Понятно, что маркетинг взаимоотношений с потребителями является частью общего стратегического процесса, однако здесь вопросы корпоративного планирования и формирования стратегий мы рассматривать в деталях не будем. Процессы, при помощи которых организации определяют свое предназначение, выбирают стратегии, позволяющие им добиваться реализации этого предназначения и совершенствовать организационные формы и структуры, позволяющие эти стратегии претворять в жизнь, являются сложными. Они достаточно подробно разбираются в других учебниках по корпоративной стратегии. Мы проанализируем достаточно подробно их некоторые особенности с точки зрения маркетинга взаимоотношений с потребителями в свете применяемых в компаниях стратегий.
Убежденность менеджеров большинства организаций в важности тесных взаимоотношений с потребителями порой напоминает попытки миссионеров проповедовать прописные истины тем верующим, которые и без того истово в них верят. Возможно, большинство организаций, как крупных, так и небольших, как прибыльных, так и бесприбыльных, хорошо знают настоящую цену таким тесным связям. Но верно и другое: организационные структуры, процессы, процедуры и отдельные обязательные операции могут приводить к возникновению конфликтов между потребителями и компаниями на самых различных уровнях. Очень легко вспомнить о многих инцидентах подобного рода, которые происходили и происходят в реальной жизни. Например, у важного и преданного потребителя возник кризис поставок, но никто из его партнеров не попытался сделать ничего, чтобы ему помочь. На самом низком уровне этот потребитель был наказан, так как к нему применили формально правильные правила: «Я сожалею, мы подводим месячный баланс и не сможем ответить на ваши вопросы по счету до следующей недели». В таких организациях утверждения менеджеров о стремлении наращивать взаимоотношения с потребителями одни, а на практике их повседневное поведение отражает совершенно другой смысл.
Посмотрите, например, на некоторые симптомы отсутствия в полном объеме стремления к маркетингу взаимоотношений с потребителями:
• Многие отдельные решения, связанные с маркетингом взаимоотношений с потребителями, должны передаваться на утверждение менеджерам высшего уровня.
• При принятии решений потребитель положительный или отрицательный ответ должен ожидать в течение длительного времени.
• Система не наделяет сотрудников достаточными полномочиями, чтобы они могли гибко реагировать на запросы потребителей; а большой объем работы не позволяет сотруднику в полной мере решать задачи внешних потребителей, которых ставят в конец очереди на получение обслуживания, в то время как внутренние потребители и поставщики имеют приоритет.
• У сотрудников не имеется доступа к информации хорошего качества (точной, современной, соответствующей), и поэтому они не знают, что сказать своим потребителям.
• С точки зрения мотивации оценки и других систем кадрового менеджмента внимания тому, насколько хорошо сотрудники взаимодействуют с потребителями, уделяется недостаточно.
• Количество жалоб растет.
• Сотрудники, отвечающие за контакты с потребителями, демонстрируют снижение мотивации (более высокие показатели отсутствия нужного сотрудника на месте из-за болезни, несчастного случая; более частый пропуск продукции с ненадлежащим качеством; снижение производительности).
• Повышаются показатели потери прежних потребителей или затрат на их возврат.
Сущность конкурентного маркетинга взаимоотношений с потребителями заключается в использовании предельно широкого подхода, что позволяет а полной мере учитывать каждый аспект видов деятельности, имеющих отношение к потребителю. Скучающий или безразличный младший клерк, который получил важное задание собирать и учитывать точные данные о потребителях, может принести компании столько же вреда, сколько и менеджер высшего уровня, который не может различить, где действительно компания может получить конкурентное преимущество.
Авторы работы по менеджменту в течение многих лет обсуждают вопрос о том, какая структура лучше всего подходит для той или иной организации. В первых вариантах наблюдалась тенденция строить модель организации таким образом, словно она является машиной. Наглядным примером такого подхода, с которым знакомы большинство специалистов, является научный менеджмент. Среди более современных разработок можно отметить менеджмент на основе поставленных целей (МВО — от managment by objectives), в котором действительно используются некоторые из идей этого рода, да и в целом работы большинства исследователей опирались на такой подход. Однако скоро стало ясно, что на практике иметь рецепты на все случаи жизни невозможно. Из этого следует, что невозможно иметь рецепт, позволяющий навсегда создать правильную организационную форму. Действительно, невозможно даже определить, какая форма всегда позволяет обеспечить успех для конкретной отрасли или рынка. К пятидесятым и шестидесятым годам XX века исследователи измерили некоторые аспекты организации, такие, как уровни ее иерархии, степень формализованное и даже методы производства и оказания услуг, и попытались связать полученные параметры с показателями их функционирования. В ходе этих работ были получены разнообразные результаты, однако они в целом не давали единого четкого ответа.
В конце концов, к середине восьмидесятых годов исследователи вынуждены были признать, что, возможно, многие менеджеры знали уже давно: «единого наилучшего способа» сформировать организацию и управлять ею нет. Не существует единого набора факторов, обеспечивающих успех в каждом случае. На этом этапе популярной стала теория действий в непредвиденных обстоятельствах.
Эта теория исходит из того, что успех организации зависит от ряда факторов, основными из которых являются:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• общая ситуация (особенно рыночная);
• размер организации (у больших организаций проблемы отличаются от маленьких);
• технология;
• история деятельности организации (которая влияет на ее культуру и на то, как члены организации думают о самих себе);
• ожидание сотрудников и потребителей.
К сожалению, если базовой предпосылкой является принцип «как оно сложится», разработать рабочие модели, которые станут для менеджеров практическими руководствами к действию, очень трудно. Такой подход приводит к появлению стратегии, которую, если исходить из ее сущности, можно назвать конфигурационной.
Конфигурационный подход предназначен для описания типичных или архетипичных (в основе которых лежат архетипы) организационных систем, наличие которых позволяет максимизировать вероятность выживания (и успешного достижения заданных целей). В основе его то, что единого, лучшего способа построения организации и управления ею не существует. Кроме того — если провести тщательный анализ прогнозируемых внешних условий и ожидаемого положения в рамках этих условий, то можно определить организационную форму, которая в наибольшей степени им соответствует. Что мы думаем о том, что произойдет, и то, как в будущем станут развиться события, сравнивается с текущим положением. Поэтому разрабатывается стратегия, которая, как мы полагаем, позволяет нам достичь максимальной вероятности успеха. Затем для поддержки выбранного направления привлекаются другие важные организационные аспекты. Наиболее известная концепция конфигурационной стратегии была предложена Уотерманом, Петерсом и Филлипсом (Waterman, Peters and Phillips). Они утверждают, что успех или неудача организации зависит от семи составляющих, которые взаимодействуют друг с другом. Это стратегия, структуры, системы, стиль, персонал, навыки и первичные цели (или разделяемые ценности). Каждая из этих семи составляющих (семи S, так как в английском языке указанные термины начинаются с этой буквы) влияет друг на друга, должна учитывать особенности остальных, в результате чего обеспечивается общая согласованность.
