В то время как маркетинг взаимоотношений с потребителями фокусируется на производстве добавленной ценности как для внешних, так и для внутренних потребителей, он также приводит к получению дополнительных финансовых выгод:
• Прикрытие поступлений, защищенных от действий конкурентов, благодаря возрастающей преданности потребителей становится более надежным, следствием чего становится более результативное удержание уже имеющихся потребителей.
• Наращивание поступлений достигается за счет большего объема покупок и более частого их совершения уже имеющимися потребителями.
• Расширение поступлений — это более эффективный способ действий, при котором более современные модели продукции позволяют привлекать новых потребителей.
• Стабилизация поступлений — еще более эффективный способ действий, поскольку в этом случае себестоимость реализованной продукции как доли поддерживаемой на одном уровне маржи сокращается.
Лучший способ осмыслить процесс внедрения маркетинга взаимоотношений с потребителями — подход с противоположенной стороны. Что мешает предприятию заниматься маркетингом более эффективно на основе предложенных идей? Для крупной организации наиболее серьезным барьером для внедрения являются устаревшие подходы. Традиционно действующий маркетолог, как правило, рассматривает деятельность компании через преимущество товаров и услуг. Для него управление широкими взаимоотношениями с потребителями не является первоочередной задачей. А изменение подобного подхода болезненно затрагивает каждый аспект текущей позиции. Что касается сотрудников предприятия, также должны быть изменены навыки тех специалистов, которые непосредственно взаимодействуют с потребителями, система вознаграждения и поощрения служащих, операционные приемы и процедуры контроля. Также требуют пересмотра стратегия информационных услуг и сбор данных в ходе стратегического планирования и контроля за сметными показателями. Необходимость существенной трансформации всей организационной структуры создает множество потенциальных барьеров. Любые перемены легче всего начать с внешних и лишь поверхностно влияющих факторов и только затем переходить к проблемам, имеющим отношение к собственным сотрудникам. Согласитесь, это немного похоже на то, как некоторые руководители футбольных команд пытаются улучшить моральный климат в команде, сменив футболки. Возможно, это может помочь в течение короткого времени, однако влияние подобных перемен, конечно, самое незначительное. В маркетинге взаимоотношений с потребителями некоторые начинают с разработки баз данных и связанных с ними систем. Однако это направление лишь одно из множества других и представляет только одну составляющую. Футбольная команда не будет играть лучше и после смены футболок, и так будет продолжаться до тех пор, пока она не изменит своего отношения к делу или не получит дополнительной подготовки.
Системы должны быть доступными и простыми в обращении. Полезным инструментом для доставки необходимой информации о потребителях тем сотрудникам, которым она необходима по работе, являются интранеты и экстранеты, т.е. внутренние и внешние сети, используемые организацией.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Маркетинг взаимоотношений с потребителями — это не столько конечная цель, сколько процесс. Механизмом, который обеспечивает, является обучение, причем как на уровне отдельных сотрудников, так и компании в целом. Этот процесс может занять несколько лет и может никогда не закончиться. Реализация включает несколько взаимозависимых проектов, которые часто осуществляются параллельно. Некоторые из этих проектов являются основными, охватывают всю организацию и включают бизнес-процессы, стратегии информационных услуг и конкурентное позиционирование. Другие выступают в форме серии пилотных проектов, отобранных для демонстрации или испытания некоторых характеристик, например полный цикл менеджмента для маркетинга взаимоотношений для выбранной группы потребителей, или полномасштабная реализация по одной координате, например программа привлечения потребителей, реализуемая в рамках всей организации.
Для каждой из этих пилотных программ применяются обычные структуры управления проектами, инструменты и способы контроля. Управление программами осуществляется координировано, с учетом общего портфеля проектов. Эти программы становятся основой для реализации основных бизнес-стратегий, инициатив, а также для управления комплексными проектами.
Большинство видов бизнеса под воздействием широкого диапазона внутренних и внешних факторов изменяются широким фронтом. Стратегический план задает общее направление основным изменениям в культуре бизнеса, ее организационной структуре, навыках и умениях сотрудников, процессах, системах, технологиях и инфраструктуре. Подобные программы имеют длительный характер, как правило, свыше пяти лет. Реализовывать их следует поэтапно. По мере выполнения требуется установить два уровня их оценивания. На каждом этапе должны быть результаты, которые можно измерить и которые работают на общую цель.
Ключевыми аспектами, которые необходимо учитывать при управлении программами, связанными с комплексными проектами, являются следующие:
• Согласованная бизнес-программа, в которой указываются требования по бизнес-процессам и которая является основой для координирования выполняемых проектов.
• Основа, позволяющая устанавливать приоритеты и согласовывать между собой конкурирующие друг с другом проекты, особенно по совместно используемым или редким ресурсам.
• Основа для проекта высшего уровня, позволяющая контролировать последовательность достижения оптимальных выгод для бизнеса и обеспечивать взаимозависимость и координацию проектов.
• Согласованная общая архитектура для приложений, данных, технологий и инфраструктуры информационных услуг применительно ко всем проектам, что позволяет добиваться операционной согласованности.
• Полная коммуникационность и стремление решить долгосрочные цели. Если будут проводиться частные оптимизации или демонстрироваться нежелание участвовать в достижении общих целей и нести общий риск, это приведет к замедлению процессов необходимых преобразований в рамках всей организации. С другой стороны, каждый участник должен понимать, для чего осуществляется каждый отдельный проект и какой вклад он вносит в общую программу проводимых изменений.
