Если вы хотите, чтобы ваша очевидная стратегия «взорвала» умы, она должна хорошо звучать.
Вы когда-нибудь задавались вопросом, что важнее — слух или зрение? Думаю, нет, потому что ответ очевиден. Готов поспорить, в глубине души вы уверены, что зрение важнее слуха. Если хотите, назовите это «визуальным шовинизмом», но многие маркетологи думают именно так.
Я почти уверен, что вы тоже так думаете. Впервые эта мысль была высказана за 500 лет до рождества Христова, Конфуций говорил: «Одна картина стоит тысячи слов».
Эти пять слов — не картин, обратите внимание, а слов — прожили уже более 2500 лет. И, судя по тому, как идут дела, умереть им не суждено. Какой президент рекламного агентства, творческий директор или арт-директор не цитировал Конфуция хотя бы раз за свою карьеру?
Мы проанализировали сотни эффективных программ и пришли к неожиданному выводу: все эти программы были вербальными. Ни одна из этих концепций позиционирования не была основана только на визуальных образах. Может быть, Конфуций ошибался? Мы сделали вывод, что разумом движет слух, а не зрение. Картина не стоит тысячи слов.
Если просто рассматривать иллюстрации в газете или журнале, почти никогда нельзя понять, о чем идет речь. А если читать только текст, это сразу же становится ясно.
Несмотря на очевидные свидетельства, профессиональные коммуникаторы страдают словофобией, патологическим страхом слов. Где же истина? Давайте для начала выясним точный смысл слов Конфуция. Мы нашли китайский текст этого афоризма и перевели точный смысл иероглифов. Конфуций говорил: «Одна картина стоит тысячу золотых слитков». Не слов, а золотых слитков! Да, Конфуций был настоящим пророком. Он предвидел даже появление кино и телевидения, где образы действительно продаются за тысячи золотых слитков. А я то все эти годы думал, что он критикует слова!
Но чего стоит телевизионная картинка? Только изображение, без звука?
Не так уж много. На самом деле без звука или без титров на экране зрительный ряд телевизионной рекламы почти не имеет коммуникативной ценности. Но стоит добавить звук — и «картинка» тут же изменится.
Итак, сами по себе изображения не имеют смысла. А что можно сказать о звуке, который не сопровождается образами? Как ни странно, звуковой ряд телевизионной рекламы обычно несет понятное сообщение. Большинство классических образцов печатной рекламы иллюстрируют тот же принцип. Изображения без текста имеют мало смысла. Естественно, печатное рекламное объявление, содержащее и иллюстрацию и текст, будет эффективнее того, где есть только картинка или только текст. Но что работает лучше само по себе — вербальное или визуальное?
Вспомним классический радио-ролик «“Pepsi-Cola” hits the spot», впервые запущенный около 60 лет назад. В нем не было ни одной картинки. И все же он стал невероятно успешным. Некоторые до сих пор помнят первую мелодию этого ролика и могут воспроизвести ее с точностью. Пятьдесят шесть лет спустя!
Это интересно. Идея, навсегда отпечатавшаяся в памяти, была выражена вовсе не с помощью зрения. Кажется, общепринятое мнение, что зрение важнее слуха, ошибочно.
Чтобы получить более объективную точку зрения на этот вопрос, мы обратились к авторитетному эксперту, автору известной книги, посвященной человеческой памяти. Доктор Элизабет Лофтус из Университета Вашингтона — психолог, преподаватель, исследователь и автор более восьми книг и сотни статей, посвященных тому, как работает человеческий мозг. Мы спросили ее, что важнее, зрение или слух. Вот что она ответила:
Во многом слух превосходит зрение. Управляемые лабораторные эксперименты показывают, что, если предъявить человеку список слов и делать это либо аудиально, скажем с помощью магнитофона, или визуально, например, с помощью слайдов, человек запомнит больше слов, которые услышал, чем слов, которые увидел.
В «Позиционировании: битве за умы» мы сказали: «Имя — это крючок, за который марка подвешивается на продуктовой лестнице в умах потенциальных покупателей». Теперь мы знаем, почему. Ведь сам процесс мышления заключается в том, что мы произносим слова в уме. Даже если при этом воспринимаем только визуальные стимулы — например, печатный текст.
«Роза пахнет розой, хоть розой назови ее, хоть нет», — писал Шекспир. Он ошибался! Мы не только видим то, что хотим видеть, но и чувствуем тот запах, который хотим чувствовать. Именно поэтому самое важное решение в маркетинге парфюмерии — как назвать новый бренд.
Будет ли одеколон под названием «Альфред» продаваться так же успешно, как одеколон «Чарли»? Сомневаюсь. А один из островов Карибского архипелага Хогайленд (hog — свинья, англ.) не привлекал туристов до тех пор, пока его не переименовали в Парадайзайленд.
«Устная и письменная речь, — пишет Фердинанд де Соссюр, знаменитый бельгийский лингвист, — это две разные знаковые системы. Вторая существует лишь для того, чтобы репрезентировать первую». Перевод: печатный текст — это вторичное средство, отражающее главное средство — звук.
