При прозрачном маркетинге компании стараются сделать себя более открытыми для потребителей. Используя современные технологии, потребитель может заглянуть «внутрь» компании и посмотреть, как она связана лично с ним. Возможность самому вносить изменения — это важнейшая характеристика всей рассматриваемой здесь концепции. Сегодня многие компании позволяют потребителям вести такое отслеживание в пассивном режиме, для чего тщательно контролируют получаемые им имиджевые составляющие.
Поэтому роль компании в данном случае заключается в следующем:
• создать сильный бренд, который вызывает доверие;
• предоставить различные способы доступа для получения товара или услуги;
• повлиять на потребителей при учете им выгод от различных типов взаимоотношений;
• удостовериться, что потребители могут легко получить нужную им информацию.
Современная технология позволяет компаниям и потребителям добиваться более гибких взаимоотношений. Конечно, если говорить о компании, у которой соответствующие ресурсы размещены должным образом, то здесь набор технологий и услуг начинает действовать в режиме синергетики. Это особенно справедливо для маркетинга типа бизнес — бизнес. На потребительском уровне прогресс не столь динамичен, однако он постепенно начинает ускоряться и здесь. Существует все больше подтверждений, что продвинутые группы потребителей во многих странах начинают активнее пользоваться подобными системами. Именно эти люди становятся лидерами, которые задают общий тон и сильно влияют на остальных. Как правило, они относятся к категории часто делающих покупки людей и, возможно, являются преданными потребителями, поскольку быстро учатся с пользой для себя использовать новые подходы. Узнав о новых подходах, они часто прибегают к ним, чтобы получить информацию или совершить покупку. Это адаптивные люди, которые получают удовольствие от обнаружения новых способов взаимодействия с крупными компаниями. Они подготовлены в технологическом аспекте и не боятся пробовать и ошибаться. Кроме того, они достаточно настойчивы и считают, что отыскав новые методы, которые работают быстрее или лучше старых, смогут ими воспользоваться. Это может касаться даже магазина, ранее действовавшего в консервативном режиме, услугами которого они пользуются. И наконец, они, как правило, имеют больше средств и лучше образованы, поскольку имеют требуемые технические средства дома и на рабочем месте. Если выразить все это более просто, то такие люди являются для многих маркетологов идеальными потребителями. Однако, с другой стороны, поскольку они хорошо подготовлены и электронно «вооружены», они также быстро могут менять компании-поставщики.
Конечно, такой подход не характерен для всех потребителей или для всех видов товаров и услуг. Существуют люди, которые не понимают или не любят современные технологии, имеют сильные предпочтения к личным контактам, любят увидеть все своими глазами, пощупать товар своими руками и испытать предлагаемую им услугу. Продукты с высокой степенью вовлеченности, такие, как дорогие ювелирные изделия, или услуги личного рода, например консультирование, возможно, не в полной мере соотносятся с медийными технологиями. Поэтому мы можем сосредоточиться только на тех рыночных сегментах, которые могут общаться с потребителями при помощи новых медийных средств. В связи с этим перед компаниями встает задача разрушить свои собственные крепостные стены и увеличить возможности доступа к себе. Это требует больших перемен и новых подходов, причем, возможно, им придется перенести часть расходов на своих поставщиков. Кроме того, это требует повышения скорости взаимодействия, а также упрощения приемов взаимодействия с пользователями. Может быть, для обеспечения успеха в будущем они могут воспользоваться шестью технологиями, которые описаны ниже.
Автоматические центры дистрибьюции (ACD)
Фактически термин ACD относятся к набору взаимосвязанных технологий, в который входят компьютеры, программное обеспечение, коммутационное оборудование и сетевые услуги. Кроме того, сюда входят новые процессы и приемы, позволяющие компаниям обрабатывать очень большое число звонков, причем как поступающих от потребителей, так и отправляемые к ним. Обработка таких больших объемов звонков достаточно сложна. Но наиболее критичным элементом является все-таки интегрирование внутренних систем управления данными. Они должны быть доступны для операторов и, возможно, для потребителей во время звонка. Это требует обеспечения быстрого и «умного» доступа к данным, а также наличия современных устройств для получения новой информации. Телефонный маркетинг, в основе которого лежит деятельность операторского центра, уже повлиял на эффективность дистрибьюторской деятельности в таких отраслях, как финансовые услуги, страхование, коммунальные услуги и путешествия. Он также позволяет появляться на рынке новым посредникам. И наоборот, в других случаях посредники устраняются, особенно там, где контакты между потребителем и поставщиком сопряжены со значительным числом небольших операций, как это имеет место, например, при предоставлении банковских услуг.
Выбор варианта передачи части функций внешним структурам или использования автоматического ответа дает возможность переносить капитальные затраты на поступления и гарантировать, что размер расходов будет пропорционален успешности проведения кампании.
Умные карты и электронная наличка
Выгода от использования кредитных карт вовсе не связана с облегчением функционирования кредитного рынка, а в первую очередь с тем, что сами потребители могут классифицировать себя по покупательской способности. Имея карту, потребители могут оказываться в самых разных условиях и состояниях, связанных с предварительно проводимой проверкой их платежеспособности. Выгода от того, что можно совершить транзакцию, получить скидку или кредит, что начисляются баллы за преданность становится понятной потребителю достаточно быстро. К тому же карты позволяют компаниям устанавливать более надежные взаимоотношения с гораздо большим числом потребителей. В частности, благодаря таким методам, как заказы по почте, более легким становится прямой маркетинг. В то время как кредитные, дебетовые и иные карты в настоящее время позволяют осуществлять транзакции с помощью Интернета, именно умные карты являются ключом к фактической электронной коммерции. Полупроводник, вмонтированный в такую карту, хранит защищенную электронную подпись. Он может хранить данные о радужной оболочке глаза или отпечатках пальцев владельца карты. Такая карта позволяет резко изменить многие аспекты жизни. Например, становятся доступными транзакции с очень маленькой ценностью, что побуждает людей использовать Сеть более полно, поскольку затраты в этом случае составляют долю цента на страницу/
Такие умные карты открывают для потребителей совершенно новые возможности. Интеллектуальные агенты, компьютерные программы (например, так называемые «роботы» или WeBots) в электронном виде проведут поиск баз данных нужных вам компаний, чтобы сообщить вам о новых видах услуг, которые наилучшим образом соответствуют предыдущим типам совершенных вами транзакций.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Более совершенные технологии, работающие с базами данных, по мнению экспертов, уже позволили компаниям лучше понять запросы своих потребителей. Потребительская база данных позволяет компании вести свои операции в цифровом пространстве. Это уже помогло повысить эффективность использования ресурсов медийных контактов в прямом маркетинге (почта, телефон и личные общения).