Такие исследователи, как Миллер (Miller), проанализировали эту идею и сделали вывод, что успех зависит от разработки организации, в основе которой лежит довольно ограниченное число архетипов. Этот ученый утверждает, что существует ограниченное число сочетаний, которые можно реализовать в любой ситуации, и что компании, которые следуют этим сочетаниям, выживают потому, что они лучше приспособлены к действующим условиям. Например, большинство крупных организаций действует в стабильных отраслях, функционирующих на относительно узком участке бизнеса, здесь имеются высокие барьеры для проникновения на рынок новых участников, в то время как организации ситуационного типа, скорее всего, можно отыскать в отраслях с высокими темпами появления инноваций и новых отраслях, которые только зарождаются. Организация ситуационного типа — это структура бизнеса, которая постоянно меняет форму, в буквальном смысле импровизирует так, чтобы лучше соответствовать текущим условиям. Такие организации переходят от одной формы конфигурации к другой и в конце концов добиваются внутренней гармонии всех своих составляющих. Административное звено может только функционировать в стабильных условиях бизнеса, в которых формализованные процедуры позволяют задавать высокоэффективные правила, в основе которых лежат стандартизированные операционные приемы. Миллер также проанализировал, каким образом организации, как правило, изменяются: путем эволюции или резко, единым стратегическим рывком. Эта идея очень важна в теоретическом плане, поскольку любая организация может поддерживать внутренний баланс своих составляющих только одним из двух указанных способов. При этом надо учесть, постепенные изменения часто не работают.
К сожалению, теория не всегда учитывает всего многообразия реальной жизни. В конце девяностых годов можно было наблюдать примеры крупных административно-бюрократических структур, которые, работая по-разному, добились внешне схожего успеха. Например, Microsoft относится к категории высоко инновационных структур, a General Electric — это пример традиционного подхода к ведению бизнеса. Даже сам Миллер вынужден был признать это в своей работе «Парадокс Икара»: как отличные организации могут помочь своему собственному падению. Хэмел и Прахалад (Hamel and Prahalad) предложили идею использовать наборы стратегических компонентов, в которых отдельные составляющие можно комбинировать так, чтобы в конце концов создавалась осмысленная картина. Это чем-то напоминает игры-пазлы. Чтобы ответить на вопрос: «Почему крупные компании испытывают поражение?», надо дать ответ на два основных вопроса.
Неспособность отказаться от прошлого:
• Компании загипнотизированы своими собственными успехами, и поэтому у них нет разрыва между текущими показателями функционирования и ожиданиями. Другими словами, они стараются избегать любых изменений.
• Они заменяют ресурсы, выделяемые для творческих задач, другими только потому, что первоначальных ресурсов у них много. Поражение следует из-за отсутствия приспособляемости.
Неспособность изобретать будущее:
• Такие компании оптимизировали свои бизнес-системы и не способны придумать новые правила, когда некоторые факторы изменений (например, технология) требуют совершенно иных способов ведения бизнеса.
• Существуют неудачи лидеров, которые связаны с тем, что они ошибочно выбирают время для попытки совершить новый рывок и в очередной раз обойти соперников.
Чтобы показать на примере свою точку зрения, Хэмел и Прахалад предложили два списка компаний, которые во многом похожи друг на друга.
После этого они задали вопрос: «Если бы вы были инвестором, скажем, в 1980 г., в какие из этих компаний вы вложили бы свои деньги?» В каждом случае очевидным ответом являются компании, указанные в левом столбике. Каждая из этих компаний была богатой, успешной и продвинутой в технологическом плане; у каждой из них была прекрасная репутация и куча денег. Прошло двадцать лет, и если вам был бы задан тот же вопрос, то вы, скорее всего, сделали бы выбор из правой колонки. Это объясняется тем, что в той или иной степени каждая из компаний, указанных слева, потеряла свою лидирующую позицию, уступив ее компании справа. Возможно, в ходе такого анализа отследить технологические тренды, ухудшившие позицию RCA (которая изобрела цветной телевизор), и выведение на первое место Sony, трудно. Причем в каждом случае причины смены лидера свои. Скажем, то, что произошло в British Airways (ВА), отличается от динамики выхода на первое место Sony. Ведь не так давно эта авиакомпания воспринималась многими как «голубой ужас». Однако ВА стала, возможно, самой успешно действующей авиакомпанией в мире, и может быть, не только в области воздушных перевозок. Что же произошло?
Хэмел и Прахалад выдвинули идею, что ответ лежит не столько в графиках и матрицах, которые аккуратно отражают отдельные составляющие организации, выступающие своего рода частями гигантской машины, сколько в том, как высшее руководство компании меняет фокусировку на перспективы деятельности компании в будущем. Чтобы проверить наличие в структуре бизнеса стратегической интегрированности, эти ученые предлагают следующий тест: дайте каждому старшему менеджеру кусок бумаги и попросите его ответить на вопрос: «Какие будут изменения в вашей отрасли в будущем?» При этом не давайте определения будущего и определения отрасли. Выделите на задачу примерно неделю, а затем сравните ответы. Думали ли эти люди над этим ответом? Видели ли они, как будут меняться их нынешние рынки, товары и услуги или что-то совершенно новое. Насколько уникальными являются их ответы в конкурентном аспекте? Открыты ли их глаза на происходящие изменения?
Эти ученые исходят из того, что организации, в которых ставка делается на обеспечение «соответствия», гарантированно придут к атрофии и стагнации. При полном соответствии организации слишком уютно, слишком комфортно, то есть это означает, что ваша организация полностью приспособлена к тому, что происходит сейчас. Это было бы прекрасно, если мир не менялся бы. Поэтому необходим своего рода мост между стратегией как текущей конструкцией и стратегией как процессом перепозиционирования. WalMart добилась успеха потому, что она изменила правила игры. Sears имела на рынке большое преимущество над соперниками. Ей принадлежала сеть магазинов по всей территории США, и была хорошая репутация, которая в значительной степени усиливала ее физические активы. Казалось, что создан надежный барьер выходу на этот рынок новых участников. Однако WalMart не пошла на приступ этого рынка в лоб. Ее руководство решило, что сущность ее бизнеса заключается не в розничной торговле как таковой, а в логистике и в дистрибьюции. Другими словами, они стали конкурировать не на торговых площадках, а путем быстрого реагирования на потребительские запросы с помощью информационной технологии. Неожиданно сила Sears превратилась в ее слабость. Чтобы справляться с коллизиями подобного рода, организация должна быстро отвечать на динамичные изменения. Стратегия, рассматриваемая динамично, учитывает тот парадокс, что лидерство не может закладываться навсегда и что его нельзя обеспечить, если четко выраженные предназначения компании не разделяются всеми ее руководителями и сотрудниками.