Подход на основе управления программами позволяет получить ряд преимуществ. Он дает большую поддержку исполнительным менеджерам и положительно влияет как на коммуникации, так и на согласованность принимаемых решений. Последнее очень важно, поскольку длительное выполнение стратегических программ может привести к отклонению от конечной цели. Чтобы этого не произошло, требуется надежное управление ресурсами и рисками в рамках всех выполняемых видов деятельности. Такой подход позволяет сохранять сфокусированность на получении бизнесом выгод от формализованных программ менеджмента и осуществления измерений и проводить всесторонний контроль на основе, в рамках которой могут быть оправданы, измерены или оценены расходы, задаваемые стандарты и уровень качества.
Хотя инициатором этого процесса может быть менеджер по информационным технологиям или менеджер по маркетингу среднего уровня, основным внутренним потребителем проектов, связанных с маркетингом взаимоотношений с потребителями, должен быть директор по маркетингу или даже руководитель организации в целом. Однако, скорее всего, менеджером по проекту будет менеджер по маркетингу или менеджер по направлению бизнеса.
Оценивание текущей ситуации
Второй основной задачей в ходе реализации общей программы после разработки стратегии бизнеса и его долгосрочных целей является проведение аудита текущей ситуации. Только когда текущее положение дел полностью понятно, можно выявить разрыв между фактической и запланированной позицией. Этот анализ также становится основой для определения приоритетов деятельности.
Он позволяет оценить объем ресурсов, необходимых для занятия эффективной конкурентной позиции:
• Влияют ли внутренние проблемы («войны местного значения») на полноценность использования данных о ваших потребителях и их значительность?
• В какой степени вы распространяете данные о ваших потребителях при общении с другими потребителями? Имеется ли у ваших потребителей доступ к той информации, которую вы о них собрали?
• Какое вознаграждение получают сотрудники вашей компании за получение новой информации о ваших потребителях и ее распространение? Каким образом вы оцениваете качество новой информации?
• Если вам пришлось бы указать ценность ваших знаний о потребителях как вашего актива, какой она была бы? Имеются ли в вашей организации процедуры для периодического анализа этого ценного актива и его защиты?
• Каким образом вы анализируете информацию о ваших потребителях?
• Насколько, по вашему мнению, вашим потребителям известно о различных составляющих цепочки ценности предоставляемых вами услуг? Какая часть из этой цепочки, как вы полагаете, имеет прямое отношение к вашему основному бизнесу?
• Что наиболее ценно, по вашему мнению, для ваших потребителей в работе разных провайдеров услуг? Это является для вас важным аспектом?
• Прислушиваетесь ли вы к мнению ваших потребителей? В какой степени, по вашему мнению, вы меняете общий состав вашего продукта в ответ на пожелания ваших потребителей? Насколько быстро вы можете это делать? Насколько широкими могут быть эти изменения?
• Нравится ли вашим потребителям весь пакет ценности, который вы им предлагаете? Что, по вашему мнению, необходимо сделать, чтобы этот пакет был для них более привлекательным? Что надо сделать, чтобы повысить его ценность?
Каналы и посредники:
• С точки зрения усилий по снижению числа посредников какими, по вашему мнению, являются самые широкие возможности для вашей компании в будущем?
• С точки зрения снижения числа посредников с чем, по вашему мнению, связаны наибольшие угрозы для вашей компании в будущем?
• Как вы думаете, что является для вашей компании самым важным маркетинговым каналом? Почему? Какие два канала идут следующими за ним? Почему они важны?
• Если бы вы поставили наиболее важному каналу оценку 10, как бы вы оценили в этом случае канал 2 и канал 3?
Разработка моделей бизнеса
После того как данные собраны следующий этап — разработка моделей для возможной программы маркетинга взаимоотношений с потребителями. На этом этапе первым шагом является анализ данных потребительской базы.
Понимание потребительской базы
Для определения вашей стратегии необходимо понять, кто является вашими потребителями, сколько их и какие типы потребителей вы привлекаете, наращиваете с ними взаимодействие и теряете, в каких секторах и географических регионах вы сильны и какие возможные проблемы, например динамичное снижение интенсивности взаимодействия с потребителями (истощение), могут у вас возникнуть. Помимо анализа описательного типа требуется рассмотреть взаимоотношения с потребителями с точки зрения вашего стиля менеджмента и сравнить его с действиями конкурентов. Также следует оценить чувствительность или реактивность вашей потребительской базы на действия соперников. И наконец, полезно постараться понять, как вашим потребителям хотелось бы, чтобы с ними обращались в настоящее время и в будущем.
Сердцевиной всего сказанного является потребность в понимании фактической ценности разных потребителей и определении тех из них, кого следует обслуживать еще лучше. Такой анализ может выявить множество аспектов, которые вы, казалось бы, знаете хорошо, но до сих пор не занимались их представлением в количественном виде и не использовали их ранее при разработках стратегий взаимоотношений с потребителями, т. е. на самом деле знали их по большому счету очень поверхностно. Этот анализ также покажет вам, где качество некоторых ваших данных является низким, так как не соответствует поставленной цели. Данный анализ должен в первую очередь быть сфокусированным на ранжирование потребителей по заданному критерию их важности. В качестве этого критерия могут быть, например, показатели удержания потребителей, их привлечения, пожизненной ценности, степени удовлетворения и то, как потребители воспринимают ценностные характеристики. Целью этого процесса является системное категорирование, которое проводится по каналам, по группам сотрудников внутри канала, по сегментам, по ценности и по прибыли по децилям. Во многих случаях для получения конкурентного преимущества ключевыми будут приемы глубинного поиска нужной информации, поскольку они могут выявить сегменты, которые до этого времени оказывались скрытыми.