Потребительская база — это хороший пример того, что происходит, когда вы сумели ухватить тигра за хвост. Но если вы его отпустите, то окажетесь действительно в сложном положении. Если ваши данные не собираются должным образом и не поддерживаются соответствующей логистикой, катастрофа становится практически неизбежной. В этом случае внимание менеджеров переключается на тушение многочисленных «пожаров», а относительно небольшие поступления требуют очень высоких маркетинговых затрат. Особые трудности заключаются в том, чтобы интегрировать все точки потребительских контактов с потребительской базой данных. Например, на потребителя, который заходит в офис компании, чтобы пожаловаться на недостатки в обслуживании, вряд ли произведет должное впечатление почтовое сообщение, в котором его приглашают сделать покупку в той же самой компании. Такое случается, если личный контакт в филиале компании не нашел отражения в общей базе данных или если база данных по жалобам (А) не пересекается с базой данных по обслуживанию потребителей (В).
Следует особо отметить, что общим элементом для трех технологий, указанных выше, являются компьютерные сети. Они предоставляют доступ к большому объему данных о товарах, услугах, транзакциях и потребителях, причем очень быстро и по всему миру. Особенно впечатляют системы онлайновых транзакций и процессов по обработке. Такие системы проверяют транзакцию как бы с двух сторон. Например, проверка потребителя (для его идентификации и в кредитных целях) и проверка баз данных по запасам (на наличие запрашиваемого продукта) осуществляется в течение нескольких секунд.
Интернет
Ситуация складывается таким образом, что ожидания по использованию Интернета опережают само это использование, однако нет никакого сомнений, что в сознание менеджеров все более начинают проникать возможности электронного бизнеса. Однако люди вместо того, чтобы интегрировать Интернет в свою текущую практику бизнеса относятся к нему как к еще одному каналу. Неспособность в полной мере воспользоваться маркетингом на основе всемирной паутины может привести к тому, что часть потребителей не получит должного удовлетворения. В результате этого появляется ощутимая разница между компаниями, которые действительно пользуются виртуальным подходом, и теми, которые используют Интернет только как один из каналов общения с потребителями. По-настоящему компании, работающие в виртуальном режиме, как правило, фокусируют свое внимание на выявлении аналогичных поставщиков. Это позволяет очень быстро реагировать на запросы потребителей и оперативно производить продукцию для них на заказ. И все происходит в глобальном масштабе.
Пример: покупка одежды через Интернет
При заказе одежды в дистанционном режиме возникают две проблемы: делать ли это по почте или через Интернет. Первая заключается в том, как сообщить о своих размерах, разве только послать им свою фотографию. Вторая — как убедиться, что предложенная модель подходит. Другими словами, покупая через Интернет вы не можете пощупать товар руками. Компания Lands End предложила новую услугу: женщины могут отсканировать свою фигуру с замером всех основных параметров. Система позволяет получить модель, полностью эквивалентную размерам покупательницы. Программное обеспечение для этой системы разработано Public Technologies Multimedia (РТМ) и позволяет предложить покупателям через Интернет несколько трех размерных моделей разных стилей. Можно не только выбирать готовые модели, но и создавать новые, на заказ. J. С. Penney, крупная структура розничной торговли, открыла аналогичный сайт; здесь также применяется программное обеспечение, позволяющее получать трехмерные модели.
Исследование, спонсированное Sitel Europe, фирмой TNT, специализирующейся на операциях с логистикой, и компанией ВТ, крупнейшей британской компанией на рынке телекоммуникаций, показывает, что технология операторских контактов в настоящее время должна быть тесно интегрирована с Интернетом. В онлайновом режиме сетевой посетитель, действующий в режиме поиска, может быстро перейти на кнопку «вызови меня», позволяющую соединить его с сотрудником операторского центра. Используя либо телефон, либо интернетовский протокол, сотрудник центра может перезвонить потребителю или передать нужное изображение на его экран. Общение через Интернет позволяет сотруднику центра получить дополнительные данные о потребительских запросах и интересах.
Хотя Интернет является совершенно особым способом ведения бизнеса, при его использовании должны соблюдаться некоторые традиционные маркетинговые правила в отношении имиджа бренда, легкости навигации по Сети и доверия к продукции. Потребители ожидают, что сайты будут более доброжелательными и что будет легче взаимодействовать, чем при других способах контактов, которых на практике часто затруднительны. Еще одна проблема связана с тем, что для Интернета характерно бесплатное предоставление информации. Платежи на основе услуг, предоставляемых по подписке, здесь осуществлять сложнее. Распространение бесплатной информации, скажем, о котировках на бирже или о ценах на подержанные автомобили, более соответствует тому, что хотят потребители. Деньги же придут позже, после совершения фактических сделок, которые были инициированы информацией, полученной через Сеть. При электронной торговле компании могут получать от одной сделки относительно небольшие поступления, но общее число таких транзакций постоянно возрастает. Потребителям нравится устанавливать взаимоотношения с известным брендом, пользуясь для этого любыми доступными средствами. Поэтому предоставление потребителям возможности выйти на вас через Сеть повышает ваши шансы на получение конкурентного преимущества. Более того, Интернет позволяет наиболее полно демонстрировать плюсы прозрачного маркетинга, так как посетители сайта могут не только самостоятельно классифицировать себя по категориям потребителей, но и сообщить вам, что, как и когда они хотят получить от вас.
С точки зрения компании одним из ключевых помощников в этом процессе являются специальные файлы данных, хранящие информацию о вебсайтах, с которыми компьютер вступал во взаимодействие. Другими словами, это своего рода электронная бизнес-карта. Эти файлы позволяют компании узнать о своих потребителях, может быть, даже больше, чем им следовало бы. В результате могут возникнуть проблемы, касающиеся этических аспектов прозрачного маркетинга.
Цифровое интерактивное телевидение (DITV)
С точки зрения прозрачного маркетинга возможности DITV аналогичны тем, которые предлагает Интернет, но более радикальны по параметрам скорости и доступа. При использовании Интернета перенасыщенное электронное поле может привести к замедлению общения, иногда в несколько раз. DITV в этом отношении более быстрый способ взаимодействия. Например, CNN получала 8 миллионов выходов в день на свой сайт, даже не имея интерактивного телевидения. О подобных цифрах сообщают также такие телекомпании, как Sky ТУ и ВВС.
