Менеджер небольшого предприятия имеет хорошие возможности, пользуясь которыми он может полностью разобраться в потребительских запросах. Имея в подчинении относительно небольшое число сотрудников, и, возможно, ограниченное число точек контакта с потребителями, постоянно получать требуемый уровень реакции потребителей на свои действия, как правило, достаточно несложно. Для организации, имеющей тысячи и даже миллионы потребителей, каждый из которых может вступить с ней в контакт несколько раз, необходимо иметь специальные системы поддержки. Без задачи по маркетингу взаимоотношений решить нельзя. Поэтому средние и крупные компании, если они хотят, чтобы их рентабельность была максимальной, должны убедиться, что предназначение систем и получаемая информация тесно интегрированы с общей программой маркетинга взаимоотношений с потребителями.
Системы информационных технологий больше не могут предназначаться исключительно для решения проблем, связанных с маркетингом взаимоотношений. Иногда считают, что можно добавить информационную технологию и тогда, когда реинжиниринг бизнес-процессов уже завершен. Однако такой подход к проекту теряет много возможностей, при помощи которых можно использовать новые информационные технологии самыми инновационными способами. Появляется даже опасность, что профессиональные навыки, необходимые для такого гибридного бизнеса информационных технологий, вместе взаимодействовать не смогут. Другими словами, некоторые важные возможности, особенно в области электронного бизнеса, могут оказаться потерянными. Иногда планирование информационных технологий ограничивается текущими приемами работы. Это особенно справедливо в случае, если менеджерам и консультантам реально не удается выйти на тот уровень, на котором мы «сейчас делаем наш бизнес», и обеспечить этот бизнес соответствующей технологической поддержкой.
Хотя это не единственный пример, но, возможно, новые компании, в основе которых лежит Интернет, являются наиболее очевидным примером новых процессов и взаимоотношений, ставших возможными только благодаря современным технологиям. При помощи программы Rersonal Digital Assistant (PDA) вы можете через Интернет выбрать необходимое программное обеспечение, подтвердить его покупку своей кредитной картой и загрузить себе в компьютер для немедленного использования. Вся эта транзакция может быть выполнена в течение нескольких минут, причем в любое время дня и ночи. Уже сегодня покупка книг через Интернет и услуги по их доставкам заменяется на более простой вариант — загрузку текста выбранной книги в портативное электронное устройство, с которого можно читать почти как по обычной книге.
Розничная торговля через Интернет может вырасти еще больше за счет использования новых технологий, но наилучший вариант применения интернетовских услуг в сфере продаж включает хорошее понимание запросов потребителя. Новые подходы, которые интегрируют планирование информационных технологий в процессы маркетинга взаимоотношений и разработку новой продукции, создают совершенно новые ценные свойства. Благодаря интегрированному и системному подходу к управлению потребителями, появляются новые выгоды, в основе которых лежат повышенные поступления или сниженные затраты. Это однако не означает, что информационные технологии становятся главным фактором, а скорее свидетельствует о том, что процессы разработок становятся более открытыми и восприимчивыми к инициативам, поступающим из самых разных источников, причем не только снизу вверх, но и сверху вниз.
Необходимость иметь активного сторонника проекта
Для успешного использования информационных технологий очень важно, чтобы был назначен менеджер, отвечающий за проект. Это даже важнее, чем наличие спонсора проекта, который только дает на него деньги. Без постоянной вовлеченности кого-то из руководства любая сложная и напряженная программа обречена на отклонение от заданного курса. В этом случае может случиться так, что на нее посягнут некоторые отделы или менеджеры, преследующие собственные цели. Такая программа может окончиться неудачей и потому, что в организации по отношению к ней не сформулировалось общее мнение. Как правило, требуется наличие группы высших менеджеров, которые должны принять активное участие в сопряжении информационных технологий и реализуемого проекта в единую систему. Это предполагает разработку интегрированного плана, а не принятия отдельных решений. Опыт показывает, что в основе проекта должны лежать законченные системы и полное понимание предназначения данного проекта. Системы и процедуры должны быть разбиты по участкам и временным этапам, реализовываться по этим этапам и систематически измеряться, что позволит получать необходимые знания как по процессу, так и по потребителям. Другими словами, обучение в ходе реализации является постоянным.
Необходимость в интегрированном управлении проектом
Исследования системных проектов позволяют предположить, что локальные, разовые или так называемые «точечные» решения часто несопоставимы по результатам с теми вариантами, которые можно использовать многократно или в соединении с другими приемами. Тактические проекты, независимо от того, приносят ли они первоначально выгоды или нет, как правило, являются неповторяющимися. Кроме того, их также трудно повышать с точки зрения масштабности проведения. Они редко должным образом интегрированы с другими проектами. В результате с их помощью получить для бизнеса большие преимущества невозможно. Отсутствие согласованности данных и механизмов предоставления обратной связи в ходе реализации разовых проектов создает разрывы в системах и потоках данных, обеспечивающих основные бизнес-процессы. Это обычно связывается с теми или иными слабыми участками самого бизнес-процесса. Как следствие, измерять результаты такого проекта становится более трудно, а те новые знания, которые можно было бы получить, оказываются фактически потерянными.
С точки зрения получения выгод многие первые маркетинговые проекты оказались неудачными, поскольку они реализовывались как разрозненные. Отделы сбыта или обслуживания потребителей не способны предложить действия, которые поддержат первоначальные проекты, связанные с глубинным анализом данных, и не могут выявлять новых способов целенаправленного выделения ресурсов, помогающих лучше удерживать уже имеющихся потребителей. Первые разрозненные маркетинговые базы данных часто вызывают недоверие, так как качество и содержание предоставляемой ими информации не отвечают основным требованиям менеджеров, занимающихся отдельными видами продукции или каналами реализации.
Для того чтобы снизить риск неудачи проекта, были проведены несколько исследований, в основе которых лежали первые проекты по маркетингу взаимоотношений с потребителями. Этот глобальный межотраслевой анализ был осуществлен для того, чтобы определить, что в таких проектах работает, что не работает и почему. Сначала эти исследования проводились в сфере финансовых услуг, но позже были перенесены на путешествия, коммунальные услуги, телекоммуникации, розничную торговлю, дистрибьюцию, а также автомобильные и обрабатывающие отрасли. Чтобы понять причины успехов и неудач, была проанализирована деятельность ряда компаний. Там, где это возможно, факторы, критичные для успеха, были выделены отдельно.
Оказалось, что хотя были разработаны и опробованы достаточно новые информационные системы, они главным образом были предназначены для принятия тактических решений или решений, связанных с отдельными участками. Анализ многих отраслей и компаний, действующих во многих странах, в конце концов позволил выявить отдельные островки — лучшие приемы в этой области. Первые проекты обычно приводили к определенным выгодам для бизнеса или позволяли очень многому научиться. Часто они становились основой для следующего проекта, который позволял получать более значимые результаты. Однако очень редко эти достижения можно было повторить, осуществить в более широком масштабе или интегрировать на операционном уровне. В ходе исследования одной из задач ставилось отыскание лучших по этому показателю компаний, но фактически удалось отыскать только примеры частного использования лучших приемов. Хотя, конечно, выявление подобных приемов в самых разных отраслях бизнеса помогает создавать системы маркетинга взаимоотношений, успешно работающие в рамках всего предприятия.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Во время исследования был разработан метод эталонного сравнивания изучаемых компаний, позволяющий выявлять их достижения и задавать приоритеты в дальнейшей работе. Этот подход в конце концов привел к появлению инструмента для проведения аудита управления потребителями (СМАТ), при помощи которого легче заниматься процессами контроля, сравнивать полученные результаты и давать рекомендации. По мере того как проводились все новые и новые исследования, СМАТ стал все активнее использоваться в качестве механизма сравнения и эталонирования.
Стратегические преимущества, получаемые только за счет информационных технологий, как правило, существуют недолго. По мере того как лучшие примеры стали известными более широко, а стратегии реализации были проверены более тщательно, компании, которые могут внедрять стратегию маркетинга взаимоотношений на операционном уровне, смогли получить на их основе дополнительные возможности для дифференцирования своей продукции, что помогает им повысить свою конкурентоспособность. Это означает, что в первую очередь они должны идентифицировать проекты, которые реализуемы практически и обеспечивают достаточные выгоды за счет появления новых возможностей. Это позволяет заложить фундамент для интегрированного подхода и избегать ограничений, характерных для частных решений. Во-вторых, компании следует отыскать одного-двух хороших поставщиков рассматриваемых здесь систем, с которыми необходимо установить партнерские взаимоотношения. В идеале партнер должен иметь и кадровые, и технологические ресурсы, что позволит сократить время и затраты и уменьшить риск того, что полученные показатели окажутся ниже проектных.