Результаты указанного анализа должны быть обсуждены на рабочих заседаниях теми сотрудниками, кто работает с каждой группой потребителей. Такой шаг важен по двум причинам. Во-первых, может проявиться защитная реакция со стороны некоторых сотрудников, у которых может возникнуть чувство, что их обвиняют в недостаточном знании своих потребителей. Во-вторых, базовые допущения о потребительском поведении, на основе «народной мудрости» на самом деле могут оказаться неправильными. Поэтому важно особо подчеркнуть, что подобные сообщения готовятся на основе полученных данных.
Затем, возможно, необходимо провести заседание или серию заседаний с целью выработки согласованных приоритетов в области взаимоотношений с потребителями. Открытое обсуждение облегчает широкую вовлеченность сотрудников и может способствовать более творческому подходу, особенно если это обсуждение проводится в доброжелательной атмосфере, которая помогает каждому участнику проявить себя лучше. Таким образом, например, группа может выявить, где следует провести дополнительные исследования или где требуются более совершенные процедуры, без которых отсутствующую информацию получить нельзя. При этом будет дан критический анализ процессов и процедур. Улучшить стиль двусторонних коммуникаций и повысить их уровень позволяет диапазон действий от разработки маркетинговых программ, связанных с наймом сотрудников, удержанием имеющихся потребителей или продажей сопутствующих продуктов, до полного анализа стратегий ведения контактов по различным каналам. Это поможет наращиванию базы данных в качестве инструмента для совершенствования будущей стратегии.
Наращивание выгод
Модели бизнеса поначалу разработать всесторонне трудно, поскольку они зависят от реакции потребителей на разные способы управления собой. В начале программы модели будут носить экспериментальный характер, но по мере того, как качество данных будет улучшаться, а получаемые результаты измеряться, эти модели будут совершенствоваться. Подобные модели играют ключевую роль в вовлечении в реализацию общей программы менеджеров высшего уровня. Главным обоснованием этого с точки зрения маркетинга являются поступления.
Защита поступлений
Если потребители управляются лучше, а их запросы обеспечиваются более полно, можно обоснованно предположить, что они останутся с вами на длительный срок и будут покупать у вас больше товаров и услуг. В результате этого ваше предприятие станет более устойчивым (или менее уязвимым к атакам соперников). Это является стратегической выгодой, которая приводит к повышению пожизненной ценности потребителя, но, к сожалению, эту выгоду не всегда можно надежно вычислить в количественном виде.
Для демонстрации совершенствования можно воспользоваться тремя ключевыми параметрами:
• Темп истощения — скорость, с которой теряются потребители. Это ключевой параметр поведенческой преданности. Поведенческая преданность, это то, что делают потребители в ходе взаимоотношений с вами: остаются, уходят, покупают больше или покупают меньше.
• Уровни удовлетворения потребителей — измеряют преданность с точки зрения взаимоотношений и частично связаны с покупательским поведением. Преданность как характеристика взаимоотношений — это то, что потребители говорят о своих взаимоотношениях с вами.
• Пожизненная ценность — функция времени, в течение которого потребители остаются с вами, а также темпы совершения ими у вас покупок. Она не связана с фактической продолжительностью жизни потребителей, а означает только тот отрезок времени, в течение которого они взаимодействуют с вами.
Возможно, наиболее важным из этих параметров является темп истощения и его влияние на маржу. Истощение, т. е. снижение интенсивности взаимодействия, можно измерить достаточно легко. Влияние снижения интенсивности взаимодействия можно вычислить, оценив прибыль, получаемую от потребителей, которая была бы потеряна, если уровень истощения оставался бы высоким. Степень снижения истощения и степень, в которой это связано с более совершенным маркетингом взаимоотношений с потребителями, как правило, можно установить при помощи сравнительных тестов различных стратегий по контактам.
Наращивание поступлений
Стратегия регулярных контактов с правильно осуществляемой поддержкой позволяет получить большую долю расходов потребителей и более высокую пожизненную ценность.
Для наращивания поступлений, как правило, применяются четыре вида деятельности:
• реализация сопутствующей продукции — продажа других видов товаров и услуг уже имеющимся потребителям;
• модернизация — более совершенный вариант товаров или услуг, часто позволяющий получить более высокую маржу;
• большая доля кошелька — по товарам и услугам, которые покупаются постоянно. Эго относится к увеличению доли покупок, которые делают у вас имеющиеся потребители;
• реактивация (восстановление) потребителей — это требуется, когда они перешли к сопернику.
Расчет лучше всего делать для потребителей, с которыми вы взаимодействуете в течение 12 месяцев и дольше (фактическая продолжительность зависит от времени типичного цикла совершения покупок). Те, которые выходят за этот период, считаются новыми потребителями. Если в анализе учтены все потребители, то поступления и убытки за текущий год могут поглотить те результаты, которые вам в данном случае необходимы.
Углубление поступлений
Даже если показатели удержания потребителей повысились, необходим устойчивый поток новых потребителей для замены тех, кто утрачен. Рентабельность можно повысить за счет привлечения новых потребителей, обладающих более высоким потенциалом. Это существенная часть бизнес-модели. Существуют два типа измерений: по окончательным результатам и по степени улучшения процессов. О процессах рассказывается в следующем параграфе. Показатели по окончательным результатам вычисляются при помощи сопоставления краткосрочных прогнозов с фактическими результатами. Это дает краткосрочный параметр, в основе которого лежат результаты объемов по первому году и марже, полученной от новых потребителей. Прибегнув к более изощренным приемам, в основе которых лежат данные по профилям потребителей и сопоставление их с имеющимися (известными) группами потребителей, можно вычислить потенциал новых потребителей. Это более долгосрочный параметр, который учитывает качество новых потребителей. На основе этих параметров становится ясно, что наращивание поступлений следует оценивать на двух уровнях.
