Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. Связаться с автором
Еще совсем недавно считалось, что процветание бренда, как корпоративного, так и товарного, зависит от величины накопленных активов фирмы. Однако не секрет, что собственность в ряде случаев может оказаться обременительной, и в такой ситуации лучше иметь право распоряжаться материальными ресурсами, чем быть их номинальным владельцем. Иными словами, в плане доходности важнее обладать доступом к активам, нежели стремиться к их аккумуляции в одних руках. При таком подходе значительно облегчается соблюдение приемлемого баланса в расстановке сил между агрессивным внешним окружением и лидером рынка. Это связано с фундаментальными различиями между продуктом и брендом. Продукт — нечто, изготовленное на заводе; бренд — то, что покупают потребители. То есть не факт, что продукт будут приобретать, в отличие от товаров «фабрики» по производству брендов, создающей то, что имеет истинную ценность в виде захватывающей идеи, стиля жизни и ее качества, желаемых образов, востребованных психологических позиций и установок, а также всего того, что способствует достижению гармонии и комфорта.
Прообразом «нетоварного» бренда в постиндустриальном обществе стала компания Nike, не владеющая ни одной из своих фабрик по изготовлению беговых туфель — кроссовок. Вдохновленные ее потрясающим успехом, многие бывшие производители из традиционно организованных компаний успешно воспроизводят не только « найковский» подход к маркетингу, но и модель организации производства на стороне. Причина этих перемен проста: производство торговой марки на собственных мощностях — процесс чрезвычайно дорогостоящий, требующий неустанной заботы, внимания и инноваций. К тому же компании, которые раньше довольствовались удовлетворяющей их разницей между себестоимостью заводского производства и розничными ценами на свою продукцию, вынуждены из-за высокой конкуренции либо разоряться, либо искать любые возможности для снижения собственных издержек, что позволит на какое-то время удешевить продукцию и удержать свой бренд на плаву.
Избавляясь от хлопот, которые неизбежно причиняло владение фабриками, создатели брендов по сути, проталкивают продукцию, созданную другими, что ощутимо меняет лицо глобального рынка труда и занятости. Фактически транснациональные корпорации — владельцы брендов становятся просто требовательными заказчиками и стремятся заключать на выгоднейшие из возможных сделки на мировом рынке, благополучно перекладывая на своих подрядчиков всю ответственность за производство — строительство заводов, закупку оборудования и размер заработной платы. Им нужны предельно низкие цены, но обязательно при соблюдении жестких стандартов к качеству изготовления, дизайну, используемым материалам и срокам поставок. Они не вникают ни в утомительные технические подробности, ни в механизмы удешевления стоимости продукта, в основном обусловленные системой ни к чему не привязанных фабрик и созданием на них рабочих коллективов, состоящих из бездетных женщин.
Когда хозяева глобальных брендов отзывают по причине уменьшения рентабельности свои заказы, к примеру из Кореи или с Тайваня, то их подрядчики обычно следуют за ними, закрывая бизнес у себя дома и строя фабрики в странах, где рабочая сила по-прежнему дешева, — в Китае, Индонезии, Таиланде и на Филиппинах. В итоге, несмотря на отсутствие у производителей известных мировых брендов материальных активов — земли, недвижимости или оборудования,— они оказываются весьма могущественными. Отчасти благодаря обоснованным страхам фактических изготовителей их торговых марок перед потенциальной отменой «летучими» транснациональными корпорациями своих заказов и последующей «эмиграцией» в места с более благоприятными экономическими условиями. Ведь с уходом бренда из страны изготовления прекратится эксплуатация дешевой рабочей силы и возможно даже, что улучшится экология — но одновременно с падением правительственных доходов от экспорта, ростом безработицы и социальной напряженности в этих государствах.
Подобные ресурсосберегающие технологии как эффективный способ конкурентного противостояния относятся к механизмам оптимизации затрат времени и финансовых издержек компании и называются аутсорсингом.
Аутсорсинг — доверительное управление, передача участка работы стороннему подрядчику — партнеру, или, по-другому, аутсорсеру. Например — заказ юридического сопровождения патентной защиты торговых знаков у сторонней фирмы, а не проведение этих работ силами отдела своей компании. Или другой пример, когда для разработки нового дизайна упаковки производитель приглашает профессиональных дизайнеров. И хотя стоимость их услуг достаточно высока, для компании это выгоднее, чем поручать эту работу не особо компетентному в вопросах дизайна сотруднику предприятия. Во-первых, компания получила действительно красивый и современный продукт, а во-вторых, она не отвлекала работника от его непосредственной работы, в которой он компетентен и обеспечивает прибыль для компании. Кроме того, аутсорсинг может быть полезен при необходимости круглосуточной обработки телефонных звонков и электронной почты. Профессиональные операторы обходятся гораздо дешевле финансовых затрат на АТС и услуг секретарей. Особенно выгодна обработка входящей информации на условиях аутсорсинга тем, кому по роду деятельности в принципе не нужен офис, либо тем фирмам, куда поступает два-три звонка в неделю. Для них деньги, которые они платят за возможность круглосуточного приема этих звонков, гораздо меньше, чем расходы на содержание офиса или упущенная выгода от временно недоступной мобильной связи.