Это открытие имеет огромное значение для рекламной индустрии. Во многом оно требует кардинальной переориентации с визуального на вербальное. Это не значит, что роль визуального не важна. Конечно, важна. Но основным должно быль вербальное, а картинки только дополняют слова. Но слишком часто происходит наоборот.
Прежде всего печатный текст должен содержать торговое предложение. Вычурный или непонятный текст не создаст ничего, кроме проблем.
Во-вторых, заголовок должен не только хорошо выглядеть, но и хорошо звучать. Эффективным средством запоминания может стать ритм или рифма.
Наконец, любое изображение нужно немедленно объяснить. Иначе оно будет только отвлекать читателя. «Захватив» внимание читателя, ничего не добьешься, если он видит картинку, но не читает текст.
В телевизионной рекламе торговое предложение тоже должно звучать в тексте. Очень важно, чтобы зрительный ряд и мелькание кадров не отвлекали от текста. Иначе зрители перестанут слушать и эффективность сообщения снизится.
Именно «отвлекающий фактор» зрительного ряда объясняет, почему люди часто не MOiyr вспомнить, что рекламирует тот или иной ролик. Также это объясняет, почему так хорошо работает подход «история из жизни» компании Procter & Gamble, хотя его без конца ругают. Основную роль в этой рекламе играет звуковой ряд, а зрительный ряд от него не отвлекает. Люди не в восторге от этой рекламы. Они просто ее запоминают.
Закон деления
Вероятно, вы обратили внимание, что объемы продаж безалкогольных напитков падают. Впервые за несколько десятилетий продажи в этой категории либо не растут, либо даже снижаются. Одна из причин этого — рост спроса на бутилированную воду, спортивные и энергетические напитки. Даже молоко сейчас продается лучше лимонада.
Как амеба делится в чашке Петри, так и рынок можно воспринимать как постоянно расширяющееся море товарных категорий.
Категория начинается с одного продукта. Например, с компьютеров. Со временем она разбивается на сегменты. Мэйнфреймы, миникомпьютеры, рабочие станции, персональные компьютеры, ноутбуки, КПК.
Как и компьютеры, все автомобили тоже когда-то относились к одной категории. На рынке доминировали три бренда («Chevrolet», «Ford» и «Plymouth»). Потом категория разделилась. Сегодня у нас есть автомобили представительского класса, автомобили среднего класса и бюджетные автомобили. Большие, средние и компактные. Спортивные, полноприводные, кемперы, минивэны.
В индустрии телевидения каналы «АВС», «CBS» и «NBC» когда-то охватывали 90% аудитории. Сейчас у нас есть сетевое, независимое, кабельное, платное и общественное телевидение, а скоро появится еще и онлайновое.
Пиво начинало точно так же. А сегодня мы пьем импортное и отечественное пиво. Дорогое и не очень. Легкое, бочковое и «живое» пиво. И даже безалкогольное.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Закон деления касается даже стран (вспомните хаос, царящий в Югославии). В 1776 г. в мире было примерно 35 империй, королевств, стран и государств. Перед Второй мировой войной их число удвоилось. В 1970 г. на планете было уже 130 стран. А сегодня — более 200 независимых государств.
Каждый сегмент рынка — это отдельная, самодостаточная единица. Каждый сегмент существует по собственным, особым причинам. В каждом сегменте есть свой лидер, и им редко становится лидер первоначальной категории.
Но лидерам корпораций никак не удается усвоить концепцию деления. Они до сих пор наивно верят, что категории можно объединять. В залах заседаний советов директоров американских компаний сейчас то и дело звучат слова «конвергенция», «синергия» и их непременный спутник — «корпоративный альянс». Несколько лет назад газета «New York Times» написала, что компания IBM намерена «воспользоваться преимуществами предстоящей конвергенции множества отраслей, в том числе телевидения, музыки, издательского дела и компьютерных технологий».
Этой конвергенции так и не случилось. Категории делятся, а не объединяются.
Далее, обратимся к категории под названием «финансовые услуги», о которой сейчас так много говорят. В будущем, по мнению прессы, уже не будет банков, страховых компаний, биржевых брокеров и ипотечных заимодателей. Останутся только компании, предоставляющие финансовые услуги. Нет. Так никогда не будет.
Чтобы удержать доминирующие позиции, лидеру нужно создать для каждой новой категории отдельный бренд. Именно так в начале своего развития поступила компания General Motors со своими «Chevrolet», «Pontiac», «Oldmobile», «Buick» и «Cadillac».
Компании совершают ошибку, когда пытаются взять бренд, добившийся известности в одной категории, и использовать его в другой категории. Классический пример — то, что приключилось с компанией Volkswagen, создавшей в Америке категорию маленьких автомобилей. Тогда маленький «Beetle» одержал большую победу и завоевал 67% рынка импортных автомобилей в США.