Вот почему такие идеи, как, например, процесс бизнес-реинжиниринга, становятся важными. Как вы управляете крупной организацией или даже небольшой структурой бизнеса, оправдывает ли себя ваш подход? Бартлетт и Гошел (Bartlett and Choshal) рассмотрели этот вопрос и решили, что концепция семи S была первоначально моделью, ориентированной на получение властных полномочий, на основе которых менеджеры разрабатывали стратегии, а затем пытались внедрить их при помощи соответствующих структур и процедур. Однако эти ученые сделали вывод, что в этом случае в расчет не принимались уникальные знания, навыки и способности каждого плена организации. Для структуры бизнеса любого размера или какой объем управленческих и контрольных усилий не обеспечит того, чтобы все члены каждый раз, когда они сталкивается с необходимостью принять решение, действовали наилучшим образом с точки зрения интересов организации. Вместо этого необходимо использовать коммуникации, позволяющие создать общие ценности. Эти авторы процитировали высказывания таких исполнительных директоров, как Горан Линдал Goran Lindahl) из ABB и Роджер Энрико (Roger Enrico) из epsiCo, которые пытались достичь различного уровня контроля при помощи интернализации типов поведений. По мнению этих руководителей высшего уровня, наличие общих ценностей приводит к появлению общего стремления достичь общую цель. Это позволяет там, где это возможно, сотрудникам компании с максимальной пользой использовать личный опыт.
Поэтому мы отказались от предыдущих семи S и открыли новый набор (три Р — по тому же принципу: все три базовых термина на английском языке начинаются с этой буквы):
• сотрудники — основной источник получения конкурентного преимущества;
• цель — общее видение будущего и способа его достижения;
• процесс — составляющая бизнеса, которая позволяет получать результаты. Мы можем иметь все процессы или не иметь их и можем разделять некоторые из них вместе с нашими потребителями.
Этот подход возвращает нас снова к маркетингу взаимоотношений с потребителями. Для обеспечения успеха необходимо, чтобы большинство членов организации разделяли общую философию. В этом случае нам необходимо их участие на всех уровнях, без чего сформировать долгосрочные взаимоотношения с нашими потребителями не удастся. Нам требуется, чтобы каждый член организации понимал, как он может лично повлиять на взаимоотношения с потребителями. Другими словами, чтобы организация могла динамично и постоянно адаптироваться к изменяющейся ситуации, нам надо иметь общие понимание, направленность и цели. При таком подходе мы получим гибкое предприятие, а не административно-бюрократическую структуру или ситуационную структуру бизнеса.
Трансформация организации
Основываясь на идеях, предложенных Дихтером, Ганьоном и Александером (Dichter, Gagnon and Alexander) из консультационной группы McKinsey, была разработана последовательность шагов, которые должны быть сделаны для разработки философии маркетинга взаимоотношений с потребителями:
• Показатели функционирования должны быть целями, которых надо добиться; в качестве их могут быть, скажем, более высокая прибыль, повышенная степень удовлетворения потребителей, более высокая доля удержания потребителей или доля поступлений от новых товаров или услуг. Улучшение показателей функционирования должно осуществляться по двум причинам. Во-первых, решениям, связанным с действиями и ресурсами, должен отдаваться приоритет. Основа этого приоритета заложена в связи между новой культурой и показателями, относящимися с предназначением компании. Во-вторых, до тех пор, пока нет четкого показателя функционирования для других составляющих организации, определить требуемые действия и свое предназначение трудно.
• Стратегия остается по-прежнему важной составляющей хотя бы потому, что трансформация как таковая не способна преодолеть структурные недостатки. Если вы хотите успешно конкурировать с соперниками, вам необходимо иметь правильные товары, услуги и инфраструктуру. Поэтому, как только выявляются несоответствующая технология, устарелые активы или продукция, добавляющая только незначительную ценность потребителям, организации немедленно требуются стратегические и структурные изменения.
• Команды важны из-за того, что организационная переориентация требует полной вовлеченности всех сотрудников, с которыми вы работаете. Это связано не только с потребностью в интегрированности всех составляющих организации, но и с тем, что во время изменений компания должна продолжать работать и приносить прибыль.
• Требуется новый способ оценки вклада каждого сотрудника в процесс перемен. В организации с традиционной жесткой и иерархической структурой часто вверх продвигаются те сотрудники, которые строго следуют предписанным правилам и инструкциям. И наоборот, сотрудники, которые постоянно предлагают изменять правила и выходят с новыми решениями, порой рассматриваются скептически. Такое отношение следует изменить и исходить из того, насколько предложения и получаемые результаты соответствуют предназначению организации. Процессы преобразования должны сформировать общее чувство ценностей, которых необходимо достичь. Поэтому необходимо наделить сотрудников достаточным объемом полномочий, что позволит им осуществлять необходимые изменения в ходе повседневного общения с потребителями. В частности, указанному подходу должно соответствовать и поведение руководства. Самое трудное здесь связано с тем, что этот подход требует от высшего руководства компании передачи части своей власти. В связи с этим менеджеры старшего уровня должны быть подготовлены к делегированию некоторых принятия решений.
• Изменение — это эволюционный и образовательный процесс, который не всегда может привести вас туда, куда вы ожидаете. Это также означает, что менеджер не должен стремиться удерживать прежний объем властных полномочий и не пытаться планировать все сам и заранее. Выбор направлений должен ограничиваться заданием общих ориентиров типа «Мы должны достичь существенного сокращения темпов снижения интенсивности взаимодействия, так как это для нас выгодно». Этот подход должен распространяться от руководства компании, т. е. сверху вниз. Инициатива снизу может поддержать высказанную идею и предложить какое-то решение, например сразу же после доставки продукции важному заказчику связаться с ним и поинтересоваться, все ли в порядке.
• Гораздо лучше сфокусировать свои усилия на достижении сначала только небольшого числа, но основных целей.
После выхода на какие-то целевые показатели, если необходимо, сфокусированность может быть изменена.