DITV позволяет потребителям при получении информации взаимодействовать с передающей организацией в цифровом виде. Помимо использования этого источника обратной связи для программ развлечений, компании могут разрешить зрителям осуществлять загрузку собственной информации и выдавать ответы об этих продуктах в интерактивном режиме. Такие данные могут в цифровом виде сравниваться с профильной информацией о зрителе, которая хранится на учетной карточке подписчика. Более высокая мощность и более крупная потенциальная аудитория DITV заставляет многих специалистов задумываться о более радикальных способах применения результатов этого взаимодействия. Это объясняется тем, что в развитых странах практически каждая семья владеет одним или несколькими телевизорами. Поэтому показатель потенциального охвата населения в ближайшем будущем у DITV будет несопоставимо выше, чем у Интернета. Это позволит DITV успешно конкурировать с уже имеющими средствами массовой информации, особенно с обычным телевидением и прессой, так как интерактивная и подготовленная с учетом конкретных интересов отдельного человека (индивидуализированная) реклама позволяет внести в маркетинговый процесс новую координату деятельности.
Хотят ли потребители прозрачных взаимоотношений?
Потребители, регулярно покупающие какой-то бренд, не всегда согласны описать свои чувства в параметрах «взаимоотношений» с компанией. Единственным типом продукции, в отношении которой доля потребителей, согласных это делать, превышающих 10%. Если учесть, что новые автомобили и отпуска — это классические виды продукции с высокой степенью вовлечения, представленные цифры являются удивительно низкими. Три из пяти позиций занимают финансовые услуги, что достаточно странно, поскольку именно сфера таких услуг является одной из тех отраслей обслуживания, которая подвергается в последние годы критике по поводу управления потребителями.
Из данного отчета ясно, что термин «взаимоотношения» имеет несколько уровней значений. Хотя маркетинговые взаимоотношения — это то же, что личные взаимоотношения, они оказывают важные влияния на взаимодействие между сторонам. Некоторые из этих влияний проявляются в виде явно выраженного поведения (повторной покупки), другие отражаются в изменениях восприятий и представлений. Иными словами, это скорее операционная, а не личная связь. С точки зрения компании-поставщика ключевым аспектом считается не столько восприятие потребителем взаимоотношения, сколько то, что это взаимоотношение существует. Является ли подход на основе маркетинга взаимоотношений полезным, зависит от трех вещей: качества взаимодействия между компанией-поставщиком продукта и его потребителем, важности этих взаимодействий для типов осуществляемых покупок и степени, в которой поставщик может влиять на основные элементы такого взаимодействия в сравнении с конкурентами.
Поэтому маркетинг взаимоотношений лучше рассматривать как концепцию менеджмента, применяемую для анализа маркетинговых ситуаций.
Контролирование взаимоотношений
Эта обратная связь по каналам, предпочтительным для потребителя, содержит поток сообщений, в активной форме информирующих компанию-поставщика о дальнейших продажах или возможностях по обслуживанию, которые могут появиться. Если жалобы или запросы о представлении помощи интерпретируются именно таким образом, взаимоотношения могут получить более позитивную направленность. Вопрос в том, кто контролирует осуществление контактов.
Контакты, контролируемые компанией:
• Определение: контакты осуществляются по инициативе компании, следуют в определенном порядке и изменяются в результате обратной связи от потребителей на каждом этапе.
• Примеры: кампании прямого маркетинга, рекламные кампании, звонки с предложением продаж.
• Типичные медийные средства: анкеты для проведения исследований рынка, исходящий или входящий телефонный маркетинг, за которым следуют исходящие контакты, такие, как получение купонов как реакция на рекламу или обращение в компанию после звонка-предложения или телевизионной рекламы.
Контакты, контролируемые потребителем:
• Определение: контакты осуществляются по инициативе потребителя. На каждом этапе потребитель старается понять и конкретизировать сущность и время своего следующего шага и то, как его лучше сделать.
• Примеры: подача жалобы, комментирование, похвала, осуществляемые по личной инициативе контакты с целью покупки.
• Типичные средства связи: обычные почтовые сообщения, адресуемые менеджерам высшего уровня или в головной офис; горячие телефонные линии помощи; отделы обслуживания в магазинах; Интернет; общение с продавцами и работниками технического обслуживания.
Различия между двумя типами контактов иногда проявляются не по виду, а по глубине осуществления. Компания может стать в какой-то степени инициатором и контакта, например, раздавая потребителям специальные формы для комментариев по поводу ее деятельности. Однако, очевидно, что потребители желают вступать в контакт с компаниями именно тогда, когда, где и как они сами этого хотят, где они хотят и как они этого хотят. Иногда они стремятся вступить в контакт с конкретным сотрудником или с конкретным отделом. Это побуждает компании предоставлять более широкий доступ к подобным контактам и быть лучше к ним готовыми, т. е., другими словами, быть более сфокусированными на потребителях. Также очевидно, что планировать такой режим взаимодействия не следует. Кроме того, при организации гибкой работы многие контакты с потребителями ведутся самыми разными сотрудниками компании. Поэтому далеко не всегда отдел по обслуживанию потребителей получит от всех общений соответствующую обратную связь. С учетом этого многим компаниям придется заново пересмотреть процессы, при помощи которых потребители вступают с ними в контакт, а также учесть сущность ожиданий потребителей в отношении этих контактов и процесса их осуществления. Типы контактов становятся все более нерегулярными, хотя общий их объем постоянно растет. Скорее всего, потребители будут ожидать от компаний оперативного отправления полученной информации в те свои
функциональные структуры, которые могут отреагировать на нее и быстро, и эффективно. На разработку процедур и процессов эти ожидания оказывают сильное влияние.
Примеры появляющегося прозрачного маркетинга
Улучшенное взаимодействие между потребителем и компанией, осуществляемое в настоящее время при помощи Интернета, необязательно приводит к необходимости снижения числа посредников (агентов или брокеров). На самом деле прозрачный маркетинг работает особенно хорошо, когда взаимоотношения между первоначальным поставщиком и конечным потребителем проходят через ряд посредников, даже если это посредничество оказывает конкуренцию непосредственному каналу общения.
Пример: агентства по организации путешествий
IBM стала первой организацией, предложившей новые способы использования Интернета для агентов по организации поездок, чтобы повысить прибыль и предоставить потребителям более широкий диапазон выбора и получаемой ценности. Принципиально ничего нового в этой системе нет, однако ее ценность заключается в том, что она оперативно предлагает эквивалентные варианты, если требуемые клиенту услуги в настоящее время не доступны.
Пример: торговля недвижимостью
Аналогичная инициатива сфокусированности на посредниках была предложена в Швейцарии, где 17 крупнейших в стране агентств по сделкам с недвижимостью, включая и подразделения крупных банков и страховых компаний, объединились в создании координационной группы. Они
объединили подробные данные о пустующих жилых и нежилых помещениях и предоставили эти сведения всем желающим. Информация на этом сайте представлена па английском, французском и немецком языках и поэтому может быть полезной и в международном плане. Последующие контакты осуществляются через электронную почту. Такой подход существенно увеличил скорость совершения сделок по аренде или продаже недвижимости и существенно сократил расходы членов группы на размещение рекламы в печати.