Вначале инструменты, применяющиеся для глубокого анализа данных с целью понять сущность потребительской базы, позволяют наметить возможные границы сегментов и их размеры, чтобы спрогнозировать будущие продажи и выявить потребителей, которым можно предложить сопутствующие виды продукции, или тех, кто, скорее всего, будет потерян, но не позволяли делать этого достаточно точно, так как не имели многих необходимых исходных данных по потребителям. Многие и, скорее всего, большинство первоначальных проектов начинались и осуществлялись, имея небольшую, а иногда нулевую поддержку от бизнес-менеджеров. Иногда участие менеджеров по информационным технологиям вообще отсутствовало. Хотя регулярно появлялись новые идеи о взаимоотношении с потребителями, они, как правило, игнорировались. И даже если они использовались на уровне операционных процессов, изменения были очень незначительными или вообще не осуществлялись. Вследствие этого знания о потребителях редко приносили компании ощутимую выгоду.
Ключами к достижению успеха при применении приемов маркетинга взаимоотношений были:
• получение сильной поддержки бизнеса и появление у него активных сторонников;
• планирование проекта, гарантирующего, что полученные ранее выводы смогут быть использованы и дальше, а полученные результаты будут измеряться, что позволит, например, отследить зависимость между долей продаж и конкретным маркетинговым приемом;
• интегрирование результатов, полученных в ходе реализации проекта, в операционные системы и подходы, используемые бизнесом. Например, идеи, полученные в ходе проектов, связанных с глубинным анализом данных, оказываются встроенными в повседневные бизнес-процессы;
• оказание поддержки — при помощи новых знаний — решениям, имеющим отношение к обработке заказов потребителей. Более глубокое понимание рентабельности взаимодействия с отдельными потребителем окажется малоценным, если при этом не сделано ничего, чтобы повлиять на будущую ценность этого потребителя при помощи знаний о нем, накопленных компанией.
Фактически большая часть проектов, окончившихся неудачей, страдали именно от недостатков менеджмента. К этим недостаткам можно отнести отсутствие хорошего спонсорства и нехватку знаний по управлению потребителями. На первых этапах реализации проекта не хватало, как правило, понимания того, каким требованиям должны соответствовать системы информационных технологий для наиболее эффективного управления потребителями. Вследствие этого технические менеджеры вынуждены были брать все на себя. И наоборот, попытки понять данные требования с использованием опыта других компаний, что также не всегда помогает. В результате принятые в конце концов решения по информационным технологиям поначалу часто оказывают бизнесу слабую поддержку, а порой и вообще этого не делают. Кроме того, нередки сбои в деятельности, так как реализуемые проекты этого рода часто вначале не имеют четко выраженной структуры.
Было высказано предположение, что у руководителя, отвечающего в компании за информационную деятельность (СЮ), имеется два пути, следуя по которым, он рискует подвергнуться критике. Первый из них — тактический подход к проектам, связанным с маркетингом взаимоотношений с потребителями. Второй — это стратегические разработки и их реализация.
Тактический подход имеет краткосрочный характер и приводит к локальным результатам только в одной сфере деятельности компании. На их основе наращивать дальнейший успех или заниматься интегрированием отдельных проектов обычно очень трудно. Каждый проект получает финансирование, разрабатывается и реализуется изолированно от других, то есть общей картины происходящего в бизнесе не создается.
Стратегический подход закладывает долгосрочный фундамент будущих действий. Как правило, осуществление таких крупных проектов затягивается, выходя за рамки смет и плановых сроков. В течение широкого временного диапазона реализации первоначальных идей они часто устаревают и уже не соответствуют изменившимся запросам бизнеса. Это демонстрирует неспособность маркетинга и информационных технологий создавать соответствующие современные системы, что означает, что предлагаемые ими решения к моменту реализации больше никому не нужны. Кроме того, в подобных решениях, как правило, не учитывается опыт, полученный во время первых применений новых приемов управления взаимоотношениями. Другими словами, многие представления о потребителях, их поведении, а также о системах и данных, которые должны использоваться для управления взаимоотношениями, ко времени практического их использования становятся устаревшими и не отвечают реалиям сегодняшнего дня.
Создается впечатление, что наилучшим способом, к которому в этих условиях можно прибегнуть, является комбинация стратегических и тактических разработок. Здесь важно, чтобы первые этапы проекта приносили выгоды, поскольку ранние победы позволяют получать дополнительную поддержку. Такие краткосрочные выгоды помогут получить поддержку со стороны бизнеса, необходимую для выделения достаточных средств на последующих этапах проекта.
Последующие этапы должны показать выгоду первоначальных возможностей при дублировании их в рамках всей организации. Например, они могут быть перенесены на потребителей другого типа и их группы, географию расположения, продукты или каналы общения. Их интегрирование с другими бизнес-системами должно позволить управлять отобранными группами потребителей более эффективно.
Таким образом, комбинированный подход на основе стратегии и тактики требует особого видения в использовании информационных технологий. В основе стратегии должна лежать общее понимание руководства о том, каким должно быть управление информацией о потребителях. И только имея такое понимание, можно задавать тактические цели, решение которых обеспечивает реализацию задуманного.
Пример: BP Exploration (ВРХ): общее представление об информационных технологиях и стратегия их реализации
Связь между представлением об информационных технологиях и стратегией их реализации.
В ВРХ управление информацией — это интегральная часть представления об информационных технологиях и стратегии их реализации, которая фокусируется на удовлетворении информационных потребностей бизнеса. Определение этих потребностей становится основой для разработки стратегий информационных систем.
При управлении информацией (IM) информационные технологии рассматриваются в качестве проводника необходимых изменений, в результате которых дополнительную ценность получает весь бизнес. Стратегия IM и рабочие программы также вносят свой вклад и в снижение затрат за счет устранения дублирования процессов и упрощение подходов. Использование IM способствует внедрению открытых систем, архитектур типа «клиент — сервер» и политики в отношении программного обеспечения прикладного характера типа «покупай, а не занимайся ими самостоятельно».
Предназначение
Получить информацию, имеющую должное качество, доступную тем сотрудникам, которым она необходима и в то время, когда она им необходима.
Цели
• Распространение данных между структурами бизнеса: использование стандартных определений в совокупности с соответствующими технологиями, что позволяет обеспечивать непрерывный поток информации между структурами организации, преодолевая существующие барьеры и способствуя командному стилю работы.
• Управление данными применительно к приложениям: создаются библиотеки, базы данных и другие места хранения информации, которые поддерживаются в рабочем состоянии независимо от бизнес-процессов — пользователей информации, в них содержащейся.
• Единые определения бизнес-процессов и данных: наличие общего языка для описания бизнес-процессов и информационных потребностей, что позволяет обеспечивать единое понимание осуществления потоков информации и создания, обработки, обновления и удаления внутри цепочки ценности.
• Общие методы и стандарты для пользователей в ходе доступа к собранным данным: будет разработан подход на основе единых стандартов, с использованием там, где это можно, отраслевых стандартов для упрощения процессов отыскания, извлечения и поддержания данных. В этом случае применительно к компьютерным приложениям и системе индексации осуществляется использование подхода «смотри и делай выводы». Для управления данными, которые хранятся в электронном и неэлектронном (чаще всего бумажном) виде, используются согласованные стандарты и процедуры.
• Индексирование информации для ускорения и облегчения доступа и повышения его надежности: складирование информации и ее индексирование, что облегчает ее использование при значительном сокращении времени и усилий при извлечении нужной информации.
• Сферы ответственности, связанные с информацией, задаются четко и понятно: ответственными за отдельные бизнес-процессы, собираемые данные, права доступа назначаются соответствующие структурные подразделения организации и отдельные сотрудники. При этом обеспечивается согласование сфер указанной ответственности в рамках всей организации.
• Динамичность данных и систем. Данные и системы должны быть доступны по сетям любому клиенту, которому требуются услуги, независимо от его местоположения в данной стране ши за ее пределами.
• Повысить в значительной степени качество информационных товаров и услуг: эта цель достигается за счет внедрения и использования стандартов, процедур, методов и инструкций. Разработана программа непрерывного измерения и совершенствования информационных товаров и услуг. Результатом этого будет существенное улучшение качества всех информационных товаров и услуг и самой информации.
Значение архитектуры
Чтобы избежать необходимости повторно изобретать колесо и нести дополнительные денежные и временные затраты, следует воспользоваться проверенной моделью, которая уже разработана в отрасли. Эта модель помогает достичь поставленных целей, поощряя разработку детального плана, который учитывает каждый аспект информационной технологии в рамках всего предприятия. Такой план становится общей системной архитектурой (по аналогии с планированием города). Разработка архитектурного плана для города — задача очень сложная. Она не ограничивается постройкой нескольких фабрик, магазинов и жилых домов. План должен быть таким, чтобы людям, которые живут в этих домах, было удобно работать на фабриках и пользоваться магазинами. Более того, город в целом должен быть достаточно привлекательным, чтобы люди хотели и могли пользоваться его инфраструктурой. Аналогичный процесс планирования должен использоваться для применения информационных технологий в рамках всего предприятия, в противном случае в их деятельности могут быть сбои.
Самые последние модели маркетинга взаимоотношений с потребителями обеспечивают наглядность и отслеживание данных, начиная от формулирования требований бизнеса до источника их предоставления и до других пользователей теми же самыми данными. В результате этого они позволяют легко интегрировать лучшие приемы и сводить отдельные предложения в общую систему. Например, новое приложение по составлению отчетов о рентабельности может выявлять данные из предыдущих проектов и делать их всеобщим достоянием, для чего требуется только подключить к системе ранее не использованную информацию. Результатом этого может стать снижение затрат на проект, поскольку дополнительные базы данных могут моделироваться и отслеживаться в постоянном режиме.