Успехи компании были так велики, что она решила, что может тягаться с General Motors и выводить на рынок большие, скоростные и спортивные машины. Тогда она взяла все модели, которые делала в Германии, и привезла их в Соединенные Штаты. Но в отличие от GM вывела их на рынок под одним и тем же брендом— «Volkswagen». Стоит ли говорить, что в итоге люди все равно покупали только одну модель — малыша-«Жука».
Но компания нашла выход. Она прекратила продавать модель «Beetle» в Соединенных Штатах и начала продавать здесь новое семейство больших, скоростных, дорогих машин. Теперь у нее есть «Sirocco», «Jetta», «Golf GL» и «Cabriolet». Чтобы делать эти чудесные машины, компания даже построила завод в Пенсильвании.
Но. к досаде Volkswagen, категория маленьких автомобилей продолжает расширяться. Не имея возможности купить долговечный и экономичный «Volkswagen», люди стали покупать малолитражки производства Toyota, Honda и Nissan. Сегодня 67% рынка Volkswagen сократились менее чем до 6%. В конце концов, компания вернула на рынок «Beetle», но время уже упущено.
Лидеры не решаются запустить новый бренд для новой категории, потому что не знают, как это повлияет на уже существующие бренды. General Motors не успела вовремя среагировать, когда компании MercedesBenz и BMW вывели на рынок свои супердорогие модели. Компания опасалась, что появление нового бренда, более престижного, чем «Cadillac», приведет в ярость дилеров Cadillac.
В итоге GM попыталась перевести бренд «Cadillac» в категорию более престижных автомобилей и вывела на рынок новую модель «Allante» стоимостью в $54 тыс. Но она не продавалась. В самом деле, зачем тратить такие деньги, ведь все знают, что «Cadillac» стоит всего $30 тыс.? Никакого престижа.
Более очевидной стратегией для General Motors был бы вывод на рынок, занятый Mercedes, нового бренда. (Для этого она могла бы вернуть к жизни классический бренд «LaSalle».)
Также важен выбор времени. Иногда компания входит в новую категорию слитком рано. В 1950х гг. появился первый маленький автомобиль «Nash Rambler» компании American Motors. Но компании не хватило ни смелости, ни денег, чтобы дождаться, пока эта категория начнет развиваться. Как я уже сказал, в поисках очевидного важна своевременность, а если ваша идея появилась слишком рано, вам придется запастись терпением.
Но лучше прийти раньше, чем опоздать. Чтобы первым «застолбить место» в восприятии потребителей, будьте готовы ждать, пока ситуация не начнет развиваться.
Вероятно, вы заметили, что после того, как Боба Нарделли выставили из компании Ноте Depot, знаменитый метод менеджмента «Шесть сигм» стал терять популярность. Боб ушел из компании General Electric, где Джек Уэлч с большим успехом внедрил эту методологию повышения качества и перенес ее в Ноте Depot. Возможно, Боб поступил так из мести в попытке взять реванш. Но компании это не помогло, и конкурент, сеть Lowe’s, опередила ее благодаря простой, но мощной концепции «Сделайте свой дом удобнее». Магазины Lowe’s были аккуратно оформлены и рассчитаны на хозяйку дома, а не на мачо-строителей.
Это наглядно подтверждает тот простой факт, что программа повышения качества не может быть дифференцирующей идеей. Это не маркетинг. В предыдущем разделе мы говорили о законе деления. А здесь в игру вступает закон восприятия. Маркетинг — это не битва продуктов, а битва восприятий.
Многие думают именно так. Люди считают, что в конечном итоге победит лучший продукт. Следовательно, нужно внедрять «Шесть сигм» мистера Нарделли.
Повторю: объективной реальности не существует. Фактов не существует. Лучших продуктов не существует. В мире маркетинга есть только восприятие потребителей. Восприятие и есть реальность. Все остальное — иллюзия. Вот почему Роберт Апдерграф говорил, что очевидные идеи «взрывают» ум.
Любая истина относительна. Она зависит от вашего восприятия или от ощущений другого человека. Когда кто-то говорит, что «я прав, а он — нет», он на самом деле имеет в виду, что его восприятие лучше восприятия другого человека.
Люди почти всегда считают, что их восприятие «правильнее», чем у других. Мы считаем себя непогрешимыми. Наше восприятие всегда точнее восприятия друзей и соседей. В итоге восприятие и реальность начинают путаться и мы уже не видим между ними разницы.
Действительно, увидеть эту разницу довольно трудно. Чтобы справиться с ужасающей реальностью одиночества во Вселенной, мы проецируем себя во внешний мир. Мы «живем» в мире книг, фильмов, телевидения, газет, журналов и Интернета. Мы «принадлежим» к разным клубам, организациям и ассоциациям. Все эти внешние репрезентации нашего внутреннего мира кажутся нам более реальными, чем сама реальность.
Мы твердо верим, что реальность — вовне, а не у нас в голове, а человек — просто крохотная пылинка на всемирном космическом корабле. Но все как раз наоборот. Единственная реальность, в существовании которой можно быть уверенным, находится в нашем сознании. Если Вселенная и существует, то только в голове у вас и других людей. Именно с этой реальностью имеют дело программы маркетинга. Причина почти всех ошибок маркетологов — стремление выиграть войну продуктов в реальном мире.