Пример: бакалейные товары
Наиболее популярно использование Интернета в качестве инструмента прозрачного маркетинга по облегчению доступа потребителей к товарам или услугам и их получения. Так, шведская сеть магазинов K&W типа гипермаркет для своего магазина, расположенного в Стокгольме, перешла на обслуживание заказов, ранее присылаемых по факсу, при помощи вебсайта, спроектированного компанией IBM. Это позволяет потребителям просматривать более 8000 наименований товаров и заказывать выбранные для доставки в офис. Большинство пользователей этого сайта — семьи, в которых родители работают в течение всего дня и хотят сократить время на покупки по субботам. Восемь процентов продаж этого магазина осуществляется через Интернет. Если основываться па показателях по первой тысяче новых потребителей, видно, что они потратили денег на покупки в среднем больше, чем покупатели, которые сами приходят в магазин.
Пример: автомобильные запасные части
Ostergaard, один из крупнейших датских поставщиков запасных частей для автомобилей, предлагает службу заказов па основе Интернет-системы, спроектированной компанией IBM. Она предоставляет электронный каталог, в котором указаны 120 тысяч автомобильных запасных частей, к которым прилагаются рисунки, что позволяет механикам легко отыскивать нужную деталь, размещать на нее заказ и проверять, правильно ли они подобрали требуемую запасную часть. Этот сайт интегрирован со всеми системами бизнеса Ostergaard, и поэтому пользователь может проверить, имеется ли нужная ему запасная часть в наличии. Все транзакции автоматически выдают счета-фактуры. Потребительская база компании после внедрения этой системы сильно выросла.
Пример: мопеды
Piaggio, итальянские производители всемирно известных мопедов Vespa, используют свой вебсайт не только как электронный демонстрационный сайт, который могут посетить потребители, но и как средство, позволяющее потребителям заказывать и оплачивать товары и услуги, используя для этого удобную систему оплаты. Партнеры компании по бизнесу могут воспользоваться этим сайтом для заказа документации, передачи отчетов о продажах или получения доступа к отдельным участкам бизнес-систем Piaggio. Сайт, спроектированной IBM, имеет 160 страниц текста и графики быстрого доступа, а также виртуальный демонстрационный зал, в котором постоянно обновляется информация о всем ассортименте продукции Piaggio
Каждый из приведенных примеров особо подчеркивает необходимость интеграции стратегии и ее реализации. Исследование, проведенное IBM, показало, что создание механизма Сети, позволяющее осуществлять сопоставление вариантов, получаемых при помощи других медийных средств, и при этом получение добавленной ценности взаимодействия — совсем не простое дело. В некоторых случаях поставщики с хорошо раскрученными брендами рассматривают свои вебсайты главным образом в качестве средства распространения информации. Другие понимают, что Интернет — это ключ, позволяющий получить от потребителей обратную связь с гораздо более высоким качеством, чем прежде.
Управление потребительской ценностью и оценивание процесса ее предоставления
Прозрачный маркетинг работает на основе допущения, что товары, услуги и информация доступны для потенциальных потребителей за счет использования ими различных медийных средств. В этом случае функцией компании-поставщика является создание сильного бренда, который вызывает у потребителя доверие, побуждает его проанализировать плюсы и минусы различных типов взаимоотношений и предоставляет широкий диапазон каналов доступа, которые соответствуют предпочтениям потребителей. Тем самым потребители легко могут получить интересующую их информацию о товарах и услугах, взаимоотношениях и выгодах без вмешательства компании.
Однако такая маркетинговая модель будет работать только в том случае, если выполняются два условия:
• Предприятие должно быть предельно внимательным к потребительским желаниям и запросам, в противном случае оно уступит свои позиции в бизнесе соперникам, которые действуют лучше.
• Предприятие должно аккуратно оценивать, какие из потребителей его «посетивших» имеют явно выраженную склонность к установлению прибыльных для него взаимоотношений. Тогда усилия можно концентрировать в первую очередь на этих посетителях, так как иначе затраты, связанные со всей инфраструктурой, окажутся слишком большими.
Управление потребительской ценностью (CVM) и оценивание вклада каждого процесса (РСА), приемы, которыми активно пользуется IBM, обеспечивают аналитическую основу для согласования потребительских запросов, потребительской ценности и тех процессов, которые протекают на предприятии.
Управление потребительской ценностью
Управление потребительской ценностью (CVM) можно определить как стратегический метод выхода компании на рентабельную и конкурентно выгодную позицию. Его целью является согласование процессов, протекающих на предприятии, и его инфраструктуры на основе высшего приоритета запросов нынешних и будущих целевых потребителей, а также обеспечение более эффективной доставки компанией своих товаров и услуг. Для того чтобы этого добиться, все звенья цепочки ценности, которые участвуют в поддержании взаимоотношений с потребителем, должны управляться должным образом.
Данное определение, по мнению экспертов, включает:
• установление основных ключевых моментов на каждом этапе взаимоотношений между поставщиком и потребителем;
• установление идеальной ценности, которую целевые потребители хотели бы получить в течение этого контакта или как его результат;
• установление разрывов между текущими предложениями компании и тем, что потребители ценят больше всего;
• уточнение того, что необходимо для устранения этого разрыва, а затем определение того, что может этому помочь;
• оценивание затрат на это устранение по сравнению с дополнительной ценностью, которая будет создана в этом случае для потребителей. Далее это оценивается в сопоставлении с прибылью, которая будет получена предприятием от потребителей за предоставление им новых услуг.
Тремя основными параметрами СУМ являются затраты, время и качество. Поэтому важно понимать, какая зависимость существует между затратами и временем и как она влияет на качество. Сбалансированность между тремя требованиями должна проверяться по различным характеристикам взаимодействия, позволяющим показать, как качество или предоставляемая потребителю ценность меняются по сравнению с изменениями времени или затрат. При этом надо понимать, что идеальное решение не всегда является очевидным. Снижение времени, затраченного на завершение процесса, далеко не всегда приводит к повышению потребительской ценности. Например, одна структура розничной торговли, занимающаяся продажей электроники, обнаружила в ходе получения очень оперативной реакции потребителей, что они используют канал, выделенный для размещения заказов по обслуживанию и решению других задач, т. е. не по назначению. В большинстве ситуаций на вопросы технического характера, задаваемые по этой линии, ответ можно было найти в руководствах и каталогах, которые у потребителя уже были. В результате этого стоимость специально выделенной линии сильно выросла. Определение максимально выгодной позиции в определенной степени похоже на то, как экономисты относятся к кривым ценообразования, буквально идеализируя их. Теоретически более крупные поставки ведут к более низким ценам, более высокий спрос ведет к более высоким ценам. Если поставки и спрос разместить на графике, оптимальная цена будет зафиксирована в том случае, когда поставки и спрос равны друг другу. Максимальная потребительская ценность — это столь же идеальное понятие. Однако оно полезно, так как позволяет показать, что время процесса общения с потребителями и затраты на этот процесс должны быть такими, чтобы потребительская ценность была максимальной. В приведенном выше примере компания поняла ошибочность первоначального подхода и изменила его. Теперь ответы по этой линии на вопросы технического обслуживания даются с большой задержкой. В результате этого потребители перестали использовать эту линию не по назначению. Для них гораздо быстрее по каталогу отыскать требуемые товары и услуги и использовать линию так, как это предполагалось изначально.
