Боюсь, маркетологи часто не понимают, чем им нужно заниматься. Большинство из них безнадежно увязли в корпоративном Эго и запутанных проектах. И не стоит удивляться, что обычно директору по маркетингу удается удержаться на своей должности не более двух лет.
Газета «Wall Street Journal» сообщила, что, заняв пост главы компании Nestle. Питер Брабек первым делом посадил компанию «на диету».
Он обнаружил, что у компании есть 130 тыс. разных вариаций брендов и 30% из них не приносят никакой прибыли. Поэтому он запустил агрессивную кампанию по устранению слабых брендов и упрощению структуры организации. Он сказал «до свидания» низкокалорийным батончикам «KitKat» и шоколаду с ароматом лимонного пудинга. (Можете себе такое представить?)
Nestle оказалась в затруднительном положении, как и многие корпорации, купившие столько разных компаний, что ими стало практически невозможно управлять. Если вы занимаетесь кормом для собак, шоколадом, детским питанием, мороженым, кофе и еще бог знает чем, у вас наверняка возникнут проблемы.
Но все еще хуже. В итоге подобные мега-компании нанимают сотни маркетологов, которые сидят и пекут новые идеи, и эти идеи обычно не слишком хороши. Или маркетологи сидят и пытаются понять, как улучшить ситуацию. Они просто не могут ничего не улучшать. И это очевидная проблема. Топ менеджмент таких корпораций не понимает одной простой вещи: дорога к хаосу вымощена улучшениями.
За все годы работы в бизнесе я ни разу не видел, чтобы в компанию пришел новый маркетолог, посмотрел по сторонам и сказал: «Все хорошо. Ничего не нужно трогать».
Обычно происходит наоборот. Любой нормальный специалист по маркетингу хочет прийти в новую компанию и тут же все улучшить. Он хочет оставить за собой след. Он не в состоянии просто сидеть и ничего не делать.
Если офис компании полон маркетологов, ждите бесконечных улучшений бренда. Им же нужно как-то бороться со скукой!
Какой-то маркетолог бренда «Prell Shampoo» однажды спросил: «Эй, почему бы нам вдобавок к зеленому шампуню “Prell” не сделать еще и синий шампунь “Prell”?» Конечно, при этом он не подумал, что потребители считают, что если шампунь «Prell» — не зеленый, то это не шампунь «Prell».
Плохая идея.
Какой-то маркетолог в компании McDonalds однажды предложил: «Эй, давайте воспользуемся модой на пиццу и добавим в наше меню мак-пиццу». Конечно, при этом он не подумал, что в восприятии потребителя тот, кто делает гамбургеры, не умеет делать пиццу.
Плохая идея.
Какой-то маркетолог из компании AnheuserBusch однажды спросил: «Эй, почему бы не добавить к нашему ассорти
менту еще и “сухое” пиво и “пивоайс”?» Конечно, при этом он не подумал, что в восприятии потребителя, пиво вовсе не сухое а мокрое, и уж точно не подается со льдом.
Плохие идеи.
Какой-то маркетолог из компании Volkswagen однажды решил вывести на рынок США автомобиль за $60 тыс. под названием «Phaeton». Конечно, при этом он не подумал, что в Америке «Volkswagen» не считают престижным брендом.
Плохая идея.
Маркетологи компании BIC заняты тем, что наносят логотип бренда на все, что попадается им под руку: ручки, фонарики, лезвия для бритья, колготки, парфюмерию и даже доски для виндсерфинга.
Плохие идеи.
Какой-то маркетолог в компании Heinz однажды решил, что «королю кетчупов» нужно заняться еще и горчицей. А чтобы сэкономить, можно использовать для горчицы бутылки той же формы, что и для кетчупа. Потребители подумали, что это желтый кетчуп.
Плохая идея.
Какой-то маркетолог из компании Daimler Benz однажды решил, что одних автомобилей класса «люкс» мало. И предложил купить компанию Chrysler, чтобы расширить ассортимент автомобилей и продавать их на каждом углу.
Очень плохая идея.
И, конечно же, невозможно обойти вниманием бесконечные и невероятно дорогостоящие попытки «улучшить» логотип. Компания Xerox, обладательница одного из лучших логотипов всех времен и народов, решила его изменить и разбила букву «X» на кусочки. Это должно было символизировать переход к цифровым технологиям. Flo оказалось большой ошибкой, поскольку примерно в то же время у компании возникли серьезные финансовые проблемы. Увидев новый логотип, люди думали лишь об одном: Xerox разваливается на части.