Заблуждения, которые некоторые маркетологи считают «естественными» законами маркетинга, основаны на одном неверном предположении: что герой программы маркетинга — это продукт, а победа или поражение зависят от достоинств продукта. Поэтому «естественный», логичный путь продвижения продукта обычно ничего не дает. Только изучая восприятие, формирующееся в уме потребителей, и ориентируя свои программы маркетинга на него, можно победить ошибочные в своей основе маркетинговые инстинкты.
Каждый из нас (производитель, продавец, потребитель, клиент) смотрит на мир по-своему. Если объективная реальность и существует, то, как мы об этом узнаем? Кто это докажет? Кто скажет нам, что реально, а что — нет? Это может быть только другой человек, который видит ту же сцену другими глазами, сквозь другие «окна в мир».
Истина — это просто восприятие одного эксперта, не больше и не меньше. Но кого можно считать экспертом? Того, кто является экспертом по мнению других.
Но если истина настолько иллюзорна, почему в сфере маркетинга так много споров о так называемых фактах? Почему маркетинговые решения так часто основаны на сопоставлении фактов? Почему маркетологи так часто верят, что, правда, на их стороне, а их задача — использовать правду как оружие для коррекции неправильных представлений потребителей?
Маркетологи одержимы фактами, потому что верят в существование объективной реальности. Кроме того, им часто кажется, что они знают истину. Если вы думаете, что в маркетинговой войне побеждает лучшая продукция, то легко поверите и в то, что ваш продукт — лучший. Для этого достаточно всего лишь немного изменить собственное восприятие.
Еще одно заблуждение — попытка изменить восприятие потребителей. Мышление клиентов или потребителей трансформировать крайне сложно. Если у потребителя есть хоть какой-то опыт в той или иной категории продуктов, он считает, что он прав. А собственное субъективное восприятие мы часто принимаем за универсальную истину. Люди ошибаются очень редко. По крайней мере, они сами в этом уверены.
Восприятие продукта важнее самого продукта. Это легче понять, если посмотреть, что происходит с одинаковыми товарами на разных рынках. Например, три самых популярных импортных автопроизводителя в США — Toyota, Honda и Nissan. Маркетологи обычно считают, что война между этими брендами идет в сферах качества, стиля, мощности и цены. Это не так. Победа того или иного бренда зависит от того, что люди думают о компаниях Toyota, Honda и Nissan. Маркетинг — это война восприятий.
Японские автопроизводители продают в США те же машины, что и в Японии. Если бы маркетинг был войной продуктов, то в обеих странах сравнительная популярность этих брендов была бы одинаковой. Ведь и в Японии, и в Соединенных Штатах их качество, стиль, мощность и цены одинаковы. Но в Японии компания Honda вовсе не является лидером. Здесь она занимает третье место, уступая Toyota и Nissan. В Японии Toyota продает почти в четыре раза больше машин, чем Honda.
В чем разница между восприятием компаний Honda в Японии и в Соединенных Штатах? Объективно продукты одни и те же, но в восприятии потребителей они разные.
Если вы скажете своим друзьям из Нью-Йорка, что купили машину «Honda», они вас спросят: «Какую модель — “Civic” или ‘Accord”?» Если нее вы скажете, что купили «Honda» друзьям из Токио, они спросят: «Какую модель мотоцикла?» В Японии потребители считают компанию Honda производителем мотоциклов, а люди, конечно же, не спешат покупать машину у компании, делающей мотоциклы.
А что, если бы случилось наоборот? Достигла бы успеха компания HadeyDavidson, если бы вывела на рынок автомобиль «HarleyDavidson»? Вы считаете, что все зависело бы от самой машины? От ее качества, стиля, мощности и цены? Может быть, вы даже думаете, что уникальная репутация сослужила бы компании хорошую службу? А думаю иначе. Восприятие HadeyDavidson как производителя мотоциклов «задушит» автомобиль «HarleyDavidson», даже если он будет лучшим в мире. (Это закон расширения ассортимента.)
Руководители некоторых компаний по производству безалкогольных напитков считают, что маркетинг — это война вкусов. Что ж, самый лучший вкус был у «New Соке». (Компания Coca-Cola провела 200 тыс. вкусовых тестов, которые «доказали», что «New Соке» вкуснее пепси-колы, а пепси-кола вкуснее оригинального напитка компании, «классической кока колы».) Но кто побеждает в маркетинговой войне? Напитка «New Соке», который, по данным исследований, был самым вкусным, уже давно нет. А напиток, который исследователи признали самым «невкусным», классическая кока-кола, продается лучше всех.
Мы верим тому, чему хотим верить. Мы чувствуем такой вкус, какой хотим чувствовать. Маркетинг безалкогольных напитков — это война восприятий, а не война вкуса.