Разрыв между идеальной и фактической ценностью сигнализирует о необходимости изменений в ее деятельности. Поэтому можно говорить, что СУМ имеет тесное взаимоотношение и ко второй из указанных идей — оцениванию вклада в конечный результат каждого отдельного процесса, что позволяет определить разницу между текущим и идеальным вкладом по каждому из используемых процессов.
Оценивание вклада каждого процесса (РСА)
РСА можно определить как аналитический подход к установлению максимальной ценности, которая может быть получена от каждого процесса осуществления контактов с потребителями. Он фокусируется на реальных возможностях с учетом времени и затраченных средств в точке контакта, результатом чего является значительное улучшение ценности потребителя для предприятия.
Любой процесс начинается с потребителя и заканчивается им. Таким образом, при сопоставлении с такими функциями, как финансирование или закупки, видно, что процесс обслуживания потребителей начинается в момент заказа, а заканчивается в момент доставки продукта. Поэтому этот процесс является межфункциональным. Восприятие предприятия с точки зрения процессов, а не функций, часто вызывает большое число проблем, которыми вынуждены заниматься многие сотрудники предприятий, поскольку формальные границы и линии полномочий в этом случае не работают. Так, команда продавцов может быть расстроена из-за того, что служба логистики будет не только заниматься доставкой продукции, но и собирать новые заказы от потребителей. РСА исходит из допущения, что имеется четкое понимание того, как следует заниматься ориентацией процессов, а затем провести анализ конкретных способов улучшения этих процессов, чтобы повысить ценность потребителя для организации.
Следовательно, используемые совместно оба указанных подхода позволяют оценить общую ситуацию как с точки зрения ее восприятия потребителем (СУМ), так и организации (РСА). Все это ведет к появлению стратегии маркетинга взаимоотношений с потребителями, которая согласует потребительские запросы и желания со стремлением предприятия иметь потребительскую ценность максимально высокой. Проверкой того, в какой степени эти цели реализуются, становятся процессы фактической доставки. Эти процессы являются катализатором всех взаимодействий потребителя с предприятием. Критичными в этом взаимоотношении являются скорость, контролируемость и повторяемость процесса. Целью РСА является обеспечение структурного подхода, позволяющего понять сущность компонентов природы и качества каждого этапа, входящего в процесс.
Объединив оба подхода в единую методологию, мы можем далее приступить к следующим действиям:
• Установление ключевых моментов. Например, потребитель ищет в телефонном справочнике поставщика и обращается в операторский центр с запросом о продукте или о том, что у него возникли трудности с обслуживанием.
• Отслеживание границы процесса по каждому ключевому моменту, установление различных уровней организации по сотрудникам, процессам и системам, которые в них задействованы. Здесь важно понять, в какой степени будут задействованы все параметры: сотрудники, процессы и системы. Для этого необходимо сопоставить используемые системы и потоки данных с реализуемыми процессами. Это позволяет понять, насколько хорошо они поддерживают процесс или, как они мешают его течению. Например, для операторского центра или для Интернета в ходе первого электронного контакта с потребителем о нем собирается первичная информация, и только затем с этим потребителем на более углубленном уровне начинает работать специалист. Первое из таких общений с потребителем, за которым часто следуют другие, как правило, осуществляется сотрудником, обладающим необходимым опытом и квалификацией, или представителем руководства, уполномоченным решать проблемы определенного уровня.
• Здесь необходим подробный анализ каждого шага и сопоставление действий с навыками людей, вовлеченных в конкретную ситуацию. Далее определяется информация, которую надо получить, чтобы вывести потребителя на следующий этап процесса. При этом также накапливаются данные, связанные с принятием решений, и отслеживается соотношение затрат на выполняемые действия и их эффективности. Определяется, какая информация нужна для следующих контактов с потребителем.
• Анализ становится основой для определения эффективности каждого процесса, а также продолжительности каждого этапа и затрат средств. Здесь также можно установить, насколько масштабными окажутся влияния каждого процесса, и тем самым понять, как они повлияют на воспринимаемую потребителями ценность предложения. И наконец, можно выяснить все аспекты, связанные с получением прибыли в ходе рассматриваемого процесса и по его окончании.
Этот анализ обеспечивает «строительными материалами» создание обоснованного и четко выраженного фундамента для идентификации текущих возможностей и условий, способствующих принятию последующих решений.
Например, чтобы установить затраты по каждому этапу, входящему в процесс, нам необходимо понять:
1) какие существенные затраты понесены;
2) каковы критерии решения, оправдывающего эти затраты;
3) как осуществляется классификация потребителей;
4) хотим ли мы понести затраты на потребителя в данной точке;
5) какова вероятность повышения склонности потребителя совершить покупку.
В основе измерения потребительской ценности лежит, выраженная в денежном виде ценность тех технических, экономических, эксплуатационных и социальных выгод маркетингового предложения, которые воспринимает потребитель и за которые он готов заплатить установленную цену. Первым элементом в потребительской ценности является денежный аспект (фунты стерлингов на один час или доллары на единицу продукции). Второй элемент — дополнительные затраты потребителя за получение тех выгод, которые его интересуют. Третий элемент — ценность, которую потребитель получает в обмен на уплаченные деньги. Любое предложение имеет две составляющих: цену и ценность. Изменение цены не ведет к изменению ценности, а только к изменению побуждающего стимула совершить покупку. И наконец, существует контекст, в рамках которого рассматриваются альтернативные предложения, в том числе от соперников, предоставляющих аналогичные товары или услуги, или самостоятельное производство продукта вместо его приобретения на рынке. Попытка конкурировать только по цене имеет единственный логический исход — гарантированную неудачу для обеих сторон. Для того чтобы получить идеальный вклад от каждого процесса, в результате чего ценность потребителя для компании станет максимальной, каждый из этих этапов должен быть взвешен и сопоставлен с предложением. Процессы, которые с точки зрения ценности являются поддерживающими, можно расположить по трем уровням: основные, работающие на привлечение и работающие на удовлетворение.