Достаточно часто прибегают к аутсорсингу издательства, стремящиеся как можно выгоднее торговать рекламными площадями. Как правило, около трети объема печатных СМИ приходится на рекламу, которая позволяет большинству изданий не разориться, поскольку за счет этого источника дохода формируется почти половина всего бюджета. Большие и богатые издательства в состоянии собирать рекламу самостоятельно, но все остальные чаще всего отдают предпочтение специализированным агентствам. Для молодых издательств с не раскрученной продукцией оказывается гораздо выгоднее переложить эту работу на плечи агентства, которое обязуется продавать определенный объем рекламы и делиться с ним комиссией, составляющей приблизительно 15%, чем создавать и финансировать собственную рекламную службу. Понятно, что рекламный отдел при издании живет его жизнью и хорошо знает, что именно он продает и как это сделать с минимальными издержками, в отличие от менеджеров в рекламном агентстве, работающих со множеством чужих журналов. Но с другой стороны, немало и плюсов. Хотя и жалко платить посредникам деньги за аутсорсинг, но, во-первых, это весьма уважаемая команда профессионалов, а во-вторых, ни один журнал не сможет предоставить своим клиентам таких привлекательных условий по размещению, которые легко доступны для любого большого агентства, способного выкупить, пусть и с дисконтом, но большие рекламные площади.
Если изначально аутсорсинг использовался для решения краткосрочных задач или же на партнеров-исполнителей возлагалось исполнение непрофильных для самих компаний функций, или доверялись только рутинные производственные задачи, то теперь этот процесс рассматривается в качестве важного стратегического инструмента. Практически у любой компании в той или иной степени имеется дефицит внутренних возможностей для выполнения всех требований, необходимых для разработки новых торговых марок в современных условиях. А тот факт, что исполнитель-аутсорсер способен сократить цикл разработки продукта или устранить тормозящие факторы, или осуществить доступ к современным технологиям, становится крайне ценным активом. В настоящее время квалифицированный поставщик контрактных услуг, взяв на себя осуществление коммерчески неперспективных для конкретной инновационной компании видов деятельности, позволяет ей сосредоточиться на решении приоритетных проблем, способствуя тем самым ускорению разработки продукта и/или снижению необходимости в крупных капиталовложениях. Не секрет, что во многих случаях у компаний физически нет возможности для осуществления важных проектов в жестких временных рамках. Более того, применение аутсорсинга делает возможным одновременное продвижение сразу нескольких RD-проектов (научных исследований по разработке новых брендов). Другими словами, сторонняя организация способна выполнять данную «вспомогательную» работу более эффективно, т.е. решать некие задачи с приемлемым качеством и по цене меньшей, чем затраты внутренних подразделений компании-разработчика. Правда, следует подчеркнуть, что интерес к аутсорсингу может и не ограничиваться исключительно возможностью купить квалифицированные услуги по цене ниже, чем собственные издержки на выполнение этих услуг.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Не менее привлекательным моментом является и возможность улучшить финансовые показатели компании за счет снижения фиксированных издержек, пусть даже и в ущерб рентабельности. Если, к примеру, на фирме эффективность топ-менеджера оценивается по формальным параметрам оптимизации постоянных затрат, то для этого подойдут любые средства — ведь от красивого отчета зависят и премии, и во многом дальнейший карьерный рост. Согласно недавним исследованиям, проведенным Институтом аутсорсинга (США) среди компаний в различных отраслях промышленности, примерно 55% компаний используют аутсорсинг для усиления специализации; почти столько же (54%) надеются таким образом снизить операционные расходы или контролировать их; 38% рассчитывают на высвобождение ресурсов для других целей; 36% хотят получить доступ к мировым достижениям. Для снижения временных затрат на выпуск товара на рынок и разделения рисков аутсорсинг применяют 18 и 12% компаний соответственно.
Следует отметить, что даже с появлением крупных интегрированных поставщиков контрактных услуг возможность иметь одного партнера, способного в одном лице сочетать все необходимые качества, ничтожно мала. По этой причине компании работают с множеством партнеров и постоянно находятся в процессе поиска все новых ресурсов, и прежде всего из-за необходимости проведения каких-либо уникальных работ, которые не могут быть выполнены предпочитаемыми аутсорсинговыми компаниями. Шкала основных критериев, которыми руководствуются компании при выборе исполнителя контрактных услуг, следующая: цена (85% компаний); качество (51%); гибкие контрактные условия (39%); репутация (34%); объем ресурсов (28%). Однако среди компаний, пользующихся услугами аутсорсинга, основным требованием при поиске подходящего партнера является качество выполняемой работы. Стоимость оказываемых услуг относится к так называемым другим обязательным требованиям — до проведения сравнительного анализа хотя бы трех или четырех потенциальных исполнителей по показателям «цена/качество» сумма контракта не обсуждается.
А для того чтобы в ходе работы над каким-либо проектом не возникали конфликты интересов, еще очень важна и деловая репутация, так как одна и та же аутсорсинговая компания может одновременно сотрудничать со многими заказчиками. Правда, то же самое делают и сами инновационные компании. Несмотря на то, что более половины всех аутсорсинговых контрактов заключается с так называемыми предпочитаемыми партнерами, заказчики, даже если они удовлетворены услугами, готовы рассматривать предложения других компаний. Гибкость при выборе партнерской компании очень важна, так как иногда возникает необходимость проведения каких-либо уникальных работ, которые не могут быть выполнены предпочитаемыми аутсорсинговыми компаниями. Поэтому, чтобы заказчикам не приходилось выбирать между специализированными аутсорсинговыми компаниями и компаниями, предлагающими более широкий набор услуг, т.е. с целью удержать выгодного клиента, контрактная компания-партнер обязана обладать выраженными способностями к совершенствованию производственных процессов.