К счастью, победа осталась за новым директором и здравым смыслом. Компания вернулась к старому логотипу. Но сейчас маркетологи снова взялись за старое. Они уменьшили шрифт и добавили шарик, а ля AT&T. Они просто не могут ничего не улучшать!
Очевидное соответствует восприятию потребителей, а не противоречит ему. То, что в компании воспринимается как «улучшение», зачастую просто сбивает потребителей с толку.
Если бренд соответствует восприятию потребителей, нужно делать только одно: ничего не менять. В восприятии потребителей бренд может ассоциироваться только с одним показателем, и чем больше качеств вы пытаетесь к нему «добавить», тем меньше люди понимают, кто вы такой. Бесконечные вариации бренда позволяют маркетологам чем-то занять руки, но при этом наносят непоправимый вред как бренду так и компании.
Нигде успешные маркетинговые программы не «улучшаются» и не меняются так часто, как в индустрии туризма. Почему? Виной всему политика. К власти приходит новое правительство и тут же принимается создавать собственную программу. Именно так произошло в Новой Зеландии. Свежий слоган рекламной кампании, пропагандирующей туризм в этой стране, гласит: «Самая молодая страна на земле». Совершенно дурацкая идея, ведь обычно люди ездят в другие страны, чтобы увидеть старину, а не современность.
Несколько лет назад меня спросили, как лучше всего позиционировать Новую Зеландию. Я сказал, что это совершенно очевидно. Главное достояние этой страны — невероятно прекрасная природа. Любой, кто там бывал, скажет, что это «красивая страна». А еще она расположена на двух островах. Чтобы красиво обыграть идею красоты, можно спросить: какой остров красивее? Ответ — и Северный, и Южный. Концепция: Новая Зеландия. Два самых красивых острова в мире.
Какое-то время эта концепция работала, но, когда в Новой Зеландии сменилось правительство, концепцию решили «улучшить» и в итоге придумали очередной бессмысленный слоган. К счастью, красоте Новой Зеландии не страшны даже самые дурацкие слоганы.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Уже много лет я пишу о том, что нужно чем-то жертвовать. Другими словами, чтобы что-то получить, нужно от чего-то отказаться. Попытки стать всем для всех размывают восприятие уникальности. Как я уже говорил, если Volvo закрепила за собой понятие «безопасность», она не может выпускать кабриолеты или супермодные машины, пытающиеся конкурировать с BMW и Mercedes. Вдобавок ей нужно постоянно вводить инновации, связанные с безопасностью.
Конвергенция — это противоположность «принципа жертвы». Это попытка создать продукт, который делает больше. Действительно, ведь очень трудно не поверить прогнозам о том, что в будущем нас ждет конвергенция продуктов в сферах компьютерной техники, средств коммуникации, потребительской электроники, развлечений и издательского дела.
Такие предсказания были и раньше. 18 июля 1993 г. передовая статья журнала «Newsday» была посвящена прогнозам о том, что скоро конвергенция приведет к исчезновению видеокассет, магазинов видеотехники и видеофильмов, газет, телеканалов, телефонных компаний, «Желтых страниц», почтовых каталогов, учебников, библиотечных каталогов, пейджеров, видеомагнитофонов, чековых книжек и кассетных плейеров.
Думаю, вы заметили, что, несмотря ни на какие прогнозы, многие из этих вещей до сих пор живы и здоровы. Тем хуже для прогнозов.
Современные предсказания таковы, что телефоны, видео и Интернет тоже ждет конвергенция: их функции будет выполнять обычный телевизор. В дело вступили даже карикатуристы. Моя любимая карикатура изображает джентльмена, который несет на плечах огромный телевизор «Sony» и разговаривает по нему, как по мобильному телефону.
Но если обратиться к истории, окажется, что конвергенция — довольно редкое явление. Продукты, которые делают больше, чем нужно, долго не живут.
В 1937 г. появился конвертоплан, гибрид вертолета и самолета. Взлететь ему так и не удалось. В 1945 г. не удалось взлететь еще одному гибриду, «Hall Flying Саг», а в 1947 г, — еще одному, «Taylor Аегосаг».