Если в организации отсутствуют основные этапы процесса, это, скорее всего, приведет к тому, что она потеряет контроль над своим бизнесом или создаст в нем узкие места. Речь идет о тех этапах, которые связаны с минимально воспринимаемым уровнем показателей функционирования, и они жизненно необходимы. Более высокие показатели функционирования основных процессов, например ответ на телефонные звонки потребителя после меньшего числа гудков, чем это делает соперник, необязательно ведет к повышению потребительской ценности. Как правило, основные шаги порождают значительные возможности для сокращения затрат.
Другим полюсом являются привлекающие или дифференцирующие структуры. Это те шаги процесса, которые должны быть хорошо сформулированы и хорошо реализованы. С точки зрения решения потребителя остаться в контакте с компанией и продолжать вести с ней бизнес, они являются центральными. Если они осуществляются должным образом, то оказывают серьезное влияние на потребительскую ценность. Это те процессы, над которыми компания должна работать целенаправленно, так как именно они в наибольшей степени влияют на ценность потребителя. В основе этих процессов может лежать уточнение типа потребителя или типа размещения им заказов. Иногда достаточно знать номер телефона, с которого к вам в компанию обращается человек, чтобы понять, как с ним следует общаться.
Между указанными полюсами находятся процессы влияния на степень удовлетворения. Это те процессы, которые могут повысить потребительскую ценность, но, как правило, не вызывают никаких значительных изменений. Эти традиционные процессы, которые ассоциируются у людей, закрепляются на уровне ассоциации с каждой предлагаемой услугой. Попытка изменить их может повлечь значительные затраты, и при этом никакого существенного влияния на потребительскую ценность не произвести.
Обратите внимание, что указанные категории являются подвижными; то есть со временем процессы могут перейти из одной категории в другую. Так, процесс привлечения может стать основным, если, например, идентификация звонков будет использоваться более системно и целенаправленно. Это может произойти даже тогда, когда изменение осуществляется в совершенно другой отрасли, поскольку потребители могут получать поводы для формирования новых ожиданий в одном месте и переносить их в другое.
Таким образом, целью оценивания вклада каждого процесса является выяснение, какая комбинация основных, дифференцирующих и обеспечивающих процессов приносит предприятию самую большую ценность, которую оно получает от потребителей. Это достигается за счет учета важных моментов, возникающих в ходе развития взаимоотношений, во время которых компания может рассчитывать на максимальную ценность. Рекомендации, полученные на основе анализа, затем могут быть использованы для разработки требуемого набора процессов, позволяющих вывести показатели деятельности компании на максимально высокий уровень.
Оснащенность предприятия и условия для ее использования
Если CVM и РСА объединены, следует выявить два типа разрывов. Первый из них отражает недостаточный вклад процесса, а второй — неполное понимание потребительских запросов. Степень возможности устранения обоих этих разрывов при помощи имеющейся оснащенности является показателем того, насколько между организацией и ее потребителями достигнута гармонизация.
Оснащенность предприятия напрямую связана с показателями функционирования, которые потребитель требует для удовлетворения своих ожиданий. Оснащенность можно понимать и с точки зрения возможности классифицировать всех потребителей по отдельным категориям или умение предлагать им услуги на заказ. Для того чтобы оснащенность предприятия оказалась востребованной, необходимы соответствующие условия. Как правило, это подразумевает и поддержку основной деятельности при помощи информационных систем, и соответствующую подготовку сотрудников. Так, база данных позволяет быстро получить информацию о потребителе в месте контакта с ним и это, наряду с умением персонала учиться правильно и оперативно пользоваться такой информацией, является одним из составляющих общих условий, в которых действует организация. Товар или услуга, которые готовятся индивидуально, на заказ на основе стандартного предложения и с учетом, того, что сотрудники прошли соответствующую подготовку и правильно строят общение с потребителем, — это также условие, которое помогает использовать имеющееся оснащение должным образом. Очевидно, что сущность указанных условий зависит от того оснащения, работу которого они должны обеспечить. Поэтому, возможно, потребуется провести приблизительное ранжирование оснащения.
Вот несколько примеров такой категоризации:
• Степень, в которой имеющееся у предприятия оснащение, отвечает решаемым задачам: не отвечает вообще, отвечает плохо, отвечает удовлетворительно, отвечает хорошо.
• Соответствие имеющегося оснащения потребностям: полное, среднее, небольшое. Например: мы можем отследить жалобы по базе данных потребителей, однако мы не можем связать планы будущих контактов с потребителем с учетом жалоб, поскольку оператор, общаясь с потребителем, не знает, планирует ли в это время другое подразделение компании на следующий день или на следующей неделе отправить человеку, приславшему жалобу, какое то сообщение, которое никак не связано с этой жалобой.
• Корреляция между частями оснащения: если имеется А, то необходимо и В. Например, если мы имеем индивидуализированные продукты, выпускаемые на заказ, нам необходимо иметь возможности вносить изменения в базовое предложение даже в самом конце выполнения заказа, если потребитель заранее забыл попросить нас о какой-то важной характеристике и делает это буквально накануне доставки ему изделия.
Этот подход помогает более правильно сопоставить факторы, позволяющие осуществить модернизацию основных процессов с уже имеющимся оснащением. Если же по оснащению выявляются незакрытые участки, то в зависимости от их значимости, можно в определенной степени изменить условия, в которых применяется данное оснащение. Здесь, как и во многих других подобных случаях, начинать надо с тех незакрытых участков, которые наиболее важны или наиболее велики по размеру.
Практическое использование оснащения в рамках конкретных условий
Преобразование ключевых аспектов в ценностные во многом зависит от того, как компании удается осуществлять поддержку своего предложения потребителям с точки зрения их запросов.
Последний этап во взаимоотношениях в значительной степени зависит от трех элементов: риска, затрат и изменений:
• Наращивать оснащенности следует поэтапно, в соответствии со своего рода картой маршрута движения по бизнесу. Именно так вы можете постепенно закрывать выявленные разрывы между идеальным и фактическим уровнями деятельности. Мы можем, например, поставить себе цель — выявить всех потребителей, взаимодействующих с нами через электронные каналы, или определить, кто из потребителей делает повторные покупки, при которых он вступает в личные контакты с нашими сотрудниками.
• Затраты на оснащение и создание условий, в которых оно лучше всего работает, должны измеряться в сопоставлении с дополнительно созданной ценностью (для потребителей) и получаемой ценностью (от потребителей) в форме прибыли.