Три фактора для осуществления трансформации
Сердцевиной процесса является стремление достичь более высоких показателей функционирования. Это делается за счет преобразования организации в более гибкую структуру, оперативно реагирующую на изменяющиеся запросы потребителей. Указанные корректировки могут быть выражены в параметрах товаров или услуг, месте размещения или сущности процессов, а также партнерстве с поставщиками или потребителями. Например, структура розничной торговли может предложить потребителю помочь избавиться от старого бытового устройства, когда ему доставляется более современная модель, отправить автоматическое напоминание, когда требуется провести его техническое обслуживание, или передать запасные части для продажи местному агенту по обслуживанию.
Механизмы, которые позволяют организации корректировать свою деятельность, показаны по внешним сторонам схемы. Очевидно, некоторая их взаимосвязь по-прежнему необходима, и она обеспечивается планированием сверху вниз, что позволяет сохранять общую перспективу действий. В данном случае нас больше интересуют функции лидерства, а не менеджмента. Менеджерская поддержка выступает в форме видов деятельности снизу вверх, показанных на левой стороне треугольника. Целями этих видов деятельности являются преобразование задач и предназначения компании в целевые показатели функционирования, которые можно измерить, и в способы достижения этих целей. Основой для этого являются организационные процессы. Для многих предприятий подход на основе маркетинга взаимоотношений с потребителями требует полного преобразования основных процессов, так как без этого невозможно добиться более эффективного стратегического положения.
Часто полезно проверить высказанные идеи с точки зрения предыдущих трансформационных усилий, которые, возможно, организация предпринимала в прошлом, особенно если они были безуспешными. Это поможет уточнить важность тех факторов, которые учитываются, а также управлять зависимостями между ними. Изменение — это результат, а не сумма действий этих факторов.
Лидерство сверху вниз
Руководство компании должно задавать направление для осуществления изменений, указав для этого четкие и понятные ориентиры и формируя атмосферу, которая работает на необходимость перемен. В первую очередь это означает: чтобы сотрудникам не было некомфортно из-за того, как обстоят дела в организации, необходимо поощрять их самих разбираться с тем, почему организация должна измениться. Тот факт, насколько человеку может быть удобно заниматься своей работой, очень легко недооценить. Этот аспект должен постоянно выделяться и подпитываться. В первую очередь группа старших линейных менеджеров должна разработать предназначение организации, которое затем должно быть оперативно доведено до остальных уровней организации, для чего должны использоваться все имеющиеся коммуникационные каналы. Это предназначение должно стать общим и передаваться через каждый возможный коммуникационный канал при каждой появляющейся возможности. Это означает, что предназначение должно быть четким, ясно сформулированным и понятным. Если вы обнаружили, что продолжаете думать о сущности предназначения через двадцать минут после знакомства с ним, оно является недостаточно четко сформулированным.
После этого должны быть заданы точные и ясно выраженные задачи. Слишком заумное предназначение будет вызывать сопротивление сотрудников и отсрочку его достижения. Более того, причин, не позволяющих уточнять выбранные первоначально направления после полученных реакций снизу, нет. Действительно, предлагаемые варианты снизу обычно способствуют улучшению ситуации. После того как функции руководства определены, далее нужно точно и ясно сформулировать задачи, связанные с изменением используемых процессов, подготовкой сотрудников и измерением получаемых результатов.
Обеспечение вовлеченности сотрудников
Если в организации удается добиться только немногих функций, то обеспечить реализацию маркетинга взаимоотношений с потребителями в полном масштабе почти невозможно. Поэтому очень важно, чтобы все члены организации, независимо от того, является ли она крупной или небольшой, вносили свой вклад в маркетинг взаимоотношений с потребителями.
В небольших организациях возможностей для изменения взаимоотношений между сотрудниками меньше. Поэтому, если босс не занимается взаимоотношениями с потребителями, такой подход очень быстро передается и другим сотрудникам. А между поведением персонала и успехом взаимосвязь очень тесная.
В крупной компании персонал может быть сильно отдален от центра власти, и поэтому диапазон поведения шире. Например, сотрудники могут поддерживать установленные стандарты маркетинга взаимоотношений с потребителями, которые в организации в формализованном виде как целостная политика не заданы. В этом случае пример высшего руководства становится критичным. Без этого по всей цепочке управления, сверху вниз, менеджеры будут отдавать предпочтение другим важным направлениям, которыми могут быть краткосрочное управление затратами или немедленное достижение целевых показателей продаж. Поэтому необходима мощная и регулярная поддержка новой философии бизнеса, насаждаемой в организации.
Для успеха маркетинга взаимоотношений с потребителями требуется стратегическая сфокусированность. Однако только ее будет недостаточно. Топ-менеджеры должны также понять, в чем заключается их роль с точки зрения маркетинга взаимоотношений с потребителями, и активно ее играть; без этого добиться более конкурентной позиции компании нельзя. Если руководство организации считает, что маркетинг взаимоотношений с потребителями приносит только небольшой вклад в прибыль на используемые активы, то эта мысль во всей иерархической структуре очень скоро станет доминирующей.
В специальной литературе и в выступлениях аналитиков так много было написано, а на совещаниях и семинарах так много говорилось о «вовлеченности топ-менеджеров», что почти любой линейный менеджер, когда в очередной раз слышит подобную фразу, только укрепляется в неверии, что она действительно имеет место в реальной жизни. Вовлеченность означает не слова, а реальные дела, стремление постоянно проводить эту политику в жизнь и выделять соответствующие ресурсы, без которых эту работу выполнить хорошо нельзя. Очень легко составить привлекательные слоганы, однако гораздо труднее внедрять в жизнь политику, которая требует фундаментальных изменений в поведении сотрудников. Поэтому топ-менеджеры должны иметь ясное представление о затратах и проблемах, с которыми придется иметь дело.
Стараясь внедрить у себя маркетинг взаимоотношений с потребителями, организация очень легко может оказаться в щекотливой ситуации. В настоящее время консультантов по маркетингу взаимоотношений с потребителями стало, может быть, даже слишком много. Статьи, превозносящие добродетели этого вида маркетинга, стали частью повседневного меню почти каждого менеджера, на которого сверху оказывается сильное давление — внедрить ту или иную программу, в основе которой такой маркетинг, даже если она не в полной мере соответствует условиям, в которых он работает. И если он поддастся такому давлению, то совершит ошибку. Слишком часто вкладываются средства в некоторые технологии или системы, которые не подходят для конкретного случая.