Для того чтобы иметь законченный с точки зрения архитектуры цикл, требуется операционная бизнес-система. В прошлом системы поддержки принимаемых решений считались не операционными информационными технологиями. В качестве операционных тогда рассматривались только транзакционные системы. Считается, что при принятии решений подготовка отчетов имеет только слабую связь с повседневными бизнес операциями. Ранее петля обратной связи, проходящая через звенья принятия решений, действия и измерения не была в полной мере завершена. Современные системы позволяют вести своевременное управление кампаниями типа «один на один», осуществлять оперативный выпуск продукции на заказ и управление доходами (в основе которого лежит оперативное изменение цены на товар или услугу в зависимости от спроса на них). Наличие этих характеристик зависит от возможности постоянно отслеживать рынок и быстро принимать при необходимости решения, влияющие на операционные и на неоперационные системы.
Хотя стандартизированная основа в значительной степени этому помогает, комбинация потребителей и способностей в каждой отдельной компании является уникальной. Успех реализации проекта будет всегда зависеть от того, насколько тщательно проверены системы обучения и насколько они последовательно реализуются в жизнь.
Обучение через опыт
Окончательное решение по информационным технологиям необязательно может быть найдено с первого раза. Вопросы, связанные с личной вовлеченностью, измерением результатов и требуемых знаний, могут помешать спонсорам бизнеса поначалу не в полной мере быть включенными в общий процесс. Кроме того, они могут оказаться не в той позиции, которая позволяет им давать рекомендации по поводу того, каким должен быть уровень проработанности окончательного решения. Многие менеджеры высшего уровня носят футболку, на которой написано «я ориентирован на потребителя», однако не способны преобразовать этот лозунг в практические действия.
Известно, что многие представители бизнеса и даже некоторые менеджеры по информационным технологиям нередко размещают заказ на приложения по локальным сферам действия, например покупают пакет программ по почтовой рассылке сообщений и ожидают при этом, что с его помощью можно решать и другие вопросы, иногда касающиеся всех аспектов бизнеса. При подобном кавалерийском наскоке другие аспекты менеджмента, составление смет, изменения в культуре, приобретение новых навыков, определение данных о потребителях, получение новых знаний и управление рисками игнорируются. Именно в этом случае появляются письма, адресованные людям, которые уже умерли («Уважаемый Усопший!»), и тому подобные перлы.
Проекты, связанные с информационными технологиями, применяемыми в маркетинге взаимоотношений, по своей сути очень активны и могут со временем повлиять практически на все системы, имеющиеся в компании, и возможности их применения. Такие проекты неизбежно становятся крупными и, возможно, доминирующими. Поэтому очень важно принять решения о том, с чего начать, и обязательно иметь план действий. Каждый этап плана должен быть достаточным, для того чтобы продемонстрировать, что осуществляется реальное продвижение в сторону поставленных целей, однако здесь следует проявлять определенную осторожность, так как слишком высокая динамичность может привести к излишнему напряжению.
Многие успешные проекты начинались с практически совершенно новых подходов. Вместе с тем использование приемов, которые имеют очень много общего с управлением знаниями, проведение инструктивных совещаний, особенно на начальном этапе реализации проекта, позволяет свести воедино прежние исследования и накопленный опыт маркетинга взаимоотношений. Это позволяет привлекать к проекту как внутренних участников, так и лиц, и организации со стороны. Традиционные стратегические планы, разрабатываемые в течение длительных периодов времени, отвергаются, если стратегия в целом оказывается непрактичной. В результате такого подхода могут быть потеряны и ценное время, и деньги. И наоборот, быстрое начало может породить действия и энтузиазм, которые при разработке стратегии является своего рода дополнительным ценным ресурсом. Возможно, ближайшей целью станет комбинирование стратегического мышления с практическим пониманием имеющихся в наличии возможностей, что позволит создать систему, которая через какое-то время может быть успешно реализована.
При обособленном стратегическом планировании проектов возникают два типичных вопроса. Во-первых, если существующий бизнес и системы можно отследить, а будущее предназначение сформулировать, непонятно, какие шаги следует предпринять, чтобы добиться конечной цели, следуя к ней из точки старта. Во-вторых, хотя различные элементы системы и принимаемые решения, связанные с данными, можно определить (например, при помощи анализа рентабельности взаимодействия с потребителями, складирования данных, операторских центров и электронного бизнеса), непонятно, как эти элементы можно встроить в отдельные этапы, позволяющие в конце концов получить интегрированное системное решение.
Важно также учесть, что требуемая стратегия должна «соответствовать поставленной цели» и поэтому может стать уникальной. Стратегии, которые подходят для многонациональных компаний, будут очень сильно отличаться от стратегий, применяемых для участников, действующих в узкой нише. Например, компания Virgin Direct, занимающаяся финансовыми услугами, строит свою работу на привлекательности ее бренда для молодых людей, поощряя их ранние вложения в пенсионный фонд. Для этого она пользуется непосредственными телефонными контактами. Такие крупные банки, как Nat West или Bank One, имеющие много филиалов и большую текущую базу потребителей, ставят перед собой совершенно другие задачи. Им необходимо иметь иные возможности по маркетингу взаимоотношений, чем Virgin Direct, а конкретные запросы должны выделяться особо и учитываться через выбор соответствующей стратегии. Компании с быстро наращиваемыми базами данных о потребителях могут действовать иначе, чем те структуры бизнеса, базы данных которых являются стабильными. А компании, которые уже сформировали свои структуры, действуют не так, как организации, которые находятся только на первых этапах своего развития.
Чтобы разработать уникальные решения, менеджеры бизнеса в целом и те, кто отвечают за информационные технологии, должны сотрудничать и учиться друг у друга, работая в смешанных командах и неся общую ответственность за достижение поставленных целей. Ни одна из сторон не может знать точно, как двигаться дальше или в деталях определять будущие направления развития.
Инструктивные материалы для формирования команды, которая в ходе работы сотрудничает и взаимно учится, должны:
• сформировать единую команду, в которую на определенный промежуток времени входят сотрудники с разными навыками;
• через семинары распространить накопленный опыт работы компании с потребителями, причем не только тот, который был успешным, но и тот, который связан с неудачами;
• привлекать внешнее знание от ключевых поставщиков, а также результаты исследований лучших приемов работы;
• отыскивать достижения как в бизнесе в делом, так и в информационных технологиях, при этом не следует ограничиваться собственной сферой деятельности, а вести поиск по всем отраслям бизнеса;
• использовать самые полезные публикации в качестве составной части для программ обучения менеджеров, занимающихся маркетингом взаимоотношений;
• участвовать в общих мероприятиях с другими компаниями, если при этом можно поделиться опытом без угрозы раскрытия каких-то собственных секретов.
Сердцевиной первых проектов должно стать получение ценных результатов. В то же время они должны нарабатывать ценные с практической точки зрения особенности, которые потребуются организации в будущем. Первоначальные проекты не должны быть громоздкими и масштабными, а также достаточно маленькими, что позволит им получить первые результаты в ограниченный временной промежуток, скажем от трех до девяти месяцев (эта продолжительность зависит от масштабов решаемой задачи), однако достаточно значимыми, чтобы они воспринимались как определенный этап на пути к достижению целей, связанных с маркетингом взаимоотношений.
Выбор первого проекта
Первые проекты будут в значительной степени исследовательскими, например, чтобы связывать между собой существующие базы данных о потребителях, что позволяет повысить качество анализа или собирать больше информации в ходе проводимого рыночного исследования. Потребительские сегменты, выделенные на основе углубленного анализа данных, могут привести к проведению более узких и конкретных рыночных исследований. Получаемые первые показатели при правильном понимании прошлых и ожидаемых будущих выгодах, как правило, оказываются востребованными при создании первых систем и при проведении исследований накопленных массивов данных.
Обычно первые проекты приносят выгоду за счет демонстрации выявленных новых возможностей.
Примерами этого можно назвать:
• управление по-новому большим числом потребителей;
• успешное управление потребителями через отдельные подразделения или маркетинговые каналы;
• управление потребителями в точках контактов отдельных подразделений или каналов;
• применение новых возможностей систем в ходе нескольких или всех этапов взаимоотношений для выбранной группы потребителей.
Правда, появляется опасность, что любой одиночный проект с точки зрения убедительности демонстрации может рассматриваться как слишком тривиальный, так как во все этапы включены достаточно широкие возможности, интегрированные друг с другом. Чтобы избежать этого, постарайтесь выбрать первые проекты так, чтобы они позволили продемонстрировать не только ширину общего замысла, но и его глубину.