• Программа изменений должна разрабатываться таким образом, чтобы гарантировать, что социальные технологии соответствуют материальным технологиям. Обычно информационные услуги могут предоставляться более быстро, чем социальная система может адаптироваться к изменяющимся условиям при помощи переподготовки сотрудников или, что еще более трудно, при помощи изменения общей культуры, в рамках которой осуществляется деятельность сотрудников. Например, такая технология, как Group-Ware (программное обеспечение коллективного пользования), позволяет легко осуществлять взаимный обмен идеями и информацией. Однако наличие инструмента само по себе не меняет склонности отдельных сотрудников компании не делиться информацией с другими. Люди, которые по своей природе скрытны, по-прежнему такими и останутся. Поэтому потребуются значительные культурные изменения, которые помогут им понять, какие выгоды они получат, если станут участвовать в распространении информации.
Пример: заказы по почте
Корпорация XYZ Согр была лидером рынка по применению высоких технологий. У нее была непререкаемая репутация по обработке заказов, хранению продукции и ее отправке заказчикам. На запросы заказчиков ответы давались мгновенно, при этом процесс обработки поступающих требований потребителей работал безукоризненно. Полученные данные затем передавались в электронном виде на современный, полностью автоматизированный склад. Товары отправлялись заказчику в течение одного-двух часов и, как правило, поступали к нему на следующий день. Системы контроля за запасами гарантировали наличие всех запрашиваемых товаров.
Для ответов на запросы, от простых (наличие товаров на складе) до сложных технически, в том числе с просьбой дать совет об использовании компонента, был разработан специальный пульт оказания помощи потребителю. По сравнению с системами приема и обработки заказа, временные характеристики этого пульта были более длительными, так как промежутки времени, в течение которого звонящий получал ответ, были значительными; еще большее время требовалось для переадресации звонка нужному сотруднику. Из-за этого доля неудовлетворенных клиентов, прекращающих взаимодействовать с компанией, значительно выросла. Это объяснялось следующим. Операторы по контактам работали с относительно простой системой, установленной в операторском центре. Она позволяла им выходить в очень простую базу данных о продукции и позволяла учитывать «интересные» звонки, чтобы повторные запросы по одному и тому же вопросу не приходилось исследовать еще раз. Вся другая документация, вроде каталогов, технических описаний и таблиц с данными, хранилась в бумажном виде. Доступа к основным системам бизнеса и данным у операторов не было. Не было у них и доступа к данным о заказчиках.
Аспекты бизнеса:
• Линия размещения заказов, действовавшая практически мгновенно, порождала у потребителей ожидания такого уровня обслуживания, который впоследствии не обеспечивался.
• Потенциальные заказчики использовали пульт оказания помощи для получения советов о продукции и тем самым надолго занимали телефонную линию, в результате чего многие звонившие предпочитали обратиться к другому поставщику.
• Копии технической документации для отправки по запросам обрабатывались вручную, т. е. с требуемых документов, запрашиваемых из центральной библиотеки, делались фотокопии ши осуществлялись перепечатки.
• Если звонок-запрос был таким, что ответ на него требовал больших затрат времени, операторам было проще ответить «не знаю», выразить сожаление, что они в этом случае ничем не могут помочь или отказать другим образом.
• Подробности, связанные с потребительскими запросами, не регистрировались, из-за чего отказы в обслуживании с точки зрения возникновения потребности в новом товаре или услуге проанализировать было нельзя.
• Сотрудники, непосредственно вступающие в общение с потребителями (контакты первого уровня), из-за нехватки соответствующих систем и из-за недостаточной поддержки их работы вспомогательными процессами тратили излишне много времени на ответы, но при этом не выходили па соответствующий уровень понимания запросов каждого из тех потребителей, с которым они общаются.
• При возникновении трудностей сотрудники на приеме не переадресовывали потребителей на специалистов, опасаясь, что из-за этого телефонная линия будет занята слишком долго.
• Запрос, переадресованный другому сотруднику начального уровня, увеличивает вероятность того, что через какое-то время запрос по тому же поводу будет сделан снова.
Анализ потребительской ценности:
• Потребительские ожидания уровня обслуживания часто не оправдываются, что вызывает в дальнейшем потерю таких потребителей.
• Время ответа по телефону и время ожидания во время звонков оказываются слишком длительными. Точность информации, которую предоставляет панель помощи, не всегда вызывает должного доверия.
• Запросы, связанные с технической литературой, не соответствуют жестким временным стандартам, которые устанавливаются для горячих линий.
• Потребительские запросы и желания с точки зрения спецификации продукции, ее наличия и спроса на нее не могут отслеживаться или анализироваться.
• Потребитель не идентифицируется, а повторное рассмотрение одних и тех же вопросов отслеживается только частично, в зависимости от того, что операторы считают заслуживающим внимания.
• Ответные звонки потребителям, требующие подробного пояснения, не могут осуществляться в режиме централизованного управления.
Базовые потребности:
• Выйти при использовании панели помощи на типовые стандарты телефонных ответов.
• Выдавать полные и точные ответы по запрашиваемым продуктам и делать это быстро и в удобном для потребителя виде.
• Обеспечить оперативную и полную рассылку запрашиваемой литературы.
• Добиться точной и без всяких срывов обработки заказов.
• Быстро принимать потребительские требования и дать понять потребителю, что его вопросом уже начали заниматься.
• Если требуется конкретный продукт, но потребитель не может точно описать его характеристик, или если такого продукта в настоящее время нет, предложить имеющийся вариант, который в наибольшей степени эквивалентен запрашиваемому продукту.
• Если звонок передается с одного уровня на другой, то сопровождать его всеми полученными ранее в ходе общения данными, полученными от потребителя.
• Создать сборники типовых вопросов и ведения общения в ходе типового контакта, что позволит сформировать у потребителя впечатление, что компания может оперативно решать любые проблемы и имеет для этого все необходимое.
Оснащенность и условия, которые должны быть предоставлены:
• Большая по глубине и охвату информированность операторов.
• Более совершенные приемы поиска информации.
• Автоматизированная рассылка литературы.
• Принятие заказа с синхронизированным подключением баз данных о потребителях, запасе продукции и полученных счетах.
Оснащенность и условия, которые могут быть предоставлены:
• Система контроля работы, гарантирующая, что если проблема не решена сразу, то будут приняты другие меры.
• Автоматическое идентифицирование потребителя.
• История предыдущих звонков потребителя.
• Поиск по неполной исходной информации.
• Система принятия звонков с возможностью их переадресовки.
• Включение требований потребителя в планирование ведения бизнеса в целом и по отдельным видам продукции в частности.
Благоприятствующие условия:
• Перечисленные ниже возможности ранжированы на основе анализа, комментариев и обратной связи потребителей, в результате чего разработаны следующее элементы.