Уровень Г. наращивание поступлений задается в количественном, финансовом виде. Его можно надежно измерить в сопоставлении с выбранным эталоном, например показателями истощения. Подобные измерения связаны с высокими уровнями доверия и, возможно, могут быть получены в краткосрочном или среднесрочном периоде.
Уровень 2 позволяет получить стратегическое оценивание наращивания поступлений, и с точки зрения точности измерений более труден. Он оценивает наращивание в сравнении, например, с увеличением продаж более преданным потребителям или с потенциальными расходами на покупки новых потребителей. Однако выгоды должны быть представлены в количественном виде и быть доступны для их ретроспективной проверки на достоверность.
Стабилизация поступлений
Следует специально отметить, что по мере того как поступления на маркетинговые виды деятельности повышаются, возрастают и общие поступления, что объясняется большей эффективностью и меньшим числом действий, совершенных ошибочно. Здесь можно воспользоваться двумя параметрами, в основе которых лежат текущие или пожизненные показатели. Первый из них — абсолютная стоимость продаж маркетинга и обслуживания. Второй — стоимость продаж как доля в прибыли.
Общая стоимость продаж в абсолютных единицах может возрасти, но если при этом общий объем продаж также возрос, это, конечно, можно только приветствовать. Правильную перспективу ситуации позволяет получить относительный показатель. Затраты на непосредственные продажи в значительной степени зависят от выбранных стратегий контактов с потребителями.
В качестве примера затраты на бригаду продавцов могут включать учет широкого диапазона следующих факторов:
• непосредственные затраты — заработная плата, бонусы, расходы, дополнительные выгоды (автомобили, страховка здоровья, отпуска) и оборудование (персональные компьютеры);
• менеджерские накладные расходы — необходимые для поддержки непосредственных продаж;
• вспомогательные офисные затраты — деятельность административного персонала по поддержке процесса продаж;
• маркетинговые затраты — на привлечение и удержание потребителей при помощи средств стимулирования продаж, операций с банками данных и анализом затрат;
• начисленные накладные затраты офисного типа — аренда, страхование, местные налоги, поддержание запасов, услуги по уборке помещений.
Чтобы стабилизация поступлений произошла на максимально возможном уровне, указанные цифры следует вычислять по каждой стратегии контактов. Далее необходимо непрерывно отслеживать эффективность работы каждого канала. Так же как и в любой операционной зоне, существует намерение опустить стратегию каналов до максимально низкого (и желательно самого дешевого уровня). Если затраты измеряются в масштабе от 0 до 100, то непосредственные продажи можно оценить в 100 единиц, продажи через телефон — в 7 единиц, непосредственную почтовую рассылку — в 1 и электронные средства — в 0,1. Поэтому прямые звонки потребителям по продажам приблизительно в тысячу раз дороже операций через электронную почту. Следовательно, чтобы такие звонки были оправданными, они должны приносить более высокие поступления.
С учетом такой арифметики неупорядоченные личные продажи, особенно если их результаты не измеряются, могут обернуться очень высоким расходованием ресурсов:
• Если ко всем нынешним и потенциальным потребителям применяется наиболее дорогой вариант, то его общее влияние может быть очень сильным.
• Если потребителей правильно распределить по каналам совершения продаж, затраты на стратегию контактов можно в значительной степени снизить.
Стратегия контактов с потребителями
Проводимый в настоящее время анализ показывает, что применение разных стратегий контактов с потребителями и с высокой, и низкой ценностью вполне оправдан, однако многие организации на практике этого не делают. Возможно, это объясняется тем, что они не до конца осознают, какую ценность имеют их разные потребители, или, может быть, они не задумывались о сущности стратегии контактов и их ценности. И потому, возможно, они используют один и тот же подход, взаимодействуя со всеми потребителями.
Здесь также основным инструментом является база данных. Она помогает планировать, внедрять и отслеживать контактные стратегии. Стратегия должна строиться на программах, разработанных таким образом, чтобы пожизненная ценность потребителя была максимальной. Следовательно, ценность, которую вы получаете от вашей базы потребителей, также становится максимальной. Сложность стратегий и затраты на нее меняются в зависимости от того, какие каналы используются в ней для достижения заданных целей.
Так, в маркетинге типа бизнес — бизнес это связано со следующими аспектами:
• программа управления основными потребителями для более полного удовлетворения их потребностей;
• основные продажи через точки розничной торговли или филиалы компании с управлением личными счетами основных потребителей средних размеров;
• двухзвенный подход, сочетающий личные продажи и управление счетами по телефону для новых заказчиков;
• программа управления счетами по телефону для небольших и средних заказчиков;
• подход на основе прямой рассылки почтовых сообщений при дополнении его исходящим теле-маркетингом для заказчиков с очень низкой ценностью.
Стратегия управления контактами должна работать по двум направлениям: «что» и «как». Этот цикл взаимоотношений начинается с установления целевых потребителей с совершением затем одного или большего числа контактов с ними, в ходе которых сначала происходит знакомство, а затем начинается привлечение. Взаимоотношения строятся, как и любые взаимоотношения, за счет все лучшего узнавания друг друга. Это происходит, когда, с одной стороны, компания глубже узнает потребительские запросы, а с другой — когда потребитель учится получать все больше и больше пользы от своих взаимоотношений. После зачисления нового потребителя в соответствующую категорию для работы с ним применяется та или иная программа формализованного и непрерывного управления его счетом, которая действует в течение всех этапов взаимоотношений между обеими сторонами. Любой контакт, которым управляют не так, как надо, ухудшает взаимоотношения, вместо того чтобы их укреплять. При этом также возникают проблемы в управлении такими взаимоотношениями, а также в возврате потерянных потребителей. Второе направление, «как», относится к социальной и материальной технологии (сотрудники и процессы), которые формируют взаимоотношения, а затем их поддерживают.