Технология проведения аутсорсинга заключается в последовательной реализации следующих действий. На первом этапе необходимо очертить границы выделяемой деятельности, т.е. понять, что именно может быть передано на аутсорсинг. В первую очередь следует выяснить, какие работы относятся к реформируемой деятельности и какие людские и материальные ресурсы для этого требуются. Чтобы определить объект передачи на аутсорсинг, необходимо детально представить все работы. Затем нужно разработать возможные сценарии реформирования деятельности с учетом критериев, которыми следует руководствоваться. Обычно выделяют три основные группы критериев. Это критерии качества исполнения (регламентные документы и экспертные заключения), критерии стоимостного характера (трудозатраты на выполнение отдельной услуги и периодичность ее выполнения) и доверительные критерии. Так как аутсорсинг — это стратегия снижения финансовых рисков, необходимо провести аудит финансового состояния потенциального партнера, поскольку ответственность за его выбор целиком лежит на компаниях, так как регулирующие органы напрямую не регламентируют их взаимоотношения с поставщиками услуг по аутсорсингу.
Что касается сценариев, то имеет смысл исходить из их базовых вариантов. Это может быть привлечение контрактной организации с использованием оборудования или материалов заказчика, а то и с его обученным персоналом. Либо речь идет о классическом примере аутсорсинга, когда внешней организации полностью передается тот или иной объем работ. Далее на основании анализа всех собранных сведений руководство выбирает наилучший сценарий и разрабатывает бизнес-план его реализации. Самое главное, принимая решение об использовании аутсорсинга, помимо оценки экономической эффективности важно учитывать и возможные коммерческие риски, к примеру, вероятность утечки информации, ценовой диктат, нарушение технологий и сбои в поставках. Для предупреждения подобных прецедентов или ограничения нежелательных последствий в случае их возникновения должен быть разработан алгоритм превентивных процедур, в частности адекватная система контроля.
Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей любой организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, а также контроль может использоваться для стимулирования успешной деятельности и поддержания наиболее эффективных технологических стандартов в управлении.
Перечислим типы контроля.
Предварительный — обычно он заключается в определении и реализации процедур, правил и линий поведения.
Текущий — осуществляется, когда работа уже идет, что позволяет исключить отклонения от планов, пока они не переросли в крупные неприятности. В основном это контроль работы подчиненного его непосредственным начальником.
Заключительный — проводится, когда работа закончена или отведенное для нее время уже истекло. И хотя в этом случае уже поздно что-то менять, но некоторые ошибки можно учесть в будущем. Два последних типа контроля основываются на обратных связях. (Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как топ-менеджер, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в работу, изменяя и цели самой системы, и характер ее работы).
Контроль можно разделить на три основных этапа:
Этап 1. Установление стандартов — что практически совпадает с текущим планированием или с технологическими приемами управления. Технология — описание действий, которые следует предпринять персоналу в конкретных ситуациях. По существу технология предназначена для исключения наступания на грабли и изобретения велосипеда, а также для исключения проблем, связанных с непредсказуемыми решениями сотрудников по очевидным вопросам. В широком смысле понятие стандарта — это воплощение наших установок «как надо делать» или, вернее, «как мы хотим, чтобы так делали». Осуществлять контроль без конкретных показателей эффективности равноценно управлению по наитию. Что, по сути, является не менеджментом, а реакцией на постоянные ошибки, к тому же накладывающиеся друг на друга. Можно сказать, что на первом этапе речь идет о внедрении конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
Этап 2. Сопоставление достигнутых результатов заданным стандартам. Как и любая обратная связь, этот этап служит основой для принятия тех или иных действий. В соответствии с принципом исключения только значимые девиации от запланированных показателей функционирования могут вызывать срабатывание системы контроля — иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. Иными словами, следует помнить, что, прежде чем предпринимать какие либо действия, надо понять и определить, какие отклонения являются существенными, а какие нет, т.е. установить масштаб допустимых отклонений. При малом масштабе — все суетятся по мелочам, а если масштаб велик, то велика и вероятность пропустить что-то действительно важное. Хотя заранее, до начала деятельности и невозможно оценить допустимые отклонения во всех случаях, однако нет и такой ситуации, когда это вообще определить практически невозможно.
Этап 3. Измерение результатов — обычно является самым хлопотливым и дорогостоящим. Как часто следует измерять результаты? Очевидно, что система тотального контроля настолько дорога, что способна утопить даже процветающую организацию. Но, с другой стороны, ясно, что если не контролировать, то ошибки автоматически перерастают в бедствие. Поэтому бесспорно, система контроля по затратам должна соответствовать потенциальным кризисным ситуациям, а его частота — среднему времени изменения процессов.
Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер или группа таковых, ответственных за процедуру аутсорсингового контроля, получает возможность определить, какие действия и повысить эффективность бизнеса, является аутстаффинг (outstaffing). Этим термином обозначается услуга в области кадрового менеджмента по выводу отдельных сотрудников за штат компании. Многие компании пользуются аутстаффингом, чтобы решить вопросы, связанные прежде всего с ограничением штатного расписания и бюджета компании, а также снизить риски, связанные с решением трудовых споров. Из-за сходства мотивов, направленных на минимизацию издержек, нередко аутстаффинг путают с аутсорсингом, хотя между ними существует значительная разница. Аутсорсинг — это вывод за пределы компании не персонала, а определенных, чаще всего непрофильных для нее функций, например, таких как маркетинговые исследования, рекламная деятельность, организация питания, уборка, транспорт и т.д. Иными словами, в данном случае заказчик покупает не труд конкретных работников, а услугу.