Эту войну усложняет и то, что потребители часто принимают решения о покупке на основании восприятия других людей. Покупая продукт, они полагаются не на собственное восприятие, а на восприятие реальности другими людьми. Этот принцип называется «всем известно, что...».
«Всем известно», что японские машины лучше американских. Поэтому люди принимают решения о покупке на основании того, что «всем известно»: японцы делают качественные машины. Если спросить покупателя, есть ли у него личный опыт пользования каким-то продуктом, чаще всего окажется, что нет. И почти всегда его личный опыт будет искажен в соответствии с его восприятием.
Если вас подвела японская машина, вам просто не повезло, ведь всем известно, что японцы делают качественные машины. И наоборот, если вы очень довольны американской машиной, вам просто повезло, ведь все знают, что американские машины хуже японских.
Маркетинг — это не война продуктов. Это война восприятий. К сожалению, мистер Нарделли этого так и не понял.
Закон «единственности»
В поисках очевидного к реальным результатам приведет только один единственный ход. Вы не сможете позволить себе такую роскошь, как возможность выбирать лучшую из нескольких идей.
Но маркетологи часто считают успех суммой множества небольших, но красивых шагов.
Они думают, что можно выбрать сразу несколько стратегий и добиться успеха, — конечно, если приложить достаточно стараний. Если их продукт — лидер в своей категории, они начинают делить свои ресурсы на несколько разных программ. Им кажется, что лучший способ расти — это «подход щенка», т. е. повсюду совать свой нос.
Если же их продукт — не лидер рынка, они пытаются делать то же самое, что делает лидер, но немножко лучше. Это напоминает мне слова Саддама Хусейна: «Нам нужно всего лишь больше стараться, и все будет хорошо». Но секрет успеха в маркетинге состоит вовсе не в том, чтобы лучше стараться.
Хорошо вы стараетесь или плохо, разницы нет. Более того, чем больше компания, тем сильнее закон средних чисел сводит на нет все преимущества подхода под названием «лучше стараться».
История учит, что в маркетинге работает только одно: единственный сокрушительный удар. Кроме того, в любой ситуации есть только один ход, который приведет к реальным результатам.
Перед боем успешные генералы изучают место предстоящей битвы и определяют, с какой стороны враг ожидает удара меньше всего. Найти такое место неожиданной атаки сложно. Найти еще одно — практически невозможно.
Военный стратег и писатель Лидделл Харт называл этот единственный сокрушительный удар «линией наименьших ожиданий». Во время Второй мировой войны войска союзников высадились в Нормандии — крае неприступных скалистых берегов и сильные приливов. Немцы считали, что здесь уж точно не сможет высадиться никакая армия.
Так и в маркетинге. Чаще всего у конкурента есть только одно уязвимое место. Именно на него должен быть направлен основной удар.
С этой точки зрения интересно понаблюдать за автомобилестроительной отраслью. В течение многих лет самым сильным качеством лидера были твердые позиции на рынке автомобилей «среднего класса». Такие бренды, как «Chevrolet», «Pontiac», «Oldsmobile», «Buick» и «Cadillac», позволяли компании General Motors легко отбивать лобовые атаки компаний Ford, Chrysler и American Motors. (Прекрасный пример — фиаско модели «Edsel» компании Ford.) Казалось, доминирующее положение GM не подлежит сомнению.
Но в маркетинге работает то же правило, что и на войне: внезапность.
Ганнибал перешел через Альпы там, где это считалось невозможным. Гитлер обошел линию Мажино и отправил свои бронетанковые дивизии через Арденны, район, который французские генералы считали непроходимым для танков. (Кстати, он сделал это дважды — первый раз во время битвы за Францию, а второй раз — во время битвы при Балге.)
В последние десятилетия на компанию GM были предприняты только два серьезных наступления. В обоих случаях это были фланговые атаки вокруг «линии Мажино» компании GM. С одной стороны, японцы стали предлагать недорогие машины— «Toyota», «Datsun» и «Honda». С другой стороны, немцы вывели на рынок дорогие и суперпрестижные модели — «Mercedes» и «BMW».
Успех этих фланговых атак заставил General Motors собрать все свои ресурсы и бросить их на укрепление обоих флангов. (Как мы уже говорили, «Cadillac» был слишком дешевым, чтобы соревноваться с престижными немецкими машинами.)
Пытаясь сэкономить деньги и поддерживать текущий уровень прибыли, GM приняла убийственное решение — стала делать все свои модели разного класса в одном стиле. Вдруг оказалось, что «Chevrolet» невозможно отличить от «Pontiac», «Oldsmobile» или «Buick». Все они теперь выглядели одинаково.
Модели-близнецы ослабили General Motors изнутри и открыли дорогу новым машинам компании Ford — «Taurus» и «Sable», дизайн которых напоминал европейский. А потом на рынок прорвались японцы — «Асига», «Lexus» и «Infiniti». И сейчас General Motors слаба по всем статьям.