В 1961г. был создан «АшрЫсаг», впервые сочетавший в себе лодку и автомобиль. Идея утонула. (Люди быстро поняли, что можно оставить лодку у причала, сесть в машину и поехать домой.)
А вот примеры из недавнего прошлого: персональный коммуникатор «ЕО» компании AT&T, сочетающий в себе мобильный телефон, факс, электронную почту, органайзер и перьевой компьютер. Потом появился «Docit» компании Okidata — настольный принтер, факс, сканер и копировальный аппарат в одном лице. Наконец, нам представили КПК «Newton» компании Apple, объединяющий в себе блокнот, факс, пейджер, календарь, возможность перьевого ввода текста. Все эти устройства уже покинули наш мир. Это тот случай, когда чем больше — тем хуже.
В статье Джо Носера, опубликованной в «New York Times», блестяще описываются битвы, идущие в мире смартфонов. Компания Palm создала очень успешный органайзер. Затем она вывела на рынок ненадежную и ничем не примечательную модель «Тгео», органайзер и одновременно мобильный телефон. Как отметил Райан Блок, создатель вебсайта Engadget.com, посвященного потребительской электронике, «компания Palm сбилась с пути». И не только она.
«BlackBerry» — прекрасное устройство для работы с электронной почтой, но плохой телефон. Модель «Q» компании Motorola почти так же ненадежна, как и «Тгео». «iPhone» компании Apple — потрясающее устройство для прослушивания музыки и работы с мультимедиа, но совершенно не подходит для обработки электронной почты и мобильной связи. Из соображений маркетинга производители пытаются втиснуть свои сложные устройства во все более тонкие и блестящие коробочки, снабдить их все более мощными аккумуляторами и так далее. Поэтому разработчикам приходится идти на компромиссы. А это значит, что одни функции этих устройств обязательно оказываются хуже других функций.
Многое зависит и от основной специализации компании. Все крупные производители смартфонов разрабатывали свои устройства с разных стартовых точек. Компания Motorola изначально занималась мобильными телефонами; неудивительно, что лучшая функция модели «Q» — это телефон. Apple давно занимается «iPod» и компьютерами. Поэтому она умеет обращаться с музыкой и мультимедиа. BlackBerry начинала как производитель мобильных устройств для работы с электронной почтой. Поэтому в ее устройствах функция работы с электронной почтой продумана лучше всех остальных.
Чтобы создать продукт, выполняющий несколько разных функций, всегда приходится чем-то жертвовать. Разработка многофункциональных устройств заставляет компании менять одну превосходную функцию на несколько посредственных.
Может ли хорошая машина одновременно быть классной лодкой? Конечно, нет. Если вам нужна хорошая машина, купите «Ferrari». Отличная лодка? Купите «Cigarette».
Подходят ли шины от гоночных болидов «Формулы» для обычного легкового автомобиля? Конечно, нет (У шин для гоночных автомобилей нет протектора).
Люди предпочитают покупать «чистопородные» продукты, а не какую-то несуразную «помесь».
Люди не хотят жертвовать основными функциями ради дополнительных. Если вы можете сделать многофункциональный гибрид, это еще не значит, что люди захотят его купить.
Если дифференциация продукта состоит в том, что он плохо выполняет очень много функций, а продукты других компаний хорошо выполняют всего одну функцию, это значит, что у вас нет отличия.
Бренд-шизофрения
Сильные бренды обладают яркой индивидуальностью. Батарейки «Duracell» долго работают. Мыло «Dove» содержит увлажняющий крем. Но даже доминирующий бренд может ослабнуть, если станет жертвой синдрома раздвоения личности. Например, компания General Motors. Чем отличаются друг от друга ее модели «Chevrolet», «Pontiac» и «Buick»? Кажется, GM начала осознавать эту проблему — она объявила, что собирается сузить ассортимент своих моделей. Но эта попытка излечить бренд-шизофрению сделана слишком нерешительно и слишком поздно.
General Motors несколько десятилетий уничтожала свои бренды, бесконечно расширяя ассортимент. А вот компании Mercedes Benz удалось ослабить свои бренды всего за одно десятилетие. Когда-то она делала качественные, прекрасно сконструированные престижные машины. Но сейчас, если зайти в любой автосалон компании в Европе, можно увидеть следующий ассортимент: «АClass», «ВClass», «CClass», «ЕClass», «SClass», «CLK», «CLS», «CL», «SLK», «SL», «МClass» и «GClass». Цены варьируют от €20 до €200 тыс. В результате в Европе «Mercedes Benz» уже не входит в список ведущих брендов. Его место заняли «Audi А8», «BMW», «Maserati» и «Jaguar».