Под аутстаффингом понимается вывод персонала за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-провайдера, при этом выведенные за штат сотрудники продолжают работать на прежнем месте и осуществлять свои обычные функции, но обязанности формального работодателя по отношению к ним выполняет уже кадровая компания-провайдер. Она же берет на себя полную юридическую и административную ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства и бухгалтерии. Аутстаффинг отчасти похож на лизинг персонала, но это не совсем одно и то же. При лизинге сотрудники все время находятся в штате компании-провайдера, т е. лизинг персонала, как и любой другой лизинг, представляет собой долгосрочную аренду с правом выкупа. В кадровом аспекте такая «аренда» осуществляется по отношению к сотрудникам, в услугах которых компания нуждается, но на данный момент времени по каким-либо причинам, например из-за сезонности выполняемых работ, не имеет возможности держать у себя в штате. При аутстаффинге до тех пор, пока сохраняется востребованность в работниках, они находятся у провайдера, но в случае прекращения по требованию клиента трудовых отношений с сотрудником он увольняется. По мнению специалистов, основная разница между этими технологиями по управлению персоналом в том, что лизинг используется компаниями, когда нужны дополнительные руки на временную работу, а аутстаффинг применяется, если компания хочет снизить издержки. Кроме того, чтобы исключить возникновение проблем с проверяющими органами, а это весьма щепетильный момент, поскольку вопросы, связанные с лизингом персонала или с предоставлением временных сотрудников, ни в Трудовом, ни в Гражданском кодексах не регулируются, у провайдера и клиента должен быть контракт, заключенный на предоставление определенных услуг, а не на сдачу сотрудника в аренду.
Формат работы с компанией, предоставляющей услуги аутстаффинге, состоит в следующем. После заключения договора на эти услуги, обязательным приложением к которому являются списки выводимых сотрудников с их личными данными, описанием функционала, ответственности и компенсаций, указанные сотрудники переводом оформляются к провайдеру. С каждым из них заключается трудовой договор. Далее провайдер командирует этих сотрудников к компании-заказчику. В ходе работы все текущие документы, справки и т.п. выведенные за штат сотрудники передают непосредственно провайдеру. Соответственно провайдер ежемесячно выплачивает заработную плату каждому сотруднику, а также все премии, бонусы и дополнительные выплаты, определенные компанией-заказчиком. Кроме того, провайдер ежемесячно отчисляет установленные налоги с фонда заработной платы, выплаты в Пенсионный фонд и другие выплаты, определенные российским законодательством. Это также социальное и медицинское страхование, оформление и оплата отпусков, командировок и пособий по временной нетрудоспособности, управление компенсационным пакетом сотрудников. Периодически, как правило, ежемесячно, провайдер передает заказчику отчеты о проделанной работе, на основании которых выставляется счет за услуги, куда входит зарплата выведенных сотрудников, зарплатные налоги, оплата возможных бонусов и собственно оплата услуг по аутстаффингу.
Вывод персонала за штат компании влечет за собой ощутимое сокращение расходов. За счет чего это достигается? В настоящее время все уже хорошо понимают, что управление персоналом — это не просто выплата зарплаты и ведение кадрового документооборота. Это еще и отчетность в налоговых и страховых органах, расходы, связанные с организацией и эксплуатацией рабочих мест, вопросы медицинского обслуживания персонала, страхование жизни, организация отдыха, выплаты различных премий и бонусов, оплата услуг сторонних консультантов по персоналу, корпоративное обучение, расходы на HR-департамент и т.д. Вот этих издержек и позволяет избежать аутстаффинг. Кроме того, помимо прямого сокращения расходов существует еще и опосредованная экономия — каждый руководитель предприятия волей неволей тратит огромное количество своего дорогого рабочего времени на кадровые вопросы — каков бы ни был штат службы персонала, все равно на руководстве лежит административная нагрузка, и чаще всего немалая. При применении аутстаффинга это время может быть направлено на непосредственное управление бизнесом.
Помимо предоставления возможности полноценно сконцентрироваться на своем бизнесе, не отвлекаясь на решение вспомогательных задач, аутстаффинг позволяет работодателю свести к минимуму работу по содержанию персонала и снизить объемы кадровой документации — нет необходимости заводить личное дело, вести трудовые книжки, оформлять договоры, приказы и осуществлять воинский учет. Но главное — уменьшить количество официально работающих сотрудников, в результате чего не раздувается штат компании, а также отпадает необходимость в оборудовании рабочих мест, в аренде дополнительных площадей, в канцелярских расходах, наконец. Ко всему прочему ряд компаний применяет аутстаффинг не только для снижения издержек, но и для имиджевого улучшения многих показателей, рассчитываемых на одного сотрудника, в частности таких, как прибыль или продажи, что необходимо для получения более высокого статуса в специализированных рейтингах. Поэтому в подобных кадровых услугах очень заинтересованы западные компании, работающие в России, а также российские, выходящие на фондовые рынки. Это один из значимых способов повышения инвестиционной привлекательности компании.