Маркетинг взаимоотношений с потребителями — это общий подход к анализу того, каким образом ваша организация работает. Вы можете определить, следует ли вам вкладывать больше денег и уделять больше времени маркетингу взаимоотношений с потребителями, пользуясь для этого приемами, которые встроены в ваш обычный процесс планирования.
Задачей руководства является обеспечение вовлеченности сотрудников в процесс, который поддерживается должным образом. Для этого необходимо развивать сотрудничество менеджеров высшего уровня и получать свидетельства того, что оно приносит пользу. Очень важно, чтобы свидетельства успеха оценивались с точки зрения предназначения организации и задач, которые она старается решить.
По мере того как организация начинает внедрять такой маркетинг, вначале положение вещей может измениться даже к худшему. После того как организация (независимо от того, является ли она крупной или маленькой) осознала необходимость улучшений маркетинга взаимоотношений с потребителями, что является следующим шагом? Следующее, что надо сделать, это включить идеи и выгоды маркетинга взаимоотношений с потребителями в процесс принятия ключевых решений. Руководству необходимо критически отнестись к процедурам и системам, применяемым в каждом подразделении.
Обеспечение вовлеченности и понимания
Требовать от высшего руководства активного применения маркетинга взаимоотношений с потребителями до тех пор, пока оно не разберется, как в настоящее время в организации строится такой маркетинг и как он может быть улучшен, было бы неразумно. Нереалистично ожидать вовлеченности, если она не строится на понимании.
Помимо обсуждения текущих результатов способами вовлечения топ-менеджеров являются:
• их присутствие на внутренних обсуждениях и участие в работе фокус-групп потребителей;
• прослушивание звонков потребителей в операторский центр, причем эти звонки можно слушать как «в живом режиме», так и в записи на пленку;
• посещение подразделений и обсуждение проблем с сотрудниками, которые непосредственно взаимодействуют с потребителями (а также посещение сайтов конкурентов);
• испытание аспектов взаимоотношений, которые формируются вашей компанией и вашими соперниками, на себе (может быть, будет полезно выступить в качестве мнимого потребителя продукции: и вашей собственной и ваших конкурентов);
• участие в исследовательских работах, которые впоследствии становятся основой для стратегического планирования взаимоотношений с потребителями;
• изучение примеров успешных и неудачных программ маркетинга взаимоотношений с потребителями. Неудачные программы не менее важны, так как они наглядно показывают, что хорошие программы разрабатывать трудно. Также важно, чтобы топ-менеджеры изучали цифровые показатели (параметры функционирования и финансовые результаты), связанные с указанными программами.
Для маркетинга взаимоотношений с потребителями очень важным является знакомство старших менеджеров с неудачным опытом внедрения и, наоборот, с тщательно продуманными и реализованными программами. Когда такой фундамент заложен, он становится прочной основой для их длительной вовлеченности.
Вовлеченность также должна быть достаточно глубокой, чтобы результатом стало ее проникновение во все планы организации и во все механизмы их осуществления. Однако это может вызвать некоторые проблемы, если топ-менеджеры начинают заниматься этим только так, как они сами понимают. Поэтому требуется программа дополнительного обучения и менеджеров, и сотрудников. В частности, это касается так называемых «сезонных операторов», которые составляют костяк сотрудников отдела доставки продукции, у которых может возникнуть своего рода чувство «дежавю», что они все это где-то уже видели, что действительно может быть на самом деле. Если у сотрудников возникает ощущение, что новый подход дает мало преимуществ на операционном уровне или даже повышает частоту ошибок, а также если он оказывается не доведенным до конца, то доверие к этому подходу теряется очень быстро. Чтобы избежать этого, программа маркетинга взаимоотношений с потребителями должна предусматривать наличие как немедленных, так и долгосрочных выгод для всех сотрудников, занятых в ее реализации. Для этого лучше регулярно доводить до сотрудников основные идеи маркетинга взаимоотношений с потребителями, чем вначале раздуть поэтому поводу большую шумиху, за которой ничего серьезного не следует.
Нет усилий — нет результата
Ожидать от старших менеджеров того, что они будут постоянно заниматься маркетингом взаимоотношений с потребителями, было бы нереалистично.
У них и без этого много обязанностей, и поэтому их предназначение в разработке и поддержании маркетинга взаимоотношений с потребителями должно быть следующим:
• задавать общее направление и руководящие принципы;
• устанавливать цели по маркетингу взаимоотношений с потребителями и нормативы качества;
• поддерживать эти нормативы, для чего регулярно встречаться с персоналом и обсуждать проблемы и возможности, касающиеся этих нормативов;
• создавать в организации командный стиль работы, который поощряет персонал принимать на себя ответственность за маркетинг взаимоотношений с потребителями и сотрудничать друг с другом, стараясь повысить результаты;
• действовать в качестве лица, задающего эталоны подхода к делу (особенно во время посещений структурных элементов компании);
• взять на себя ответственность за качественные показатели маркетинга взаимоотношений с потребителями;
• помогать оценивать идеи о том, как можно улучшить маркетинг взаимоотношений с потребителями;
• помогать формировать культуру, в условиях которой задачи маркетинга взаимоотношений с потребителями могут быть решены очень легко;
• выделять достаточно времени, чтобы знакомить новых сотрудников с культурой организации и помогать им начинать участвовать в маркетинге взаимоотношений с потребителями.
Менеджмент снизу вверх
Существуют два очевидных ограничения, которые мешают менеджерам оказывать поддержку новому предназначению снизу.
Первым из них является допущение о том, что, когда руководство задало общие направления сверху, все, что далее необходимо, это создать новую систему подготовки персонала и соответствующую ей матрицу вознаграждения. Поэтому мы часто думаем, что единственное, что от нас требуется, это уметь продемонстрировать, как можно внедрять приемы преданности или рассылать некоторым структурам списки вопросов, на которые мы хотим получить ответы, а, мол, все остальное осуществится автоматически. На самом деле это прямо противоположно тому, что действительно необходимо. Поведенческие изменения должны предшествовать изменениям в знаниях, которые, в свою очередь, должны предшествовать развитию навыков. Другими словами, в этой последовательности навыки идут последними.
Вторым ограничением является возможная инерция при отходе от прежних функций. Первый цикл снизу вверх, как правило, бывает длительным и сопряженным с большим числом отклонений от требуемого варианта. Большинство людей любят выполнять свою работу так, как они делают ее в настоящее время. Насаждение философии маркетинга взаимоотношений с потребителями требует терпения, решительности и признания того, что этот процесс является не разовой атакой, а требует много времени и усилий.