Опыт, накопленный в ходе тщательно отбираемых первых проектов, позволяет затем динамично и надежно наращивать программу, получая при этом постоянную поддержку от структур, которые являются в этом отношении лидерами. Первоначально проекты можно реализовывать только для одной единицы бизнеса. Они должны быть нацелены в первую очередь на самые насущные проблемы, обеспечивая при этом быструю окупаемость и динамичное наращивание, например удержание потребителей в одной единице бизнеса и привлечение новых — в другой. Эти новые возможности далее можно переносить в другие структурные элементы организации. Первоначальные проекты, которые охватывают несколько подразделений, выбираются на основе их возможности создавать новые направления бизнеса, в первую очередь за счет надежного управления потребителями в ходе всех этапов взаимоотношений, начиная от целевого привлечения новых потребителей до управления их счетами (например, при помощи продаж сопутствующих видов продукции или покупки более современных моделей вместо тех, которые были приобретены ранее).
Если последствия для информационных технологий от разработки и внедрения проектов на их первых этапах становятся очевидными, это позволяет оперативно уточнять начальные варианты систем и требования по получаемым данным. Большая часть первоначальных шагов не требует большого привлечения информационных технологий, но те, которые используются, должны получить соответствующий приоритет и должным образом финансироваться.
Динамичная реализация проектов не может подменять собой работу над общей стратегией, скорее, ее можно считать дополнительным ресурсом. Важной составляющей для разработки стратегии, которая позволит действительно получить конкурентное преимущество, является знание потребительской базы и того, как она работает. Независимо от того, какая работа, стратегическая или реализационная, осуществляется первой, каждая из них получает выгоды от другой. Неизбежным результатом такой взаимозависимости становится то, что консультанты и специалисты, занимающиеся интегрированием отдельных составляющих, могут работать более тесно, что обеспечит более высокие выгоды и возможность обучения каждого из них. Известно, что консультационные услуги, предшествующие предоставлению услуги, являются ее неотъемлемой частью.
Построение системы с замкнутым циклом
Полный цикл работы с данными является комплексным. Если считать стартовой точкой источники данных, то затем следует осуществить обработку этих данных, что может быть сделано самыми различными способами. Для этого их необходимо объединить, трансформировать и проанализировать и только затем использовать для принятия решений, связанных с бизнесом. Выполнения этих решений побуждает организацию заниматься новыми взаимодействиями с потребителями, которые также должны измеряться, то есть генерируется больше данных, которые затем анализируются. Все это становится основой для обучения и внесения последующих корректировок.
На этой схеме:
• данные поступают от контактов с потребителями, правовых систем и внешних источников данных;
• проектируется способ хранения отобранных из всей массы и рафинированных данных, которое осуществляется, например, в виде складов данных;
• затем данные о потребителях анализируются, для чего применяются различные, в том числе онлайновые аналитические инструменты обработки. В результате получаются обобщенные характеристики потребителей, которые позволяют прогнозировать возможную реакцию этих потребителей на различные маркетинговые кампании и возможную рентабельность выделенных потребительских сегментов;
• запланированные диалоги и контакты с потребителями после этого оптимизируются по критерию максимальных поступлений;
• на основе планов разрабатываются и реализуются маркетинговые кампании, за которыми следуют действия, связанные с контактированием с потребителями.
• каждая компания оценивается отдельно, но в сопоставлении друг с другом и с первоначальным планом;
• результаты обучения и новые знания становятся частями протекающих процессов и ведут к совершенствованию проводимых кампаний.
Из сказанного не следует, что системные решения должны определяться с самого начала в деталях, ни то, что система в целом должна формироваться до того, как будут получены все выгоды. Она и проектируется, и реализуется поэтапно. Сфокусированность на разработке конкретной способности обычно позволяет получить и конкретную формулировку требований по системам и информации. Но при таком сфокусированном подходе для информационных технологий последствия от разработки и внедрения проектов на их первых этапах оказываются гораздо более меньшими, чем ожидалось. Например, далеко не все данные, поступающие от правовых систем, необходимо извлекать, очищать от второстепенных деталей, структурировать и анализировать. Узкая сфокусированность только на требованиях бизнеса, как правило, позволяет резко ограничить массив данных, с которыми ведется дальнейшая работа, что в свою очередь сокращает временные сроки, усилия, затраты и риски. Например, проект по сопутствующим продажам может потребовать данных по текущим видам продукции, имеющимся в наличии, по отдельным показателям продаж, по потенциальной рентабельности и риску. Следующий этап реализации проекта может потребовать небольших дополнительных данных к уже имеющимся и которыми пользовались на предыдущих этапах. Оказывается, что большая часть данных о потребителях является общей для создания многих новых характеристик. Например, для проектов, связанных с удержанием потребителей и с привлечением новых, скорее всего, потребуются одни и те же данные. В худшем случае придется добавить относительно немного новых данных.
Если вы хотите создать первое кольцо обучения, то необязательно при наличии механизмов обратной связи строить всю систему и получать данные в полном виде. Могут быть созданы временные механизмы обратной связи, что позволит начать обучение более быстро. Например, страховая компания Allstate Insurance в США совместно с IBM разработала систему управления такого рода. Обратная связь, получаемая через Интернет непосредственно от ее агентов по продажам, использовалась в течение времени апробирования анализируемого процесса фактически отдельно, без попыток интегрировать ее с уже имеющимися административными системами, что позволяет лучше разобраться в сущности последующих предложений и направлений бизнеса. Это делалось с целью существенно сократить время внедрения проектов и получить больше нужной информации, чем это позволяют прежние системы.
На более высоком уровне архитектура многих проектов и подход к ним являются схожими для различных отраслей бизнеса. При большей проработанности, как показывает опыт, появляются различия, связанные с необходимыми данными о потребителях, местами, где осуществляется их сбор, объемом информации, типом и частотой взаимодействия с потребителями и относительной потребностью в быстроте принятия решений, характером действий, которые должны быть выполнены, и полученными выгодами. Эти отличия должны быть отражены в приемах принятия решений в процессе реализации планов. Этому могут помочь методы консультирования и реализации, которые учитывают имеющиеся системы, позволяющие ускорить внедрение при одновременном сокращении затрат и риска. Хорошая системная архитектура маркетинга взаимоотношений и подход учитывают многолетний опыт предыдущих реализаций, сохраняя при этом должную гибкость, позволяющую реализовать каждый проект с учетом его конкретных условий.
Планируемый подход или архитектура не должны определять заранее продолжительность ведения бизнеса или цикла времени работы с данными, а, скорее, обеспечивать возможность осуществлять существенные изменения и получать основные параметры этого цикла, по мере того, как для этого появляются все новые и новые возможности. В результате этого первоначальные способности управлять кампанией могут начинаться с хорошо подготовленных двухмесячных кампаний стимулирования для крупных групп потребителей. В ходе процесса обучения можно лучше разобраться с сегментами рынка и с теми ключевыми событиями, которые характерны как для тех случаев, когда покупки совершаются, так и тогда, когда этого не происходит. Опыт и понимание потребителей повышаются, они становятся более практичными, что позволяет оперативнее реагировать на запросы отдельных из них, в результате чего поступления от каждого проекта повышаются. Например, руководители одной структуры розничной торговли в Великобритании поняли (и при этом не удивились), что потребители показывают тенденцию делать много покупок или повторно посещать магазины, если они переезжают на новое место жительства, достраивают свой дом или проводят крупные перепланировки своих жилищ. Используя дисконтные карты для поощрения потребителей регистрироваться при каждом посещении магазинов, можно оперативно установить приемы, которые позволяют вести продажи более успешно. Это затем позволит выбирать такие кампании стимулирования, которые более эффективно будут побуждать потребителей тратить свои деньги именно в данном магазине. Это также поможет применять маркетинговые приемы более согласованно.
Системное решение будет непрерывно совершенствоваться и уточнять данные, полученные в ходе реализации отдельных этапов. Скорее всего, это позволит значительно сократить время обслуживания и степень персонифицированное предоставляемых услуг. По мере того как будет становиться все яснее, какие данные требуются в первую очередь, объем операций будет нарастать. Так, один из провайдеров финансовых услуг, стараясь расширить продажи сопутствующих финансовых продуктов, провел глубинный анализ данных, в ходе которого были исследованы основные атрибуты и запросы потребителей, которые в прошлом совершали покупки сопутствующих продуктов. В результате проведенного исследования получена дополнительная информация о потребителях, которая затем стала использоваться в операторском центре для более конкретного общения с отдельными потребителями (на основе разработанных сценариев). По результатам проведенного глубинного анализа удалось определить, какие предложения наиболее подходят потребителям. Этому способствовали и соответствующие опросы лиц, звонивших в операторский центр. Конкретные дополнительные данные, полученные во время телефонных звонков потребителей и последующих выборочных ответных звонков компании, помогли до конца установить ключевые индикаторы совершения покупок.
Можно определить основные особенности как узкого сегмента потребителей, так и крупной их группы. Хотя общая архитектура систем и данных поможет управлять этими особенностями по многим сегментам, обычно этого делать не рекомендуется. Вероятно, более практичным подходом будет использование максимально широкого предложения в основе которого лежат лучшие приемы, которые дополняются целевой дифференциацией. Вместе с тем базовая архитектура должна позволять проводить запланированные системные изменения, необходимые в качестве реакции на происходящие внешние перемены и на изменения внутреннего, операционного характера.