Но вернемся к Coca-Cola. Мы были свидетелями бесчисленных слоганов и идей: «У нас есть вкус для вас», «Реальный выбор», «Лови волну», «Красный, белый и ты», «Чувство, которое не победишь» и «Яркая сторона жизни» («We have a taste for you». «The real choice», «Catch the Wave», «Red, white and you», «You can’t beat the feeling» and «The Coke side of life»).
Но Coca-Cola так и не поняла одного: единственной ее очевидной идеей был слоган «Первоклассная вещь» или «Реальная вещь» («The Real Thing»), и ей следовало бы использовать его в борьбе против единственной очевидной идеи компании Pepsi, ориентированного на молодежь слогана «Новое поколение выбирает пепси».
Coca-Cola следовало бы прийти на телевидение и сказать «поколению пепси»: «Ребята, мы не собираемся ничего вам навязывать. Но, когда вы будете готовы к реальным вещам, приходите к нам». И это могло бы стать началом конца «поколения пепси». (Впрочем, Pepsi-Colayme убила эту идею сама.)
Это не просто очевидный и мощный ход. Для Coca-Cola это был единственный шанс. Эта идея эксплуатирует единственную фразу, с которой Coca-Cola ассоциируется в восприятии потребителей: «Первоклассная вещь» («The Real Thing»).
Но, чтобы найти такую единственную идею или концепцию, менеджерам по маркетингу нужно знать, что происходит на рынке. Им нужно находиться на передней линии фронта. Им нужно знать, что работает, а что — нет. Они должны лично участвовать в этой битве.
Ошибки обходятся очень дорого. Поэтому руководство компании не может позволить себе делегировать важные маркетинговые решения другим — как это произошло в General Motors. Когда маркетинговыми программами стали руководить финансисты, все пошло прахом. Финансистов интересуют цифры, а не бренды. В итоге цифры не оправдали их ожиданий точно так же, как и бренды.
Но, если вы отсиживаетесь в «штабе» центрального офиса и не принимаете активного участия в военных действиях, тот самый единственный очевидный ход найти будет очень сложно.
Закон парности
Недавно компания Microsoft поставила на закон парности $44,6 млрд. Если вы не знакомы с этим законом, он звучит примерно так: рано или поздно любой рынок превращается в соревнование двух соперников.
Сегодня компании Google принадлежит 54% рынка поиска в Интернете. Компания Yahoo занимает 20% этого рынка, a Microsoft — 13%. Если Microsoft добьется успеха, ее доля рынка вырастет до 33% и в отрасли интернет-рекламы останутся два главных соперника. Но Microsoft сильно рискует, потому что бренд «Google» стал брендом-дженериком. Это значит, что его название проникло в повседневную речь: «Погугли, как его зовут» или «Я это погуглю», а название бренда одновременно употребляется и как существительное, и как глагол. «Отксерить документ». «Приклеить скотчем». А если бренд компании превратился в бренд-дженерик, это дает ей огромное конкурентное преимущество.
Юристов это сводит с ума, потому что они боятся потерять права на торговую марку, но для маркетологов — это полная и безоговорочная победа. В войне средств для повышения потенции «Viagra» — бренд-дженерик. Его доля на рынке составляет 60%. Доля «Cialis» — около 27%. «Levitra» — 13%. Закон парности уже начал действовать и здесь.
Сначала новая категория напоминает стадион с множеством беговых дорожек. Постепенно их остается только две.
В категории батареек есть «Eveready» и «Duracell». В категории фотопленки— «Kodak» и «Fuji». В категории ополаскивателей для полости рта — «Listerine» и «Scope». В категории гамбургеров — «McDonald’s» и «Burger King». В категории кроссовок— «Nike» и «Reebok». В категории зубной пасты— «Crest» и «Colgate».
Если посмотреть на маркетинг в долговременной перспективе, мы обнаружим, что война обычно заканчивается титанической битвой двух главных игроков — чаще всего старого надежного бренда и новичка-выскочки. Здесь уместно упомянуть одну историю.
В 1969 г. в некой категории были три основных бренда одного продукта. Лидеру принадлежало около 60% рынка, № 2 — 25% рынка, а № 3 — 6%. Остальные проценты делили между собой частные торговые марки розничных сетей и несколько малоизвестных брендов. Закон парности утверждает, что такая ситуация на рынке нестабильна. Более того, этот же закон позволяет предположить, что доля рынка бренда № 1 будет падать, а доля рынка бренда № 2 будет расти.
Сегодня доля рынка лидера в этой категории упала до 43%. Бренд № 2 занимает 31% рынка, а бренд № 3 вообще исчез из турнирной таблицы. Продукт, о котором мы говорим, — кола. А бренды— «Coca-Cola», «PepsiCola» и «Royal Crown» соответственно. Но этот принцип применим к любым брендам. Давайте посмотрим, что произошло с брендом «Royal Crown». В 1969 г. компания Royal Crown вернула к жизни свою франшизную систему, состоявшую из 350 разливных заводов, пригласила в компанию бывшего президента компании Rival Pet Foods, ветерана Соке и Pepsi, и стала клиентом влиятельного рекламного агентства из Нью-Йорка — Wells, Rich, Greene. «Мы уничтожим “Coke” и “Pepsi”, — заявила представителям франшизных заводов Royal Crown Мэри Уэллс Лоуренс, глава агентства. — Надеюсь, вы простите мне это выражение, но пощады не будет». В итоге уничтожен был только один бренд — «Royal Crown». В давно сложившейся отрасли очень трудно удержаться на третьем месте.