Чтобы снять указанное ограничение, менеджеры высшего уровня должны понимать, что приказы и инициативы будут эффективными только тогда, когда ожидаемые результаты лежат в диапазоне имеющихся у компании возможностей. Сюда же входит и понимание того, что люди готовы делать в первую очередь то, что они умеют делать. Поэтому, если требуется фундаментальные изменения, такие, как переход от инжиниринга продукции к сфокусированности на потребительские ценности, совершенствования внизу должны поощряться наиболее наглядным образом.
Индикаторы функционирования
Если вовлеченность в маркетинг взаимоотношений с потребителями не может быть измерена или проконтролирована, то ожидать существенных изменений в этой области не приходится. Если менеджеры и сотрудники получают сообщения о вовлеченности, однако никаких реальных изменений не наблюдают, то у них к этим сообщениям начинает формироваться подозрение. Поэтому рекомендуется сначала перейти к другим индикаторам функционирования, которые лучше отражают ориентацию на маркетинг взаимоотношений с потребителями.
Хорошим испытанием указанных индикаторов является то, как топ-менеджеры реагируют, когда одни индикаторы по маркетингу взаимоотношений с потребителями вступают в противоречие с индикаторами функционирования организации, такими, например, как финансовые показатели. Это не означает необходимости резких перемен. Приведем небольшой пример. Измерить показатели операторского центра на основе затрат, измеряя время, которое требуется оператору для ответа на звонок, число звонков на одного оператора, продолжительность звонка и тому подобные параметры, легко. Однако гораздо труднее измерить деятельность этого центра с точки зрения степени удовлетворения потребителей, величины продаж сопутствующей продукции или показателя удержания потребителей.
Если говорить об интегрировании финансовых, технических и маркетинговых (с точки зрения взаимоотношений с потребителями) индикаторов, то здесь очень важную роль играют топ менеджеры.
В этом отношении общей проблемой является раздел зон ответственности при достижении следующих задач:
• Обеспечение качества продукции в соответствии со спецификацией, например за технические показатели функционирования могут отвечать инженеры, но не продавцы, которые обещают потребителям эти показатели.
• Получение финансовых результатов, например обеспечение требуемого уровня прибыли или стремление уложиться в сметные ограничения, часто осложняется участием нескольких функциональных направлений.
• Обеспечение взаимоотношений, которые потребители рассматривают как удовлетворительные, имеет несколько координат. Например, качество продукции, надежность ее доставки или оперативность реагирования на обращение, а также использование информации, которую потребитель предоставил ранее.
• Ценообразование, условия выдачи кредитов, работа с дебиторами может относиться скорее к деятельности финансового подразделения, чем маркетингового.
• За показатели функционирования установленного оборудования могут отвечать инженеры, но не продавцы.
• Маркетологи и сотрудники подразделения продаж могут отвечать за поиск новых потребителей, а также за усиление бизнеса с уже имеющимися потребителями, но за производство и обслуживание ответственность возлагается на другие подразделения.
В компании каждая группа потенциально может сильно влиять на маркетинг взаимоотношений с потребителями, но при этом все они могут одновременно действовать в противоположных направлениях. Например, если сотрудники финансового подразделения слишком настойчиво преследуют должников, то своими действиями могут отпугивать и остальных потребителей. Инженеры, занимающиеся обслуживанием, могут вызывать неудовлетворение у потребителей, если при общении с ними подвергают критике приобретенное ими оборудования (и кто только вам это продал?). Продавцы могут реагировать на возникший дефицит, продавая оборудование, которое не соответствует в полной мере потребительским запросам (например, с повышенными расходами на его обслуживание, что происходит из-за того, что это оборудование используется этим заказчиком не совсем по назначению).
Звенья контроля, при помощи которых сотрудники различных подразделений управляются менеджерами, могут сливаться только наверху организации. Поэтому необходимо подумать об организационной форме, которая позволяла бы согласовывать отдельные функции между собой. Это может быть сделано, например, при помощи создания специальных команд по управлению взаимоотношениями с потребителями.
Перепроектирование основных процессов
Хотя и крупные, и небольшие организации при внедрении философии маркетинга взаимоотношений с потребителями сталкиваются с похожими проблемами, крупная организация, в которой имеется много уровней менеджмента или много филиалов или дочерних структур, должна отнестись более тщательно к своим процессам, если говорить о них с точки зрения формализованного подхода. Диапазон ключевых процессов, которые, возможно, потребуется пересмотреть, можно представить системно — в виде общей основы для планирования.
Связь стратегии и операций
Связь стратегии и операций, привлечение отдельных сотрудников и обеспечение сфокусированности повседневных видов деятельности на достижение поставленных целей — все это требует обсуждения с точки зрения планирования маркетинга взаимоотношений с потребителями и разработки иерархии основных индикаторов функционирования.
Карта процесса помогает выделить связи между целями, которые разрабатываются на основе стратегического планирования, способы, при помощи которых эти цели преобразуются в результаты, которые можно измерить, и процедуры мониторинга, необходимые для гарантирования того, что реализация осуществляется так, как было запланировано, и в постоянном режиме.
Целью указанного процесса операционного планирования является оказание помощи тем лицам, которые заняты в планировании и в реализации планов, а также получить ответы на следующие вопросы:
• Что необходимо сделать
• Какова цель этих действий
• Каковы выгоды, которые организация ожидает получить? Некоторые из этих выгод должны быть четко выражены в количественном виде. Для других это не всегда возможно, и поэтому должны применяться количественные параметры.
Большинство менеджеров знакомы с концепцией учета ответственности. Принцип учета ответственности заключается в том, что уровни менеджмента связываются с уровнями рентабельности. Например, менеджера подразделения нельзя делать ответственным за капитальные накладные расходы по тем решениям, которые принимаются на более высоком уровне в компании. Счет прибыли и убытков подразделения должен составляться на основе только тех поступлений и затрат, которые находятся под контролем менеджера этого подразделения. То же самое справедливо и для маркетинга взаимоотношений с потребителями. Каждый вид деятельности должен иметь четко выраженный индикатор или набор индикаторов, отражающих этот вид, которые должны постоянно отслеживаться. Каждый из этих индикаторов должен замыкаться на сотрудниках, которые отвечают за то, чтобы добиться поставленных целей.
Если провести аналогию с бухгалтерским учетом, важно понять разницу между аудитом и управлением. Многие из процедур, которые в бизнесе считаются относящимися к управлению, на самом деле являются функцией аудита. Управление возможно только тогда, когда имеются такие индикаторы функционирования, которые понятны и позволяют предлагать корректирующие действия в случае отклонений, что в свою очередь оказывает влияние на будущие результаты. Отчет о прибыли и убытках за день, составляемый в конце дня, независимо от того, насколько быстро он появляется, — это инструмент аудита. Вы не можете влиять на то, что уже произошло.