Управление счетом в ходе всего цикла взаимоотношений
Программа привлечения или классификации потребителей
Сразу же после привлечения нового потребителя у вас появляется возможность упрочить с ним взаимоотношения и уверить его еще раз, что он сделал правильный выбор, начав с вами взаимодействовать. Это не только закладывает основу для процесса построения взаимоотношений, но и позволяет получить дополнительную информацию о потребителях, что помогает более точно их классифицировать, а также узнать, как они хотят, чтобы с ними строили взаимоотношения. Термин «классифицировать» в данном случае означает понимание готовности потребителя купить, а также того, что именно он может себе позволить купить. На этом этапе появляется возможность предоставить потребителю первоначальные выгоды от взаимоотношений с вами. Стандартная программа позволяет выявлять первые заказы и запускает механизм контактов, первым из которых, как правило, является телефонный звонок, за ним следует почтовое сообщение с указанием основных телефонных номеров, по которым потребитель может с вами связаться, сообщается дополнительная информация. Это позволяет вам сформулировать в глазах потребителя более привлекательный профессиональный имидж вашей компании. Важность данного этапа порой недооценивают. И в этом случае бывает трудно решить, какой процесс управления счетом выбрать по каждому потребителю. Изучение каждого потребителя и наращивание взаимоотношений с ним чрезвычайно важно. Очень скоро возникают и проблемы, связанные с управлением счетом. Более высокой становится вероятность быстрого «развода».
Узнавание
С учетом появившейся позитивной реакции, естественным следующим шагом будет стимулирование продаж товаров и услуг с более высокой ценностью для той же категории покупок или попытка увеличить частоту продаж или их объем. Другими словами, появляется стремление продать потребителю более совершенные модели. Здесь имеется два разных подхода: постепенное ознакомление потребителей с выгодами ваших товаров и услуг, например, попытка перевести их на продукты, которые обеспечивают вам все более высокую маржу; и второй вариант — стимулировать этих потребителей покупать больше.
Стимулирование обычно лучше всего работает в трех ситуациях: когда на вашу продукцию приходится только незначительная доля расходов потребителя; когда потребитель играет на конкуренции разных компаний, соперничающих друг с другом; и при наличии посредников в канале продаж.
Наращивание активности взаимодействия с потребителем (управление счетом потребителя)
Большинство организаций исходит из того, что наиболее важным и наиболее продолжительным этапом взаимоотношений с потребителем является наращивание активности взаимодействия с ним. Во многих случаях это справедливо, однако имеется много продуктов, для которых характерен короткий срок реализации на рынке, кроме того, для некоторых товаров и услуг трудно установить типовой образец продаж, так как они продаются не часто или их продажи время от времени вообще прерываются. Примерами этого являются продукты для маленьких детей, мебель или рессоры для тракторов. Реализовать программы формирования преданности при продаже сопутствующих продуктов наиболее сложно.
Вознаграждение преданных потребителей за то, что они стабильно придерживаются одного и того же образца совершения покупок, является эффективным по затратам, положительно воспринимаемым потребителями, и на некоторых рынках ожидается как само собой разумеющийся факт. При этом следует учесть, что программы формирования преданности потребителей являются самыми сложными из всех типов разрабатываемых программ, должны быть строго ориентированными на целевых потребителей и иметь четко сформулированные реальные цели. Поведение ключевых групп потребителей, чья преданность особенно важна для компании, следует подвергнуть специальному исследованию, после чего можно прибегнуть к серии кампаний, позволяющих добиться поставленных целей.
Продажа сопутствующих продуктов — это целенаправленная, формализованная и спланированная стратегия, целью которой является стимулирование потребителей к приобретению сопутствующей продукции. Она может осуществляться как в рамках бизнеса, так и за его границами.
Наращивание активности взаимодействия с потребителем характеризуется также наличием данных, полученных в результате действий, связанных с контактами. Анализ баз данных предназначен для выявления потенциальных проблем и новых возможностей и передачи информации в нужные каналы для принятия соответствующих действий.
Например, история прежних продаж в маркетинговой базе данных позволяет получить информацию, которая в обобщенном виде называется FRAC (аббревиатура по первым буквам четырех английских слов, которые в нее входят):
• частота покупок (F)
• время совершения последней покупки (R);
• объем покупки как в физическом измерении, так и по марже (А);
• категория продукции (С).
Эти данные используются для отслеживания любых существенных изменений по объему продукции как в краткосрочном плане (неожиданное изменение в частоте заказов), так и в долгосрочном (годовые изменения трендов).
Для потребителей с более высокой ценностью полезно вносить в базы данных основные цели по продажам и услугам, осуществленным в рамках взаимоотношений, чтобы фактические результаты можно было сравнивать с запланированными показателями. Отклонения от плана могут стать основой для запуска действий по управлению счетами потребителей.
Помимо внутренних пусковых схем приведения процессов в действие (триггеров) существует и два важных триггера, которые потребуют внимания и соответствующего реагирования. Первый из них — изменение тактики соперника. Если деятельность конкурентов направлена на ваших текущих потребителей, возникает необходимость в контактах защитного типа. Полезно помнить, что соперники достигают наибольшего успеха там, где ваши предложения товаров или услуг хуже. Это может стать симптомом некоторого снижения качества предложений компании и, следовательно, требует дополнительного внимания. База данных должна учитывать подходы, применяемые соперниками. Выявление трендов может в свою очередь выступить в качестве механизма запуска контактов, при помощи которых можно ослабить влияние возможных предложений конкурентов. Наглядным примером этого может служить повышение уровня характеристик своих товаров до того, как соперник предложит на рынке новую модель.