Истории GM и Mercedes вовсе не уникальны. Как только компания отказывается от четких позиций или индивидуальности своего бренда, рано или поздно ее клиенты теряют ориентацию и начинают уходить. В 1985 г. компания Coca-Cola провела печально известную кампанию и вывела на рынок новый бренд, размывающий индивидуальность компании: «New Соке». Последовал мощный протест потребителей, и компания быстро вернулась к знакомой всем классической кока-коле. Казалось бы, этот опыт должен был навсегда убедить компанию в том, как важна уникальная индивидуальность продукта. Но сегодня Coca-Cola продает 16 видов колы, в том числе и такие странные версии, как кока-кола «Zero», кока-кола «Diet Plus» и кока-кола «С2». И уже никто не понимает, что такое кока-кола. Так что не стоит удивляться, что из компании постепенно выходит весь газ.
Расширять ассортимент, не создавая путаницы и не теряя потребителей, — вполне возможно. Но такие стратегии всегда отличает пристальное внимание к позиционированию бренда — к тому, как воспринимают потребители его уникальную, целостную идентичность. Например, компания BMW уже несколько десятилетий приносит потребителям «максимальное удовольствие от вождения», и эта идентичность отличает все ее модели. Если хорошим позиционированием хорошо управляют, оно неподвластно времени. Слогану «С удовольствием за рулем» уже 36 лет. Слогану «Страна Marlboro» — 54 года, а «Бриллиантам навсегда» — все 60.
Еще одно подтверждение тому, с чем нужно бороться: со страстью маркетологов «улучшать» бренд. Но как еще они могут оставить за собой след? Повторюсь, я редко встречал маркетолога, который бы пришел на новое место работы и сказал: «Все хорошо. Не нужно ничего менять». Как только в компании появляется новый маркетолог, ожидайте острого приступа шизофрении бренда.
Но еще хуже, если директор компании по маркетингу объявляет, что шизофрения бренда — это именно то, что нужно. Так поступил Ларри Лайт, бывший директор по маркетингу компании McDonald’s. В какой-то из своих речей он сказал, что вместо позиционирования бренда нужно создавать «хроники бренда», или множественные послания (т. е. бренд начнет страдать раздвоением личности?).
Нужно ли BMW отказаться от традиционной стратегии позиционирования: «С удовольствием за рулем»? Нужно ли ей следовать примеру бренда «Chevrolet», который стал всем для всех, а в итоге в восприятии потребителей стал ничем? (Что такое «Chevrolet»?)
Позиционирование состоит в том, как вы дифференцируете себя. Чтобы выжить в мире, где царит ожесточенная конкуренция, нужно поддерживать четкое позиционирование. С тех пор, как Coca-Cola отказалась от традиционного слогана «Первоклассная вещь» («The Real Thing»), ее дела идут неважно. Спасает ее лишь то, что и Pepsi отказалась от стратегии позиционирования «Новое поколение выбирает “Пепси”».
Вам никогда не приходило в голову, что McDonald’s ищет просто слоганы, а не стратегию позиционирования? Между тем эта стратегия находится у нее под носом, прямо под вывеской каждого ее ресторана, где написано, сколько гамбургеров в нем сегодня продано. Рестораны McDonalds есть почти во всех странах мира. В них каждый день продаются миллиарды гамбургеров. McDonald’s обладает исключительно мощной стратегией позиционирования: мировой лидер. Концепция лидерства имела бы больше смысла, чем «Вот что я люблю». И кроме того, такой вариант действительно соответствует представлению о многомерном бренде.
Очевидная стратегия позиционирования McDonald’s такова: «Здесь ест весь мир» («The world’s favorite place to eat»).
Извини, Ларри, но «хроники бренда» — это не дорога в светлое будущее. Это верный способ превратить бренд, который что-то значит, в бренд, который не значит ничего.
Приходит отец домой, а его ребенок плачет. Отец спрашивает ребенка: - Почему ты плачешь? Отвечает ему ребенок: - Почему ты мне папа, а я не сын тебе? Кто же это плакал?
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