Кроме того, при аутстаффинге вся ответственность за выплату заработной платы, больничных листов, отпусков, за составление и предоставление отчетности в налоговые органы, внебюджетные фонды, органы статистики ложится на кадровую компанию. В перечень услуг входит и избавление компании-заказчика от всех споров и разбирательств с сотрудником в случае реорганизации и сокращения штатов. Все это делает кадровая компания, по сути, освобождая заказчика от обязательств по трудовым отношениям с сотрудником, в том числе и на период его испытательного срока. Особенно незаменимым аутстаффинг оказывается, когда компании срочно требуются временные сотрудники различных специальностей — на период отпуска, болезни постоянного сотрудника, для проведения промо-акций. Поиск их собственными силами достаточно затруднителен, в то время как кадровая компания быстро и качественно заменит отсутствующего специалиста, не увеличивая штат компании и не нарушая внутреннего распределения обязанностей. В конце концов, аутстаффинг может послужить проверкой персонала на преданность и лояльность к своей компании. Если человек заинтересован работать в данной фирме, то ему в принципе не так уж и важно, по какому юридическому адресу будут оформлены его кадровые документы.
С другой стороны, точно так же рассуждают и многие сотрудники, правда, рассматривая процедуру аутстаффинга как индикатор пренебрежительного отношения компании к персоналу. По их мнению, если компания не ценит работника и проявляет явное неуважение не только к его квалификации, но и к личности, то чего ради и ему самому хранить верность такой коварной организации? Скорее всего, наличие подобного морального люфта может спровоцировать серьезное снижение мотивации людей, переводимых в режим аутстаффинга. Способ борьбы с этим предубеждением только один: изначально нанимать людей через аутстаффинг, с тем, чтобы ни у кого не возникало заблуждений по поводу стремления компании сбалансировать свой бюджет чужими руками. Можно еще попытаться изменить сложившееся представление о том, что на аутстаффинг отдают только ненужных сотрудников или тех, кого собираются уволить. Для чего следует очень подробно объяснить подчиненным истинные причины подобных кадровых трансформаций и их последствия относительно перспектив и статуса сотрудников в компании.
Стоимость услуг по аутстаффингу составляет от 15 до 30% заработной платы сотрудника до выплаты налогов. Конкретная сумма может варьироваться в зависимости от числа сотрудников, длительности сотрудничества и уровня их заработной платы. Кстати, поскольку аутстаффинг — абсолютно прозрачная процедура, то этот нюанс пока еще ограничивает круг российских компаний как потенциальных пользователей данной услуги. Это связано с тем, что схема выведения персонала за штат предусматривает законные выплаты только «белых» зарплат и полное налогообложение, к чему готовы еще далеко не все коммерческие структуры на нашем рынке.
Что касается динамики развития рынка аутстаффинга, то на сегодняшний день процентное соотношение должностей сотрудников, выводимых за штат, выглядит следующим образом: 46% — административный персонал; 24% — финансовые позиции среднего звена; 14% — ГГ-специалисты; 10% — топ-менеджмент; 6% — рабочие специальности. Причем, по оценке специалистов, в настоящее время со стороны крупных западных и российских компаний все большую популярность приобретает практика вывода за штат персонала высшего и среднего звена, в то время как еще несколько лет назад на основе аутстаффинга происходил в основном подбор вспомогательного персонала, а не квалифицированных специалистов.
Иногда для удержания приемлемого уровня дохода в условиях высокой конкуренции, имеющей место как среди аналогов в товарной категории, так и при появлении на рынке новых игроков, бывает выгодным соблюдать житейскую мудрость «делиться надо» даже признанным бренд-лидерам. Когда становится все труднее и труднее поддерживать темпы развития или есть намерение с наименьшими издержками проникнуть на чужие рынки, приходится идти на компромисс и подбирать подходящих партнеров, которым можно было бы передать право на использование бренда и возможность зарабатывать деньги. И всегда найдется достаточно людей, готовых вложить деньги в собственный бизнес, получив его готовую модель. Подобные деловые взаимоотношения называются франчайзингом. Это слово происходит от французского глагола franchir — переходить и однокоренного существительного franchise — льгота, привилегия.
Классический франчайзинг — это предоставление независимому предпринимателю (или, по-другому, — франчайзи) на основе компенсации права пользования брендом и концепцией бизнеса (франшизой), которое ограничено со стороны правообладателя (франчайзера) полномочием отдавать распоряжения, опекой и контролем. Франчайзи обязуется продавать этот продукт или услуги по заранее определенным законам и правилам ведения бизнеса, которые устанавливает франчайзер. В обмен на осуществление всех этих правил франчайзи получает разрешение использовать имя компании, продукт и услуги, маркетинговые технологии, экспертизу. Другими словами, согласно этой схеме, франчайзи получает готовый бизнес-проект, за пользование которым платит вступительный взнос — его величина зависит от рыночной стоимости исходного бренда, а также определенный процент с оборота — роялти. Сумма роялти обычно не превышает 10% от объема продаж. Кроме того, франчайзи получает возможность воспользоваться чужой репутацией и накопленным опытом успешного бренда плюс содействие со стороны арендодателя по организационным и другим важным вопросам.
Не нужно отвлекаться на долгосрочные и затратные маркетинговые мероприятия — по сути, основные коммуникационные задачи брендинга уже решены его владельцем. Франшиза может быть напрямую передана какому-либо местному предпринимателю, либо исключительные права на развитие данной марки в пределах территории всей страны переходят одному франчайзи в рамках так называемой мастер-франшизы. И тогда франчайзи первого уровня сам уже становится франчайзером, продавая и предлагая франшизы другим предпринимателям и собирая с них сервисную плату. В настоящее время российские владельцы мастер-франшиз неохотно продают субфраншизы. Это во многом связано с неуверенностью в успешном взаимодействии с местными властями. Зачастую субъекты малого бизнеса подпадают под разнообразные местные налоги и вынуждены минимизировать издержки за счет качества выпускаемой продукции, что влечет за собой причинение ущерба имиджу бренда и в конечном итоге снижает его стоимость.