Вторым внешним триггером являются ваши виды деятельности, появление которых стимулировано соперниками. Здесь базы данных должны учитывать, анализировать и отслеживать обратную связь, получаемую от потребителей, что позволит более оперативно проанализировать ситуацию и осуществить возможные действия. Возьмем, например, запрос на продажу. Каждый такой запрос должен обрабатываться должным образом, классифицироваться и передаваться соответствующему персоналу по продажам. На этом этапе классификация может включать стандартный набор вопросов, которые позволяют лучше понять запросы и возможности обратившегося к вам потребителя. После классификации, когда ответ внесен в базу данных, последующие действия должны быть проведены «без сучка и задоринки» и эффективно. В данном случае быстрота действий является важным параметром. Запрос, поступивший в электронном виде, должен оперативно обрабатываться и без задержки даваться электронный ответ. За этим могут последовать котировки продукции в письменном виде, отправление по почте брошюр или непосредственные продажи.
Если запрос сопровождается заказом, может потребоваться обращение к истории предыдущих продаж или информации о потребностях — чтобы проверить этот заказ с точки зрения прошлых типов совершения покупок («Вы хотите красную обивку, как обычно?») или чтобы предложить сопутствующие продукты. Предложение потребителю сопутствующих видов продукции во время получения от него запроса или заказа может оказаться для вас очень выгодным.
Управление проблемами
Если база данных выполняет задачу, благодаря чему эффективно реализуется стратегия контактов, необходимость в управлении проблемами становится минимальной. Время, необходимое для принятия корректирующих действий, например, когда потребитель подает обоснованную жалобу, должно быть минимальным. Образно говоря, ситуацию можно сравнить с боксером, который собирается ударить противника, но тот успевает отреагировать на замах и увернуться. Хорошие потребители не будут жаловаться без серьезных на то причин. Жалобы различаются по степени их серьезности. Это зависит от того, насколько жалоба оправдана, не является ли она результатом предыдущей проблемы, которая не была решена до конца, кто действительно ее подает, и от частоты, с которой она появляется. Серия даже небольших жалоб, появившихся в течение короткого периода, — плохой знак для компании. Вот почему все жалобы должны учитываться в базе данных, и по ним должны осуществляться определенные действия, либо немедленно, либо в ходе следующего контакта с потребителем.
Очень важно учитывать данные о текущих и запланированных контактах, отслеживать появляющуюся информацию (особенно когда необходимы корректирующие действия) и добиваться обратной связи, которая позволяет заранее определять, какие действия могут потребоваться в будущем. Например, далеко не все запросы о продажах являются серьезными или ценными. Учет обратной связи позволяет выделять случаи, когда запрос закончился продажей продукции, мог закончиться продажей или был сделан без фактического намерения сделать покупку. Учет жалоб показывает, достаточно ли было принятых мер или необходимо прибегнуть к более действенным шагам. Управление проблемами позволяет активизировать все виды деятельности или контакты, пока возникшие проблемы не будут разрешены.
Возвращение потерянных потребителей
С точки зрения затрат реактивация потерянных потребителей обычно более эффективна, чем привлечение совершенно новых потребителей, хотя и здесь есть вариации. Если взаимоотношения были прерваны по серьезным основаниям, например, из-за низкого качества товара или услуги или потому, что потребитель вообще покинул целевой рынок, то в этом случае возврат, скорее всего, невозможен. Однако поскольку о потерянных потребителях известно гораздо больше, чем о потенциальных или совершенно новых потребителях, то действия, направленные на возврат, могут оказаться продуктивными.
В таких программах существует два основных элемента. Во-первых, выявить потребителей, которые стали неактивными, до того как они будут потеряны. Во-вторых, восстановить активность тех потребителей, которые оказались потерянными недавно. Данные о пассивных потребителях можно подвергнуть тестированию или повторно проверить при помощи телефонного маркетинга. Это помогает проводить кампании реактивизации потерянных потребителей более целенаправленно.
Возобновление контактов или завершение финансовых платежей (например, последняя выплата за приобретенный автомобиль) предоставляет особый случай для возврата потребителей. В этой точке контакта существует множество возможностей для продаж и обслуживания, однако до начала возобновления взаимоотношений и после того как «процесс пошел» необходимо совершить несколько своевременных, правильных и лично осуществляемых действий.
Инструменты и приемы контактирования
Важно оценить значимость разных составляющих взаимоотношений. Управление этими составляющими включает определение следующих компонентов:
• запросы потребителей — это основные факторы, влияющие на решения, принимаемые при покупках;
• восприятие потребителей — реакция на каждое предложение с точки зрения того, что было обещано и что предоставлено;
• составляющие взаимоотношений — какие компоненты взаимоотношений могут быть задействованы (с учетом соотношения их эффективности и затрат), чтобы улучшить занимаемую позицию.
Командные и непосредственные продажи
Методы коммуникаций, доступные продавцам в точках продаж при общении с потребителями, включают личный контакт, телефон, факс, письмо и электронную почту. Этот вид деятельности должен быть соотнесен с базой данных о потребителях. Управление непосредственным личным общением с потребителями, как правило, ведется по наиболее ценным для организации счетам, хотя и здесь существуют возможности для повышения эффективности и производительности за счет замены личного общения с потребителями другими формами взаимодействия. Так, продавцы в торговых точках или филиалах компании должны заниматься большим числом плановых и неплановых видов деятельности. База данных помогает им составлять план работ, приводить в действие нужные процессы, расставлять приоритеты, вести учет операций, заниматься коммуникациями и осуществлять последующие действия.