Поэтому важно, чтобы индикаторы по ключевым видам деятельности регулярно анализировались (частота таких анализов зависит от того, какими могут быть последующие действия) в ходе процесса динамичного мониторинга, что позволяет корректировать эти индикаторы, если в этом возникает необходимость.
Обобщенные задачи процесса
Задача 1 — согласование целей.
Первым шагом, хотя это не всегда очевидно, является оценивание общей ситуации. Очень легко проглядеть или недооценить тот факт, что далеко не все сотрудники организации рассматривают ситуацию одинаково, несмотря на то, что менеджеры высшего уровня стараются обеспечить в ней наличие общих ценностей. В то же самое время у людей имеется личное мнение о собственных потребностях и о том, в какой степени их работа влияет на их восприятие ситуации. Поэтому согласование приоритетов целей и общих ценностей требует должного обсуждения.
Для крупных предприятий требуется учет влияния отдельных групп. Они могут быть географическими (Европа, США), функциональными (маркетинговые, финансовые) или продуктовыми (промышленные, потребительские). Мы будем рассматривать такое различие как наличие отдельных секторов. Каждая цель другого сектора должна быть понята по параметрам объема маржи или валовой операционной прибыли. Эти параметры обсуждаются и согласовываются сверху вниз, а затем уточняются снизу вверх в ходе процессов, которые были описаны выше. Общий процесс планирования является интерактивным, поскольку реализация каждой цели становится тем более понятной, чем больше подробностей получено о ней. Каждый этап процесса планирования повышает степень детализированности задачи. На этом этапе можно выделить три составляющих: стратегическое меню, или предложение (какую конфигурацию товаров или услуг мы предложим потребителям и как эта конфигурация связана с внешними условиями); прогноз спроса или объема производства по каждой составляющей конфигурации; согласованные цели для сектора и операционные сметы.
Задача 2 — разработка плана.
Это этап, на котором процесс планирования становится более динамичным. Первоначальный план разрабатывается задолго до начала года, в течение которого он будет выполняться. Это делается для того, чтобы иметь время для внесения требуемых корректив. Иногда он составляется за девять месяцев, когда предприятие, возможно, прошло только полпути по плану текущего года; за это время многие составляющие этого плана могут измениться, поэтому необходимо иметь механизм их корректировки в течение года.
В плане требуется учесть следующее:
• Показатели функционирования бизнеса: анализ текущих финансовых показателей бизнеса в сравнении с предыдущим планом должен предоставлять данные по каждому сектору. Это позволяет выявить разрывы между желательными, фактическими и запланированными результатами на текущий год. Обратите внимание, что сравнение делается с предыдущими планами, а также с предыдущими фактическими результатами. На этом этапе также важно определить качество процесса планирования. Но при сравнении не нужно сильно зацикливаться на прошлых результатах, так как это не имеет большого значения. Это объясняется тем, что рыночные условия в этом году могут очень сильно отличаться от условий прошлого года.
• Тренды в секторе: сюда включаются внешние анализы рынка, продукта и конкурентных трендов, в том числе вариант анализа типа SWAT (сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы — в английском языке эта составляющие начинаются соответственно с букв S, W, А и Т) и анализа PEST (политические аспекты, общие условия ведения бизнеса, социальные особенности и технологические характеристики), которые проводятся для каждого сектора рынка.
• Потребительское поведение: в данном случае это поведение потребителей с точки зрения темпов их удержания, темпов привлечения, стоимости обслуживания и других индикаторов этого типа, которые анализируются, для того чтобы определить основное направление деятельности по каждой рассмотренной области.
• Степени удовлетворения потребителей и исследования: внешняя обратная связь от потребителей, об их отношениях, жалобах и запросах, которые изучаются, для того чтобы понять те участки бизнеса, которые могут быть улучшены.
• Анализ видов деятельности: далее анализируются внутренние индикаторы деятельности, для чего используются базы данных о потребителях и другие источники, позволяющие понять, где можно внутри организации улучшить положение дел. Сюда входит также анализ видов деятельности, связанных с удержанием потребителей, их привлечением и более глубоким проникновением на рынок. Это делается с целью изучения эффективности и понимания причин успешности или неудачи на каждом участке деятельности. Кроме того, анализу подвергаются и другие ключевые параметры, такие, как оперативность доставки продукции, точность заполнения счетов, динамика поступлений, подготовка отчетов.
• Производительность работы отдельных сотрудников: анализируется эффективное использование продавцов в торговых точках и телефонных обзвонов потребителей, чтобы понять, как лучше всего должно тратиться время сотрудника при исполнении им своих обязанностей. В этот процесс входит анализ формальной (например, через участие в работе семинаров или использование специальных анкет) и неформальной (например, через Интернет или повседневное общение) обратной связи о сотрудниках. Среди сотрудников, приглашаемых на собеседование, обязательно должны быть ключевые представители, которые непосредственно принимают участие во взаимодействии с теми группами потребителей, о которых идет речь. Очень важно, чтобы у этих сотрудников был действительно опыт, связанный с маркетингом взаимоотношений с потребителями и выработкой предложений по товарам и услугам.
• REAP — матрица действий, связанных с конкретным действием, которое может быть разбито по категориям R— Е—А—Р (привлечения, эффективности, удержания и проникновения). Контрольный лист REAP приводится в конце этой главы. Это первая матрица, в которой четко задаются требуемые виды действий и которая должна учитывать вклад рынка, услуги и продавцов, занятых в рассматриваемом секторе. В конце главы приводятся четыре набора рекомендаций, которыми можно воспользоваться для совершенствования основных направлений деятельности.
Анализ REAP в свою очередь порождает два направления операционного развития. Это области, связанные с ресурсами, и виды деятельности, связанные с потребителями. Управление потребительскими ресурсами включает такие составляющие, как найм сотрудников, их подготовку и капиталовложения. В действия, связанные с потребителями, входят кампании по продажам, обслуживанию и маркетингу. Кроме того, на все эти действия влияют политика компании, сотрудники, процессы, данные и информационные услуги.
Задача 3 — согласованная свобода действий.
Если планируется проводить маркетинг взаимоотношений с потребителями, то каждый менеджер в зоне своей ответственности должен получить свободу в выборе тех действий, которые он считает наиболее приемлемыми в каждом конкретном случае. Команда, участвующая в решении этой задачи, имеет общий план, однако надо заранее и в формализованном виде согласовать границы свободы действий каждого участника.