Возьмем американскую автомобильную промышленность. Несмотря на героические усилия Ли Якокки и др., «Chrysler» снова в беде. Рано или поздно маркетинг становится соревнованием двух главных соперников. Сегодня главные соперники — GM и Toyota. А на третье место вытесняют компанию Ford.
Может быть, такие результаты были предопределены с самого начала? Конечно, нет. На ситуацию могут повлиять и другие законы маркетинга. Более того, объемы продаж компании часто очень сильно зависят от ее маркетинговой программы при условии, что она соблюдает законы маркетинга. Если вы находитесь на самом опасном, третьем месте, как Royal Crown, то вряд ли чего-то добьетесь, если будете напрямую атаковать двух сильных лидеров. Лучшее, что могла сделать Royal Crown, чтобы остаться на рынке, — найти для себя прибыльную нишу. (Например, первой обратить внимание на диетическую колу.)
Для успешных маркетологов, которые стремятся занять первое или второе место на рынке, это очевидно. Джек Уэлч, легендарный председатель совета директоров и генеральный директор компании General Electric, говорил: «На невероятно конкурентном международном рынке выиграют только те, кто занимает в своей категории первое или второе место. Все остальные компании потеряют свои позиции, уйдут с рынка или будут проданы». Именно такой подход превращает в гигантов рынка такие компании, как Procter & Gamble. В 32 из 44 категорий продуктов, которые P&G продвигает в Соединенных Штатах, ее бренды занимают первое или второе место.
Когда рынок только начинает развиваться, третья и четвертая позиции кажутся привлекательными. Продажи растут. На рынок приходят новые, еще неискушенные потребители. Они не всегда знают, какие бренды — лидеры, и выбирают те, которые кажутся им интересными или привлекательными. Довольно часто такими оказываются бренды, занимающие на рынке третье и четвертое места.
Но время идет, и потребители все лучше и лучше разбираются в ситуации. Они начинают выбирать лидирующие бренды, наивно предполагая, что их продукты лучше.
Потребители верят, что маркетинг — это война продуктов. Именно это и помогает двум ведущим брендам удерживать свои позиции: «Если они — лидеры, должно быть, они — лучшие». (Именно поэтому компании Chrysler вряд ли удастся вернуть себе былую славу.)
Но вернемся к большой ставке компании Microsoft. Прежде всего ей нужно решить, как назвать новую лошадь? «MSN»? Я бы порекомендовал сохранить название «Yahoo», а бренд «Microsoft» оставить для больших скачек в сфере программного обеспечения.
Следующий этап — поиск очевидной стратегии атаки на Google. Найти ее будет непросто. Но у Microsoft есть как минимум большое желание занять на рынке первое или второе место.
Закон ресурсов
Без соответствующего финансирования невозможно реализовать ни одну очевидную идею.
Возможно, у вас уже есть хорошая очевидная идея и вы стали читать эту книгу, чтобы получить небольшой маркетинговый совет. Возможно, вы думаете, что это — единственное, чего вам не хватает. Тогда этот раздел вернет вас с небес на землю.
Даже самая лучшая идея в мире так и останется идеей, если у вас нет денег на ее реализацию. Но изобретатели, предприниматели и творцы разнообразных идей обычно считают, что их прекрасным идеям нужен всего лишь небольшой совет профессионального маркетолога.
Нет ничего дальше от истины. Маркетинг — это игра, идущая в головах потребителей. А чтобы попасть к ним в головы, нужны деньги. А если вы туда попали, то, чтобы там остаться, тоже нужны деньги.
Посредственной идеей и миллионом долларов можно добиться гораздо большего, чем просто отличной идеей.
Иногда предприниматели считают, что попасть в головы потребителей им поможет реклама. Но реклама — дорогое удовольствие. Вторая мировая война обходилась нам в $9 тыс. в минуту. Война во Вьетнаме стоила $22 тыс. в минуту. Минута рекламного времени во время трансляции игр Суперкубка Национальной футбольной лиги обойдется в $2,7 млн.
У Стива Джобса и Стива Возняка была прекрасная идея. Но компания Apple Computer появилась на карте лишь благодаря $91 тыс. Майка Марккулы. (За эти деньги Марккула приобрел треть Apple. Ему следовало бы попросить половину.)
Идеи без денег бесплодны. Вернее, не совсем. Но для начала используйте свою идею, чтобы найти деньги, а не советы маркетологов. Очередь маркетологов придет позже.
Иногда предприниматели считают, что PR — менее дорогостоящий способ попасть в головы потребителей. Они относятся к PR как к бесплатной рекламе. Но бесплатного PR не бывает. Вот хорошее правило: 51020. Небольшое PR-агентство попросит за продвижение вашего продукта $5 тыс. в месяц, PR-агентство средней руки попросит $10 тыс. в месяц, а большое PR-агентство — $20 тыс. в месяц.