Стартовые точки и первые шаги
Первоначальные системы могут внедряться поодиночке или параллельно друг с другом. Если комплексные проекты начинают реализовываться параллельно, это позволяет сократить общее время их отработки, но следует учитывать взаимозависимости и связи, возникающие между отдельными составляющими, а также между отдельными этапами реализации. Поэтому, чтобы гарантировать, что реализация будет протекать так, как это ожидалось, необходимо иметь хорошую основу для управления проектами. По мере развития проекты, вероятно, будут повторяться в другом месте или соединяться друг с другом. Таким образом, указанный подход к управлению проектами является в какой-то степени идеальным, так как гарантирует, что процесс является обучающим, что накапливается полезный опыт, что при этом идет подготовка каждого этапа для операционного интегрирования отдельных процессов при повседневной деятельности.
Итак, первоначальный статус определен и задано общее направление. Теперь важно разработать сетевое представление проекта. Для этого используется обычный метод, который позволяет интегрировать частные планы по проектам. Технические специалисты предпочитают, чтобы в основе проекта лежали такие схемы, как SSADM (Структурированный анализ систем и методология проектирования) или Prince. Менеджеры в свою очередь отдают предпочтение схеме Pert или анализу критического пути, которые для них более понятны. Подход на основе критического пути позволяет классифицировать, ранжировать по приоритетам и упорядочить по времени все действия, начиная от разработки предназначения бизнеса до получения возможностей его осуществить в условиях конкуренции. На практике, конечно, первоначальное предназначение в ходе реализации все время уточняется. На начальном этапе не следует тратить слишком много времени на его детальную проработку, так как многие подробности через какое то время окажутся ненужными.
Методы сетевого анализа обычно являются надежным способом, позволяющим обеспечить общее управление программами и учесть различные взаимозависимости, возникающие между первыми проектами. Эта функция часто в крупных компаниях становится координирующей, поскольку сметы и первые проекты появляются в результате работы отдельных структур бизнеса. Неудача с адаптацией системы или программы управления, скорее всего, приведет ко многим непредвиденным ранее сбоям, которые к тому же могут охватить большую часть структурных единиц организации, однако проявляться будут, вероятно, отдельно друг от друга.
Для успешной работы системы необходимо учесть следующие ключевые требования:
• Наличие обоснованной системной архитектуры, включающей разработку связей и петель обратной связи и управление ими, что позволит гарантированно избежать сбоев при переходе от одного бизнес-процесса к другому.
• Использование моделей, в основе которых лежат имеющиеся данные по отрасли бизнеса, поможет сэкономить в значительной степени время и затраты, что проявится как в долгосрочном, так и в краткосрочном плане. Достаточно полная, хорошо опробованная модель будет использована много раз в самых разных проектах, в результате чего ее содержательная часть будет постоянно наращиваться, а сама модель становится все более и более отработанной. Использование подобных моделей может стать основой для применения системного подхода типа «строй по этапам, используй по этапам», так как данные, требуемые для каждого из этапов, имеют единую интегрированную структуру. И даже если появляются дополнительные группы данных, например атрибуты новых потребителей, модель, как правило, позволяет их легко и органично добавить к уже имеющимся составляющим.
• Хотя методы управления контактами с потребителями с использованием накопленных данных в разных отраслях бизнеса схожи (в конце концов они обычно имеют одних и тех же потребителей), данные, применяемые для управления рентабельностью (взаимодействие с потребителями или продажи отдельных видов продукции), обычно для каждой компании уникальны. Например, в отрасли, связанной с предоставлением финансовых услуг, управление рисками работы с хорошими и плохими клиентами играет более значимую роль, чем, скажем, в сфере розничной торговли.
• Модель данных часто становится основой для формирования общего согласованного языка бизнеса, особенно в первое время. Например, термины «утраченный потребитель», «продукт» или даже «рентабельность взаимодействия с потребителем» могут быть хорошо понятными специалистам, но их следует определить предельно точно, если они будут применяться в системе на компьютерной основе. Хотя такие определения для многих менеджеров очевидны, на самом деле в разных отделах бизнеса, у разных менеджеров (скажем, бизнес-менеджеров и менеджеров по информационным технологиям) и в разных компаниях эти определения могут пониматься по-разному. Общий язык важен и для обеспечения успеха маркетинга взаимоотношений, поскольку он требует, чтобы бизнес развивался стабильно. Кроме того, расплывчатая трактовка указанных терминов в модели данных может повлечь правовые или культурные последствия. Этот аспект особенно важен для компании, реализующей глобальную программу. Если компания будет разрабатывать подобные программы самостоятельно, то она, как правило, не сможет правильно учесть все затраты, связанные с этим процессом, и поэтому обычно занизит расходы; на самом деле купить такую программу готовой оказывается гораздо дешевле.
• Для успеха важно уметь взглянуть на все данные глазами потребителя. Во многих случаях потребителем может быть не отдельный человек, а семья или какая-то другая группа лиц, совершающих покупки совместно. Некоторые группы являются основой того, что в отрасли финансовых услуг называется базой данных о партиях. База данных о партиях старается получить и представить информацию о всех взаимоотношениях, релевантных для всего времени, в течение которого осуществляется контакт с потребителем. Столь же важно подойти к данным и с точки зрения продукта, канала и посредника. В погоне за накоплением данных о потребителе об этом часто забывают. Однако удобные для работы на практике системы позволяют при необходимости воспользоваться данными в любой из указанных перспектив. Часто, приобретя готовую систему, одновременно компания приобретает и опыт, и знания.
• После того как модели последовательно разработаны и встроены, время от времени их, как правило, необходимо корректировать. Например, в одном проекте на первых этапах было непонятно, следует ли включать в базу данных сведения по прибыли. Использование имеющейся системы позволило избежать затрат, связанных с излишней сложностью данных, что часто возникает только из-за того, что обучение сотрудников происходит постепенно. В другом проекте в требованиях к системе первоначально не была указана важность учета данных по потребительским группам, которые относятся к категории домашних хозяйств. На более позднем этапе необходимость этого была создана, и новую составляющую пришлось включать в модель. Но и это было не все: даже в таком виде система продержалась всего несколько лет, так как новые, не учтенные ранее события, потребовали заново подойти к проблеме в целом, так как при использовании прежнего варианта появилась повышенная сложность системы и большие затраты.
Когда многие компании основное внимание уделяли эффективности операций, большая часть инвестиций в информационные технологии направлялась в транзакционные системы. Основным предназначением этих систем было обеспечение работы канцелярских служащих. Эти системы должны были сократить затраты, улучшить показатели функционирования и обеспечить контроль руководителями. В девяностые годы и далее эти транзакционные системы должны выполнять совершенно другую работу. Более современные транзакционные системы обеспечивают гораздо более широкую поддержку всем выполняемым функциям. Впервые они были испытаны в таких областях, как страхование или финансовые услуги. В настоящее время от них требуется оказывать поддержку внедрению без сбоев инноваций и обеспечивать гибкость производства, а также выписывания счетов и их проводки. Например, в автомобильной отрасли они поддерживают продажи автомобилей, выпущенных на заказ, и предоставление индивидуализированных пакетов финансовых услуг.
Переход от ориентации на продукт к ориентации одновременно на продукт и на потребителя обычно приводит к разработке общей базы данных о потребителях. Подобная база данных о потребителях фактически является универсальной, так как помогает осуществлять взаимодействие с потребителями в ходе повседневных операций, например, в операторском центре. Выделение из общего массива данных сведений о взаимодействии для первичного контакта с потребителями позволяет получить новые возможности для управления контактами без замены других административных систем в течение короткого периода времени.
Некоторые первоначальные варианты баз данных для первоначальных контактов имеют достаточно простой вид. Например, система индексации, дающая представление о том, что имеется в общей, универсальной базе данных. Но даже при наличии всего индекса о потребителях и простого справочного аппарата, который позволяет узнать номер кредитной карточки, фамилию человека и дату его рождения, можно определить, имеются ли или были у этого человека какие-то взаимоотношения с компанией. При необходимости можно получить данные о покупках, которые он совершал в прошлом, хотя сведения об этом могут быть разбросаны по разным частям информационной системы. Это, конечно, не самый совершенный метод, так как часто, когда создаются новые учетные единицы хранения информации, ведет к дублированию некоторых операций. Но это вполне объяснимо, так как в одном случае человек может назвать себя Д. Смитом, а в другом Д. Т. Смитом, в результате чего один и тот же человек войдет в базу данных дважды.
Со временем разработка транзакционных баз данных позволила консолидировать общие потребительские базы данных, и теперь каждая запись имеет свое место. Теперь общие данные 43 состава информационных систем могут быть выведены. Другие данные, имеющие отношение к управлению потребителями, можно добавить позже. Учет контактов особенно важен в том случае, когда число взаимодействий с потребителем большое и они происходят в разных точках и с разными сотрудниками. Если такие общения системно не отслеживать, то они будут осуществляться без учета друг друга. Однако и компания, и потребитель, как правило, ожидают, что все предыдущие их общения при дальнейших контактах будут учитываться должным образом.