Задача 4 — реализация действий.
На этом этапе появляется взаимодействие с системой развития кадрового ресурса. Сюда входят такие составляющие, как распределение задач, вовлеченность сотрудников, мониторинг и вознаграждение, которые мы здесь рассматривать не будем. Там, где это возможно, действия должны задаваться в рамках общей системы. Например, тактика менеджеров по заключению контрактов или проведению кампаний должна учитываться при помощи тех же систем, которые порождают какое-то действие и фиксируют его результаты. Однако хотя такие системы могут «предлагать» какие-то варианты, именно люди фактически ими «располагают», поэтому действия должны задаваться и с точки зрения их соответствия личным целям.
Задача 5 — мониторинг.
Далее необходимо осуществлять мониторинг тех ключевых индикаторов деятельности, которые были установлены в задаче 2. Результаты этого мониторинга, формальной и неформальной обратной связи от потребителей, сотрудников и с рынков в целом используются для гарантирования того, чтобы виды деятельности были максимально эффективными.
Также мониторингу подвергаются показатели деятельности, результаты анализ видов деятельности, производительность отдельных сотрудников и качество — как часть общей среды, в рамках которой осуществляется маркетинг взаимоотношений с потребителями. Как и в любой работе над проектами, основная опасность на этом этапе связана с тем, что изменения могут рассматриваться под ошибочным углом зрения. Поэтому должен быть создан общий процесс управления изменениями. Это позволит в значительной степени избегать стиля менеджмента, при котором решения принимаются ситуационно и даже спонтанно. Наличие процедур управления изменениями гарантирует, что любые отклонения от выбранного ранее направления действий или реакции на возникшие условия рынка будут оставаться согласованными с общей стратегией. Примерами таких коррекций в рамках общей стратегии являются следующие: начатая кампания может быть приостановлена или расширена за пределы первоначального плана, основные процессы могут быть изменены, может выясниться, что требуется дополнительная подготовка сотрудников, которая и будет проведена.
Ключевые характеристики процесса планирования:
• В нем делается попытка использовать знания о фактическом поведении потребителей и видах деятельности при помощи баз данных о потребителях, по результатам рыночных исследований и с использованием корпоративных внешних сетей.
• В нем используются как формальная, так и неформальная обратная связь, предоставляемая сотрудниками и потребителями.
• Планы, разрабатываемые при помощи рассматриваемого метода, можно быстрее подготовить и их легче изменить.
• Планы разрабатываются менеджерами, отвечающими за сектора, которым оказывают помощь операционные сотрудники.
• Как следствие появляется более высокий уровень участия со стороны персонала, непосредственно взаимодействующего с потребителями.
• Осуществляется полная ориентация на виды деятельности, что в свою очередь очень сильно влияет на повседневную работу сотрудников.
• Динамичный мониторинг деятельности делает планы более реалистичными.
• Обеспечивается поддержка гибкости без утраты общего единства. В основе изменений лежит мониторинг текущей реакции рынка, которая оценивается с точки зрения долгосрочных задач компании.
В соответствии с двумя другими составляющими трансформационной триады, которая была описана выше, рассматриваемая здесь процедура реализуется двумя основными потоками: планированием сверху вниз и снизу вверх. В результате этого процесс планирования становится похож на тот, когда операционные структуры занимаются прогнозированием требуемых товарно-материальных запасов для потребителей на несколько следующих месяцев, а менеджеры высшего уровня анализируют эффективность формирования взаимоотношений в контексте бизнеса в целом.
Точка зрения руководства не всегда может отражаться точно на уровне операционных структур, но в ходе обсуждений и взаимодействия обе точки зрения сливаются друг с другом. Результатом этого становится соглашение «обеих» сторон по целям и действиям на предстоящий год. Для обеспечения успеха и планирования «зеркального» (отражающего типа) следует воспользоваться командным подходом; так как считается, что хорошее планирование лучше всего осуществляется в ходе обсуждения и переговоров заинтересованных лиц.
Резюме
Эффективный маркетинг взаимоотношений с потребителями требует создания организации, в которой принятие решений и ресурсы располагаются гораздо ближе к потребителю, чем в большинстве современных организаций. Эта близость не обязательно предполагает географического соседства, а отражает контактность, которая может быть как чисто физической, так и виртуальной. При этом менеджеры высшего уровня не могут рассчитывать на то, что им непосредственно удастся контролировать все случаи взаимодействия между потребителями и организацией. Из этого следует, что им необходимо создать такую организационную культуру, в которой предлагаемая философия бизнеса в целом и маркетинга взаимоотношений с потребителями в частности принимается всеми сотрудниками. Другими словами, цели, сотрудники и процессы должны соответствовать друг другу.
Преобразованию организации в этом направлении должна предшествовать разработка комбинации частных подходов, основная направленность которых идет как сверху вниз, так и снизу вверх. Ключевые процессы, необходимые для внедрения этих подходов, согласуются таким образом, чтобы в результате этой интеграции используемые системы, процедуры менеджмента и процессы контроля позволяли персоналу удовлетворять потребительские запросы.
Создание структуры, позволяющей обеспечить маркетинг взаимоотношений с потребителями, означает также наделение полномочиями тех сотрудников, которые находятся в непосредственном контакте с потребителями. Конечно, эти сотрудники должны быть готовы принять на себя такую ответственность. Необходим и процесс планирования, который позволяет гарантировать, что ресурсы и информация, необходимые для поддержки и мониторинга этого направления, управляются должным образом.
Важным испытанием степени вовлечения менеджеров является то, как их заявления и намерения преобразуются в выделяемые ресурсы. В краткосрочном плане могут потребоваться инвестиции для подготовки сотрудников, наращивания применяемых систем или даже для внедрения новых подходов для взаимодействия с потребителями, которые не дают немедленной отдачи. Поэтому необходимо получить подтверждение, что организация в результате предпринимаемых шагов действительно получит выгоды.
На край стола поставили жестяную банку, плотно закрытую крышкой, так, что 2/3 банки свисало со стола. Через некоторое время банка упала. Что было в банке?
Парень задает вопрос девушке (ей 19 лет),с которой на днях познакомился, и секса с ней у него еще не было: Скажи, а у тебя до меня был с кем-нибудь секс? Девушка ему ответила: Да, был. Первый раз – в семнадцать. Второй в восемнадцать. А третий -… После того, как девушка рассказала ему про третий раз, парень разозлился, назвал ее проституткой и ушел вне себя от гнева. Вопрос: Что ему сказала девушка насчет третьего раза? Когда он был?
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