В целом же франчайзинг оказывается удобным способом запуска бизнеса для тех, кто делает первые шаги в собственном бизнесе — под знаком франчайзи не нужно создавать предприятие, двигаясь вслепую, методом проб и ошибок, что характерно для любого другого владельца, поднимающего свое дело с нуля. Важно и то, что, будучи частным предпринимателем, франчайзи сильнее заинтересован в развитии бизнеса и относится к нему более трепетно, нежели наемные руководители филиала, принадлежащего владельцу бренда, т.е. собственного предприятия на чужом локальном рынке. Понятно, что франчайзи вносит в данный, как бы «совместный» проект свою мотивацию, стартовый капитал и по возможности нужные связи. Но и приобретает немало: ведь франшиза — это полная технологическая программа ведения бизнеса, которую владелец марки передает своему партнеру. Она включает в себя стратегию маркетинга и рекламу; первоначальное обучение работников и подготовку в области управления; дизайн предприятия и его оборудование; производственные и сбытовые технологии; централизованные закупки по сниженным ценам; постоянное консультирование по вопросам управления; выбор места и рекомендации по размещению точки; льготное финансирование, в частности пополнение оборотными средствами в случае необходимости.
В итоге франчайзи получает уже отшлифованную схему оптимальной работы с потребителями, что повсеместно в системе мировой экономики повышает выживаемость малых предприятий в острой конкурентной борьбе. Впрочем, никакой благотворительности тут нет и в помине — преимущественно взаимная выгода. В частности, для франчайзера это, как правило, один из наиболее эффективных способов расширения бизнеса при минимальном вложении средств. Прежде всего, он не совершает самостоятельных инвестиций ни в объекты недвижимости, ни в оборудование, а, следовательно, и не подвержен финансовым рискам. Кроме того, франчайзер снимает с себя большую часть коммерческих вопросов — привлечением покупателей занимается его деловой партнер. Неудачный проект в удаленном регионе не ударит по финансам компании, поскольку бизнес изначально построен таким образом, что с компании сброшена проблема конечной реализации. Нет дополнительных расходов на персонал, аренду и коммунальные платежи.
К тому же не следует забывать, что именно франчайзи лучше, чем национальная/глобальная компания, знает местный рынок, и вряд ли даже дорогостоящие маркетинговые исследования смогут заменить его опыт и знания, накопленные за многие годы работы в интересующем компанию регионе или городе. Потом ведь нельзя сбрасывать со счета, что у местных предпринимателей уже налажены взаимоотношения с государством, а знание подходов к властным структурам и органам контроля на местах намного удешевляет и упрощает трудоемкий процесс всевозможных согласований, не говоря уже об экономии времени, которое может быть затрачено на эти мероприятия.
Впрочем, франчайзинг оказывается куда более многогранным явлением, чем элементарное право на аренду торговой марки. Ведь тот же аутсорсинг очень напоминает франчайзинговые партнерство. К тому же могут быть и иные причины, по которым владельцы марки сдают ее в аренду, причем извлекая из нее максимум выгоды не за счет расширения бизнеса, а, наоборот, благодаря непрофильному использованию франчайзинговых схем. Речь идет о продаже тиражируемого, т.е. специально созданного, работающего бизнеса «под ключ», когда на рынок выставляются предприятия, входящие в крупную сеть, которую сделали известным брендом.
Здесь работает следующая схема: местная или иностранная компания находит надежного локального/регионального партнера, например, воспользовавшись рекомендациями признанных экспертов, после чего «выигравшее конкурс» юридическое лицо приобретает территориальную франшизу (мастер-франшизу). Обычно иностранная сторона предоставляет четкое описание стандартов по оборудованию и качеству исходных продуктов, а также список рекомендуемых поставщиков. Любое отклонение от списка согласовывается с франчайзером. Чаще всего владелец мастер франшизы открывает первое предприятие и оттачивает на нем все технологии. Затем совместно с франчайзером создается пакет документов, включающий договоры, типовой бизнес-план, руководства и стратегический бизнес-план развития франчайзинговой сети на конкретной территории.
В основе стандартной схемы франчайзинга лежала поначалу рискованная, но, как оказалось впоследствии, вполне работоспособная идея о том, что теоретически любой обладающий определенными средствами предприниматель, где бы он ни находился, может обратиться к арендодателю торговой марки и стать его партнером, Владелец бренда предоставляет обязательную концепцию розничной точки, если речь идет о потребительском рынке, а также и контракт на закупку товара, а франчайзи платит роялти и закупает продукцию. В каждом экономически значимом регионе франчайзер держит своих агентов, в задачи которых входит анализ путей развития и перспектив местного рынка, а также забота об увеличении числа франчайзинговых проектов. Получая образцы продукции головной фирмы, агенты демонстрируют их местным партнерам и вместе с ними формируют заказ. Что касается ассортимента, то, как правило, он единый для всех магазинов. В отдельных случаях метрополия предоставляет франчайзи относительную свободу выбора в плане самостоятельного заказа ограниченной партии товара, но актуального, по мнению регионального партнера, и по предоплате. Получается, что риски владельца головной компании сводятся к минимуму, равно как и ее роль, которая заключается в том, чтобы произвести и доставить по назначению качественный товар, поддерживать бренд с помощью рекламных кампаний и обратную связь с франчайзи.