База данных о потребителях проектируется таким образом, чтобы был обеспечен быстрый доступ из нескольких различных систем и контакты с отдельными потребителями. Например, оперативный и одновременный доступ может потребоваться при запросах, поступающих как через Интернет, так и операторский центр. Поэтому будет правильно, если для анализа этих заявок будет использоваться одна и та же база данных. В этом случае структура данных будет в первую очередь выбрана такой, чтобы получить более высокие показатели функционирования, а уже потом обеспечивать легкость использования или составления отчетов. По техническим причинам показатели функционирования данного типа баз данных, скорее всего, будут хуже, чем для варианта, когда база данных используется для анализа. Однако проведение анализа снизит показатели оперативного реагирования на запросы потребителей. Поэтому имеет смысл разделить всю систему на отдельные структуры, связанные с хранением и использованием данных, на операционную и информационную составляющие.
Вместе с тем системы обеспечения контактов с потребителями подверглись существенной модернизации, особенно в операторских центрах, системах поддержки работ продавцов и в точках розничной торговли, причем без существенного изменения базовых систем. Если транзакционная база данных о потребителях соответствует своему предназначению, то базовую систему со временем можно заменить.
Новая система может быть представлена в трех частях:
• Во-первых, это ее «руки». В их качестве выступают интегрированные системы контактов и требуемые вспомогательные данные. Каналы могут включать любые прямые или косвенные методы осуществления контактов, в том числе и те, в основе которых лежат разные технологические подходы. Для динамического координирования и поддержки всех контактов с потребителями либо прямо, либо опосредованно используется транзакционная база данных.
• Во-вторых, это «мозг», в качестве которого выступают системы интегрирования принятия решений и обучения, называется иногда системами умного бизнеса. Они привлекают как текущие, так и прошлые данные. Анализ может включать управление сегментацией, планирование кампаний, управление контактами, управление рентабельностью, управление знаниями и другие приложения. Связь с деятельностью может включать непосредственные контакты с потребителями, управление агентами или дилерами и разработку новой или модернизированной продукции.
• Административная функция, которая занимается поддержкой продукции, административными и правовыми вопросами.
Такой архитектурный подход становится общим для систем маркетинга взаимоотношений во всех отраслях бизнеса. Давление потребителей и рынка в целом заставляет большинство, если не все отрасли, иметь каналы для осуществления множества контактов даже там, где ранее контакты были ограниченными. Например, в автомобильной отрасли предыдущая зависимость от узких дилерских каналов уходит в прошлое, сейчас здесь активнее действуют универсальные дилеры, а также осуществляются непосредственные контакты с потребителями в режиме электронного бизнеса или через операторский центр. В то же самое время через эти же каналы становится доступным более широкий ассортимент продукции, к которому добавляются многие новые финансовые и иные услуги, предлагаемые с целью активизации взаимодействия с уже имеющимися потребителями.
Управление вспомогательным гибридным каналом
В настоящее время многие проекты направлены на использование каналов в кооперативном режиме, благодаря чему предполагается получать более высокие поступления за счет использования гибридных вариантов продаж и маркетинговых подходов. Новые виды бизнеса позволяют провести предварительную классификацию потребителей при помощи анализа почтовых сообщений или в ходе деятельности операторского центра до того, как в дело вступит команда продавцов. С другой стороны, потребители, если захотят, могут в электронном виде проанализировать или внести изменения в свои заказы. Хотя такие продукты, как, например, закладные можно проводить через Интернет, в ходе процесса клиенты предпочитают личные контакты. Подход на основе гибридного канала требует наличия общего центра обслуживания, который координирует как исходящие (т.е. осуществляемые со стороны компании), так и входящие (т.е. начинаемые по инициативе потребителей) контакты.
Потребитель может взаимодействовать с компанией через любой набор каналов, которые ему нравятся больше. Как правило, они могут посетить местного дилера машинами, чтобы посмотреть на автомобили или получить интересующую информацию лично, но непосредственно покупку осуществлять через Интернет. В данной ситуации важно, чтобы за всеми этими разными каналами имелась общая база данных, так как это гарантирует общий подход. Это позволяет на основе учета прежних контактов оказывать поддержку одним и тем же базовым действиям, выявлять своих потребителей, лучше разбираться в их текущих запросах и готовить ответы на них более индивидуализировано.
Учет контактов позволяет отслеживать все исходящие и входящие потребительские контакты, для чего можно воспользоваться различными методами, включая почтовые сообщения, телефонное общение и другое. Его можно рассматривать и как часть транзакционной базы данных, и самостоятельно. Его можно также продублировать в рамках информационной базы данных или склада данных, если возникает необходимость в проведении глубинного или типового анализа.
Расходы на такие системы и их сложность из-за множества связей между системами управления продуктами и каналами контактов с потребителями обычно весьма значительны. Бизнес-план окажется успешным только в том случае, если менеджеры, ответственные за обслуживание потребителей, обладают достаточными средствами и полномочиями. Финансовые выгоды от улучшенного обслуживания потребителей, не представленные в виде части проекта в целом, обычно не столь очевидны. Чаще всего они связаны с ростом поступлений от продаж сопутствующих видов продукции. Особенно трудно их отслеживать в краткосрочном плане. Поэтому, как правило, проекты начинаются в виде отдельных, не связанных друг с другом систем, используемых для управления ходом кампаний или для деятельности операторского центра. Однако в конце концов неизбежно их придется интегрировать с другими системами. В этой интеграции ключевая роль отводится транзакционной базе данных. Если этого не сделать, то при координировании контактов могут возникнуть отрицательные последствия, на которые, конечно, обратят внимание и потребители.
Подобные инвестиции в систему делаются главным образом с целью обеспечить их способность действовать. Они предназначены для совершенствования ключевых составляющих организации, ее «рук» и «ног». Однако невозможно эффективно управлять потребителями без мозгового центра. Мозговой центр с точки зрения процессов, связанных с системами информационных технологий, является зоной основных инвестиций.
Формирование мозгового центра
Системы поддержки принимаемых решений часто рассматривались как «граждане второго сорта». Порой явной связи между анализом данных, принимаемым решением и операционными действиями не существовало. Не было такой связи и между действием и измерением. Относительно недавно важность стратегии управления потребителями стала очевидной и поэтому появилась большая сфокусированность при использовании информации для понимания запросов потребителей и построения взаимоотношений с ними.
Эта способность выступает под самыми различными ярлыками, например система поддержки принимаемых решений (DSS), система анализа рынка (MIS) и относительно недавний вариант — система анализа бизнеса (BI). BI-системы оказывают помощь при принятии решений и организации обучения. Бизнес-менеджеры должны переработать и проанализировать огромное количество бизнес-информации, которую генерируют транзакционные системы, чтобы на ее основе выработать следующие действия для достижения целей в области маркетинга взаимоотношений. Без эффективного анализа возможность бизнеса действовать окажется либо в значительной степени ограниченной, либо, в худшем случае, вообще будет безрезультатной. Например, могут предприниматься попытки продать сопутствующую продукцию, которая, однако, прибыли не приносит, или продавать какую-то продукцию людям, у которых нет возможности ее купить. Другим примером этого рода является привлечение и удержание потребителей, которые относятся к категории плохих. Транзакционные системы, обладающие способностями быстро внедрять новые виды продукции или производить имеющуюся продукцию на заказ, нельзя применять, не понимая, как потребители будут реагировать на предлагаемые им инновации. А прийти к такому пониманию можно, если воспользоваться В1-мозгом.
Значение складов информации
Мозговой центр формируется вокруг склада данных о потребителях. Эта база данных является своего рода партнером транзакционной базы данных, с которой она обменивается необходимой информацией. Обычно склад данных структурируется относительно таких показателей его функционирования, как легкость доступа к информации, быстрота оперативного анализа больших массивов данных и возможность подготовки требуемого отчета.
Для статистических и операционных исследований, проводимых в складах данных, требуется огромное количество данных. Для этого очень важны все прошлые данные, так как они помогают делать более точные прогнозы на будущее (что, правда, не всегда возможно, если в трендах, связанных с потребительским поведением, отмечается большая нестабильность). Тем не менее в качестве индикатора будущих событий часто используется реакция потребителей на предыдущие маркетинговые кампании. Сколько прошлых данных следует хранить, становится понятным только со временем. В целом это зависит от характера самих данных и от степени неустойчивости рынка. Чтобы получить какие-то идеи о событиях, связанных с совершением покупок, как правило, требуются подробные транзакционные данные. Современные системы могут хранить огромные массивы данных. Быстрые процессоры могут оперативно анализировать их с минимальными издержками. Стоимость хранения и обработки единицы информации очень быстро снижается, в результате чего сильнее проявляется эффект масштаба. Обычно удалить прошлые данные из транзакционных систем, если имеется склад данных, труда не составляет.
