати, такую скидку во всех магазинах сети «Перекресток» всегда получают граждане, чей счет превышает 2000 рублей. Соответственно приятные юноша и девушка должны выдавать эти «купоны» и объяснять, что воспользоваться ими можно только сегодня и только в ближайшем «Перекрестке». И — как до него добраться.
3. За 100 долларов нанять на вечер микроавтобус «Газель», а лучше — два. И всех желающих бесплатно доставлять до работающего магазина и обратно. Ведь те, кто пришли пешком, скорее всего, живут неподалеку.
Если вы хотите жить на рынке долго и счастливо — готовьтесь к преодолению кризисных ситуаций. Имейте план действий хотя бы на случай 10 наиболее типичных неприятностей, которые могут произойти с вашим бизнесом. Моделируйте эти ситуации в игровой комнате.
Вот список наиболее типичных общих проблем, кризисных ситуаций, с которыми сталкиваются российские компании, независимо от их размера и сферы деятельности:
1. Конфликт в руководстве компании. Между владельцами. Между хозяином и наемными топ-менеджерами.
2. Конфликт среди персонала компании. Между сотрудниками, занимающими равно статусные позиции.
3. Уход ценных сотрудников в конкурирующую компанию.
4. Потеря ценных клиентов или ее угроза.
5. Несвоевременное поступление денежных средств, Отказ от оплаты отгруженной продукции, оказанных услуг и т.п.
6. Срыв сроков поставки комплектующих, товара, выполнения работ и т.п.
7. Брак. Рекламации. Неудовлетворенность клиента компании.
8. Перебой в работе любого подразделения по техническим причинам: пожар, потоп, инспекция, отключение электроэнергии и т.п.
9. Резкое изменение условий ведения бизнеса, внешней среды.
10. Переход конкурентов к более жестким методам ведения конкурентной борьбы: ценовое давление, перехват контрактов.
На край стола поставили жестяную банку, плотно закрытую крышкой, так, что 2/3 банки свисало со стола. Через некоторое время банка упала. Что было в банке?
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