• Новая система обработки звонков, в основе которой лежит различное программное обеспечение, позволяющее устанавливать больше связей с базами данных о продукции и осуществлять прямое интегрирование с основными системами бизнеса. Это было достигнуто за счет предоставления возможности оперативно получать необходимую информацию о потребителе или о продукте и выводить ее на дисплей.
• Перевод бумажной документации в систему управления документацией, в которой применяются сканирующие устройства, с одновременной демонстрацией документов на экранах нескольких операторов.
• Расширение баз данных и наличие автоматических перекрестных ссылок при описании видов продукции по техническим характеристикам.
• Процедура непрерывного получения данных. При этом информация о потребителях и их требованиях, о продуктах и их технических характеристиках должна беспрепятственно циркулировать между операторами во время их общения с потребителями и между собой.
• Более глубокая интеграция баз данных, позволяющая выводить информацию о продуктах, их наличии на складе и системах обработки поступающих заказов без повторного набора на клавиатуре.
• Создание баз данных о потребителях и об истории их обращений в организацию, а также сведения о предпринятых мерах в связи с этими обращениями и полученных результатах.
• Новая структура названий продуктов и их категоризация, а также внедрение современных алгоритмов поиска.
• Компьютерно-телефонное взаимодействие для идентификации входящих звонков.
• Автоматическая рассылка (при помощи факса или в электронном виде) технических данных.
Требуемые изменения процессов:
• Скорость поиска продукции требует увеличения.
• Уровень подготовки операторов должен более точно соответствовать степени сложности звонка, для чего можно оптимизировать распределение сотрудников, чтобы менее подготовленные занимались более легкими запросами, а специалисты с высокой профессиональной подготовкой — сложными техническими проблемами. В данном случае целью является оптимизация качества совета и его точности.
• Оптимизация продолжительности общения с потребителем за счет использования автоматизированных средств, позволяющих точно и оперативно фиксировать детали, выявляемые в ходе конкретного контакта.
• Организация непосредственного общения с нужным потребителю специалистом, что более эффективно, чем просто переадресовка входящего телефонного звонка.
• Время продолжительности телефонного общения при необходимости может быть существенно увеличено, чтобы успеть получить от потребителя необходимую информацию. Например, это касается разработок новых видов продукции, качества продукции ши вопросов безопасности.
При реализации плана наращивания оснащенности могут добавляться и другие составляющие, если они действительно необходимы. Например, преобразование рабочих процессов, результатом чего станет направление потока поступающих запросов и документации сразу же к тому специалисту, который занимается данным направлением. Но для этого нужно более точно знать уровень подготовки каждого специалиста, а также уточнить сферы полномочий, в рамках которых они могут самостоятельно действовать. Для гарантированного приема обратной связи, поступающей от потребителя, и автоматической обработки деталей, полученной в ходе звонка информации, требуется разработать и внедрить сценарный механизм. Это также позволит менеджерам высшего уровня лучше контролировать обратные звонки и точнее планировать исследования. Этому может способствовать реорганизация подразделений и перепрофилирование базовых навыков сотрудников. Потребуется также больше внимания уделять управлению базами данных, чтобы более точно производить классификацию поступающей информации в соответствии с подготовкой сотрудников, и внедрить программное обеспечение, с помощью которого это соответствие можно контролировать. Также потребуется использовать такие приемы, как автоматическая навигация по меню при помощи динамического обмена данными при передаче информации.
Резюме
• Ключевыми составляющими электронного будущего являются шесть технологий: автоматические центры дистрибьюции (ACD), электронная наличка, базы данных о потребителях, сети, Интернет и цифровое интерактивное телевидение (DITV). В отношении каждой из этих технологий каковы ваши стратегии при создании сильного бренда, предоставлении доступа потребителям к вашему предприятию и гарантированию того, что потребители могут легко получить интересующую их информацию?
• Каким образом каждая из указанных технологий помогает вашей компании управлять потребителями на каждом этапе цикла взаимоотношений?
• Какие из ваших рыночных сегментов в настоящее время находятся внутри электронной крепости? Какие из них вы хотели бы еще иметь там?
• Какие факторы влияют на качество взаимоотношений вашей организации с потребителями? Отслеживаете ли вы регулярно каждый из этих факторов? Измеряете ли вы его?
• Кто контролирует взаимоотношения на каждом этапе цикла? В какой степени этот контроль находится в руках ваших потребителей? Позволяют ли ваши процессы и процедуры узнавать сообщения и реагировать на них, в том числе и на те, которые сигнализируют об изменениях во взаимоотношениях?
• Природа контакта, его время и даже смысл менее прогнозируемы, если этот контакт находится под контролем потребителя. Являются ли ваши системы достаточно гибкими и достаточно быстрыми, чтобы это учитывать?
• Какие основные элементы потребительской ценности в отношении ваших товаров и услуг имеют характеристики времени, затрат и качества?
• Какой вклад в предоставляемую ценность обеспечивает каждый процесс? Можете ли вы различить, какие процессы являются основными, какие вспомогательными и какие работают на привлечение потребителей?
• Стараетесь ли вы реализовать основные процессы с максимально возможным соотношением затрат и эффективности?
• Какие точки дифференциации имеются в тех процессах, которые работают на привлечение потребителей?
• Вышли ли вы по каждому процессу на операционный уровень по показателям оснащения (что предприятие должно быть способным делать) и условиям (как оно может это делать)?
• Какая технология необходима для поддержки этого оснащения? Какие последствия для организационной/ культуры с точки зрения ее изменения (взаимоотношения) и для подготовки сотрудников (навыки) это может повлечь? Какой тип информационных услуг должен обеспечить потребителям более открытый доступ к предприятию?
• Необходимо ли вам провести реорганизацию внутренних процессов, в результате которой потребители будут контролировать ваше предложение? Это может потребовать общего преобразования организации, применения подхода на основе максимально широкого предложения и непосредственного обслуживания.
• Происходит ли утрата информации при ее передаче с одного организационного уровня на другой? Каким образом вы узнаете об этом? Насколько хорошо организована внутренняя передача информации? Попытайтесь проследить, как ваша организация реагирует на различные типы обратной связи с потребителями.
• Участвуют ли внутренние потребители и поставщики в системе прозрачных взаимоотношений? Например, получают ли специалисты, занимающиеся планированием продукции, сообщения непосредственно от потребителей, а не через исследователей рынка или менеджеров.
• Какова роль Интернета и Group-Ware в поддержке прозрачности цепочки ценностей в вашей компании?
Ничего не пишите и не используйте калькулятор, и помните - вы должны отвечать быстро. Возьмите 1000. Прибавьте 40. Прибавьте еще тысячу. Прибавьте 30. Еще 1000. Плюс 20. Плюс 1000. И плюс 10. Что получилось? Ответ 5000? Опять неверно.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