Главная проблема франчайзинговой системы — это своевременный и достаточный контроль, так как залогом ее успеха служит отменное качество товаров и услуг среди всех франчайзи. Узнаваемый логотип торговой марки означает для людей привычные стандарты и связывается с определенными потребительскими ожиданиями, от которых во многом зависит формирование лояльности к бренду. Однако все люди разные и работают неодинаково слаженно, а контроль стандартов и качества на местах требует организации сложной системы мониторинга. К тому же мало какому бизнесмену придется по душе ограничивать себя заданными стандартами. Со своей стороны франчайзи может претендовать на информацию, как о реальной расстановке сил, так и о перспективах развития марки в регионе. По запросу от того или иного партнера франчайзер обязан предоставить список всех франчайзи своей системы с их реквизитами. Кстати, неплохо было бы связаться с несколькими из них и обсудить опыт общения с владельцем марки, хотя бы в аспекте выполнения им обещаний, а также в отношении прибыльности подобного бизнеса в целом.
Оборотной стороной франчайзинга является меньшая, а скорее недополученная прибыль, не всегда адекватный менеджмент и низкая возможность «держать руку на пульсе». Поэтому неудивительно, что франчайзинговые сети показывают закономерно меньший оборот с квадратного метра и меньшую производительность, чем сети вертикальные, где все точки находятся в собственности фирмы и демонстрируют более высокие финансовые показатели. Правда, не факт, что и конечный финансовый результату них будет лучше, так как высокие издержки на поддержание собственной региональной сети могут и не быть покрыты даже хорошими поступлениями от продаж. Другой нюанс — проблематичность, а порой и невозможность корректно завершить отношения с франчайзи, который не соблюдает правила игры. Ведь партнеры по бизнесу — вовсе не наемные сотрудники арендодателя марки.
К тому же слишком амбициозные или не в меру инициативные предприниматели могут стать потенциальными соперниками данному бренду в регионе. Например, в том случае, если у них возникнет ощущение, что арендованная марка сдерживает их потенциал и мешает, как следует развернуться. Тогда, прервав франчайзинговую связь, но продолжая похожий бизнес, бывший региональный партнер вступит уже в конкурентные взаимоотношения с брендом. Поэтому их владельцам следует достаточно придирчиво относиться к подбору кандидатов в партнеры к своей торговой марке. В конце концов, для устранения подобных кадровых сбоев можно просто довериться интуиции — она же редко подводит, во всяком случае, с ее помощью можно избежать многих подводных камней, и не только связанных с человеческими ресурсами.
Из всех франчайзинговых компаний около половины сегодня составляют торговые фирмы, при этом действительно устойчиво лидируют предприятия общественного питания и магазины одежды. Однако франчайзинг возможен во многих секторах экономики — от сферы оказания бытовых услуг, обучения и строительства до издательской деятельности, индустрии развлечений, туризма и т.д. Отдельное направление — ритейл, от аптечных сетей до продуктовой розницы. Причем это несколько больший масштаб, чем может позволить себе частный предприниматель из малого бизнеса. Если большинство франчайзинговых проектов в среднем требуют инвестиций в размере 100 тыс. дол., то «арендованные» супермаркеты потянут более чем на 250 тыс. дол. И если небольшая, а лучше крупная региональная аптека, которой могут быть доступны кредиты или прочие внешние заимствования, захочет превратиться в фарма-маркет с узнаваемым логотипом и прочими атрибутами бренда, то франшизу ей продадут такие сети, как «Доктор Столетов» или «Ригла» и даже ассоциация аптечных учреждений «Союз-Фарма». Правда, пока франчайзинг интересен фармацевтам не как источник получения прибыли, а в качестве одного из способов повышения лояльности к корпоративному бренду. Или только для развития своей марки в регионах — в метрополии можно руководить и из одного офиса, да к тому же в Москве аптека-копия будет сильно выделяться, ведь полностью соблюсти все нюансы не сможет даже самый послушный франчайзи. Потребитель моментально заметит разницу, и имидж марки пострадает незамедлительно. С другой стороны, требования к претендентам у той же «Риглы» достаточно жесткие. И далеко не все желающие им соответствуют. К тому же перед тем как заключить договор, финансовый отдел «Риглы» производит оценку экономической привлекательности объекта с расчетом потенциального товарооборота для конкретного помещения и сроков окупаемости проекта, что уменьшает взаимные риски.
Впрочем, лишние проблемы не нужны и самой аптеке — за систематическое нарушение условий договора и/или несоблюдение стандартов торговой марки последует расторжение франчайзингового партнерства, а это выброшенные деньги. Ведь для того чтобы привести к стандартам сети, к примеру такой, как «Ригла», помещение аптеки, требуется порядка 30—35 тыс. дол. Плюс первая закупка товара у сети на сумму 65—70 тыс. дол. Ко всему прочему новые стандарты открытой формы торговли и внедрение современных технологий позволяют увеличить прибыль аптеки более чем в два раза, в том числе и благодаря дополнительному притоку клиентов, которые обеспечивает сама работа под известной маркой. Хотя, конечно, не все так однозначно. Ведь даже разорвав контракт по причине несоблюдения аптекой стандартов торговой марки, весьма проблематично заставить ее отказаться от использования остальных элементов бренда, хотя бы по той причине, что невозможно охватить авторскими правами и таблички, и фирменную цветовую гамму, и витрины, и т.п. По сути, до окончательного решения арбитражного суда, а это весьма длительный процесс, аптека работает под маркой компании, продолжая ее дискредитировать.