Для обеспечения надежности работы складов данных центральным моментом является точная привязка данных по времени, так как это становится основой при составлении отчетных документов, например по продажам за предыдущие периоды. Один из британских банков предсказал, что существующие владельцы счетов, скорее всего, попросят займы, если у них случится значительный дисбаланс в результате последних кредитных транзакций. В реальной жизни банк только тогда отслеживал заемщиков, когда деньги уже поступали на их счета. Это делалось для того, чтобы определить кредитоспособность человека! В аналогичных случаях компания, занимающаяся страхованием недвижимости, рассчитывает на то, что ее клиент, претендующий на получение страховой суммы, проходил в недавнем прошлом проверку на свою кредитоспособность. Хотя, конечно, обычно оказывается, что такая проверка осуществляется уже после того, как страховое событие наступило. Очевидно, что во всех подобных случаях нужна тщательная интерпретация данных.
Обычно склад данных содержит гораздо больше информации, чем любые другие аналогичные структуры и даже больше транзакционной базы данных. Здесь хранятся не только прошлые данные, но и дополнительные сведения, такие, как информация географического и демографического характера, данные о стиле жизни, о рисках, а также регистрация всех контактов. Здесь могут учитываться и потенциальные потребители, а также информация, связанная с изменением приоритетов во взаимоотношениях с потребителями. Многие крупные компании формируют подобные стратегические склады данных, чтобы выбирать маркетинговые стратегии на основе анализа бизнеса в целом. Хотя часто в качестве экспериментальных или промежуточных использовались (и используются до сих пор) небольшие варианты складов данных, даже они обычно оказываются несовместимыми с другими системами, применяемыми в компании. Подобные «складики» позволяют получить преимущества тактического характера, но часто двигаться на их основе к интегральному варианту невозможно, и поэтому их приходится вообще удалять.
Типичным примером такого рода может служить так называемый «файл маркетинговой информации о потребителях» (MCIF). Многие компании в США начали создавать подобные MCIF, обычно изолированные от других системных компонентов, в качестве основного инструмента для управления проводимыми кампаниями. Иногда MCIF разрабатывались даже без привлечения специалистов из отдела информационных технологий. Однако для того чтобы показатели функционирования подобных «складиков» были высокими, необходимо чтобы была архитектура полного цикла, без которой добиться требуемого уровня интегрирования и интерпретирования невозможно.
По мере того как информация о потребителях наращивается и склады данных становятся все более полными, пропадает смысл прятать подобную ценную информацию и предоставлять ее только немногим подразделениям. Новые инструменты, в основе которых лежат профессиональные компьютеры и другие технологии, позволяют оперативно выходить на эти данные и активно пользоваться ими. В настоящее время у большинства персональных компьютеров имеются стандартные веб-браузеры, которые становятся основными интерфейсами пользователей. Требуемую информацию теперь легко можно получить на складе данных и сделать это из филиала компании, офиса партнера по бизнесу и даже из дома потребителя. Например, регулярные отчеты о продажах по отдельным территориям могут теперь распространяться в автоматическом режиме, позволяя при этом некоторым пользователям, у которых есть соответствующее разрешение, выходить и на уровень первичных данных. В этом случае они могут лучше разобраться в ситуации на основе неонлайновых индикаторов бизнеса. Именно подобная технология лежит в основе ключевых индикаторов функционирования.
Инструменты, применяемые для составления отчетов, теперь можно использовать избирательно, определяя нужную информацию и передавая ее только тогда, когда ключевые индикаторы функционирования не транслируются в онлайне. Такая технология типа «толкай» позволяет передавать данные практически куда угодно, в том числе и на вебсайты, на электронные адреса, в виде факсов, на портативные компьютеры, через мобильные телефоны, пейджеры и другие устройства. Подобные услуги, связанные с данными, становятся все более востребованными, так как менеджеры понимают все больше их значимость для управления взаимоотношениями в бизнесе.
Комбинирование анализа и действия
Существует большая разница в управлении операционными или транзакционными данными и данными информационного характера или теми данными, которые используются для обеспечения принимаемых решений. Если подобные различия в базовой архитектуре и механизмах обратной связи игнорируются, то при переходе к более крупным масштабам появляются крупные проблемы. Например, в маркетинговой кампании предварительный и последующий анализы данных являются информационными, в то время как реализация кампании и управление реакцией потребителей считаются операционной составляющей. И только вместе они образуют полный процесс.
Недавно появившиеся автоматизированные системы или прямые связи были созданы как средство для перехода от информационных к транзакционным системам (от «мозга» к «рукам»). Например, рассылка почтовых сообщений по целевым потребителям, которые отранжированы на основе склада данных, может осуществляться через Интернет до агентов по продажам и в операторский центр, которые после этого оказываются более готовыми для участия в индивидуализированных кампаниях.
Таким образом можно передавать не только данные по ранжированию потребителей и по предложенной им продукции. Знания могут передаваться и в форме алгоритмов. Такие знания могут использоваться для того, чтобы сценарии, применяемые в операторском центре, стали более динамичными и вариативными как по вопросам, так и ответам потребителей, которые звонят в центр, с учетом специфики запроса, т. е. для «умной» поддержки операторов центра. В результате этого управление реагированием потребителей, изготовлением продукции на заказ и ценообразованием могут осуществляться более эффективно. Алгоритмы и потребительская информация могут использоваться в режиме реального времени, что позволяет с большей выгодой реагировать на потребительские запросы. Это помогает агенту по сбыту или операторскому центру действовать в режиме реального времени, принимать более обоснованные решения о том, как управлять своими взаимоотношениями с потребителями. Это становится особенно ценным для принятия решений, когда потребитель начинает выходить на более высокий уровень контактов, связанных с прозрачным маркетингом.
Тем временем системы контактов и транзакций добавляют все больше информации на склад данных о реакциях потребителей и об их покупках, что в свою очередь улучшает алгоритм обработки знаний. Другими словами, чем больше итеграционных циклов, в ходе которых появляется больше данных, тем можно лучше управлять взаимоотношениями, что, в свою очередь, приводит к увеличению числа взаимодействий, что... (Надеемся, вам понятно, что начался самоподдерживающийся цикл?).
В настоящее время стала пониматься важность обратной связи от транзакционной к информационной системе, позволяющей измерять результативность ранее принятых решений, по крайней мере, в качестве цели, которую нужно достичь. Однако гораздо легче понять необходимость обратной связи на уровне отдельных модулей. Например, ранжирование потребительских данных является многократно используемым системным модулем, который можно подготовить для проведения маркетинговых компаний через несколько разных каналов. Если потребительское ранжирование должно использоваться в качестве независимого от других модульного вида деятельности, то это должно быть учтено и при проектировании, т. е. задано в архитектуре систем, что позволит, например, передавать данные с целью оптимизации контактов и реализации кампаний. Точно так же следует передавать и данные о контактах через почтовые сообщения, чтобы они должным образом регистрировались, а сведения о реакции потребителей и совершаемых покупках могли быть доступными для специалистов, которые оценивают ход проводимых кампаний. Могут быть и другие варианты использования этой конструкции. Важность хорошо продуманной архитектуры, в которой имеются обоснованно выбранные петли информационной и операционной обратной связи, быстро становится очевидной.
При этом не следует недооценивать трудности интегрирования указанных обратных связей в общую систему. Даже в рамках проверенного архитектурного подхода это становится крупной проблемой. Системная сложность нарастает очень быстро, в результате чего не только растут затраты, но и появляются крупные ограничения на дальнейшие проведения работ. Хотя ряд компаний к настоящему времени разработали стратегии использования маркетинга взаимоотношений с потребителями, пока примеров, что эта работа вышла за рамки первых этапов, очень мало. Поэтому все соревнование в этой области еще впереди, и победитель в нем может получить крупное вознаграждение в форме конкурентной дифференциации.
Карты маршрутов или «поваренные книги» по информационным технологиям только начинают появляться на основе опыта, полученного в результате как успешных, так и неудачных проектов, и особенна здесь значимость пилотных проектов, прототипов, реализованных этапов и привлечения внешних структур. По мере того как указанные активы становятся все более доступными, затраты, время и риски крупных проектов по маркетингу взаимоотношений снижаются. В каждой отрасли и во всех точках ощущается нехватка специалистов по маркетингу взаимоотношений с потребителями. Использование согласованной архитектуры и методов реализации проектов может помочь более эффективно воспользоваться знаниями и умениями таких специалистов. Кроме того, появляется возможность привлекать к выполнению проектов менее подготовленных, но обладающих некоторыми базовыми необходимыми знаниями и умениями специалистов. Потребуется широкий диапазон различных технических навыков, хотя в настоящее время проявляется тенденция к узкой специализации, например, в области управления изменениями, качеством получаемых данных, деятельностью операторского центра и т. п. Поскольку сейчас доступно только немного действительно гибридных навыков, архитектура и метод приобретают еще большую значимость, так как позволяют согласовывать и координировать отдельные действия и опыт, стараясь получить от них максимальную отдачу.