Почта
Обычная почта все еще остается важным инструментом контактирования, и более того, объем почтовых отправлений продолжает расти. Во многих секторах это все еще самый дешевый метод управления связями с потребителями, который к тому же иногда оказывает на них очень сильное влияние. Например, компании, занимающиеся финансовыми услугами, считают, что это лучший способ для продажи сопутствующих продуктов. Так, с программой American Express по предоставлению индивидуализированных услуг, возможно, может соперничать только программа British Telecom, если говорить о полностью персонифицированных взаимоотношениях, результатом которых становятся высокие показатели по продажам сопутствующих видов продукции. Последние разработки в лазерной печати дают дополнительный импульс в использовании таких сообщений.
Телефон
Продажи и управление счетами потребителей при помощи телефона являются, возможно, наиболее широко применяемыми методами связи с имеющимися и потенциальными потребителями. Когда телефон используется правильно, он становится мощным оперативным и эффективным по затратам инструментом, особенно если сравнить его по этим параметрам с личным контактом. Кроме того, он более интерактивен, личностен и гибок, чем непосредственные почтовые сообщения. (Впрочем, более предпочтительно совместить эти два метода.) По мере того как число продавцов в торговых точках и филиалах сокращается из-за все растущей дороговизны их содержания, телефон становится все более важным средством для привлечения и удержания потребителей. Управление счетами при помощи телефона, хотя и не обязательно подходит для взаимодействия со всеми потребительскими сегментами, имеет явные затратные предпочтения перед продавцами в торговых точках. Это позволяет вам управлять более активно теми потребителями, которые предпочитают телефонные звонки посещению магазина. Подобные продажи могут повысить эффективность работы продавцов, особенно в тех случаях, когда телефон используется как для задач исходящей направленности, таких, как квалификация потребителей и работа по звонкам, связанным с обслуживанием, так и задач входящей направленности, например поступление запросов технического характера, звонки по обслуживанию и обработка поступающих жалоб.
Онлайновая деятельность
Онлайновая деятельность очень быстро перешла от отдельных, изолированных друг от друга островков деятельности к образованию единой электронной территории. Эта область содержит огромные возможности для стратегий по контактам с потребителями.
Виртуальные рынки и виртуальные предприятия характеризуются пятью важнейшими свойствами:
• Отчетливо выраженная сфокусированность па своих членах. Провайдеры услуг Интернета, как правило, нацеливают свои усилия на определенные типы людей, и поэтому пользователи, скажем Compu-Serve и America Online, имеют разные характеристики. Внутри каждого сетевого сообщества часто создаются более мелкие образования — группы по отдельным интересам (SIG), которые в первую очередь заинтересованы в достаточно узких направлениях (личные финансы, судебная медицина, путешествия и т. п.). Такие виртуальные сообщества не только объединяются при помощи электронных средств. Они имеют доступ к гораздо большему объему информации, чем в прошлом, и гораздо большие возможности приобретать товары и услуги фактически из любой точки земного шара. В результате этого происходят значительные изменения во взаимоотношениях между потребителем и поставщиком товара или услуги.
• Интеграция контента (содержательной стороны) и коммуникации. Многие средства коммуникации являются односторонними, то есть они поставляют аудитории только контент. Те же, которые являются двусторонними (например, продавцы при личном общении или телефон), как правило, являются дорогими, более медленными (например, почта) или ненадежными (например, факс). Онлайновые виды деятельности во многом напоминают работу телефона, но имеют гораздо большие возможности получать, хранить и сравнивать данные. Это означает, что потребитель получает больше возможности самостоятельно формировать для себя коммуникационную среду. Так, лицо, интересующееся путешествиями, может заказать брошюры из отелей, расписание полетов самолетов или информацию о курортах. Конечно, это также означает, что онлайновые пользователи могут быстро столкнуться с информационной перегрузкой, что для некоторых продавцов создает очень привлекательную возможность с точки зрения добавленной ценности.
• Акцепт па контент, генерируемый самими членами. Это обоюдоострое оружие. Потребители в онлайновом режиме могут более легко делиться друг с другом информацией о товарах и услугах. Впрочем, некоторые продавцы рассматривают этот процесс как малозначимый для их бизнеса (по аналогии посетители ресторана хотели бы, чтобы еду для них готовил шеф-повар ресторана, а не человек, который сидит за соседним столиком). В результате этого появляется тенденция игнорировать достижения контента, генерируемого членами онлайнового сообщества, т. е. того контента, который влияет на выбор, совершаемый другими членами этого сообщества. Но так поступают далеко не все компании. Некоторые книготорговцы побуждают читателей размещать рецензии о прочитанных книгах на своих вебсайтах, предлагая за лучшие из них специальные призы.
• Выбор предложений среди конкурирующих между собой компаний. Это также трудная область. В то время как поставщик товара или услуги может поощрять электронные связи со своим сайтом, потребители, скорее всего, быстро потеряют ко всему этому интерес, если предлагаемые им информация и услуги будут очень узкими. Поскольку новый поставщик товаров и услуг в той же области бизнеса находится на расстоянии только одного или двух нажатий на кнопку мыши, плохо созданный сайт может действительно отпугнуть потребителей и «помочь» им перейти к сопернику. Такой подход переворачивает традиционный рынок с ног на голову. В настоящее время поиск новых сторон взаимодействия стал совершенно иным. Поэтому для того чтобы поддерживать взаимоотношения, необходимо сформировать стратегические связи с другими поставщиками. Amazon.com предоставляет поисковое устройство, которое называется Eyes, автоматически рассылающее электронную почту, когда какая-то книга поступает в печатном виде или когда популярный автор публикует новую работу. При покупке книги в подарок в виде онлайновой поздравительной карточки он может заказать специальное послание. Если получатель готов принять книгу, его просят сообщить через электронную почту адрес, по которому ее следует отправить или доставить.