Иногда предприниматели считают, что проблемы с деньгами могут решить венчурные капиталисты. Но таким образом очень и очень немногим удается обеспечить себе необходимое финансирование.
Иногда предприниматели считают, что корпоративная Америка с радостью предоставит им финансы для реализации их идей. Если вы тоже так думаете — желаю удачи, без нее вам не обойтись. Крупные компании крайне редко поддерживают идеи, созданные «на стороне». Единственная надежда — найти небольшую компанию и убедить ее в достоинствах вашей идеи.
Помните: идея без денег бесплодна. И будьте готовы многим пожертвовать ради финансирования.
С точки зрения маркетинга богатые становятся еще богаче, потому что у них есть ресурсы, чтобы донести свои идеи до потребителей. Но у них — другие проблемы: как отличать хорошие идеи от плохих и не тратить деньги на лишние продукты и лишние программы.
Конкуренция очень жесткая. Гигантские корпорации вкладывают в свои бренды огромные деньги. Компании Procter & Gamble и Philip Morris тратят на рекламу по $2 млрд. в год. Компания General Motors — $1,5 млрд. в год.
К небольшим компаниям, которым приходится сражаться с более крупными конкурентами, жизнь может быть весьма несправедлива. Вот, например, А&М Pet Products, небольшая компания из Хьюстона, Техас. А&М изобрела комкующийся наполнитель для кошачьего туалета. Это одно из самых важных достижений в этой категории. Его концепция проста. Когда кошка пользуется туалетом, испачканный наполнитель слипается в комки и его легко собрать совком и выбросить. При этом не нужно менять весь наполнитель и мыть весь лоток всех странах мира, включая Россию и Украину. За проведение каждого конкретного целевого мероприятия или программы активной поддержки рекламной кампании все PR-агентства выставляют отдельные счета. При серьезной заметности размер такого счета, как правило, начинается с $20 тыс. и может доходить до нескольких миллионов в течение года.
Компания вывела новый наполнитель на рынок под названием «Scoop Away». Новый бренд сразу же приобрел популярность. Этого не могла не заметить корпорация Golden Cat Coqioration, которой принадлежит ведущий бренд наполнителей для кошачьего туалета «Tidy Cat».
Golden Cat мгновенно оценила всю опасность новой идеи, и вывела на рынок собственную версию «слипающегося» наполнителя, «Tidy Scoop». Тем самым она не только скопировала идею А&М, но и позаимствовала часть названия ее бренда. (Есть ли границы у несправедливости?)
Скорее всего, в этой кошачьей драке победит тот, кто сможет вложить в продвижение идеи больше денег. А как вы думаете, у какой из этих компаний больше денег?
В отличие от потребительских продуктов продукты, предназначенные для узких технических областей или для бизнеса, не требуют больших расходов на маркетинг, потому что ориентированы на узкий круг потребителей, а размещение рекламы в специализированных средствах массовой информации стоит дешевле. Но продвижение таких продуктов тоже требуют соответствующего финансирования: брошюры, презентации, участие в специализированных выставках и реклама.
Выводы таковы. Сначала найдите идею, а потом — деньги на ее реализацию. А вот еще несколько полезных советов:
• Найдите себе богатую жену (или мужа). И пусть вашу идею финансирует супруг.
• Разведитесь с богатой женой (или мужем). Вложите в продвижение своей идеи то, что достанется вам при разделе имущества.
• Иногда деньги можно найти и дома. Вложите в продвижение своей идеи то, что досталось вам по наследству.
• «Поделитесь» своей идей с другими и создайте франчайзинговую компанию.
До сих пор мы говорили о небольших компаниях и об их стратегиях финансирования. А что делают богатые компании? Как им следует использовать закон ресурсов? Очень просто: не скупиться. Военные всегда завышают бюджет. Знаете ли вы, сколько лишних солдатских пайков осталось после операции «Буря в пустыне»? Очень, очень много. Так и в маркетинге. На пути к успеху не экономят.
Самые успешные компании делают долгосрочные инвестиции. Другими словами, в первые два-три года они готовы отказаться от прибыли и вкладывать все, что зарабатывают, в маркетинг.
Вот очевидная истина: мир маркетинга вертится благодаря деньгам. И если вы хотите достичь успеха на сегодняшнем рынке, сначала вам придется найти деньги, которые заставят крутиться колеса вашей маркетинговой машины.
Как сдвинуть с места бетонную плиту размером 50 метров в высоту, 100 метров в длину и весом 202 тонны, не применяя никаких механизмов и приспособлений?
Ничего не пишите и не используйте калькулятор, и помните - вы должны отвечать быстро. Возьмите 1000. Прибавьте 40. Прибавьте еще тысячу. Прибавьте 30. Еще 1000. Плюс 20. Плюс 1000. И плюс 10. Что получилось? Ответ 5000? Опять неверно.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