Влияние слияний и поглощений
Компании, которые недавно претерпели слияние или реализуют стратегии слияния, в настоящее время могут столкнуться с трудностями в применении отдельных систем и данных не только при формировании масштабной стратегии, но и в ходе ее практической реализации. Слияния в рамках одной страны или одного рынка часто могут привести к замедлению программ маркетинга взаимоотношений на два или три года. Это объясняется повышением сложности новой позиции, различиями в операционном менеджменте в составляющих структурах, таких, как операторские центры, и повышением сложности из-за интеграции систем информационных технологий и баз данных. В широкой перспективе наиболее ценным активом современного предприятия являются знание (в форме опыта) и информация (в форме баз данных), которыми оно владеет. Если это учитывать, то первыми шагами компании-«хищника» при рассмотрении целесообразности слияния или поглощения должна стать разработка мер по сохранению основных сотрудников в компании-«жертве», а также объединению информационных систем обеих структур при разумных затратах.
Целью слияния часто является обеспечение большей рыночной доли и сокращение затрат, поэтому немедленно за объединением двух компаний обычно следует множество действий, направленных на достижение именно этих целей, особенно снижения расходов. Основой для снижения расходов обычно становится рационализация выпускаемой продукции, в результате чего используемые процессы и системы становятся более простыми. Однако это может быстро вызвать побочные явления. Известно, что из-за отказа от выпуска некоторых видов товаров и предложения некоторых услуг компанией-«жертвой», большая часть ее прежних потребителей, которых привлекала именно эта продукция, перестает с ней взаимодействовать.
Альтернативным подходом является проведение анализа двух баз данных на наличие общих потребителей и выявление различий в них. Формирование стратегии по менеджменту, удержанию потребителей и росту общей потребительской базы становится более привлекательной стартовой точкой для положительной рационализации. На практике, однако, можно отыскать очень мало примеров слияний, которые были осуществлены подобным образом. Многие компании упускают возможность, которая существует в течение небольшого времени, и чтобы восстановить прежние позиции, может потребоваться несколько лет. Такие компании могут даже утверждать, что виды деятельности, связанные со слияниями, будут настолько интенсивными, что у них не останется времени заниматься вопросами маркетинга взаимоотношений.
Глобальные или перекрестные слияния обычно осуществляются для получения дополнительного выхода на рынок. До сих пор это наиболее обычный подход, при помощи которого можно стать глобальным участником рынка. Задачей этого сценария становится получение преимуществ для компании, предпринявшей слияние другими способами. Например, глобальная компания, предлагающая финансовые услуги, может постараться повторить свои проекты по маркетингу взаимоотношений на других рынках и воспользоваться там прежним опытом. Одновременно она может применять на том рынке, где она начала опробовать новые подходы, некоторые действия, с которыми познакомилась в ходе работы на новых рынках, т. е. идет процесс параллельного обучения. Если после этого прежние финансовые обязательства начинают применяться на уровне всей страны или всего рынка, программы маркетинга взаимоотношений смогут получить преимущества только в том случае, если управление ими будет осуществляться координированно и если на одном из участков появляется ярко выраженный лидер, который лучше других занимается реализацией проекта.
Иными словами, хотя выгоды от интеграции для объединяющихся компаний могут быть очень высокими, реализация стратегии на практике, как правило, оказывается более трудной, чем это представляется руководству в начале ее осуществления.
Десять правил, способствующих тому, чтобы ваши проекты оказались успешными:
• Четкая перспектива действий и стратегия.
• Вовлечение пользователей (не упускайте этого направления из виду). Вы должны добиться широкой вовлеченности.
• Поддержка менеджеров высшего звена (и по выделяемым средствам и по времени).
• Четко сформулированные и заявленные цели и требования.
• Подходящий план (архитектура).
• Реалистические ожидания (делайте все по этапам, если можете).
• Достижение успешных результатов на каждом этапе (люди не задержатся у вас долго, если не получат чего-нибудь полезного для себя в самом начале).
• Компетентный персонал (кто-нибудь ведь должен знать, чем следует заниматься!). Избегайте консультантов, чьи рекомендации выражаются на языке заумной научной терминологии.
• Единый или очень близкий подход к ценностям.
• Гибкость. В своей книге Искусство войны, написанной свыше 2000 лет назад, китайский генерал Сун-Цу заметил: «Вода обретает свою форму в соответствии с местностью, по которой протекает; армия контролирует свою победу в зависимости от противника. Поэтому армия не должна иметь постоянной стратегической конфигурации своих сил, как и вода не имеет постоянной формы». Другими словами, следуйте за потоком.
Системы, которые непосредственно взаимодействуют с потребителем:
• операторские центры;
• агенты, команды продавцов в точках розничной продажи, дилеры;
• Интернет и электронная почта, электронные киоски, пункты обслуживания, терминалы продаж;
• филиалы и другие пункты обслуживания потребителей;
• посредники в цепочке ценности.
Общие возможности по обслуживанию; связь между контактными точками для облегчения комплексных продаж продукции и обслуживания потребителей:
• формирование новых возможностей по управлению контактами с потребителями без немедленной замены вспомогательных систем общего назначения;
• необходимость принятия общего подхода к работе центров обслуживания;
• вспомогательная роль общих баз данных о потребителях или об их транзакциях.
Роль складов данных (задание общего вектора направленности бизнеса):
• консолидация внутренних источников поступления данных;
• слияние данных партнеров по бизнесу и другой доступной информации;
• дополнение данными из внешних источников;
• процессы повышения качества собираемых данных;
• моделирование данных;
• важность правовой защиты получаемых данных и обеспечение их соответствия;
• важность прав на доступ к данным и использование этих данных, например, когда взаимоотношения с потребителем затрагивают и посредника.
Регулярное распространение данных при переходе от транзакционных к информационным системам:
• идентификация основных данных, необходимых для задания требований по маркетингу взаимоотношений;
• определение местонахождения данных в системах общего назначения и моделирование этого процесса;
• сбор новых основных данных;
• частое перемещение данных;
• рафинирование (очистка) данных, устранение дубликатов, а в некоторых случаях даже перепроектирование источников данных, чтобы было можно получать именно те сведения, которые значимы для бизнеса.
Значение анализа данных и доступа к данным: составление регулярных отчетов:
• составление отчетов по тем ключевым индикаторам функционирования, которые выходят за пределы нормы для не онлайновых ситуаций;
• глубинный анализ данных с целью поиска нужной информации, ранжирования реакции потребителей, ранжирования рентабельности, ранжирования рисков, а также сегментирования и профилирования потребителей;
• моделирование и оптимизация ценности и затрат на получение возможностей установления контактов с потребителями для привлечения целевых потребителей и продажи сопутствующей продукции уже существующим потребителям в ходе реализации отдельных маркетинговых кампаний, осуществляемых на основе той или иной продукции;
• другие возможности по моделированию данных, например линейное моделирование или метод проб и ошибок;
• обеспечение широкого доступа и передача отобранных данных подразделениям, филиалам, агентам, партнерам по бизнесу и даже потребителям.
Переход от анализа к действиям:
• повторное использование модульных возможностей, например, глубинного анализа на различных этапах, использование складов данных как центров хранения информации;
• формирование и поддержание в постоянном рабочем состоянии бизнес-процессов в ходе всего цикла работы систем;
• стыковка этапов и действий, например сопоставление ранжирования потребителей и сегментирования рынка, на основе чего можно более полно разрабатывать кампании, их выполнять и измерять результаты;
• автоматизация связей между информационной и транзакционной системами;
• предоставление основных данных в транзакционную базу данных о потребителях.
От действия к анализу:
• передача транзакционных и внешних данных в склад данных;
• поддержание непрерывности поступаемых данных и их точности.
Важность метода, или наличие карты маршрута:
• проектирование архитектуры системы на основе проверенного подхода управления проектами, что позволяет получить выгоды от накопленного опыта;
• комбинация архитектуры, методов и архивов, позволяющих динамично начать преобразования;
• подгонка архитектуры под конкретную ситуацию на этапе выбора способа реализации.
Важность архитектуры.
Обычно архитектура позволяет осуществлять выбор способов ее реализации. Например, существует несколько или даже множество точек, с которых можно начать действия в дочерних структурах или в филиалах. Она также позволяет устанавливать краткосрочные приоритеты в бизнесе, которые являются промежуточными на пути создания полной системы.
Она также:
• позволяет получить модель для оценивания того, что мы имеем, что нам необходимо и что мы построим следующим;
• действовать как основа для принятия решения о том, что не будет строиться;
• позволяет передавать данные с этапа на этап и служить основой для новых возможностей, например для сопутствующих продаж;
• позволяет отбирать наилучшие практические приемы и новые инструменты по мере того, как они становятся доступными (т. е. здесь можно говорить скорее об архитектуре открытого, а не частного типа);
• помогает получать подтверждения в будущем (благодаря открытости архитектуры);
• облегчает переход к большим масштабам, способствует повторению и наращиванию отрабатываемых приемов в случае слияний и поглощений.
Парень задает вопрос девушке (ей 19 лет),с которой на днях познакомился, и секса с ней у него еще не было: Скажи, а у тебя до меня был с кем-нибудь секс? Девушка ему ответила: Да, был. Первый раз – в семнадцать. Второй в восемнадцать. А третий -… После того, как девушка рассказала ему про третий раз, парень разозлился, назвал ее проституткой и ушел вне себя от гнева. Вопрос: Что ему сказала девушка насчет третьего раза? Когда он был?
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