• Мотивированные посредники. Ими являются мотивированные в коммерческом плане организаторы электронного сообщества. Мотивированный посредник может влиять на взаимоотношения между компанией и потребителем. Например, личные финансовые услуги по сбору информации о процентных ставках и предоставление интерактивного инструмента, позволяющего давать клиенту советы при принятии им инвестиционных решений. Провайдеру финансовых услуг требуется отыскать способы снижения числа посредников или более эффективного взаимодействия с ними. Понятно, что у посредника также имеется возможность сконцентрировать у себя часть совокупной покупательской мощи, что позволяет ему упрочить свою позицию. Обратите внимание, что продавцы книг, услуг, связанных с путешествиями, торговцы винами и другими товарами и услугами, которые реализуются через Сеть, по своей природе являются посредниками. Весь их бизнес в целом зависит от тех людей, которые посещают их виртуальные заведения, то есть точно так же, как это происходит в обычной структуре розничной торговли. В какой-то степени основная привлекательность их деятельности заключается в том, что они предлагают широкий выбор в одном, удобном для виртуального посещения месте. В отличие от классического розничного торговца, они работают в более насыщенной (и поэтому более сложной) информационной среде, для более привилегированного потребителя.
Потребительские ожидания и реакции на формирование взаимоотношений
Потребители ожидают от компаний эффективного использования информации, которую они (потребители) предоставили на различных этапах взаимоотношений, и полагают, что компании умело воспользуются этой информацией для управления их счетами.
В качестве примеров подобных ожиданий можно привести следующие ситуации:
• Когда потребителям требуется услуга, они ожидают, что подробности их взаимоотношений с организацией будут доступны тому сотруднику, который непосредственно будет заниматься их заказом, и что этот сотрудник использует все сведения, имеющие значимость для данного заказа.
• Если они заказывают продукт или требуют технического обслуживания, то ожидают, что информация, которую они предоставили о своих запросах, причем не только последняя, но и давняя, будет использоваться компанией для того, чтобы определить, какой продукт или услуга наилучшим образом соответствуют их запросам.
• Если они находятся в контакте с несколькими разными сотрудниками предприятия, то ожидают, что действия этих людей будут скоординированными.
• Они ожидают, что предприятие учтет их потребности в долгосрочных взаимоотношениях, а не ограничится отдельными транзакциями в рамках этих взаимоотношений. Другими словами, они хотят получить хотя бы видимость заботы.
• Если у потребителя появляются какие-то проблемы, например задержки с оплатой или поломка товара по его вине, он ожидает, что при решении этой проблемы будут приняты во внимание прошлые взаимоотношения.
• Преданные потребители ожидают, что у них будут более хорошие взаимоотношения с компанией, чем в случае, если бы они не были преданны ей.
Ключевые индикаторы функционирования при управлении потребителями
О степени эффективности реализации можно судить только на основе правильно выбранных показателей.
Некоторые ключевые индикаторы показателей функционирования, которые следует сравнивать с прогнозами, заложенными в бизнес-модель. Эти индикаторы следует регулярно сопоставлять с целями бизнеса, трендами предыдущих лет, показателями функционирования рынка и прогнозами на основе бизнес-моделей. Как и в случае с любыми другими ключевыми индикаторами функционирования, они должны быть такими, чтобы позволять проводить глубинный анализ, по результатам которого можно установить причины возникновения тех или иных отклонений от планов или прогнозов.
Резюме
• Каковы потенциальные барьеры, мешающие внедрению маркетинга взаимоотношений в вашей организации? Что необходимо сделать, чтобы эти барьеры преодолеть?
• Программа реализации должна строиться в виде серии проектов. Каким образом вы осуществляете планирование проектов на каждой фазе?
• Ответьте на вопросы контрольного списка оценивания текущей практики в вашей компании. К каким выводам вы пришли по результатам полученных ответов? Насколько наглядна структура деятельности и интеграция ее составляющих и насколько последовательно осуществляются приемы управления взаимоотношениями?
• Теперь, когда у вас есть соответствующие данные, покажите, что является основой для вашей бизнес-модели с точки зрения маркетинга взаимоотношений: защита, наращивание, углубление или стабилизация поступлений или комбинация этих составляющих?
• По мере того как взаимоотношения с потребителями развиваются, фокус вашего внимания переносится на разные аспекты взаимоотношений с потребителями. Если взять в качестве основы данные, собранные в рамках подхода FRAC, по каждому сегменту, можете ли вы четко идентифицировать стратегии осуществления контактов, которыми вы пользуетесь? Какие инструменты и приемы наиболее полезны для вас на каждом этапе ваших взаимоотношений? Если выделить электронный бизнес особо, то какие изменения следует предпринять в вашей стратегии?
• Какие альтернативы необходимы для того, чтобы ваши товары и услуги пользовались успехом в онлайновом режиме продаж?
• Понимают ли ваши сотрудники в полной мере, как потребительские ожидания могут изменяться по мере реализации стратегии взаимоотношений?
• Имеете ли вы список ключевых индикаторов функционирования для отслеживания показателей программы реализации? Отражаются ли эти индикаторы в ваших регулярных отчетах о состоянии бизнеса?
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