Понятно, что ежемесячная сервисная плата в размере 1 тыс. дол. и закупка товара строго у определенных поставщиков — это минусы, или издержки франчайзинга, но ведь и плюсы немалые. Так, на аптеку-франчайзи распространяются все скидки на поставляемый товар, которые имеют аптеки, находящиеся в собственности сети, тогда как единичная изолированная аптека льгот в таком размере не имеет. По рекомендации франчайзера для аптеки могут стать доступными банковские кредиты, которые она вряд ли бы смогла получить самостоятельно, не располагая собственной кредитной историей. Совместные промоакции с производителями проходят как в собственных аптеках сети, так и в аптеках-франчайзи. К тому же бесплатное обучение персонала, мерчандайзинг и прочие нюансы уже отлаженного бизнес-процесса также вносят свой вклад в коммерческую состоятельность аптеки-франчайзи.
Тем не менее, в той же «Ригле» в итоге восторжествовала «скептическая» тенденция. Данная аптечная сеть, два года назад первая, в России объявившая о старте программы франчайзинга, разочаровалась в этой практике и в настоящее время решила полностью отказаться от развития этого бизнес-направления. Они посчитали его невыгодным: поставки в аптеки партнеров сети очень сложно контролировать, как и уровень обслуживания клиентов. Кроме того, в «Ригле» посчитали, что гораздо эффективнее открывать аптеки самостоятельно, что, кстати, позволяет избежать и нежелательных коммерческих, в частности имущественных, рисков. Так, например, крупнейший франчайзи сети «03» в Перми был продан фармритейлеру «36,6». Таким образом, сеть потеряла не только 22 точки в Перми, но и лидирующие позиции в регионе. И до тех пор, пока в законодательстве не прописаны права франчайзера, риск подобных действий франчайзи есть, причем немалый.
Что касается сетевых супермаркетов, то в России по франчайзинговой схеме в основном развиваются сети магазинов под голландской маркой «Spar» и дискаунтерные сети федерального уровня, продавая франшизу крупным местным ритейлерам. Однако большинство национальных торговых сетей супермаркетов пока предпочитают иные способы проникновения на локальные рынки — покупку сильного розничного оператора или создание в регионе собственной дочерней структуры. Это связано с тем, что из-за ряда внутренних причин все условия франчайзинга, скорее всего, выполняться не будут, а низкое качество обслуживания, пусть даже в одном магазине, обернется финансовыми потерями для торговой марки в целом. К тому же, находясь в стороне от основных денежных потоков, региональная розница испытывает большой дефицит ресурсов, да и ограниченная платежеспособность местного населения все еще сдерживает потенциальные возможности развития местного бизнеса. В этой ситуации наилучшим выходом для локальных игроков могла бы стать ориентация не столько на франшизу известного, но совершенно «непосильного» для них бренда, сколько на продукт, востребованный местной аудиторией. Пусть и не такой раскрученный, но с готовой и внятной концепцией бизнеса и менее жесткими требованиями к деловым партнерам, в том числе и в плане отчисления роялти за аренду марки.
Но вот в Торговом доме «КОПЕЙКА» так не считают. Конкурентное преимущество этой сети универсамов на региональных рынках достигается за счет нетрадиционных технологий франчайзинга. Отличие заключается в том, что, кроме товарного знака и документации, компания обеспечивает своим партнерам логистику, маркетинг и IT. Но самое главное — своими силами и за свой счет доставляется товар в универсамы из распределительного центра. Франчайзи за него не платит, и ему он не принадлежит — его деятельность сводится к обеспечению операционной деятельности магазина (заказ, приемка, выкладка и продажа товара, управление персоналом, охрана магазина, текущее обслуживание оборудования, общий бухгалтерский учет), Не занимается франчайзи и маркетингом — ритейловая компания сама проводит нужные исследования рынка, формирует ассортимент, занимается ценообразованием и обеспечивает продвижение торгового знака. Дополнительно каждый универсам подключен к единому информационному пространству сети и пользуется ее программным обеспечением (SAPR3).
При этом одна сторона отвечает за качество передаваемой технологии, а другая — неукоснительно соблюдает эту технологию, оставаясь собственником своего бизнеса, но более качественного, отлаженного и продуманного. Сама франшиза стоит 50 тыс. дол. за открытие одного универсама — это окончательная сумма без дополнительных платежей за вывеску, обучение персонала, технологическое проектирование и т.д. Что касается роялти, то в классическом понимании он отсутствует, а его аналогом служит разница между маржой и вознаграждением. Этой разницей покрываются операционные расходы — склад, логистика, транспорт, реклама, маркетинговые исследования и административные расходы. Сумма вознаграждения для франчайзи составляет 13,5% от торговой выручки с НДС по Москве и 14% — в регионах. План развития оговаривается заранее — это может быть самостоятельное открытие универсамов или продажа суб-франшизы, в течение срока действия которой ТД «КОПЕЙКА» обязуется не открывать собственные ритейловые структуры и не предоставлять другим предпринимателям франшизу на эксклюзивной территории.
Приходит отец домой, а его ребенок плачет. Отец спрашивает ребенка: - Почему ты плачешь? Отвечает ему ребенок: - Почему ты мне папа, а я не сын тебе? Кто же это плакал?
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
